淺談施工企業(yè)的項目成本控制

淺談施工企業(yè)的項目成本控制淺談施工企業(yè)的工程本錢控制

[摘要]施工企業(yè)〔下列簡稱為企業(yè)〕所屬的項目工程部〔下列簡稱為工程部〕，是建筑產(chǎn)品〔項目工程〕的直接生產(chǎn)者，建筑產(chǎn)品的優(yōu)劣影響企業(yè)的信譽，影響企業(yè)承攬項目任務(wù)，并有可能危及企業(yè)的生存與開展。而建筑產(chǎn)品的直接本錢——人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費全部發(fā)生在工程部，這些費用約占企業(yè)總本錢的90%以上，因此，工程部直接本錢的上下取決于企業(yè)本錢管理水平的上下。可以這樣認為，企業(yè)施工項目的工期、質(zhì)量決定著企業(yè)的信譽，工程部的盈虧又決定著企業(yè)的盈虧。近幾年來，建筑市場競爭越來越劇烈，在這種形式下，工程的利潤空間越來越小。因此，如何加強工程部的本錢控制，有效降低項目本錢，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。

本論文通過對施工企業(yè)工程本錢控制的內(nèi)容和特點、意義和目的及工程本錢控制原那么的論述，指出了施工企業(yè)工程本錢控制中目前存在的主要問題，并對解決這些問題進行了粗淺的探討。

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)工程本錢控制本錢管理

一、施工企業(yè)工程本錢控制概述

1、施工企業(yè)工程本錢控制的內(nèi)容和特點

施工企業(yè)工程本錢控制，指在施工企業(yè)工程本錢的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所耗費的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在方案本錢的范圍之內(nèi)，保證本錢目標的實現(xiàn)[1]。施工企業(yè)工程本錢控制的對象是項目工程，由于工程是一次性的，而工程本錢由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程本錢之間又不足可比性，各工程隨著這個項目的完工而結(jié)束其歷史使命，因此項目工程部是施工企業(yè)效益的源頭。

2、施工企業(yè)工程本錢控制的現(xiàn)實意義和目的

目前施工企業(yè)市場全面開放，全面推行招投標制，管理機制日趨完善，市場競爭日趨劇烈，利潤的空間已經(jīng)很小，施工企業(yè)要想發(fā)明效益，唯一的出路就是強化內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，向內(nèi)部挖潛要效益。因此，加強施工企業(yè)工程本錢控制是目前非常現(xiàn)實的途徑。施工企業(yè)工程本錢控制的目的，在于降低工程本錢，提高經(jīng)濟效益。

3、施工企業(yè)工程本錢控制的原那么

施工企業(yè)工程本錢控制原那么是企業(yè)本錢管理的根底和核心，工程部在對施工過程中進行本錢控制時應(yīng)遵循下列根本原那么：

〔1〕本錢最低化原那么

施工企業(yè)工程本錢控制的基本目的，在于通過本錢管理的各種伎倆，不斷降低工程本錢，以到達可能實現(xiàn)最低的目標本錢的要求。在實現(xiàn)本錢最低化原那么時，應(yīng)注意降低本錢的可能性和合理的本錢最低化。一方面挖掘各種降低本錢的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從市場實際出發(fā)，制定相應(yīng)的措施和計劃，并通過主觀努力到達合理的最低本錢水平。

〔2〕全面本錢控制原那么

全面本錢管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全〞管理。工程本錢的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等，應(yīng)避免本錢控制人人無責，人人不論。工程本錢的全過程控制要求本錢控制工作要隨著工程施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工工程本錢自始至終置于有效的控制之下。

〔3〕動態(tài)控制原那么

施工企業(yè)工程是一次性的，本錢控制應(yīng)強調(diào)工程的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的本錢控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定本錢目標、編制本錢方案、制訂本錢控制的計劃，為今后的本錢控制作好準備；而竣工階段的本錢控制，由于本錢盈虧已根本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。

〔4〕目標管理原那么

目標管理的內(nèi)容包括：目標的設(shè)定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的方案、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。一個項目工程是由許多個單項項目組成的，每個單項項目也應(yīng)具有相應(yīng)的本錢目標。因此，應(yīng)將一個項目工程的總本錢目標逐個細化，落實到施工班組，簽訂本錢管理責任書，使本錢管理自上而下形成良性循環(huán)，從而到達參與項目施工的部門、個人從第一道工序起就注重本錢管理的目的。

