文化科技型企業(yè)的商業(yè)模式及發(fā)展戰(zhàn)略研究

文化科技型企業(yè)的商業(yè)模式及發(fā)展戰(zhàn)略研究

一相關(guān)理論基礎(chǔ)（一）商業(yè)模式的含義及構(gòu)成要素1.商業(yè)模式的含義彼得·德努克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”。Magretta認(rèn)為，一個(gè)好的商業(yè)模式對(duì)任何一個(gè)成功的企業(yè)來說，仍然是不可或缺的，不管它是一家新企業(yè)還是一家老公司。[1]目前，國內(nèi)外學(xué)者對(duì)商業(yè)模式還沒有權(quán)威的定義，通過文獻(xiàn)回顧，大體可以從贏利、價(jià)值創(chuàng)造和系統(tǒng)集合三個(gè)視角去理解商業(yè)模式。（1）贏利（經(jīng)濟(jì)）視角。彼得·德努克將商業(yè)模式稱為企業(yè)經(jīng)營理論。[2]Stewart認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)能夠獲得并且保持其收益流的邏輯陳述。[3]Afuah把商業(yè)模式定義為企業(yè)獲取并使用資源，為顧客創(chuàng)造比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的價(jià)值以賺取利潤的方法。[4]Rappa認(rèn)為商業(yè)模式就是做生意的方法，是企業(yè)賴以生存的模式，一種能給企業(yè)帶來收益的模式，它規(guī)定了企業(yè)在價(jià)值鏈中的位置并指導(dǎo)其如何賺錢。[5]（2）價(jià)值創(chuàng)造（運(yùn)營）視角。Amit和Zott認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點(diǎn)，是企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價(jià)值的決定性來源。[6]Linder認(rèn)為商業(yè)模式是組織或者商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的邏輯。[7]Petrovic認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，其目的在于創(chuàng)造顧客價(jià)值，它存在于真實(shí)商業(yè)活動(dòng)的背后，是企業(yè)戰(zhàn)略在抽象層面的一個(gè)概念化描述，在公司商業(yè)執(zhí)行過程中起基礎(chǔ)性作用。[8]（3）系統(tǒng)集合（戰(zhàn)略）視角。Mahadevan認(rèn)為商業(yè)模式是對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的三種流量（價(jià)值流、收益流、物流）的唯一混合體。[9]Thomas認(rèn)為，商業(yè)模式是開辦一項(xiàng)有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體構(gòu)造。[10]羅珉認(rèn)為商業(yè)模式是一個(gè)組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。[11]2.商業(yè)模式的構(gòu)成要素Viscio和Paternack認(rèn)為，一個(gè)好的商業(yè)模式必須包括五個(gè)構(gòu)成部分，核心觀點(diǎn)，包括自我定位、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、核心能力、控制目標(biāo)和資本使命；經(jīng)營單元；服務(wù)項(xiàng)目；治理模式；系統(tǒng)聯(lián)系。[12]Timmers認(rèn)為，商業(yè)模式包括三個(gè)要素：產(chǎn)品、服務(wù)或信息流的體系結(jié)構(gòu)、不同商業(yè)角色及作用；不同商業(yè)角色潛在利益；收入來源。[13]Hamel認(rèn)為商業(yè)模式包括四大要素：核心戰(zhàn)略，包括經(jīng)營使命、產(chǎn)品及市場(chǎng)范圍、差異化基礎(chǔ)；戰(zhàn)略性資源，包括核心能力、戰(zhàn)略性資產(chǎn)和核心流程；顧客界面，包括履行與支持、關(guān)系動(dòng)態(tài)和價(jià)格結(jié)構(gòu)；價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，包括供貨商、合伙人和聯(lián)盟。[14]瑞士學(xué)者Stahler認(rèn)為商業(yè)模式應(yīng)包括四大要素：價(jià)值主張；產(chǎn)品和服務(wù)；價(jià)值結(jié)構(gòu)；收益模式。[15]Shafer的研究，指出商業(yè)模式的要素包括4大類：戰(zhàn)略選擇；價(jià)值網(wǎng)絡(luò)；價(jià)值創(chuàng)造；價(jià)值獲得。[16]Lindgardt和Reeves認(rèn)為，商業(yè)模式由價(jià)值定位和業(yè)務(wù)模式兩個(gè)基本部分構(gòu)成，每個(gè)部分包括三方面（見圖1）。[17]圖1商業(yè)模式的構(gòu)成我國學(xué)者原磊提出“3-4-8”商業(yè)模式的構(gòu)成模型。