烽火通信公司人力資源管理現(xiàn)狀以及對策分析

論文摘要信息技術的發(fā)展，不斷促進者通信企業(yè)的發(fā)展。而通信企業(yè)在發(fā)展過程中，尤其要注意對人力資源的管理，在充分認識到人力資源重要性的同時，也要創(chuàng)新管理人力資源。針對這一現(xiàn)狀本文以具有一定代表性的烽火通信公司為例，討論了烽火通信公司在人力資源管理方面的問題所在，提出了針對性的建議。本文共分為五個部分，第一部分為概述部分，主要目的在于明確相關概念，為下文論述提供理論基礎；第二部分簡介了烽火通信公司，并詳細介紹了近幾年其人力資源管理方面的發(fā)展；第三部分提出其人力資源管理問題；第四部分提出解決建議；最后做總結性陳述。作者認為通過對烽火通信人力資源管理問題的個案研究對于其他企業(yè)的人力資源管理優(yōu)化也具有參考和借鑒意義。關鍵字：人力資源管理績效管理通訊企業(yè)U口口-口"-STST目錄TOC\o"1-5"\h\z一、 相關概述 3（一） 研究背景 3（二） 論文主要研究內容和方法 3\o"CurrentDocument"1、 人力資源布局存在分散性 3\o"CurrentDocument"2、 人力資源構成的多重性 4\o"CurrentDocument"3、 人力資源評價信息采集困難性 4二、 烽火通信公司及其人力資源管理簡介 4（一） 烽火通信公司簡介 4（二） 烽火通信公司人力資源管理簡介 5三、 烽火通信人力資源管理問題分析 6（一） 缺乏人力資源配置的合理性 6\o"CurrentDocument"1、 人力資源計劃型配置多，市場型配置少 6\o"CurrentDocument"2、 缺乏人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃 6\o"CurrentDocument"3、 注重資歷與文憑，不注重能力 6（二） 工資分配存在的問題 6\o"CurrentDocument"1、 薪酬決策機制不健全 6\o"CurrentDocument"2、 工資額管理不合理 7（三） 缺乏完善的培訓機制，學習氛圍淡薄 7（四） 企業(yè)缺乏自身特有的文化 7四、 解決策略 7（一） 樹立人本主義思想 7（二） 創(chuàng)新組織氣氛，為職工做好職業(yè)生涯設計 8（三） 建立健全科學的績效考核體系 8（四） 創(chuàng)新企業(yè)文化氛圍 8（五） 選擇合適的激勵手段和措施 8五、 結語 9六、 參考文獻 9烽火通信公司人力資源管理現(xiàn)狀以及對策分析一、相關概述（一） 研究背景人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源是現(xiàn)代企業(yè)不可缺少的四大資源，而人力資源又是這四大資源中最重要的一項［1］。其他三大資源只有在人力資源充沛的基礎上才能為公司“沖能”換句話說，在企業(yè)資源管理戰(zhàn)略位置中，人力資源是四大資源的核心。作為當今世界最活躍的企業(yè)，通信企業(yè)必須在人力資源管理上與時俱進，不斷的改善自身人力資源管理方面的問題。做好人力資源管理工作是我國的通信運營企業(yè)走向世界前列的最為重要的一步。當今通信運營企業(yè)要發(fā)展，首先要抓住在新產品、新業(yè)務上的發(fā)展機遇，然后要正確估計當今經濟一體化所帶來的嚴峻挑戰(zhàn)，防患于未然，提前具有成型的核心競爭力，在此基礎上，進一步提高自身在市場當中的競爭力，所以一個企業(yè)能否在市場經濟體制中站住腳，取決于該企業(yè)是否具有核心競爭力，而人力資本則是企業(yè)核心競爭力的依靠。而此處的人力資本和通信運營企業(yè)目前所擁有的人力資源并不等價，只有在專業(yè)的培訓、智能開發(fā)之后，人力資源才能轉換為人力資本［2］。因此，通信企業(yè)必須學會怎樣將人力資源轉化為人力資本，怎樣合理的優(yōu)化配置人力資本，怎樣優(yōu)化人力資本結構以保證人力資本的保值、增值，怎樣將其他資本和人力資本合理的融合等。所以，對通信運營企業(yè)人力資源管理的改革必須一直進行下去。（二） 論文主要研究內容和方法本文的主要研究內容是通過本人對人力資源管理知識的掌握，對烽火通信人力資源管理方面的問題進行分析，而后通過所發(fā)現(xiàn)的問題提出幾點意見，目的在于為我國通信企業(yè)未來的人力資源管理方面提供改進大方向。