〔5〕責、權(quán)、利相結(jié)合的原那么

在施工過程中，工程部各部門、各班組在肩負本錢控制責任的同時，享有本錢控制的權(quán)利，同時工程經(jīng)理要對各部門、各班組在本錢控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的本錢控制，才能收到預(yù)期的效果。

二、施工企業(yè)工程本錢控制存在的問題

施工企業(yè)全面推行工程法施工管理，工程管理轉(zhuǎn)型后實行了“五項費用包干、百元產(chǎn)值工資含量包干〞以及“承包責任制管理〞等等，工程部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有長足的進步。但毋容置疑的是只管干活，不論算賬的生產(chǎn)模式仍然存在。有的工程部只管生產(chǎn)任務(wù)的完成，本錢意識淡薄，把本錢管理看作可有可無。近兩年來在抓工程部達標升級，企業(yè)考核工程部的指標時，重點放在生產(chǎn)任務(wù)完成上，降低了對施工質(zhì)量、效益的考核，工程本錢控制存在的許多問題，主要表現(xiàn)在：

1、百含工資超支嚴重

工程本錢構(gòu)成主要是由工、料、機三大局部組成，人工本錢在招投標綜合單價中的比例：大型橋梁一般在10%以內(nèi)，路基項目一般在16%以內(nèi)，路面項目一般在10%以內(nèi)，當然人工費用比例隨特定工程的施工環(huán)境、機械化程度不同而有所不同，目前，稅務(wù)、勞動人事等相關(guān)部門審定的百元產(chǎn)值含量工資一般在16%左右，并隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，但這含量系數(shù)是包括全企業(yè)的總工資開支水平，而不是特定某一工程可實際開支的工資水平，據(jù)筆者調(diào)查，工程工資開支總額一般都到達15%左右，個別工程甚至到達了25%，有些工程大鍋飯現(xiàn)象仍然嚴重，公司職工放假工資，大量外聘技術(shù)人員、農(nóng)民工、臨時工工資，工程部仍承當責任，致使工資居高不下，如某工程完成項目產(chǎn)值為17052萬元，實際開支工資總額為2840萬元，占產(chǎn)值16.67%,其中負擔公司職工放假工資300萬元,負擔外聘各類技術(shù)工、農(nóng)民工、合同工工資120萬元。

另外當前工程部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安頓三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，為了關(guān)照關(guān)系、人情，安頓一些不對專業(yè)的人員上崗，對臨時工閑時也留用，職工對生產(chǎn)經(jīng)營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。

2、材料管理制度不健全及不重視材料管理制度

材料費指在施工過程中耗用的構(gòu)成項目實體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。由于材料本錢在施工企業(yè)項目本錢中占相當重的比例，一般經(jīng)驗值為55%-65%，特別在橋梁、通涵、防護項目中更為明顯，因此它在施工企業(yè)工程本錢中具有舉足輕重的地位，可以說材料本錢管理的成敗，就是項目工程本錢管理的成敗。

在實際施工過程中，大多數(shù)工程部在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無方案的采購現(xiàn)象比比皆是，或采購方案非常隨意，控制權(quán)完全在工程經(jīng)理及采購員身上，結(jié)果往往導致材料的積壓、超支；另外工程部未掌握相對合理的價格信息，也不懂采購材料的資金本錢，從而使工程部購置了大量的高價材料；采購人員大都是工程經(jīng)理“信得過〞的人，對材料的質(zhì)量規(guī)范知之甚少，甚至購置不達標的材料，從而增大材料需要量；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購本錢增加。再者，在材料保管階段，沒有把好用人關(guān)，經(jīng)常出現(xiàn)監(jiān)守自盜的現(xiàn)象，另外，材料堆放零亂，沒有及時清點，變質(zhì)銹蝕厲害，有效利用率低。在材料的領(lǐng)用上，不按定額發(fā)料，施工人員想領(lǐng)什么就領(lǐng)什么，想領(lǐng)多少就領(lǐng)多少，多發(fā)的材料就浪費在工地上，材料被盜的現(xiàn)象時時發(fā)生。機械配件領(lǐng)用不審查，壞了就換，沒有人去修復(fù)；在對砂卵石的專項材料管理上，沒有安頓專人管理，浪費現(xiàn)象非常嚴重。