其中“3”代表聯(lián)系界面，包括客戶價(jià)值、伙伴價(jià)值、企業(yè)價(jià)值；“4”代表構(gòu)成單元，包括價(jià)值主張、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值維護(hù)、價(jià)值實(shí)現(xiàn)；“8”代表組織因素，包括目標(biāo)顧客、價(jià)值內(nèi)容、網(wǎng)絡(luò)形態(tài)、業(yè)務(wù)定位、伙伴關(guān)系、隔絕機(jī)制、收入來源、成本管理（見圖2）。[18]魏煒、朱武祥認(rèn)為，商業(yè)模式由企業(yè)定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、贏利模式、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值6部分構(gòu)成，稱為“魏朱商業(yè)模式模型”（見圖3）。[19]圖2商業(yè)模式“3-4-8”模型圖3“魏朱商業(yè)模式”模型（二）商業(yè)模式和戰(zhàn)略的關(guān)系目前，戰(zhàn)略和商業(yè)模式間的關(guān)系，學(xué)術(shù)界存在較大爭(zhēng)議，其中不乏針鋒相對(duì)的觀點(diǎn)。學(xué)者們之所以對(duì)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的關(guān)系爭(zhēng)論不休，是因?yàn)樗麄儗?duì)兩者的理解不同，最終導(dǎo)致眾說紛紜，莫衷一是。筆者通過文獻(xiàn)回顧，對(duì)兩者的關(guān)系理解分析如下。Porter指出，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代經(jīng)營戰(zhàn)略的六要素包括：正確的目標(biāo)、價(jià)值主張、價(jià)值鏈、有所取舍、戰(zhàn)略要素的匹配以及戰(zhàn)略方向的持續(xù)性，[20]而商業(yè)模式的三個(gè)基本要素是價(jià)值主張、價(jià)值鏈和贏利模式?？梢姡瑑烧叨及▋r(jià)值主張和價(jià)值鏈，都強(qiáng)調(diào)企業(yè)不同決策應(yīng)該有所取舍并且彼此匹配，戰(zhàn)略往往需要確定目標(biāo)，商業(yè)模式則不需要。Casadesus和Ricart在一篇專門論述企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式關(guān)系的文獻(xiàn)中明確指出，戰(zhàn)略要對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行選擇，商業(yè)模式反映的是企業(yè)已經(jīng)付諸實(shí)施的具體的戰(zhàn)略。在有多種商業(yè)模式可供選擇的情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略與商業(yè)模式是不同的，而在沒有選擇的情況下，兩者就很難區(qū)分彼此；[21]Casadesus和Ricart的觀點(diǎn)也得到Y(jié)ip和Shafer的支持，Yip認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)靜態(tài)的戰(zhàn)略定位，而戰(zhàn)略從本質(zhì)上講是動(dòng)態(tài)的，是對(duì)商業(yè)模式的變革。[22]Shafer等也指出，戰(zhàn)略和商業(yè)模式都與選擇有關(guān)，商業(yè)模式反映相關(guān)選擇及其運(yùn)作含義，并且可以通過分析、檢驗(yàn)和確認(rèn)戰(zhàn)略選擇方面的因果關(guān)系來幫助企業(yè)做出最終的戰(zhàn)略決策。中國學(xué)者梁曉雅、陸雄文通過系統(tǒng)分析中國本土企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新及路徑選擇，指出商業(yè)模式是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的具體化，兩者高度一致。[23]綜上所述，第一，從商業(yè)模式和戰(zhàn)略的含義講，兩者均要涉及許多相互相關(guān)、必須權(quán)衡取舍的關(guān)鍵抉擇（例如價(jià)值主張、價(jià)值鏈等的抉擇）。并且，相關(guān)抉擇一旦做出并付諸實(shí)踐，就具有非常強(qiáng)的穩(wěn)定性和持續(xù)性。兩者的區(qū)別在于：戰(zhàn)略往往開始于明確的目標(biāo)，而商業(yè)模式基本不涉及目標(biāo)確定問題，而是異常關(guān)注作為價(jià)值獲取方式的贏利模式?？傊?，戰(zhàn)略的含義遠(yuǎn)要大于商業(yè)模式的含義，商業(yè)模式的內(nèi)涵有自身的要點(diǎn)。第二，基于兩者在企業(yè)中應(yīng)用的時(shí)間維度分析，首先，從事前看，商業(yè)模式依據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行選擇。商業(yè)模式是企業(yè)經(jīng)營邏輯的體現(xiàn)，商業(yè)模式不同，經(jīng)營邏輯也各異，戰(zhàn)略對(duì)不同的備選商業(yè)模式進(jìn)行評(píng)估來指導(dǎo)企業(yè)最終采用何種商業(yè)模式；所以，一方面企業(yè)的核心經(jīng)營理念為商業(yè)模式所抽象，另一方面商業(yè)模式又是檢驗(yàn)企業(yè)不同經(jīng)營理念的有效方法。