何小鵬團(tuán)隊(duì)越小就越快 何小鵬

本文格式為Word版，下載可任意編輯——何小鵬團(tuán)隊(duì)越小就越快何小鵬我一畢業(yè)就進(jìn)了亞信，那時(shí)還懵懵懂懂。最早學(xué)的是計(jì)算機(jī)，導(dǎo)師推舉了3家企業(yè)，除了亞信，另外兩家是國企，類似電子商務(wù)認(rèn)證中心。導(dǎo)師帶了一車學(xué)生，想去哪個(gè)企業(yè)面試就在哪兒下車。車子最先開到亞信，4個(gè)人了下車。導(dǎo)師說：“你們想領(lǐng)會啊?！苯Y(jié)果有兩個(gè)又回車上了。亞信面試了包括我在內(nèi)的兩個(gè)人，另一個(gè)人沒通過。當(dāng)時(shí)亞信是美資外企，另兩家是國企，而我對國企一點(diǎn)也不感冒，所以我去了亞信。

人生就是跳下車的一瞬間，到其他地方去的同學(xué)后來也有創(chuàng)業(yè)的，但是都不告成。有的由于在國企待了幾年，勁頭兒全消耗了，也學(xué)不到什么東西。

我在亞信做過好多部門。剛開頭在開發(fā)部，后來運(yùn)維、測試、客戶服務(wù)、售前、售后都做過了。亞信在我參與的其次年上市，當(dāng)時(shí)頭兒給了我一張紙，說：“小鵬，你一來就有一套房了?！蹦菚r(shí)的房價(jià)還是4000塊錢一平方米。亞信的股票第一天上市是120美元一股，上市價(jià)是20美元，相當(dāng)于一股賺了100美元。我拿到1500股，折合10萬美元。但這是剛開頭的時(shí)候，過了半年股價(jià)就從120美元跌到了30美元。等到我可以套現(xiàn)的時(shí)候，一股就只賺幾塊錢了。我總覺得還會漲上去，誰知道它從接近30美元跌到了4美元。現(xiàn)在這張紙還在我手上。后來，UC設(shè)計(jì)股權(quán)的時(shí)候，我還把這張紙找出來學(xué)習(xí)了一下。

創(chuàng)始人離開公司，期權(quán)不理應(yīng)留存

能者居上，是UC一個(gè)很重要的文化。剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，我們都沒有考慮什么細(xì)節(jié)，（俞）永福進(jìn)來之后，就定了一個(gè)法則：假設(shè)我們做到1000人或更大，察覺沒有才能再做得更好了，就請更強(qiáng)的人進(jìn)來。這點(diǎn)是大家都分外認(rèn)可的。假設(shè)我們做到1萬人甚至幾萬人，就要請一些分外優(yōu)秀的人進(jìn)來幫我們，像騰訊的劉熾對等，由于把公司往前推進(jìn)才是我們的目的。

我們統(tǒng)計(jì)過，2022年1月，UC員工有19個(gè)人，到2022年年底有200多人。理論上，那兩年招的員工經(jīng)過五六年的成長，假設(shè)足夠優(yōu)秀的話，都該成長為中高級管理者或核心骨干。

公司越小越好管理，越強(qiáng)的人越好成長。你在一個(gè)坑上插一個(gè)蘿卜，這個(gè)坑一年長大了一倍，但蘿卜長不大。當(dāng)你在一個(gè)坑上插兩三個(gè)蘿卜的時(shí)候，蘿卜之間確定會打仗，但你要是把蘿卜全拔掉，老員工就會覺得公司大了，變繁雜了。這種問題讓沒有足夠閱歷的人處理是很難的。