3、機械設(shè)備完好率、利用率低，使用費高

施工機械費占施工企業(yè)工程總本錢20%左右，因此，對施工機械設(shè)備的使用和管理是本錢管理的重要環(huán)節(jié)。造成機械使用費本錢偏高的原因很多，歸結(jié)起來有：第一，盲目投資，不能根據(jù)市場行情和工程施工需要作可行性分析來購置或租賃設(shè)備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設(shè)備本錢，工程完工后造成設(shè)備閑置。第二，設(shè)備采購選型盲目，專用性太強，一旦設(shè)計變更，花巨資所采購的設(shè)備就無使用價值，造成設(shè)備投資浪費。據(jù)筆者調(diào)查的某一施工企業(yè)，花費200多萬元購置的進口路緣石攤鋪機，由于設(shè)計變更，致使該設(shè)備長期閑置。第三，購置大批設(shè)備不實行招投標，不計算資金本錢。第四，企業(yè)不足方案管理和統(tǒng)籌調(diào)配機制，同一企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)資源共享。有些工程由于需要不斷新購設(shè)備，加大對設(shè)備的投入，而有的公司或工程設(shè)備閑置，設(shè)備利用率不高。第五，設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。機械設(shè)備有了故障不分析主觀原因，不查究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

4、間接費用控制不力

間接費占施工企業(yè)工程總本錢10%左右，間接費是指管理人員的工資、辦公費、差旅費、勞動愛護費、其他費等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業(yè)務(wù)招待費開支嚴重失控。辦公費開支無方案，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；工程部差旅費開支無控制規(guī)范，不論事情的輕重緩急，一律坐飛機出差，什么樣的高檔賓館都敢??；有的工程部領(lǐng)導不顧工程部的實際情況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。如筆者了解的情況看，大型國企只要新接工程一進場，就是工程經(jīng)理購置小汽車。有的工程部擅自擴大業(yè)務(wù)招待費的范圍及規(guī)范，即使是招待內(nèi)部管理人員也動輒到高檔飯店就餐，尤其承接的工程是沿海及經(jīng)濟特區(qū)，那么業(yè)務(wù)招待費高得驚人。據(jù)筆者調(diào)查的某經(jīng)濟特區(qū)工程，合同金額4959萬元，業(yè)務(wù)招待費開支的規(guī)范，按稅法規(guī)定，“全年銷貨凈額在1500萬元下列的，不得超過銷貨凈額的5‰，全年銷貨凈額超過1500萬元的局部，不得超過該局部銷貨凈額的3‰[3]。〞按規(guī)定該工程可開支招待費17.87萬元，實際開支70.92萬元，超支53.05萬元，僅此一項就調(diào)增企業(yè)所得稅17.51萬元。

5、財務(wù)管理混亂

財務(wù)管理混亂現(xiàn)象具體體現(xiàn)在：一是沒有完整的財務(wù)管理制度，財務(wù)開支無方案，想怎么開支就怎么開支；二是貨幣資金管理混亂，開設(shè)多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現(xiàn)金賬款不符。巨額本錢隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里；三是債權(quán)債務(wù)確實認不準確，結(jié)算不及時,導致多付貨款,應(yīng)收款無法收回；四是收入、本錢的計算不準確，導致本錢不實、盈虧不準；五是會計根底工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到本錢信息的準確性,繼而造成工程部本錢控制不準。

6、平安事故較多

工程的平安、健康管理，就是在工程實施過程中，組織平安生產(chǎn)的全部管理活動，通過對工程實施平安狀態(tài)的控制，使不平安的行為和狀態(tài)減少或打消，以使工程工期、質(zhì)量和費用等目標的實現(xiàn)得以充沛的保證[4]。但大多數(shù)工程部均發(fā)生過不同程度的平安事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。根據(jù)目前對施工企業(yè)平安事故的調(diào)查，其個人撫恤金的費用已到達十多萬元以上。究其原因主要有：一，紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；二，現(xiàn)場不足必要的平安檢查；三，從領(lǐng)導到大眾思想麻痹；四，機械設(shè)備年久失修，開關(guān)失靈，儀表不準，超負荷運轉(zhuǎn)或帶病作業(yè)；五，不足平安技術(shù)措施；六，無視勞動愛護；七，工人操作技術(shù)不熟練，平安意識差，違章作業(yè)；八，領(lǐng)導違章指揮。