正是從這一點(diǎn)來講，商業(yè)模式可作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要工具，為企業(yè)做出恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策提供必要支持。其次，從事后看，商業(yè)模式是對(duì)企業(yè)業(yè)已付諸實(shí)踐的戰(zhàn)略反映，即企業(yè)在某一具體時(shí)點(diǎn)上可觀察到的商業(yè)模式形態(tài)，所以，商業(yè)模式本質(zhì)上是企業(yè)過去經(jīng)營行為的集中體現(xiàn)。就此而言，商業(yè)模式常常可以被提煉為諸多經(jīng)營特征，既能為其他企業(yè)仿效，又能為本企業(yè)判斷是否要進(jìn)行調(diào)整或創(chuàng)新提供依據(jù)。筆者認(rèn)為，通過分析典型文化科技型企業(yè)的商業(yè)模式得出的啟示有理由為業(yè)界文化科技型企業(yè)所借鑒；通過認(rèn)真對(duì)比篩選，最終決定以原磊提出的商業(yè)模式“3-4-8”模型為基礎(chǔ)進(jìn)行研究。二案例選擇和簡介（一）案例選擇為了使得選取的案例企業(yè)具有很好的引導(dǎo)性和代表性，本文決定從深圳市選擇案例企業(yè)。深圳市是我國文化與科技融合的前沿及典型城市，其在2003年就在全國實(shí)施“文化立市”戰(zhàn)略，將文化產(chǎn)業(yè)作為四大支柱產(chǎn)業(yè)之一。全市文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式特色鮮明，形成了“文化+創(chuàng)意”“文化+科技”“文化+金融”“文化+旅游”等產(chǎn)業(yè)發(fā)展新模式，涌現(xiàn)出一批在全國亦屬典型的文化科技型企業(yè)。2011年，全市文化產(chǎn)業(yè)增加值達(dá)771億元，文化產(chǎn)業(yè)增長潛力巨大。筆者在調(diào)研深圳典型的文化科技型企業(yè)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本文研究商業(yè)模式進(jìn)而探索企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究思路，最終決定案例企業(yè)的選擇根據(jù)兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是被深圳市評(píng)為“文化＋科技型示范企業(yè)”；二是被最佳商業(yè)模式中國峰會(huì)評(píng)為最佳商業(yè)模式企業(yè)或者商業(yè)模式未來之星的企業(yè)。2010年，深圳市委宣傳部、深圳市文化體制改革與文化立市工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室等相關(guān)部門根據(jù)《深圳市“文化＋科技型示范企業(yè)”、“文化＋旅游型示范園區(qū)（基地）”評(píng)選辦法》有關(guān)規(guī)定，經(jīng)評(píng)審，認(rèn)定深圳市騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司等20家企業(yè)為深圳市“文化＋科技型示范企業(yè)”；2004～2011年間，最佳商業(yè)模式中國峰會(huì)連續(xù)舉辦七屆，每年在全國評(píng)選出10家最佳商業(yè)模式企業(yè)和10家商業(yè)模式未來之星企業(yè)。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，A8電媒音樂控股有限公司和深圳市騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司符合案例選擇標(biāo)準(zhǔn)。（二）案例介紹1.A8電媒音樂控股有限公司A8電媒音樂控股有限公司（以下簡稱A8）是國內(nèi)唯一一家上市的音樂公司，是中國電媒音樂市場(chǎng)的奠基者和領(lǐng)導(dǎo)者。A8現(xiàn)在已經(jīng)成為國內(nèi)最大的原創(chuàng)音樂平臺(tái)，其目標(biāo)是為所有音樂愛好者低（零）成本提供網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)平臺(tái)（UGC原創(chuàng)音樂平臺(tái)），使得他們不必再去走“發(fā)行CD”的獨(dú)木橋就能低成本發(fā)布自己的音樂產(chǎn)品并將自己的作品傳播給廣大音樂愛好者。2008年，A8成功入選中國最佳商業(yè)模式未來之星、入選最具投資價(jià)值企業(yè)30強(qiáng)；2009年，入選中國新上市公司50強(qiáng)、高成長亞太區(qū)500強(qiáng)以及獲得中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)客戶端類最佳成長企業(yè)獎(jiǎng)；2010年，入選中國通信產(chǎn)業(yè)榜移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)50佳并被深圳市評(píng)為“文化+科技示范企業(yè)”。2.騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司（以下簡稱騰訊）是目前中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商，也是中國服務(wù)用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。成立十多年，騰訊一直秉承一切以用戶價(jià)值為歸依的經(jīng)營理念，始終處于穩(wěn)健、高速發(fā)展的狀態(tài)。