本文首先采用查閱資料的方法對人力資源管理的概念、特點、分類等知識進行整合，而后通過上網調查、實地考察、問卷調查、采訪等方法對烽火通信公司進行了初步了解，最后經過兩方面資料的整合對烽火通信人力資源管理方面進行了針對性的分析。（三） 通訊企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀1、人力資源布局存在分散性工程項目相對于其它行業(yè)的一個顯著特點就是流動性較強,一般企業(yè)具有比較固定的生產場地和部門組成［3］。而通信工程企業(yè)作為工程項目的建設者，其具體的組織機構通常是隨著承接的工程項目變動而變動的,一般是根據(jù)某工程項目［1］ 參見汪文昕的《人力資源優(yōu)化配置》，商業(yè)文化經管空間，2008年3月：134-135.［2］ 參見金曉林，舒華英的《優(yōu)化通信企業(yè)人力資源管理勢在必行》通信企業(yè)管理，2004年11月：7-9。［3］ 參見曲維鵬的《人力資源外包的戰(zhàn)略思考》，經濟論壇，2005年3月：31-33。宜順論文網"L|口口-口"-曲三1*的規(guī)模大小、技術要求的特點、地域環(huán)境等具體情況來組建一個合適的項目管理機構，而隨著現(xiàn)有項目的完成,下一個承接項目開始，人員和部門組成必須進行重組。所以，通信工程企業(yè)的人力資源在布局上就存在著分散明顯、流動性強的特征。2、 人力資源構成的多重性大多數(shù)通信工程企業(yè)的人力資源由以下三部分人員構成：實踐工作經驗比較豐富但學歷相對較低的技術工人；缺乏實際工作經驗但知識層次較高的高等院校畢業(yè)生；專業(yè)的管理人員和專家型高層工程技術人員［4］。以上不同層次的的人員各自擁有自身的特點和價值取向，對于自身價值的實現(xiàn)途徑和需求也不盡相同，所以，由通信行業(yè)工程企業(yè)的人力資源系統(tǒng)具有一定的復雜性。3、 人力資源評價信息采集困難性隨著國內通信建設市場競爭的加劇和國際市場的開拓，同時由于施工行業(yè)自身的特點，現(xiàn)在很多通信工程企業(yè)的工程項目遍及各省各地，更有部分企業(yè)已經承接國際工程項目。雖然目前的信息傳遞方式多種多樣，非常便捷,但由于許多工程項目的所在地理位置非常偏僻［5］，因此，對于這些分散的人力資源的評價信息，不能保證及時匯總和傳輸?shù)狡髽I(yè)人力資源管理部門，即使獲得信息也具有相對的滯后性，給全面分析評價企業(yè)人力資源系統(tǒng)的綜合狀況、高效管理人力資源帶來了困難。二、烽火通信公司及其人力資源管理簡介（一）烽火通信公司簡介烽火通信科技股份有限公司，是1999年12月17日經經貿委國經貿企改［1999］1227號文批準，由主發(fā)起人武漢院對其下屬系統(tǒng)部和光纖光纜部的經營性資產進行重組，并以經評估確認后的凈資產作為出資，聯(lián)合武漢現(xiàn)代通信電器廠、湖南三力通信經貿公司、湖北東南實業(yè)開發(fā)有限責任公司、華夏國際郵電工程有限公司、江蘇省郵政電信局（現(xiàn)重組變更為中國電信集團江蘇省電信公司）、北京金鴻信科技咨詢部（現(xiàn)重組變更為北京中京信通信息咨詢有限公司）、北京科希盟科技產業(yè)中心、湖北省化學研究所、浙江南天通訊技術發(fā)展有限公司、武漢新能實業(yè)發(fā)展有限公司等10家其它發(fā)起人（均以現(xiàn)金出資）共同發(fā)起設立的股份有限公司，發(fā)起人投入公司的凈資產共計47，129.52萬元，按70.02%的比例折合為33.000萬股。公司作為國內光通信領域最具權威的科研機構之一一郵科院的控股子公司，是中國最早從事光通信傳輸設備、光纖光纜科研、生產的企業(yè)，掌握了一大批光傳輸設備和光纖光纜的核心技術，無論科研基礎和實力，還是科研成果轉化率和效益在國內同行業(yè)中均處于領先的地位，是國家科技部首批命名的16個國家“863”計劃成果產業(yè)化基地之一，是國內光通信領域中的龍頭企業(yè)，被湖北省科學技術廳和武漢東湖新技術開發(fā)區(qū)管理委員會認定為高新技［4］參見黃凌，范鵬飛的《中國通信基于人力資源管理的核心競爭力提高》，北京郵電大學學報（社會科學版），2009年：21-22。