7、承包措施不配套

項目工程實行內(nèi)部隊伍承包，其目的是使職工樹立主人翁意識，有效降低各項本錢費用。但大多數(shù)工程部對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應(yīng)配套的管理措施，實行承包后漏洞百出，致使本錢超支。比方，有的承包計劃規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的耗費和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧。示例筆者所經(jīng)歷的某大橋由一內(nèi)部施工隊承包，由于沒有配套的管理措施，對施工鋼材、小型機具、乙炔氧氣以及工具等不足強有力的管理控制，造成巨大材料本錢支出。如鋼材領(lǐng)料700多噸，只回收了400噸，氧氣瓶喪失42個，小型機具、工具接二連三領(lǐng)用或維修，各種油料、乙炔氧氣、鋼絲繩等遠遠超標，所有這些本錢都進入了工程本錢，而承包項目隊照拿工資。有的承包計劃雖然合理，但計價不及時，或者不能按照承包計劃進行兌現(xiàn)，致使承包無法進行下去。如某大橋頂推梁片區(qū)實行承包后，工人干勁十足，項目進度非?？?，工人的工資也相應(yīng)較高，這就造成了另外一些人的心理不平衡。相關(guān)部門的人員也提出要加工資，否那么就有意怠慢工作，不積極配合施工，等到月末發(fā)放工資時，工程經(jīng)理部為了或是借口平衡相關(guān)部門的心理，缺乏額發(fā)放承包工資，這就大大打擊了承包工人的積極性，久而久之也就無法承包下去。

8、分包項目存在漏洞

分包就是承包人把從業(yè)主那里承接到的項目中的某些分項項目或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同[5]。近幾年來的項目實踐中，大多數(shù)工程部對勞務(wù)分包隊伍包工不包料，導致材料費用失控；有的工程部對分包隊伍施工的局部工序的項目數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象，導致多撥項目款，最后形成虧損；有的工程部對分包項目的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算規(guī)范進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的工程部甚至不考慮中標價格，把項目以高于中標價的價格分包出去〔并不是中標價偏低的原因〕，形成巨額虧損；有的工程部大量使用分包隊伍，最多的達10多個，導致超撥款，分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最后造成巨大損失；有的工程部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用〔如工期、質(zhì)量、掛靠單位以工程部的名義購置材料所欠的貨款等〕全部由被掛靠的工程部承當，形成巨額損失。示例在特大橋施工工程里，筆者調(diào)查的某工程，將樁根底施工分包給某一根底公司，工程部對其監(jiān)管不力，支付項目款及代墊備料款900多萬元，實際結(jié)算才800萬元，多付的項目款很難追回，最后只能終止分包合同。

9、出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題

施工企業(yè)必須堅持貫徹“質(zhì)量第一〞的方針，項目質(zhì)量是核心，是生命線。但大多數(shù)工程部在施工過程中出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題，從而導致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了項目本錢。比方，在隧道施工中大的方面存在開挖偏離主線、不按標準施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現(xiàn)象，小的方面存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象；在橋梁施工中，大的方面存在根底下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象，小的方面存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象。路基施工中壓實度不過而導致檢測不能過關(guān)而重新挖開重來。這些現(xiàn)象的存在，導致了無效的項目量增加，加大了人力、材料、設(shè)備的投入，最終增加了本錢支出。

10、合同管理混亂

同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低項目本錢，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。但目前大多數(shù)工程部合同管理的意識淡薄，對購貨、雇用人員、提供效勞、分包項目、承包項目等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責任等根本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。如有的工程部與對方簽訂的只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時,因企業(yè)證據(jù)缺乏而敗訴；有的工程部與對方簽訂只有數(shù)量沒有單價、只有單價沒有數(shù)量或只有數(shù)量、單價而沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴重影響了企業(yè)的信譽；有的工程部甚至與對方簽訂“一邊倒〞的合同，對方只有權(quán)利沒有責任，而工程部那么只有責任沒有權(quán)利，導致工程部出現(xiàn)較大虧損。