2012年第一季度財(cái)報(bào)顯示總收入為96.479億元（15.328億美元），比上一季度增長21.8%，比2011年同期增長52.2%。2008年，騰訊成功入選中國十佳商業(yè)模式并被文化部評(píng)為優(yōu)秀網(wǎng)絡(luò)文化企業(yè)；2010年被深圳市評(píng)為“文化+科技示范企業(yè)”；2011年，榮獲中國最受尊敬企業(yè)十年成就獎(jiǎng)、中國最具影響力互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獎(jiǎng)。三案例分析（一）A8商業(yè)模式——數(shù)字音樂原創(chuàng)平臺(tái)筆者在調(diào)研A8的基礎(chǔ)之上，對(duì)A8的高管進(jìn)行訪談并反復(fù)談?wù)摚治隽薃8的商業(yè)模式。1.價(jià)值主張（1）目標(biāo)顧客。A8的目標(biāo)顧客包括三大類：第一大類為音樂用戶，包括在線用戶（PC端）和無線用戶（手機(jī)端），還包括一定量的演唱會(huì)觀眾；第二大類為原創(chuàng)音樂人用戶，A8通過為其提供一個(gè)綜合的展示與交流平臺(tái)，從而吸引到更多更優(yōu)秀的原創(chuàng)音樂人和音樂作品；第三大類為傳統(tǒng)唱片公司，A8擁有原創(chuàng)音樂內(nèi)容的優(yōu)勢(shì)，可以反過來提供給唱片公司以獲取收入。（2）價(jià)值內(nèi)容。A8為所有音樂愛好者提供一個(gè)網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)平臺(tái)（UGC原創(chuàng)音樂平臺(tái)），讓所有音樂原創(chuàng)者在UGC平臺(tái)上幾乎零成本地發(fā)布自己的音樂作品，是音樂原創(chuàng)人的搖籃；A8為在線和無線用戶提供廉價(jià)正版音樂、彩信、鈴聲、回鈴音、互動(dòng)語音應(yīng)答音樂以及游戲、壁紙、音樂上傳、WAP等，是音樂愛好者的樂園?？傊珹8打造了一個(gè)整合有線及無線的音樂門戶，將大量原創(chuàng)音樂及流行音樂轉(zhuǎn)化為數(shù)字音樂，并完成從內(nèi)容端到客戶端整條價(jià)值鏈的打造。2.價(jià)值網(wǎng)絡(luò)（1）網(wǎng)絡(luò)形態(tài)。A8提供一個(gè)把音樂原創(chuàng)者和消費(fèi)者進(jìn)行聚合的體驗(yàn)場(chǎng)所，在前后兩端的設(shè)計(jì)和經(jīng)營上能夠有效照顧和激發(fā)參與各方的熱情和投入。通過消費(fèi)者的參與和體驗(yàn)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)歌曲進(jìn)行選擇淘汰；通過包裝將高質(zhì)量數(shù)字音樂傳遞給消費(fèi)者。但公司不通過此賺錢，而是從歌曲流行之后的后續(xù)應(yīng)用獲得收益。音樂大賽、校園活動(dòng)、聯(lián)盟網(wǎng)站等對(duì)UGC原創(chuàng)音樂平臺(tái)起支撐作用（見圖4）。圖4A8商業(yè)模式的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)形態(tài)（2）業(yè)務(wù)定位。A8的業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要分為三大塊。①歌曲來源業(yè)務(wù)：包括從唱片公司購買正版音樂；原創(chuàng)歌手免費(fèi)上傳音樂至網(wǎng)站。目前原創(chuàng)內(nèi)容的比重在不斷加大，將成為重要的收入來源。②用戶互動(dòng)業(yè)務(wù)：與手機(jī)生產(chǎn)商合作開發(fā)A8Box手機(jī)客戶端，用戶可通過手機(jī)下載歌曲、游戲、壁紙、鈴聲、回鈴音等，用戶也可以通過A8音樂網(wǎng)上傳、在線聽歌等。③營銷推廣業(yè)務(wù)：通過運(yùn)營商SMS等進(jìn)行宣傳，與各類媒體、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟合作舉辦原創(chuàng)音樂人大賽等（見圖5）。3.價(jià)值維護(hù)（1）伙伴關(guān)系。①從音樂原創(chuàng)者來說，A8音樂為其提供一個(gè)幾乎零成本的音樂發(fā)布平臺(tái)，對(duì)有潛力的原創(chuàng)歌曲進(jìn)行篩選并與歌曲的原創(chuàng)作者簽約，以獲得版權(quán)許可并進(jìn)行一些商業(yè)化的運(yùn)作。對(duì)于商業(yè)化運(yùn)作帶來的收益，A8音樂與音樂原創(chuàng)者通常以85∶15的比例進(jìn)行分成。②從聯(lián)盟伙伴來說，與國際唱片公司，如華納唱片、EMI百代唱片等唱片公司結(jié)盟，并成立創(chuàng)盟音樂公司，開始自己開發(fā)原創(chuàng)音樂；A8音樂還與包括鳳凰衛(wèi)視、MTV、湖南衛(wèi)視等在內(nèi)的數(shù)十家著名電視媒體，以及全國的上百家電臺(tái)媒體、娛樂、體育和休閑平面媒體建立了長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。圖5A8公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)（2）隔絕機(jī)制。既然A8如此成功，而且商業(yè)模式較為明顯，那么為什么難以被模仿和超越？根本原因在于A8擁有核心資源和能力。