承包商的項目范圍管理

1/1承包商的項目范圍管理建筑管理現(xiàn)代化2007年第1期·26·ConstructionManagementModernization總第92期承包商的項目范圍管理

李娜，沈杰

（東南大學建設與房地產(chǎn)系，江蘇南京210096）

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行界定和管理的過程。項目的工作范圍既不應超出生成既定項目產(chǎn)出物和實現(xiàn)項目目標的需要，也不能少于這種需要。在項目開始實施前應明確清楚項目中包含哪些工作，通過項目范圍管理澄清項目的工作范圍和條件，讓項目組織成員放棄不切實際的想法和不必要的項目工作，專心致志地為完成項目范圍內(nèi)的目標去努力工作；在項目實施過程中不斷地對項目實際工作內(nèi)容和原定范圍進行檢測和度量，根據(jù)實際的損益情況，決定是否調(diào)整項目的范圍，從而提高項目的綜合質(zhì)量。

1.3工程項目范圍管理的內(nèi)容

范圍管理涉及整個項目過程，主要包括如下過程和方面：

（1）啟動一個新的項目，或項目的一個新的階段。

（2）編制范圍計劃（或規(guī)劃），即工程項目可行性研究報告推薦的方案、各項項目合同、設計、各種任務書、有關(guān)范圍說明書等。

（3）界定項目范圍，即工程項目范圍定義。該過程把范圍計劃中確定的可交付成果分解成便于管理的組成單元，即WBS。其作用表現(xiàn)在：首先，它以層次結(jié)構(gòu)化方式，對項目范圍是做了一種全面的概括和總結(jié)，有助于項目團隊成員確認所有產(chǎn)品和工作要素被識別出來。其次，提高費用、時間和資源估算的準確性并確定了進度測量和控制的基準。再次，在建立WBS時，可以根據(jù)WBS中各要素的特點，指派專人來完成相應的工作，組織分解結(jié)構(gòu)，落實組織責任。

（4）項目范圍預期穩(wěn)定性評價。它實質(zhì)上屬于風險管理的內(nèi)容。即預測在項目實施過程中發(fā)生范圍變更的可能性、程度和狀況。項目范圍變更通常取決于項目目標的科學性，項目本身的復雜性，施工方案的可行性，環(huán)境條件的變化和用戶（包括業(yè)主）要求的確定性等。

（5）控制項目范圍的變更，即在工程項目實施的過程中，控制工程變更，包括建設單位提出的變更、設計變更和計劃變更等。

（6）由投資人或建設單位等客戶或利益相關(guān)者確定工程項目范圍，也稱為范圍核實，即對工程項目范圍給予正式認可或同意。

以上過程是相互聯(lián)系和相互影響的，甚至發(fā)生一定程度的搭接。在工程項目啟動后，以上工作會從大到小不斷反復進行，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)、大環(huán)一起轉(zhuǎn)的工程項目實施過程。在這個過程中，范圍的控制是重要的，通過控制及時糾偏或及時確定（或調(diào)整）各項活動范圍，直至工程項目交付使用。

2界面劃分與界面管理的原則

2.1界面劃分

項目系統(tǒng)分解是將一個項目分解成各自獨立的項目單元，通過結(jié)構(gòu)圖對項目進行靜態(tài)描述。但項目是一個有機的整體，是一個動態(tài)的過程，系統(tǒng)的功能常常是通過系統(tǒng)單元之間的互相作用，互相聯(lián)系，互相影響實現(xiàn)的。各類項目單元之間存在著復雜的關(guān)系，即它們之間存在著界面。系統(tǒng)單元之間界面的劃分和聯(lián)系分析是項目系統(tǒng)分析的內(nèi)容。在工程項目中界面作為項目的系統(tǒng)特性具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，它們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與環(huán)境之間都存在界面。

（1）目標系統(tǒng)的界面。目標因素之間在性質(zhì)上、范圍上互相區(qū)別，但它們之間又互相影響。

（2）技術(shù)系統(tǒng)的界面。一是項目單元在技術(shù)上的聯(lián)系最明顯的是專業(yè)上的依賴和制約關(guān)系，如土建和建筑之間，土建、建筑和工藝、設備、水、電、暖、通風各個專業(yè)之間。二是工程技術(shù)系統(tǒng)是在一定的空間上存在并起作用的。各個功能面之間，如各個車間之間以及生產(chǎn)區(qū)域（分廠）之間，都存在技術(shù)上的區(qū)別與復雜的聯(lián)系,它們共同構(gòu)成一個有序的工程技術(shù)系統(tǒng)。技術(shù)系統(tǒng)界面的劃分對工程項目結(jié)構(gòu)分解和合理分標的影響很大，這涉及合同界面劃分及界面上工作責任的歸屬。

