對于工程項目成本管理問題探析

對于工程項目成本管理問題探析對于項目工程本錢管理問題探析

房地產(chǎn)企業(yè)的本錢控制是一項復(fù)雜的、系統(tǒng)的綜合學(xué)科，它是企業(yè)進入本錢競爭時代的利器，也是企業(yè)推進本錢開展戰(zhàn)略的重要根底。只有從企業(yè)自身開展角度出發(fā)，深刻分析和研究企業(yè)本錢管理與控制現(xiàn)狀，因地制宜地制定科學(xué)有效的計劃和對策，才能實現(xiàn)各階段全過程的本錢控制，使企業(yè)在劇烈的市場競爭中，立于不敗之地。

一、

房地產(chǎn)工程開發(fā)本錢管理工作中存在的問題

1、對工程開發(fā)初期的本錢管理不足足夠認(rèn)識和控制

通常情況，在工程的初期階段主要產(chǎn)生的本錢投入主要包括工程的規(guī)劃設(shè)計和工程的勘測設(shè)計。一般來說，工程的規(guī)劃設(shè)計的主要考慮的是結(jié)構(gòu)的平安問題，對于項目本錢的控制概念不強，所以難免導(dǎo)致設(shè)計計劃不經(jīng)濟，而增加了工程開發(fā)本錢。另一方面，初期的工程規(guī)劃設(shè)計和工程勘測設(shè)計將直接影響著工程開發(fā)后期的項目本錢投入的多少，所以對于房地產(chǎn)企業(yè)，加強對于工程開發(fā)初期的本錢管理工作重視程度是很有必要的。

2、工程組織管理松散，本錢管理很難有效實施

與以往的大型國有房地產(chǎn)企業(yè)相比，中小型房地產(chǎn)企業(yè)自身的實力有限，抵制風(fēng)險的能力和工程組織管理能力都缺乏，因此很難在房地產(chǎn)工程開發(fā)過程中對于項目本錢做到有效控制。另一方面，在實際的項目施工中，房地產(chǎn)企業(yè)為了減少項目本錢的投入，都會采取責(zé)任分包的辦法。由于不同建設(shè)單位有著不同的管理水平和不同的施工效率，在項目進度上難免會出現(xiàn)不同步的情況，而且都有著自己的如意算盤，因此很難協(xié)調(diào)彼此之間的工作，這同樣也給房地產(chǎn)企業(yè)的本錢控制帶來了很大的難度。

3、房地產(chǎn)工程開發(fā)全壽命周期本錢管理不足

眾所周知，房地產(chǎn)行業(yè)本身就是一個周期長、投入大、風(fēng)險大的行業(yè)。因為房地產(chǎn)工程開發(fā)周期長，而且本錢的投入貫徹周期內(nèi)的每個階段，所波及的本錢工程種類繁雜。因此，很難做到對于項目本錢的全面有效控制。另外，房地產(chǎn)開發(fā)工程管理所追求的目標(biāo)就是項目質(zhì)量和項目本錢，但是往往房地產(chǎn)企業(yè)在工程開發(fā)過程中很難做到二者均衡，很多時候都是顧此失彼，因為這需要很高的管理水平和需要豐盛的實踐經(jīng)驗。

二、提高項目工程本錢管理的措施

1、

建立有效的本錢管理架構(gòu)及運營模式

本錢管理構(gòu)架與運營模式的建立應(yīng)與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身實際情況相適應(yīng)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的融資情況、經(jīng)濟實力情況、自身所處階段和開展進程等，由專業(yè)部門和專業(yè)崗位來完成在本錢管理構(gòu)架和運營模式組織結(jié)構(gòu)中設(shè)計中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高運行效率。如企業(yè)處于單項工程開發(fā)階段時，企業(yè)故選擇職能制運行模式，方便管理和資金回籠;當(dāng)企業(yè)處于同城多工程開發(fā)階段時，矩陣制運營模式能夠在很大程度上提升本錢管理的績效;而在企業(yè)異地開發(fā)工程時，工程分公司制運營模式能夠更方便和有效的對本錢進行管理和控制。

2、

建立全過程的目標(biāo)本錢管理制度

制度的建立和完善是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行本錢管理的依據(jù)和保障，而全過程的目標(biāo)本錢管理制度是控制工程本錢的有效措施，通過完善的全過程目標(biāo)本錢管理，由之前的事后本錢核算改為事前和事中的本錢控制，將目標(biāo)本錢作為工程的本錢控制準(zhǔn)繩。通過全過程的目標(biāo)本錢管理，使得工程的各環(huán)節(jié)本錢控制在一定范圍內(nèi)，并且通過責(zé)任查究的原那么，及時對超出目標(biāo)本錢的部門提出本錢預(yù)警。同時，全過程目標(biāo)本錢應(yīng)根據(jù)實際情況進行相應(yīng)變動，當(dāng)動態(tài)本錢與目標(biāo)本錢不一致時，應(yīng)根據(jù)實際情況分析原因和修訂目標(biāo)本錢，從而使得目標(biāo)本錢真正發(fā)揮意義，避免目標(biāo)本錢發(fā)生失控現(xiàn)象。