①擁有中國最大的UGC（原創(chuàng)音樂）互動(dòng)平臺(tái)和海量創(chuàng)造人才。這樣一個(gè)可以自由創(chuàng)作、發(fā)布、交流、包容性極強(qiáng)的平臺(tái)，可以讓各色音樂創(chuàng)作人各顯神通，零成本地發(fā)行與傳播自己的作品。這些原創(chuàng)音樂既給A8的音樂下載產(chǎn)品提供了海量的源泉，也使A8音樂的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更豐富、更強(qiáng)勢(shì)。而其與創(chuàng)作者就歌曲版權(quán)進(jìn)行的簽約，更使得其產(chǎn)品不懼怕盜版。②穩(wěn)定的正版音樂源泉。在原創(chuàng)音樂曲庫建設(shè)的同時(shí)，A8同樣致力于與傳統(tǒng)唱片公司合作。2005年，公司以3000萬元一年的保底費(fèi)，從包括四大唱片公司在內(nèi)的音樂公司手中購得數(shù)十萬首音樂的網(wǎng)絡(luò)版權(quán)。目前，A8音樂曲庫中已擁有近200萬首樂曲。③龐大的用戶數(shù)量。在線音樂方面，據(jù)Alexa網(wǎng)站統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，A8網(wǎng)上日均用戶訪問量位居行業(yè)前五名；除此以外，A8音樂擁有的最大用戶優(yōu)勢(shì)還來自無線音樂手機(jī)用戶。A8音樂已與400多家手機(jī)廠商如諾基亞、聯(lián)想、三星等達(dá)成合作協(xié)議，為其提供手機(jī)音樂服務(wù)。目前，僅諾基亞手機(jī)客戶端的“樂隨享”用戶就有近2000萬。④多元化渠道和推廣能力。虛擬平臺(tái)包括UGC平臺(tái)、互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)盟網(wǎng)站移動(dòng)運(yùn)營商、A8Box播放軟件、諾基亞“樂隨享”客戶端等，虛擬平臺(tái)和實(shí)體營銷團(tuán)隊(duì)同時(shí)向用戶推廣。⑤音樂云概念和潛在服務(wù)能力?！耙魳吩啤敝荚谕ㄟ^為用戶提供一個(gè)虛擬的集中空間來存儲(chǔ)自己的音樂，用戶只需用一個(gè)賬號(hào)就可以隨時(shí)隨地通過任何設(shè)備檢索或收聽音樂。目前，A8已經(jīng)完成了音樂云產(chǎn)品在多個(gè)手機(jī)平臺(tái)的開發(fā)，包括Symbian和J2ME平臺(tái)。同時(shí)，云平臺(tái)的建設(shè)也已基本就緒，包括多媒體內(nèi)容發(fā)布平臺(tái)、計(jì)費(fèi)平臺(tái)和云同步的開發(fā)；在云曲庫建設(shè)方面，全曲庫音樂數(shù)量已達(dá)200萬首。⑥強(qiáng)大的整合能力（完整的產(chǎn)業(yè)鏈）。A8是國內(nèi)唯一一家擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈的音樂公司，涵蓋了從音樂內(nèi)容獲得、音樂產(chǎn)品制作到最后的銷售推廣。并且音樂云概念平臺(tái)的建設(shè)與推廣采用直接面向用戶的B2C模式，更加豐富和完善了其產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)。4.價(jià)值實(shí)現(xiàn)（1）收入來源。①目前，A8的主要收入來源是傳統(tǒng)的付費(fèi)手機(jī)彩鈴、MP3下載。②特有的原創(chuàng)資源優(yōu)勢(shì)正成為A8新的利潤增長點(diǎn)：簽約藝人與買賣原創(chuàng)版權(quán)。對(duì)于那些篩選出來的潛力歌曲，A8音樂將與歌曲的原創(chuàng)作者簽約，以獲得版權(quán)許可并進(jìn)行一些商業(yè)化的運(yùn)作，比如做成手機(jī)鈴聲、唱片、影視主題曲等。對(duì)于商業(yè)化運(yùn)作帶來的收益，A8音樂與作者通常以85∶15的比例進(jìn)行分成。（2）成本管理。成本管理要解決的根本問題是企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)中如何進(jìn)行成本布局和成本控制。①成本布局。A8音樂在為顧客創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)中，將成本布局在移動(dòng)運(yùn)營商及業(yè)務(wù)聯(lián)盟費(fèi)用、音樂版權(quán)及直接勞工費(fèi)、銷售及市場(chǎng)推廣費(fèi)、行政管理費(fèi)、財(cái)務(wù)成本、稅收等方面。其中，A8音樂最大的成本布局是移動(dòng)運(yùn)營商及業(yè)務(wù)聯(lián)盟費(fèi)用、音樂版權(quán)費(fèi)。②成本控制。A8在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)中，自身UGC原創(chuàng)音樂平臺(tái)上豐富的原創(chuàng)音樂有效地控制了版權(quán)成本；壟斷的運(yùn)營商致使其在運(yùn)營商服務(wù)費(fèi)控制上基本無作為。（二）騰訊商業(yè)模式——“企鵝”平臺(tái)戰(zhàn)略模式1.價(jià)值主張（1）目標(biāo)顧客。騰訊的目標(biāo)顧客有兩類，第一類是年輕且追求時(shí)尚的典型用戶群體，他（她）們有像別人展示自我以及自我娛樂的需求；第二類用戶即高端用戶（成熟用戶），這部分用戶因?yàn)樯狻①I賣等活躍在“企鵝”平臺(tái)上，具有強(qiáng)烈的商務(wù)需求和商務(wù)服務(wù)屬性。