當(dāng)創(chuàng)始人離開公司，我認(rèn)為他的期權(quán)不理應(yīng)留存。多玩就是這樣，會把老期權(quán)清掉。UC在過去做了好多并購，也有少數(shù)譬如第三、第四號員工不容許跟著并購公司一起過來，就把他的股份套現(xiàn)賣了。我們內(nèi)部有一個(gè)員工用10萬元買了UC的股份，當(dāng)時(shí)一股還不到1塊人民幣，現(xiàn)在都多少倍了？不容許留下的人賣股份，員工、高管或天使投資人都搶著買，由于提前退出的人的股票確定會有些折價(jià)，而他也容許賣。網(wǎng)易也有這個(gè)故事：最開頭做《天下》的兩個(gè)人要把這個(gè)嬉戲賣給網(wǎng)易，一個(gè)人拿的全是網(wǎng)易的股票，那時(shí)候網(wǎng)易的股票快跌成垃圾股了；另一個(gè)人拿的全是現(xiàn)金，他后來再開了家公司還是賺錢的，但他辛辛苦苦幾年還遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上那個(gè)拿著網(wǎng)易股票的人，由于后來股票是上漲的。

我創(chuàng)業(yè)的動(dòng)機(jī)也很簡樸，就是出于“貧下中農(nóng)”的“嫉妒”。我當(dāng)時(shí)在亞信的老板是廣州人，2022年時(shí)一個(gè)月賺5.2萬元，據(jù)說已經(jīng)是廣州交個(gè)稅最高的人之一了。我跟他比差得太遠(yuǎn)了，總覺得沒可能做到他那樣。這是一個(gè)潛在的底層的動(dòng)力。當(dāng)然其中還有好多故事，譬如我曾投了一份簡歷到惠普去，人家不理我，然后我就選了幾個(gè)方向，找了梁捷（UC聯(lián)合創(chuàng)始人）去創(chuàng)業(yè)。

當(dāng)時(shí)的想法對比簡樸、淳樸：自己的才能在那個(gè)處境下也進(jìn)展不上去了，想要變更生活、提高才能，那么創(chuàng)業(yè)5～10年后一年賺的錢就能抵得上這些年賺的錢。但是假設(shè)才能不提高的話，現(xiàn)在賺多少、將來還是賺多少。所以，要往遠(yuǎn)看。但是大片面人都是往近看，太關(guān)注現(xiàn)在的價(jià)值和利益在什么地方，其實(shí)笑到結(jié)果的才是笑得最美的。當(dāng)時(shí)我怎么賺錢都賺不到5萬多元，由于差得太遠(yuǎn)了，我只有幾千塊錢，所以我也不在乎為多賺個(gè)一兩千而去打工，覺得沒有意義。還不如把才能提高，可能將來還有一搏，這是當(dāng)時(shí)真實(shí)的想法。

從丁磊到雷軍

跟李學(xué)凌熟悉是一個(gè)很好玩的故事。我們創(chuàng)業(yè)時(shí)沒有辦公室，丁磊就把他的辦公室借給我們。李學(xué)凌的辦公室在丁磊的辦公室隔壁，他跑過來問：“你們是誰？怎么用這個(gè)辦公室？”然后，我們就經(jīng)常跟李學(xué)凌在他辦公室里閑聊。他當(dāng)時(shí)在網(wǎng)易管新聞，聊了之后對我們很有興趣，就給了我們一些支持，譬如，怎樣更好、更快地訪問網(wǎng)易新聞。他離開網(wǎng)易后，就把永福介紹給我們了。

我們在亞信時(shí)，與丁磊有競爭，他做郵箱，我們也做郵箱。騰訊后來做的Mail也是我們團(tuán)隊(duì)的人出去做的，其中一個(gè)就是張小龍。丁磊對做郵箱的同行既有一點(diǎn)點(diǎn)敵意，又有一點(diǎn)點(diǎn)合作。后來我們做了兩個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)是UCMail，另一個(gè)是UCWeb。丁磊他們一使用，感覺還挺好，后來一問才知道是原來亞信做郵箱的團(tuán)隊(duì)做的，就約我們出來喝酒。我們就這樣熟悉了丁磊。實(shí)際上，他算我們真正意義上的天使，但是他不要股份，只是借了我們那一塊地方。