3、實行集中采購

房地產(chǎn)是資本密集型產(chǎn)業(yè)，保證資源的投入效用需要依靠有效的采購管理伎倆。在大宗材料的采購上，采用集中招標(biāo)，實行規(guī)?；胁少徑ú募霸O(shè)備，可以有效控制效勞本錢。企業(yè)的競爭就是資源的競爭，通過集中采購實現(xiàn)與供給商的長期合作關(guān)系，進而結(jié)成資源聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟成為企業(yè)間資源集成的橋梁，將企業(yè)間的競爭提升到供給鏈競爭層次，必將有效地擴展企業(yè)能力邊界，形成企業(yè)核心競爭力。集中采購體制公開透明、專業(yè)性強，依靠標(biāo)準(zhǔn)化的操作和專業(yè)素養(yǎng)能夠贏得客戶尊敬，

提升企業(yè)形象。同時，因為政策統(tǒng)一，金額巨大，可以彰顯企業(yè)實力，而且集中采購的產(chǎn)品性能穩(wěn)定，效勞有保證，有利于塑造企業(yè)品牌。

4、加強動態(tài)本錢的監(jiān)控

動態(tài)本錢反映的是工程實施過程中的預(yù)期本錢，通過實時反映目標(biāo)本錢和動態(tài)本錢的差別，可以幫忙相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對本錢的控制。動態(tài)本錢的核心是實時性，要做到在工程實施過程中的任一時間點都能實時監(jiān)控工程最新的本錢動態(tài)，可在工程開展的不同階段根據(jù)工程開展的具體情況實時、定期調(diào)整本錢臺賬，及時反應(yīng)有關(guān)本錢變動情況，預(yù)測本錢變動趨勢，并通過各種有效途徑及時進行調(diào)整，打消造成本錢異動的不合理因素。

5、推廣項目量清單

本錢管理與控制貫通于房地產(chǎn)開發(fā)的全過

程，而項目量清單計價模式下本錢控制影響較大的應(yīng)屬項目招標(biāo)階段、施工階段和竣工結(jié)算過

程，因此必須加強項目量清單計價方法在工程建設(shè)過程中的應(yīng)用。項目量清單將是今后主要的投標(biāo)形式，這是適應(yīng)建設(shè)市場運行機制和施工發(fā)承包活動的需要，同時也是與國際慣例接軌的必然要求。通過項目量清單價格方式的運用，逐步建

立反映自己企業(yè)實力的定額體系。以項目量清單報價中標(biāo)的項目，無論是以上哪種形式，在正常情況下，根本表明項目造價已確定，只是當(dāng)出現(xiàn)設(shè)計變更或項目量變動時，通過簽證再結(jié)算調(diào)整另行計算。

項目量清單項目本錢要素的管理重點，是在既定收入的前提下，如何控制本錢支出。

6、本錢管理信息系統(tǒng)的建立

項目工程的本錢信息是十分重要的，它是項目本錢管理的根底，是開發(fā)商與各管理部門進行溝通、協(xié)調(diào)與決策的依據(jù)。在現(xiàn)今的各項建設(shè)項目中，各單位的本錢信息多而復(fù)雜且不能及時共享，造成溝通上的滯后以致不能對本錢進行快速的處理。因此及時、準(zhǔn)確、完整地掌握和管理好項目各方面的信息，是項目本錢目標(biāo)實現(xiàn)的保障。

7、加強經(jīng)驗數(shù)據(jù)的積累

房地產(chǎn)企業(yè)通過搜集和積累工程開發(fā)全生命周期的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，經(jīng)過處理后總結(jié)形成各類本錢指標(biāo)，以及利用這些信息為企業(yè)運營決策及新工程的開發(fā)提供指導(dǎo)和參考，以到達本錢最低和市場最大化的目標(biāo)。經(jīng)驗數(shù)據(jù)的應(yīng)用主要表現(xiàn)在拿地前的本錢測算參考、輔助工程決策以及指導(dǎo)工程過程中的本錢管控。在新工程本錢測算時，快速從“經(jīng)驗數(shù)據(jù)〞和其它測算計劃引入技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，而后根據(jù)新工程的實際情