宜鮒文網7L|口口-口曲弓1"術企業(yè)，1999年3月通過國家科技部和中國科學院高新技術企業(yè)認證，2000年4月取得自營進口權。（二）烽火通信公司人力資源管理簡介人們常常會問，烽火通信10年來能夠經歷一輪又一輪產業(yè)寒冬的洗禮，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的10倍速增長，到底靠的是什么？有人會說他們靠的是自主創(chuàng)新，有人會說他們靠的是市場變革，也有人會說，他們靠的是產品過硬。這些都對，但并不是全部。事實上，自主創(chuàng)新、市場變革、產品過硬，這些都是烽火通信的“硬實力”而這些硬實力許多企業(yè)也都有過，但是他們還是先后倒在產業(yè)洗牌的浪潮中。而烽火通信能夠始終屹立在主流供應商行列，靠的還有一個并不為人們關注的要素：人力資源管理的不斷創(chuàng)新。2000年，為了讓全員認識到個人身份的轉變，認識到管理方式的變革，烽火通信首次開展了定編、定崗、定員的“三定”工作和全員勞動合同簽訂工作，這是公司人力資源管理上的第一場“革命”產生了巨大的震撼力。首先，員工身份由國家職工變成了合同制員工，每個人都必須靠自身對企業(yè)的價值和貢獻保住“飯碗”再也沒有了終身制的保障。同時，應用國際職位價值評估系統(tǒng)重新梳理和評估了崗位的價值，將傳統(tǒng)的職級工資體系改變?yōu)橐纼r值分配的薪酬管理體系，工作崗位按企業(yè)運行和發(fā)展的需要設置，不養(yǎng)冗員，效率得到了提高。這種改變突破了很多人的“舒適區(qū)”，逼迫大家思考自己在企業(yè)中存在的價值［5］盡管遇到很大的阻力，但烽火通信的管理者頂住壓力，堅決地推進了“三定”改革，在制度上向員工傳達了這樣的信息：在烽火通信，崗位和編制是按照工作的需要設定的，冗員將被裁掉，從此不再有“鐵飯碗”！2003年，烽火通信進行了人力資源管理的又一項重大變革：改變原來任命經理人的管理方式，經理人不再由任命產生，而是改為聘任管理，每屆聘期一年。這意味著每年結束時，所有職位都是空缺的，所有職位都可以接受愿意擔當責任者的任職申請。從2004年開始，在上年與下年相交之時考核上年在任的經理人，發(fā)布下一年的職位設置，接受符合基本任職資格的員工申請，申請者通過闡述對所申請職位的理解和任職打算展示自己的思路和方案，領導班子通過對任職申請者和職位要求匹配度的考核，以及圍繞經理人基本素養(yǎng)和職位要求進行360°（即對競聘者上級、下級、同級全覆蓋）訪談考核，選擇合適的任職者。據(jù)統(tǒng)計從2004到2009年已有數(shù)十名年輕的經理人獲得了施展管理才能的機會。以國內市場總部為例，5年來先后有4名副總經理是通過選聘走上市場管理職位的，也有數(shù)名原在任的經理人找到了更合適的崗位。2009年5月，烽火通信首期股票期權激勵計劃獲股東大會審議通過，這是國務院國資委與財政部聯(lián)合下發(fā)《關于規(guī)范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》后，首個央企實施股權激勵計劃并獲得股東大會通過。有專家評［5］參見海鷹的《淺談人力資源開發(fā)管理對企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略意義》，甘肅交通職業(yè)技術學院學報，2005年8月:2-4宜網"u口口-口"-TESTr論，烽火通信股權激勵制度的實施，在央企中開了先河，是央企突破原有體制機制的典型范例。歷經十年的艱難曲折，烽火通信公司在不斷的迅速發(fā)展的同時，時刻在對自身人力資源管理進行完善，從某種程度講，也正是由于其對人力資源管理先進性的不斷追求成就了其目前良好的發(fā)展勢頭，但是烽火通信人力資源管理方面還未得到完善。三、烽火通信人力資源管理問題分析（一） 缺乏人力資源配置的合理性烽火通信公司在人力資源配置上仍然存在一些不合理的現(xiàn)象，導致公司不能充分的利用公司現(xiàn)有夫人人力資源，造成了人心不齊，人力資源機制混亂，企業(yè)的發(fā)展受到限制。歸納起來存在的問題有以下三點：1、 人力資源計劃型配置多，市場型配置少。