淺析房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策

淺析房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策淺析房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策

一、全面預算的應(yīng)用現(xiàn)狀及重要性

全面預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。

全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與開展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要辦法。這一辦法自從20世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的規(guī)范作業(yè)程序。從最初的方案、協(xié)調(diào)、開展到兼具控制、鼓勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如馳名管理學家戴維《奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制辦法之一。我國企業(yè)在20世紀90年代初開始探索預算管理制度，從2000年開始，預算管理在我國企業(yè)得到全面開展。目前在我國有60%左右的房地產(chǎn)企業(yè)在實行預算管理制度。

全面預算管理能把企業(yè)短期經(jīng)營目標和企業(yè)中長期規(guī)劃有機結(jié)合，能夠有效整合企業(yè)資源，提高企業(yè)資源利用率，能夠強化企業(yè)經(jīng)營管理，降低企業(yè)經(jīng)營風險。其重要性有下列幾點：第一，規(guī)劃，規(guī)劃企業(yè)中長期和短期企業(yè)經(jīng)營目標；第二，控制和利用，根據(jù)預算，控制和有效利用企業(yè)資源；第三，溝通和協(xié)調(diào)，通過預算的編制和執(zhí)行，加強企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)和溝通；第四，鼓勵和約束，通過考核，提高執(zhí)行的準確性。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理存在的問題

房地產(chǎn)企業(yè)具有資金高度密集，精細化管理程度高、工程開發(fā)流程時間長、跨度大等特點，而且易受經(jīng)濟周期和宏觀政策的影響，使其本錢收入的波動性增加。此外，房地產(chǎn)企業(yè)波及多工程運作，營銷費用的彈性較大，本錢費用分攤復雜，不足完整的預算指標體系，工程動工進度難以控制。具體來說，房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理存在下列幾個問題：

〔一〕企業(yè)全員認識度和參與程度不夠

一些企業(yè)沒有將全面預算管理回升到戰(zhàn)略全局的高度，僅僅重視短期的財務(wù)收支平衡，企業(yè)領(lǐng)導對企業(yè)中長期規(guī)劃不重視，企業(yè)多數(shù)部門認為預算只是財務(wù)部門的事情，預算的編制和控制是財務(wù)部門的責任，從而導致全面預算在企業(yè)經(jīng)營中的作用大大降低。

〔二〕全面預算成為一種流于形式的數(shù)字游戲

企業(yè)沒有制定預算的科學依據(jù)和辦法，制定的預算不合乎企業(yè)實際情況，預算得不到有效的執(zhí)行。一些企業(yè)在年初制定出預算后，沒有執(zhí)行控制和執(zhí)行反應(yīng)，沒有作預算調(diào)整和分析，僅僅為了完成編制預算任務(wù)，流于形式。

〔三〕預算數(shù)據(jù)不夠全面

一些房地產(chǎn)企業(yè)的預算只有財務(wù)方面的數(shù)據(jù)，不足與之配套的數(shù)據(jù)，如土地摘牌預算、工程動工預算和項目節(jié)點等預算，銷售方面只有銷售費用和簽約等方面的預算，沒有商品供貨方案和銷售推廣等方面的方案安頓，這樣造成預算數(shù)據(jù)的測算不夠科學，實際操作性差。

〔四〕各業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門脫節(jié)

一些房地產(chǎn)企業(yè)在預算的制定過程中，相關(guān)部門沒有緊密聯(lián)系配合，財務(wù)部門沒有很深入地了解業(yè)務(wù)，沒有詳細了解工程開發(fā)流程、開發(fā)進度，只是停留在各項數(shù)據(jù)及指標上，如采購部門的招標快慢和前期部門的報批報建和證、照的獲得快慢會影響施工進度，銷售鋪盤和融資是否合乎條件；項目施工進度也會影響銷售能否按期進行和銷售按揭回款等，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)流程中一旦有一個環(huán)節(jié)滯后或脫節(jié)，將影響整個開發(fā)流程的進度，造成不可估量的損失。

〔五〕預算反應(yīng)、監(jiān)控、考核和獎勵機制不到位

預算制定后，由于沒有執(zhí)行控制，沒有分析考核，沒有獎懲，各預算執(zhí)行單位沒有壓力和動力，造成全面預算不能成為企業(yè)的硬約束，使預算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴肅性，使預算流于形式，沒有起到實質(zhì)性作用，不能形成以全面預算管理為核心的公司治理體系。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的應(yīng)對措施