丁磊在后期思路上有一個(gè)很大的變更——對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)不看好。為什么不看好？由于2022～2022年時(shí)，丁磊是全國首富。有一天我和他喝酒，他接了個(gè)電話，突然面色很不好，說要趕著飛走。后來他的秘書報(bào)告我，丁磊那天是飛到某一個(gè)省去見該省數(shù)據(jù)處的一個(gè)處長，被訓(xùn)了一個(gè)小時(shí)的話。丁磊覺得這個(gè)行業(yè)是運(yùn)營商操縱的行業(yè)，就不是很熱愛，想退出。我們曾期望丁磊成為其中一個(gè)股東，也容許給他一些股份，但那個(gè)時(shí)候整個(gè)網(wǎng)易的策略都在變更。不過丁磊后來還是給了我們好多支持和建議，我們很感恩。

UC在成長過程中遇到好多貴人。一個(gè)貴人又帶來下一個(gè)貴人，沒有丁磊就不會熟悉李學(xué)凌，沒有李學(xué)凌就不會熟悉永福，沒有永福就不會熟悉雷軍。這是一串一串的人，所以創(chuàng)業(yè)告成還要有點(diǎn)運(yùn)氣。在好多轉(zhuǎn)折點(diǎn)，你遇到適合的人，而他們又剛好對你有點(diǎn)興趣，給你一點(diǎn)點(diǎn)扶助或者建議，所以我后來覺得人脈很有價(jià)值。越小的團(tuán)隊(duì)邊界越領(lǐng)會

公司做大后，在管理上有好多重要的點(diǎn)。我最近在研究如何讓一個(gè)公司更快，這很重要。越大的公司越要把“快”持之以恒地做下去，但越大的公司也越難做。

在廣州有一些更加大的互聯(lián)網(wǎng)公司，結(jié)果做得不是更加好，我認(rèn)為理由是運(yùn)轉(zhuǎn)越來越慢了，導(dǎo)致什么都很慢。此外還有好多的理由，和人、架構(gòu)、制度、文化、體制都有關(guān)系。小米在這方面給大家好多借鑒：雷軍以前是管業(yè)務(wù)的，跟蹤人、了解處境，做得好給表揚(yáng)、做得不好給批評建議，管得很細(xì)；現(xiàn)在他做小米的風(fēng)格和做金山的時(shí)候有分外大的區(qū)別，更多考慮的是如何鼓舞他們、讓他們?nèi)ッ八馈．?dāng)然，他也在格局上、人才上做了好多事，結(jié)果形成了一種“天下武功，唯快不破”的風(fēng)格。

我覺得包括UC在內(nèi)的好多中型公司都會面臨一個(gè)很大的困難：快不起來了?？焓且环N才能，就像開放也是一種才能。剛開頭我曾在武漢公司推“適度的快”，但轉(zhuǎn)不起來，好多流程、制度合作不了，每個(gè)人的性格、習(xí)慣也不一樣，這個(gè)環(huán)節(jié)快、下個(gè)環(huán)節(jié)不快，整體來看當(dāng)然就快不起來。

小公司天生具備“快”的才能，由于在一個(gè)房間說一句話大家都聽得到。雷軍有一次對我們說，當(dāng)公司有兩層樓的時(shí)候就有好多問題了，上層和下層的溝通會差很遠(yuǎn)。開頭我還不是更加理解，我覺得大家都能快，只是有些人在過去的歷史過程中形成了一些固定的方法和模式。

但我們現(xiàn)在越來越大，分工越來越細(xì)致、專業(yè)，以前一個(gè)人做幾個(gè)東西，不用開會議論，直接往前沖；現(xiàn)在幾個(gè)人做一個(gè)東西，三個(gè)部門的人在議論，議論完還要訂工程籌劃，然后彼此協(xié)調(diào)、合作時(shí)間，有人跟蹤工程，有人檢查工程，還有人總結(jié)。分工越細(xì)、做事越慢，競爭力當(dāng)然就越慢。最開頭5個(gè)人創(chuàng)業(yè)，做事雖然沒有現(xiàn)在精致，卻比現(xiàn)在幾十個(gè)人做得還快。所以我們更加熱愛租大平層，最好是一層1萬平方米推過去，或者整個(gè)UC團(tuán)隊(duì)在一起租個(gè)3萬平方米。