在原來的計劃經濟體制模式的影響下，計劃型配置仍是企業(yè)的人力資源配置主要方面，由于受到決策者素質、信息、科學技術水平等各個方面的限制，常常造成供求關系不合理的現(xiàn)象⑹。如今計劃經濟被市場經濟所取代，人力資源的配置的實現(xiàn)主要是依靠市場途徑，公司必須以人盡其才，適才適崗為原則，給員工充足的空間發(fā)揮自身才能，分析人才之間特點，給予最為適合的崗位。2、 缺乏人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃。缺乏明確的人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略也是通信公司在人力資源管理方面的不足。作為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎性條件，人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃的重要組成部分，也是企業(yè)人力資源管理中各項工作的依據(jù),所以在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)、發(fā)展與變革的過程中，必須提前規(guī)劃人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略。3、 注重資歷與文憑，不注重能力。公司過于重視員工的學歷，對職員專業(yè)性能力重視不足。常常將一些高學歷但不擅長交際、協(xié)調能力低的技術骨干提拔為管理人員，真正能勝任的員士卻由于學歷較低而不能得到重視，不能做到人盡其才。（二） 工資分配存在的問題經過多年的改革，我國通信業(yè)現(xiàn)行的工資制度改革已取得了顯著的成就，為企業(yè)的發(fā)展起到了一定時期的推動作用，但隨著國有企業(yè)改革的進一步深入，當下市場經濟的影響，新的形勢要求工資制度必須進行相應的改革⑺。由于分配機制的不合理性，勞動者缺乏工作熱情，職工的創(chuàng)造性得不到發(fā)揮，企業(yè)的競爭力大打折扣。這些問題主要體現(xiàn)在以下兩個方面：1、薪酬決策機制不健全。第一，在工資增長上一直沒有把握好生產與分配的關系，沒有建立工資隨國民經濟增長和勞動生產率增長而適度增長的機制。第二，工資改革的指導思想不參見吳金明，樓海燕的《論人力資源管理中的薪酬機制分析 電信業(yè)薪酬分析及探討》，企業(yè)家天地，2010年2月：61-64。參見趙宇，呂靜的《通信重組后人力資源管理存在的問題及對策》北方經貿通，2009年2月：9-12。宜順論文網"L|口口-口"-曲三1*很明確，對工資的本質、功能及其經濟杠桿作用缺乏足夠的認識，因而對改革的方向把握不穩(wěn)。2、工資額管理不合理。企業(yè)的現(xiàn)行的工資制度呈現(xiàn)“只能增，不能降”的特點，缺乏與企業(yè)效益的掛鉤。工資是企業(yè)的一項投人，投入應隨企業(yè)的效益做出調整，節(jié)省資金，盡可能的將把有限的資金用到能夠產生效益的地方去，如此才能保證企業(yè)和職工的長遠利益。所以勞動報酬作為勞動者的工資要隨著勞動創(chuàng)造的效益而調整。（三） 缺乏完善的培訓機制，學習氛圍淡薄作為和前沿信息技術結合最為緊密的行業(yè)，通信行業(yè)的員工需要不斷地進行知識培訓，保證其對前沿的通信知識和技能的掌握。雖然有些通信公司有時會組織了一些培訓，但這些培訓時間都比較短暫，不能達到所預期效果，缺少長期規(guī)劃，再加上當下培訓機制的不完善，公司部缺乏學習氛圍，大多數(shù)員工不能很好的掌握目前的新業(yè)務、新技術、新理念等，致使員工不能適應通信業(yè)迅速發(fā)展的工作需要。如此公司缺乏一個完善的人才儲備機制，成為了公司在未來發(fā)展中的潛在危機。所以通信企業(yè)必須建立長效的培訓機制，將新技能、新知識的意識等理念灌輸給員工，使自己更好的適應當今通信企業(yè)的快速發(fā)展。（四） 企業(yè)缺乏自身特有的文化每一企業(yè)都應當有一種屬于本企業(yè)的特有文化，把文化當作企業(yè)發(fā)展的靈魂，才能使企業(yè)員工與企業(yè)的目標、發(fā)展形成共識，才能鼓勵員工為企業(yè)不斷奮斗。