三、強化施工企業(yè)工程本錢控制的措施及對策

〔一〕近期對策

1、做好本錢預(yù)測，加強前期本錢控制

本錢預(yù)測就是對影響本錢的各種因素在采取相應(yīng)降低本錢措施做出充沛分析的根底上，結(jié)合企業(yè)施工技術(shù)條件和開展目標，運用一定的科學辦法，對一定時期或一個本錢工程的本錢水平、本錢目標進行測算、分析和預(yù)見。本錢預(yù)測是一個完整的決策過程。通過預(yù)測可以為企業(yè)降低本錢,指明方向和途徑，為此選擇最優(yōu)方案計劃提供科學的依據(jù)[8]。

工程部的本錢預(yù)測的程度可以分為三步進行：一是掌握情報信息。主要收集、調(diào)查、了解、掌握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的資料，為本錢預(yù)測提供依據(jù)；二是擬定初始目標。根據(jù)掌握的情報信息分析、測算后建立初始目標，并動員職工討論，選擇最優(yōu)的預(yù)測目標以及實施目標的計劃提到司務(wù)會領(lǐng)導層討論審定；三是確定控制目標。即在司務(wù)會領(lǐng)導層討論審定修改后確定的最終控制要求。

做好本錢預(yù)測，加強前期本錢控制，歸結(jié)起來有：一是做好投標工作。市場經(jīng)濟的開展使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)，僧多粥少，市場競爭十分劇烈，企業(yè)忙于找信息，忙于搞投標。標價的上下，直接關(guān)系到效益的好壞，投標是一種劇烈的競爭。由于建筑市場不標準，施工企業(yè)為了找飯吃，受各方面利益驅(qū)動，把標價越壓越低。投標，要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。據(jù)筆者調(diào)查的某施工企業(yè)，年發(fā)生的投標費用，相當于當年完成產(chǎn)值的0.5%-1%,其中未中標項目的費用占三分之一,這是一項不小的開支。因此提高中標率、節(jié)約投標費開支，成為降低本錢開支一項重要內(nèi)容。這就要有專門的投標機構(gòu)，不斷提高投標人員素質(zhì)和責任心。不能有標就投，而是要進行認真的分析研究，有一定的把握的才能夠投。同時，對投標費用，要進行與標價相關(guān)聯(lián)的總額控制，標準開支范圍和數(shù)額，并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，倡議單列科目并按費用性質(zhì)進行核算，期終，按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關(guān)科目。

二是中標后的價格分解。各個中標項目，因降低幅度不同，中標價格也肥瘦各異，一個工程，為了統(tǒng)一考核規(guī)范，對中標項目，首先要對中標價格進行復(fù)核分析，看哪些分項項目價格較高，有利可圖或盈利，哪些分項項目價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預(yù)算或是按交通部的規(guī)范及編制方法編制規(guī)范預(yù)算〔標價〕，根據(jù)編制的預(yù)算和費用工程，通過對工程項目本錢與標價的比擬測算，把工程本錢價格確定在標價的一定百分比之內(nèi)。

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三是項目本錢預(yù)測辦法可以依據(jù)單項項目投資分割，測算出該項項目應(yīng)收取的人工費、材料費、機械使用費等，然后再根據(jù)公司或工程經(jīng)理部編制的施工技術(shù)組織計劃和降低本錢措施，對該單項項目逐一測算出實際需要各項本錢費用和本錢降低額。

2、加強本錢的事中控制

本錢的事中控制是加強本錢管理，降低項目本錢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了建立本錢控制責任制外，還需從下列幾個方面實行控制。

〔1〕人工費的控制

重點是定額定員的控制，工程部一方面要根據(jù)項目的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安頓，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以打消過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應(yīng)控制，使實際耗費的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。除此之外，對職工的獎金也應(yīng)加以控制，獎金的發(fā)放必須按照實際完成的工作量認真計算，并報勞資部門審批。要徹底打破大鍋飯的分配方式，做到按勞取酬。要合理配備民工，加強民工管理，杜絕民工使用上的浪費[9]。

〔2〕材料費的控制

材料價格控制包括：①買價控制。通過對市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標方式[10]；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸辦法，以降低運輸本錢；③考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲藏；⑤項目合同科一定要制定材料方案表，并報工程經(jīng)理部審批，采購人員憑材料方案表購料，否那么倉庫人員不予驗收，財會部門不予入賬。