UC還收購了大量公司，有的公司很快，跟我們當(dāng)年一樣快。但我們現(xiàn)在已經(jīng)不快了。一個(gè)公司要想持續(xù)往前走，快是分外重要的：內(nèi)部快、外部快、產(chǎn)品快，用戶體驗(yàn)也快。前段時(shí)間UC達(dá)成2000人的規(guī)模，明年將達(dá)成3000人。我常在斟酌，確定要讓團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)大，要不然這個(gè)公司再往上走就會有困難。

我們和馬云聊過，提到一個(gè)公司在進(jìn)展過程中會遇到好多門檻，可以從兩條線來總結(jié)。第一個(gè)門檻是人的增加。從幾個(gè)人到50個(gè)人是一個(gè)門檻，之后50人到100人、100人到300人、300人到1000人、1000人到3000人、3000人到1萬人、1萬人到5萬人都是門檻。

做UC之前，我們的一個(gè)team是50個(gè)人，管理完全亂了，分外差。一年從40人上升到60人，入職過上百人又大量流失，大家都做不了這個(gè)模式，而且分外累。當(dāng)時(shí)我在兩個(gè)月里熬了6個(gè)通宵，周末沒有一天休息，累到如此地步，但效果卻很差。這是我開初管理上的一個(gè)問題：用高強(qiáng)度的壓力只能做出一個(gè)低質(zhì)量、高滾動(dòng)的團(tuán)隊(duì)。UC實(shí)際上有2000多人，但光做欣賞器就有1000多人，所以我們已經(jīng)感覺到管理的壓力。

其次個(gè)門檻是收入的增長。收入從0到1塊錢的變化是一個(gè)門檻，從1塊到1萬塊錢又是一個(gè)門檻，然后就開頭變成年收入了。在中國有一個(gè)更加好玩的現(xiàn)象，1億元是一個(gè)檻，3億元又是一個(gè)檻，10億元也是一個(gè)檻。幸運(yùn)的是，這些收入檻我們都通過得對比輕松。但假設(shè)管理門檻做不好，好多公司做到確定程度就做不動(dòng)了。再往上就是政治斗爭、效率低下、組織臃腫……現(xiàn)在網(wǎng)易、阿里、360都這樣，只能盡量把團(tuán)隊(duì)做小。從我們的角度，要做平臺型的公司確實(shí)需要好多人，但如何讓這些人更快？

我們以前干過一件錯(cuò)誤的事，我們想做一些根基創(chuàng)辦，認(rèn)為這么大的公司理應(yīng)是一個(gè)平臺，建完了給各個(gè)平臺使用。這個(gè)想法從某種角度是錯(cuò)的。由于一個(gè)平臺的創(chuàng)辦要得志這么多平臺的需求，時(shí)間上跟它們都不匹配。

平臺部門熱愛強(qiáng)調(diào)：“我是一個(gè)平臺，所以我要統(tǒng)一考慮，能夠得志多個(gè)業(yè)務(wù)的需求?！钡Y(jié)果往往是結(jié)果把多個(gè)業(yè)務(wù)的需求都給耽延了，由于他所說的統(tǒng)一考慮是以自己的角度考慮，根本不是從如何把這個(gè)事情做成的角度考慮，這樣方向就不同。做了5件事情，只做成了2件，有3件是白做了。這個(gè)時(shí)候把這個(gè)平臺丟給5個(gè)團(tuán)隊(duì)分頭去做，就算只有一個(gè)平臺做出來，另外4個(gè)都掛了，我的公司還是建了一個(gè)平臺起來，還是靠這一個(gè)去支撐全體業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)單元，大公司甚至幾百人的團(tuán)隊(duì)，都理應(yīng)是分得越小越好。越小的團(tuán)隊(duì)邊界越領(lǐng)會，負(fù)責(zé)人不會跟其他人為職責(zé)爭吵。他們可能會漏掉一些東西，但是在深度里會做