大部分企業(yè)對企業(yè)的文化建設不夠重視，并且將企業(yè)文化與人力資源管理相背離，導致企業(yè)文化和人力資源相結合的優(yōu)勢不能充分發(fā)揮出來，企業(yè)只是單純、一味地停留在喊口號上，很難激發(fā)員工的企業(yè)歸屬感和員工的主觀能動性[8]企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的源動力和企業(yè)創(chuàng)新的理念基礎，是員工行為規(guī)范的內在約束。人力資源管理是以人為本的管理，強調方法與制度措施。人力資源管理的文化背景尤為重要，只有適應于企業(yè)文化的人力資源管理才能奏效。企業(yè)文化是人力資源管理工作的向導，企業(yè)文化本身對人力資源管理有重要的促進作用，這種促進作用體現(xiàn)在人力資源管理工作的主要環(huán)節(jié)。四、解決策略（一）樹立人本主義思想國有企業(yè)要生存、要發(fā)展就必須樹立人力資源是第一資源的思想。人本管理思想正是以人為中心的管理思想，體現(xiàn)了充分尊重知識，尊重人才；把職工作為企業(yè)最重要的資源，在工作中充分考慮到職工的成長和價值。傳統(tǒng)的人事管理使企業(yè)職工很難做到人事相宜，人事配制手段較弱，形不成合理流動、優(yōu)化配置機制。即使國有企業(yè)在組織機構上設立了人力資源部，但并未完全在觀念上由人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉變，在職能上向幫助企業(yè)獲取企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，參見郭綱的《勞務派遣一種尚需完善的人力資源配置方式》中國人力資源開發(fā)，2004年5月：3-5。宜順論文網www.13L實現(xiàn)職工貢獻最大化的全新角色轉變［9］使職工的利益得以最充分的體現(xiàn)，企業(yè)才能運用科學的管理方法，樹立以人為本的思維方式，把人力資源看作企業(yè)最重要的資源，進行全面的人力資源管理與開發(fā)。（二） 創(chuàng)新組織氣氛，為職工做好職業(yè)生涯設計國有企業(yè)要通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個人特長，體現(xiàn)個人價值，促使職工將企業(yè)的成功當成自己的義務，鼓勵其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)職工積極向上的作風，轉變職工的思想，改進職工隊伍的素質，使職工變被動為主動，自覺維護并完善企業(yè)的產品和服務，從而提高職工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運作中實行職工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)職工最適應的工作種類，確保企業(yè)組織結構和工作分工的合理性及靈活性，從而提高職工的工作績效，全面提高企業(yè)工作效率。（三） 建立健全科學的績效考核體系國有企業(yè)組織管理體制下的考核分配制度、激勵措施不完善，職工的積極性、創(chuàng)造性沒有最大限度地發(fā)揮出來。只有對職工的績效進行公平、公正的鑒定和評價，有利于人力資源價值的自我定位，才能認定職工的業(yè)績貢獻，改善職工的工作方法，激發(fā)職工的成就感、責任心、事業(yè)心和創(chuàng)新精神，開發(fā)職工的潛在能力，最終實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。而績效考核體系是為實現(xiàn)這一目的而將考評主體、對象、要素、標準、辦法、程序等要素組成的一個互相聯(lián)系的整體。尤其對于企業(yè)經營管理者來說，準確的考核成功的績效考核體系必須有效度、有信度，并具備敏感性、可接受性和使用性。（四） 創(chuàng)新企業(yè)文化氛圍現(xiàn)今的人力資源管理價值觀更加注重職工的內在需要和滿足、積極性和創(chuàng)造性的開發(fā)。