（3）行為系統(tǒng)的界面。行為系統(tǒng)的界面最主要的是工程活動之間的邏輯關(guān)系，通過項目單元之間聯(lián)系的分析，將項目還原成一個整體，這樣才能將靜態(tài)的項目結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化成一個動態(tài)的過程。

（4）組織系統(tǒng)的界面。組織界面的涉及面很廣：項目經(jīng)理與協(xié)助本項目的職能部門經(jīng)理之間、與業(yè)主之間以及與企業(yè)經(jīng)理之間的界面是最重要的組織界面；組織責任的互相制衡是通過組織界面實現(xiàn)的；

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簽訂合同實際上是一種關(guān)鍵性的組織界面活動。

（5）項目的各類系統(tǒng)（包括系統(tǒng)單元）與環(huán)境系統(tǒng)，與上層組織系統(tǒng)之間存在著復雜的界面。從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過界面輸入的；項目向外界提供產(chǎn)品、服務、信息等也是通過界面輸出的。

2.2界面管理的原則

界面首先出現(xiàn)在工程領域，后來被引用到管理領域。從哲學意義上，其定義就是相互作用的子系統(tǒng)之間的結(jié)合面。對于界面管理，還沒有統(tǒng)一的定義，但界面管理的實質(zhì)，就是對界面雙方進行聯(lián)結(jié)，使重要的界面關(guān)系納入管理狀態(tài)以實現(xiàn)控制、協(xié)調(diào)和溝通，提高績效。在項目管理中界面是十分重要的，大量的矛盾、爭執(zhí)、損失都發(fā)生在界面上，所以人們將界面與項目單元一樣，作為項目管理的一個重要對象。對于大型的復雜的項目，界面必須經(jīng)過精心組織和設計，并納入整個項目管理范圍中。

（1）界面管理要保證系統(tǒng)界面之間的相容性，使項目系統(tǒng)單元之間有良好的接口，有相同的規(guī)格。這種良好的接口是項目經(jīng)濟，安全，穩(wěn)定，高效率運行的基本保證。

（2）在項目結(jié)構(gòu)分解時，應注意界面，劃清界限。在項目實施過程中通過圖紙、規(guī)范、計劃等進一步詳細描述界面。

（3）在項目實施過程中，目標、工程設計、實施方案、組織責任的任何變更都可能引起上述內(nèi)容的變更，則界面文件必須隨著工程的變更而變更。

3承包商圍繞合同應做好項目范圍管理工作

工程項目的范圍管理貫穿工程項目管理的全過程，并對項目的成敗起著決定性的作用，工程項目的范圍管理的主體包括業(yè)主和承包商。由于業(yè)主和承包商在項目組織中各自利益所在不同，雙方在實施工程項目范圍管理時的價值取向必然存在重大差異，業(yè)主的工程項目范圍管理的目的在于全面實現(xiàn)建設意圖，有效控制工程造價；而承包商的工程項目范圍管理的目的則在于控制工程成本，降低支出，增加收益。目前承包商在這方面的意識并不強，承包商圍繞合同應做好項目范圍管理工作。

3.1合同簽訂前——項目范圍確定

工程項目由目標決定可交付的成果，由可交付的成果決定項目的行為系統(tǒng)，即項目的范圍。對于工程承包項目而言,項目范圍（即承包商應完成的施工活動）具體由工程技術(shù)系統(tǒng)（可交付成果）、合同條款、工程實施的環(huán)境條件以及上層系統(tǒng)對項目的制約而決定。但工程項目與其他類型的項目不同，工程項目的范圍是由多方面因素決定的。應該說，承包商項目范圍的確定工作從決意投標時就開始了，主要工作集中在接到招標文件到中標階段，一直到簽訂合同文件，工程承包項目范圍才真正確定下來。

（1）獲得招標文件即開始研究招標文件中的工程范圍說明、圖紙、工程量清單、地質(zhì)勘查資料，以及適應的技術(shù)規(guī)范（如通用技術(shù)標準和特殊標準，包括設計標準、施工規(guī)范、具體的施工做法、竣工驗收方法、試運行方式等內(nèi)容），以確定工程技術(shù)系統(tǒng)（可交付成果）。

（2）很多情況下，要想準確定義項目工作范圍，僅有合同明示的工作范圍是不夠的，必須借助于對招標文件及其他信息資料的調(diào)查分析，例如根據(jù)承包項目材料供應方式、業(yè)主已分包或擬分包的情況，才可以明確劃分承包商與業(yè)主、分包商及供應商的界面責任，這是確定合同工作范圍的關(guān)鍵，也是日后合同交底的重要內(nèi)容。另外，還要研究報價范圍，雖然理論上承包范圍決定了報價范圍，但清楚報價范圍可以對承包的工作范圍有一個更清晰的把握，同時也是一種驗證。