（2）價(jià)值內(nèi)容。騰訊給用戶提供一個(gè)零成本“企鵝”平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，用戶在展示自己個(gè)性的同時(shí)可以交友；騰訊為用戶提供大量娛樂內(nèi)容供用戶打發(fā)時(shí)間；大量的新聞?lì)悆?nèi)容源也是用戶群獲取知識(shí)、了解信息的一個(gè)重要渠道；另外，特殊的在線商城也能滿足用戶群體的在線生活需求。2.價(jià)值網(wǎng)絡(luò)（1）網(wǎng)絡(luò)形態(tài)。騰訊的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是立體多維的，用戶可能會(huì)接觸到騰訊價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的不同等級(jí)，但是不影響框架的定位。底層的基礎(chǔ)服務(wù)和金融體系主要作用在做支撐體系，贏利目前不是關(guān)注的重點(diǎn)，更多地強(qiáng)調(diào)可用性和靈活性。用戶和產(chǎn)品之間的交互是現(xiàn)金流的主要切割點(diǎn)，用戶通過騰訊的產(chǎn)品服務(wù)把金融系統(tǒng)里面存儲(chǔ)的錢或者其他第三方的賬戶錢消費(fèi)，給騰訊帶來了滾滾財(cái)源，而且在使用過程中還能夠充實(shí)基礎(chǔ)服務(wù)的數(shù)據(jù)庫，有針對(duì)性地進(jìn)行商品和業(yè)務(wù)的精準(zhǔn)營銷（見圖6）。圖6騰訊商業(yè)模式的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)形態(tài)（2）業(yè)務(wù)定位?！靶∑簌Z”逐漸搭建起大平臺(tái)。擁有網(wǎng)上最龐大、最忠誠的用戶群體，騰訊有資本也有膽量向有前途的業(yè)務(wù)出擊。騰訊以IM為核心依托，以QQ為平臺(tái)，低成本地?cái)U(kuò)張至互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、移動(dòng)及通信增值服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)廣告、門戶網(wǎng)站、電子商務(wù)、搜索引擎、社區(qū)等業(yè)務(wù)。2012年，騰訊將延續(xù)七年的八大業(yè)務(wù)體系整合成六大業(yè)務(wù)，包括社交、游戲、網(wǎng)媒、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、電商和搜索業(yè)務(wù)，強(qiáng)化平臺(tái)戰(zhàn)略（見圖7）。圖7騰訊業(yè)務(wù)系統(tǒng)3.價(jià)值維護(hù)（1）伙伴關(guān)系。首先，騰訊自己的研發(fā)速度跟不上用戶的需求，而且特定的業(yè)務(wù)都有自己的生命周期，故合作伙伴主要集中在互娛部門的內(nèi)容供應(yīng)商。其次，國內(nèi)游戲市場(chǎng)已經(jīng)很成熟，騰訊目前的游戲增長已經(jīng)放緩，將要遇到“天花板”。故騰訊開始了“走出去”戰(zhàn)略，加快國際化步伐，擁有一些國外游戲合作伙伴，如EpicGames等。（2）隔絕機(jī)制。2011年12月30日，騰訊以369億美元的市值在全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中排名第19位。騰訊如此成功且不易被模仿超越，源于其核心資源和能力。①穩(wěn)定且不斷擴(kuò)大的關(guān)系網(wǎng)。通過10多年的積累，7億多用戶的關(guān)系網(wǎng)就是騰訊自己的社會(huì)聯(lián)系紐帶，QQ在一定程度上充當(dāng)了通信錄和名片的功能。②“企鵝”平臺(tái)上擁有海量的用戶。2012年5月16日，騰訊公布2012第一季度業(yè)績，即時(shí)通信服務(wù)活躍賬戶數(shù)達(dá)到7.519億戶，即時(shí)通信服務(wù)最高同時(shí)在線賬戶數(shù)達(dá)到1.674億戶；“QQ空間”活躍賬戶數(shù)達(dá)到5.767億戶；“朋友網(wǎng)”活躍賬戶數(shù)達(dá)到2.145億戶；“QQ游戲”開放平臺(tái)最高同時(shí)在線賬戶數(shù)為880萬戶；互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)付費(fèi)注冊(cè)賬戶數(shù)為8180萬戶；移動(dòng)及電信增值服務(wù)付費(fèi)注冊(cè)賬戶數(shù)為3450萬戶。③海量用戶的運(yùn)營能力。首先，騰訊具備接納海量用戶同時(shí)在線的技術(shù)，這一技術(shù)是很多公司不具備的；其次，在服務(wù)受到影響的時(shí)候，騰訊能做到有損服務(wù)，例如QQ秀壞了不能影響QQ正常聊天；再次，騰訊的備份容災(zāi)機(jī)制，即在出現(xiàn)機(jī)器損壞的時(shí)候騰訊能保證數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的安全性和一致性。④擁有一支正直、盡責(zé)、合作、創(chuàng)新的人才隊(duì)伍。騰訊視人才為第一財(cái)富，高度重視人才培養(yǎng)，成立了自己的企業(yè)大學(xué)——騰訊學(xué)院，對(duì)于新人、普通員工、經(jīng)理人實(shí)施不同的培養(yǎng)計(jì)劃。⑤快速復(fù)制能力。