此外，就是營造平等參與、團隊精神等企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化是在長期生產經營過程中逐步形成與發(fā)展的，帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經營哲學。他以價值觀念、思維方式為核心，對人力資源管理起著關鍵的導向作用。企業(yè)經營哲學決定著企業(yè)的使用，從而決定了企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的途徑與手段。企業(yè)文化建設的薄弱滯后不可能激發(fā)職工的激情，不可能有持久的奮斗精神，不可能有真正的凝聚力。加強企業(yè)文化建設就是要形成企業(yè)特有的價值觀念和行為準則，包容和吸收個人在社會過程中帶到企業(yè)的社會文化、價值觀念和思維方式的精華部分，營造一個更好的企業(yè)文化環(huán)境，適應職工隊伍多樣化、文化多元化和價值觀沖突增多的新形勢，從而有利于人力資源的有效管理。（五） 選擇合適的激勵手段和措施激勵機制是激發(fā)企業(yè)士氣，提高職員工作積極性的關鍵。合適的激勵手段可以提咼人力資源之間凝聚力，提咼職工工作熱情，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。激勵手段就是通過某種有效方法來提高職工工作熱情的全過程。有利于激發(fā)職員的潛能，可使一個人的能力達到一個前所未有的層次。人的潛能是有待于開發(fā)的巨大［9］參見封美術的《實施崗位輪換實現(xiàn)通信企業(yè)人力資源有效提升》，現(xiàn)代商業(yè)，2010年8月：16-18。宜順論文網www.13L的資源，激發(fā)職員的潛能，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。在全新的經濟體制中，人力資源尤其是優(yōu)秀的人力資源有著不穩(wěn)定性和流動性，所以企業(yè)必須采取相應的手段來吸引人才、留住人才a。這就要求企業(yè)必須建立有效的激勵制度，每個企業(yè)都要注重提高企業(yè)人員的工作積極性，給予為企業(yè)做出重大貢獻的職工相應的的物質和精神上的獎勵，提高職工對企業(yè)有歸屬感，以便吸引更多的人才為企業(yè)工作，保證人力資源數(shù)量以及質量。人才的競爭是企業(yè)的競爭的根本，只有高素質的職工才能保證企業(yè)的產品持久的競爭力。只有科學地激勵才能使人力資源發(fā)揮其蘊涵的巨大潛力。科學的激勵方式就是通過選擇合理的激勵模式形成一種機制即激勵機制，再加上約束機制的調控作用，合理的運用在企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，只有這樣，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中抓得先機。具體的講就是將勞動用工、干部聘任以及競爭上崗制度進一步完善，進一步優(yōu)化勞動組織等。同時還要規(guī)定適合企業(yè)本身的獎懲量度、力度和頻度，實現(xiàn)企業(yè)的嚴考核、硬兌現(xiàn)。將獎懲職工群體與個人的關系妥善處理，以積極強化和正面激勵的方式來激勵職工Mo因為消極強化有很多的副作用，使職工畏懼管理人員，打消工作積極性，應以激勵的手段來增強職工的自尊感、成就感、責任心，并建立相應的職工考核制度，強化職工競爭意識，提高職工工作熱情。樹立榜樣和反面典型，保證企業(yè)的良好風氣。對于國有企業(yè)來講，還要制定合理的行為目標，使職工認同企業(yè)的組織目標，提高職工為了實現(xiàn)組織目標的工作熱情。有效的激勵機制是人力資源管理與開發(fā)的靈魂［⑵。研究企業(yè)中激勵機制存在眾多的問題，首先企業(yè)要正確認清自身的優(yōu)勢和不足之處，以謀求合理的激勵制度，加大對人力資源開發(fā)的投資，準確運用各項激勵原則，從價值管理角度構建適合自身企業(yè)的人才資源管理制度，如何吸引人才、留住人才已成為企業(yè)人才資源管理發(fā)展的一個重要的研究項目，只有人力資源的充沛才能保證企業(yè)的長久競爭力。五、結語根據(jù)上文敘述，本文通過