（3）調(diào)查項目的實施環(huán)境及資源約束。社會環(huán)境如法律規(guī)定，政府或行業(yè)頒布的與本項目有關(guān)的各種設計和施工標準，對項目所在地施工的一些約束（如夜間施工規(guī)定）；自然條件如現(xiàn)場條件，周邊組織的要求，施工期間的季節(jié)性天氣等；資源約束如當?shù)貏趧恿Φ目色@得性，各種乙供材料設備的供應情況及價格水平等。

（4）由以上3個方面的工作可以確定項目的施工方案及施工組織和計劃，加上以往類似項目的經(jīng)驗教訓，由此即可確定完成承包合同內(nèi)容的項目范圍。

（5）在合同談判和簽訂中應注意2點：一是一切問題必須“先小人后君子”，對可能發(fā)生的情況和

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各個細節(jié)問題都要考慮到并作明確的約定，不能有僥幸的心理；二是一切問題都應明確具體地規(guī)定不要以口頭承諾和保證，要相信“一字千金”不要相信“一諾千金”。盡量使合同內(nèi)容齊全、條款完整、雙方工程責任界限明確，不能漏項，對合同規(guī)定的工程實施過程中的各種可能情況盡可能早作預測、說明以防日后發(fā)生爭執(zhí)。

（6）另外，應盡可能了解業(yè)主的建設意圖，業(yè)主自身及其項目工作的其他承擔者的業(yè)務能力及管理水平，環(huán)境變化的可能性等，以期初步評價項目范圍預期穩(wěn)定性，以后發(fā)生范圍變更時不致太被動。3.2合同簽訂后至實施前——范圍管理規(guī)劃

國內(nèi)承包商不重視合同履行分析和合同交底，合同簽訂后便束之高閣，出現(xiàn)問題才查找原始合同文件，這是國內(nèi)承包商在合同管理方面的差距，也是范圍管理工作的薄弱環(huán)節(jié)。在開工前應做好以下工作：（1）合同工作結(jié)構(gòu)分解和履行分析。要求合同管理人員能夠準確地解釋合同，在分析合同工作邊界的基礎上，通過對合同工作內(nèi)容進行分類歸檔，專項細分，對照項目，解釋說明，把原始合同文本變成執(zhí)行合同文件，使合同執(zhí)行人員明確合同責任在哪里，便于實施全員合同控制。合同總體分析重點是合同協(xié)議書和合同文件，把合同規(guī)定落實到帶全局性問題上，合同詳細分析，就是把合同規(guī)定的內(nèi)容落實到合同事件上，通過制作合同事件表把合同的責任分解到具體施工部位，工序、工種和人員崗位上。

合同履行分析還要求做好合同交底。通過管理部門逐層陳述合同意圖、合同工作范圍、合同目標、合同執(zhí)行要點、合同條款的交叉點，并解答項目經(jīng)理及項目管理人員提出的問題，使合同責任落到實處。項目部全體成員必須首先熟悉合同的全部內(nèi)容，并對合同條款有一個統(tǒng)一的理解和認識，以避免不了解或?qū)贤斫獠灰恢聨砉ぷ魃系氖д`。

（2）確定范圍變更控制程序。項目范圍變更指對項目的最終產(chǎn)品或最終服務范圍的增加、修改或刪減，原因來自各方面，并且是項目實施過程中不可避免的。應在實施前制定范圍變更控制程序：一是要對引起項目范圍變更因素和條件進行識別、分析和評價。二是所進行工程項目范圍變更都要經(jīng)過權(quán)力人核實、認可和接受。三是需要進行設計的工程項目范圍變更，要首先進行設計。四是涉及施工階段的變更，必須簽訂補充合同文件，然后才能實施。五是工程項目目標控制必須控制變更，且把變更的內(nèi)容納入控制范疇，使工程項目盡量不與原核實的目標發(fā)生偏離或偏離最小。

3.3合同實施過程中——范圍控制及范圍變更管理

一是落實范圍管理的任務。審核招標文件、承包合同、分包合同、采購合同、施工任務書、會議紀要以及其他的信函和文件等，掌握項目動態(tài)，并識別所分派的任務是否屬于合同工作范圍，是否遺漏或多余。二是定期或不定期進行現(xiàn)場調(diào)察、訪問，了解項目實施狀況，制定項目實施狀態(tài)報告，通過這些報告了解項目實施的中間過程和動態(tài)，識別是否按項目范圍定義實施，任務的范圍（如數(shù)量）和標準（如質(zhì)量）有無變化等。三是活動控制。根據(jù)項目實施狀態(tài)報告的結(jié)果，對照項目承包范圍，控制項目中實際執(zhí)行的工作，保證在預定的范圍內(nèi)實施項目。四是范圍變更控制。在實施變更工程前，承包商應要求業(yè)主頒發(fā)工程變更指令并協(xié)商變更價。對口頭變更指令應及時要求業(yè)主書面