〔一〕強化宣傳全面預算的重要性，全員參與

房地產(chǎn)行業(yè)作為高利潤行業(yè)的時代已經(jīng)過去，企業(yè)要想在此行業(yè)立足并開展，就要拼管理拼效勞，企業(yè)的管控包括戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、規(guī)章制度、內(nèi)部控制、管理規(guī)范等，預算作為企業(yè)管理工具的一局部，在有效整合企業(yè)資源、挖掘企業(yè)資源、提高企業(yè)資源利用效率方面有著重要作用，因此要在企業(yè)大力宣傳，宣傳實行全面預算的意義和作用，增加企業(yè)全員參與預算的意識，上至企業(yè)高層領(lǐng)導，下至部門員工，樹立全面預算管理的理念，要成立以公司第一責任人、分管領(lǐng)導和各部門責任人為成員的預算領(lǐng)導小組，成立以財務(wù)部或運營部為主導的日常執(zhí)行機構(gòu)來領(lǐng)導和執(zhí)行公司全面預算管理工作。

〔二〕制定全面、完善的預算編制體系

全面的、完善的預算管理體系，至少要包含下列幾個方面：第一，編制原那么：自上而下、高低結(jié)合、分級編制、逐級匯總；第二，編制流程：編制時間安頓、預算編制的管理機構(gòu)及審批流程等；第三，預算表格：財務(wù)預算和非財務(wù)預算，要從工程投資、項目節(jié)點、商品房屋供給、產(chǎn)品銷售、資金安頓等各方面來編制預算表格；第四，考核方法：怎么樣制定考核預算編制、預算執(zhí)行等，制定詳細可執(zhí)行的獎懲細那么。

〔三〕預算的編制要有科學的數(shù)據(jù)依據(jù)

全面預算是對企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標和方案的細化、分解和量化的過程，因此在預算的編制過程中，要制定科學的編制依據(jù)，要根據(jù)企業(yè)的中長期規(guī)劃，以資金流為核心，會同企業(yè)其他部門，編制短期〔1～2年〕預算，要根據(jù)國家相關(guān)宏觀政策和企業(yè)自身情況，包括動工條件、銷售條件、人力資源條件、財務(wù)狀況制定投資預算，合理安頓工期，編制項目節(jié)點預算，編制供給預算和銷售預算，根據(jù)施工進度和目標本錢，編制資金預算等相關(guān)財務(wù)預算。企業(yè)在編制全面預算時，要和企業(yè)的各工程目標本錢、動態(tài)本錢要緊密結(jié)合，這樣才能使全面預算具有可操作性。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，工程目標本錢作為現(xiàn)金流支出的重要依據(jù)，根本包括了工程資金支出的大局部，通過對目標本錢和動態(tài)本錢的分析，可以對工程的收益本錢在分析的根底上進行預算的統(tǒng)籌和安頓，有利于全面預算的完整性、可操作性。

〔四〕全面跟蹤預算執(zhí)行情況，落實考核及獎懲制度

要使預算能真正起到應(yīng)有的作用，跟蹤預算執(zhí)行情況，落實預算執(zhí)行考核和獎懲制度是很重要的局部。一項制度沒有執(zhí)行，那就是空制度，而要讓制度得以有效執(zhí)行，考核和獎懲必不可少，獎懲制度是預算得以有效執(zhí)行的保障，是各預算單位執(zhí)行預算的動力，也是有效保障預算制度約束性和嚴肅性的重要措施。由于預算是面向未來，預算并不要求絕對準確，而是要控制在一定的范圍內(nèi)。因此，預算的考核，并不是其執(zhí)行率越低〔高〕越好，而是要分別按各指標來考核其執(zhí)行率，對于收入類指標，執(zhí)行率越高越好，對于本錢費用類，設(shè)定一定的執(zhí)行率偏差范圍，實際執(zhí)行率在此范圍內(nèi)，可以表明預算制定準確率高，預算執(zhí)行率好。

四、結(jié)語

全面預算管理是企業(yè)管理的重要工具，是企業(yè)開展和科學管理的有效伎倆，企業(yè)要推行全面預算管理并使之產(chǎn)生應(yīng)有的作用，那么應(yīng)從企業(yè)領(lǐng)導層