用戶流失的一個(gè)原因是其他企業(yè)有更吸引人的內(nèi)容，但是騰訊在對(duì)內(nèi)容的快速反應(yīng)和技術(shù)儲(chǔ)備方面確保能夠在最短的時(shí)間內(nèi)做到產(chǎn)品復(fù)制。同時(shí)，在這一過程里面充分結(jié)合QQ業(yè)務(wù)以及用戶群的特點(diǎn)，開發(fā)一些新特性，做到模仿并且創(chuàng)新。4.價(jià)值實(shí)現(xiàn)（1）收入來源。經(jīng)過10多年的發(fā)展摸索并隨環(huán)境不斷調(diào)整，騰訊現(xiàn)在主要有四個(gè)贏利來源。①贏利來源一：互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)增值服務(wù)是以網(wǎng)絡(luò)社區(qū)基礎(chǔ)平臺(tái)，為QQ用戶提供更加豐富多彩的個(gè)性化增值服務(wù)和虛擬物品消費(fèi)服務(wù)，主要包括會(huì)員特權(quán)、網(wǎng)絡(luò)虛擬形象、個(gè)人空間網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、網(wǎng)絡(luò)音樂等。2012年第一季度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，2012年第一季度總收入96.47858億元，來自互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)的收入是73.81621億元，占總收入的76.51%。②贏利來源二：移動(dòng)及電信增值服務(wù)。移動(dòng)及電信增值服務(wù)業(yè)務(wù)主要為用戶提供QQ與手機(jī)或者其他終端互聯(lián)互通的即時(shí)通信及增值服務(wù)，主要提供手機(jī)騰訊網(wǎng)、移動(dòng)QQ、QQ彩信雜志等。2012年第一季度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，來自移動(dòng)及電信增值服務(wù)的收入是9.13842億元，占當(dāng)季總收入的9.47%。③贏利來源三：電子商務(wù)交易。2012年第一季度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，來自電子商務(wù)交易的收入是7.52817億元，占當(dāng)季總收入的7.80%。④贏利來源四：網(wǎng)絡(luò)廣告。騰訊主要通過即時(shí)通信的客戶端軟件以及在門戶網(wǎng)站（http：//）的廣告欄為日化、服裝、食品、IT、汽車、地產(chǎn)等行業(yè)精準(zhǔn)投放廣告。2012年第一季度財(cái)報(bào)顯示，來自網(wǎng)絡(luò)廣告的收入是5.40113億元，占當(dāng)季總收入的6.60%。（2）成本管理。①成本布局。騰訊在為顧客創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)中，將成本布局在雇員工資福利、移動(dòng)電信寬帶費(fèi)、服務(wù)器托管費(fèi)、內(nèi)容成本及代理費(fèi)、稅收、固定資產(chǎn)折舊、推廣及廣告費(fèi)、無形資產(chǎn)攤銷、租賃等方面。盡管工資福利費(fèi)用是騰訊相對(duì)較大的成本，但事實(shí)是，騰訊由于有著龐大的用戶群，其最頭疼的是在移動(dòng)電信寬帶費(fèi)、服務(wù)器托管費(fèi)方面的成本控制問題。②成本控制。目前，在無法撼動(dòng)運(yùn)營商壟斷地位的情況下，騰訊在保證為海量用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提下，似乎仍然在尋求持續(xù)降低運(yùn)營費(fèi)、服務(wù)費(fèi)的有效方法。有學(xué)者就提出，可從海量用戶行為分析入手，降低運(yùn)營商成本。（三）兩種商業(yè)模式的共性比較通過以上對(duì)A8和騰訊兩種商業(yè)模式分別進(jìn)行分析，本文認(rèn)為兩種商業(yè)模式存在共同點(diǎn)，具體分析如下。1.目標(biāo)顧客兩家公司都擁有海量的目標(biāo)用戶。據(jù)Alexa網(wǎng)站統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，A8網(wǎng)上日均用戶訪問量位居行業(yè)前五名。目前，A8音樂已與400多家手機(jī)廠商如諾基亞、聯(lián)想、三星等達(dá)成合作協(xié)議，為其提供手機(jī)音樂服務(wù)。這就讓A8擁有大量無線音樂手機(jī)用戶，僅諾基亞手機(jī)客戶端的“樂隨享”用戶就有近2000萬戶；騰訊即時(shí)通信業(yè)務(wù)賬戶達(dá)7億戶，最高同時(shí)在線賬戶數(shù)達(dá)到1.674億戶，“QQ空間”活躍賬戶數(shù)達(dá)到5.767億戶，“朋友網(wǎng)”活躍賬戶數(shù)達(dá)到2.145億戶，“QQ游戲”開放平臺(tái)最高同時(shí)在線賬戶數(shù)為880萬戶；互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)付費(fèi)注冊(cè)賬戶數(shù)為8180萬戶；移動(dòng)及電信增值服務(wù)付費(fèi)注冊(cè)賬戶數(shù)為3450萬戶。2.價(jià)值內(nèi)容兩家公司都零成本地為用戶提供一個(gè)娛樂平臺(tái)，先聚集海量人氣，然后通過后續(xù)服務(wù)為用戶提供贏利性產(chǎn)品。A8零成本為用戶提供娛樂平臺(tái)UGC，待原創(chuàng)音樂在用戶群中流行后，為其提供彩鈴、回鈴、互動(dòng)語音應(yīng)答音樂等收費(fèi)產(chǎn)品；騰訊以IM為核心，為用戶零成本提供“企鵝”平臺(tái)供用戶聊天、交友，然后圍繞“企鵝”平臺(tái)提供包括游戲、增值服務(wù)、電子商務(wù)、社區(qū)等贏利服務(wù)。3.價(jià)值網(wǎng)絡(luò)形態(tài)兩家公司都擁有比較完整的價(jià)值鏈。A8是國內(nèi)唯一一家擁有完整價(jià)值鏈的音樂公司，整個(gè)價(jià)值鏈涵蓋音樂內(nèi)容的創(chuàng)造篩選、音樂產(chǎn)品的制作和銷售推廣等基礎(chǔ)性活動(dòng)，同時(shí)擁有音樂大賽、校園活動(dòng)、創(chuàng)造人計(jì)劃等支持性活動(dòng)。騰訊除了未來可能獨(dú)立的易迅物流外，已經(jīng)悄然布局了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，涵蓋拍拍網(wǎng)、QQ商城、QQ網(wǎng)購、互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)和移動(dòng)聯(lián)通增值服務(wù)以及財(cái)付通、樂刷等。4.業(yè)務(wù)定位兩家公司各自的業(yè)務(wù)都高度相關(guān)，能夠相互支撐，形成張力。A8擁有歌曲來源、用戶互動(dòng)、營銷推廣三個(gè)方面的業(yè)務(wù)。用戶互動(dòng)業(yè)務(wù)可以選擇出優(yōu)質(zhì)且有市場(chǎng)的歌曲，同時(shí)原創(chuàng)歌曲被包裝后通過營銷推廣，使得用戶成為原創(chuàng)歌曲的最終使用者并為企業(yè)提供源源不斷的資金流。騰訊以IM為核心，以QQ為平臺(tái)，低成本擴(kuò)張至互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、移動(dòng)及通信增值服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)廣告、游戲、電子商務(wù)、搜索引擎、社區(qū)等相關(guān)業(yè)務(wù)。5.伙伴關(guān)系兩家公司都實(shí)行了“走出去”戰(zhàn)略，擁有國際合作伙伴。A8先后與華納唱片、EMI百代唱片等唱片公司結(jié)盟；騰訊通過收購股權(quán)等方式“走出去”，收購了RiotGames等游戲開發(fā)商。6.隔絕機(jī)制兩家公司的都擁有核心資源和能力，其商業(yè)模式難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制和超越。A8和騰訊不僅擁有海量的客戶，具備對(duì)海量客戶的運(yùn)營能力，還擁有一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，而且在整合價(jià)值鏈方面的能力也非常強(qiáng)，其根本在于兩者都有一個(gè)包容性極強(qiáng)的平臺(tái)。7.贏利模式在贏利方面，A8和騰訊基本都遵循了“平臺(tái)免費(fèi)，增值收費(fèi)；產(chǎn)品免費(fèi)，服務(wù)收費(fèi)”的原則。8.成本管理在成本布局方面，A8和騰訊對(duì)于運(yùn)營商服務(wù)、服務(wù)器管理的成本布局占總成本比例均較大，但是由于目前運(yùn)營商無可撼動(dòng)的市場(chǎng)壟斷地位，致使兩者在成本控制方面仍需要尋求有效方法。四結(jié)論與啟示通過對(duì)兩家典型的文化科技型企業(yè)（A8、騰訊）的商業(yè)模式的共性進(jìn)行分析，可以得出以下幾點(diǎn)啟示供文化科技型企業(yè)參考借鑒。（一）抓住科技機(jī)遇，積極尋求商業(yè)模式創(chuàng)新文化科技型企業(yè)應(yīng)該密切關(guān)注科學(xué)技術(shù)給文化帶來的革命性沖擊和顛覆。當(dāng)今科學(xué)技術(shù)已經(jīng)改變了文化的體驗(yàn)方式，豐富了文化的生產(chǎn)要素，提升了文化的構(gòu)成品質(zhì)，增強(qiáng)了文化的傳播能力，對(duì)文化企業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式造成顛覆性沖擊，文化科技型企業(yè)應(yīng)該懷著“文化+科技”的理念，抓住科技機(jī)遇，積極尋求商業(yè)模式的創(chuàng)新。例如，隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，音樂產(chǎn)品和播放方式趨于數(shù)字化。這不僅讓音樂產(chǎn)品的制作、發(fā)布與推廣成本大幅下降，同時(shí)能為消費(fèi)者便利地提供廉價(jià)的高質(zhì)量音樂。A8清醒地認(rèn)識(shí)到科學(xué)技術(shù)已經(jīng)對(duì)傳統(tǒng)唱片公司的商業(yè)模式造成沖擊，故銳意創(chuàng)新商業(yè)模式而獲得成功。（二）構(gòu)建科技平臺(tái)，尤其是低（零）成本的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，并整合企業(yè)資源，尋覓市場(chǎng)機(jī)會(huì)與傳統(tǒng)文化消費(fèi)市場(chǎng)相比，網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)具備購物成本低、營業(yè)時(shí)間無限制、庫存成本低、商品信息更新快、營銷精簡準(zhǔn)確、服務(wù)范圍廣等優(yōu)