材料用量的控制包括：①按定額確定的材料耗費量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，那么可以提取一定比例的獎勵；②改良施工技術(shù)，推廣使用降低耗費的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對項目進行功能分析、對材料進行性能分析的根底上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，倉儲損耗。

〔3〕機械使用費的控制

主要從六個方面入手：一是工程部根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點，從實際情況出發(fā)向公司或工程經(jīng)理部申請配備合理、經(jīng)濟的施工機械，對那些使用時間較短的特種施工機械，可以采用從外部租用的方法，并搞好市場摸底，對一些機械設(shè)備，以先進的科學技術(shù)給予改造，使其具有更多的功能，大大提高效率；二是嚴格機械設(shè)備利用定額和油料耗費定額，發(fā)展單機、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟承包核算，從而到達增加機械設(shè)備的作業(yè)產(chǎn)量和進一步減少配件和油料的耗費；三是加強對機械設(shè)備的日常性管理工作，平時編制好機械設(shè)備運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)方案，做好設(shè)備管理保養(yǎng)工作，保證機械設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果，減少大修費用的支出，并在設(shè)備維修保養(yǎng)過程中，加強審批與監(jiān)控，防止“帶水〞修理。四是加強對設(shè)備及配件的采購與管理，大型設(shè)備一定要采用招投標，機械配件是機械設(shè)備的易損件，更換頻繁，對機械設(shè)備應(yīng)嚴格按平安操作規(guī)程操作，嚴禁違規(guī)作業(yè)，保證其正常壽命，對正常機械配件的更換也應(yīng)加強審批與監(jiān)控，防止“水分〞開支，增加本錢；五是實行方案管理和建立統(tǒng)籌調(diào)配機制，對企業(yè)內(nèi)部或工程部的設(shè)備實行統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)資源共享；六是固定資產(chǎn)更新決策，一定要集體決策，計算現(xiàn)金流量。

〔4〕其他直接費、間接費的控制

其他直接費是指施工過程中發(fā)生的材料二次搬運費、臨時設(shè)施攤銷費、工具用具使用費、檢驗實驗費、項目點交費、場地清理費等費用。這些費用具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些可能不發(fā)生。就公路項目施工企業(yè)而言，發(fā)生較多的是臨時設(shè)施、工具用具、實驗檢驗和場地清理等費用，對這些費用的控制也應(yīng)采取相應(yīng)的措施。如橋梁項目大量的小型工具用具須采取領(lǐng)用登記、規(guī)定使用時間等措施，出現(xiàn)喪失、毀損等情況應(yīng)查清責任，辨別情況進行處理。

間接費用工程繁多，包括管理人員的工資、資金、辦公費、差旅費、費、勞動愛護費、上級管理費以及其他費用。稍微放松，極易失控，因此要精簡工程機構(gòu)，防止人浮于事，行政辦公用品，一律要有方案采購，一律要登卡使用，工程機構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)項目規(guī)模大小和項目難易等程度，按照組織設(shè)計原那么，因事設(shè)職、因職選人、各司其職、各負其責，最好選擇一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用；當前，特別應(yīng)控制的是工程部的招待費，要根據(jù)工作制定招待規(guī)范并嚴格控制[11]。

〔5〕平安事故的預(yù)防及措施

平安工作要預(yù)防為主,打消事故隱患.小事故要當大事故抓；別人的事故要當自己的事故抓，險肇事故要當事故抓。另外，不應(yīng)把搞好平安生產(chǎn)單純看作技術(shù)性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術(shù)上采取相應(yīng)的措施，綜合治理才能奏效。一，思想上重視。首先是工程部領(lǐng)導要重視。糾正只管生產(chǎn)，不論平安；只抓進度，不抓平安；不出事故，不抓平安的錯誤傾向。其次，要加強對職工進行平安生產(chǎn)的思想教育，使每個職工牢固樹立“平安第一〞的思想。二，建立健全平安生產(chǎn)規(guī)章制度。首先要建立平安生產(chǎn)責任制，各級工程部門的各級領(lǐng)導的平安管理責任制和職工的平安操作責任制，真正做到“平安生產(chǎn)，人人有責〞。其次，要堅持平安生產(chǎn)檢查制度，通過檢查及時發(fā)現(xiàn)問題，梗塞事故漏洞。再次，要堅持平安生產(chǎn)教育制度。最后，要建立平安事故處理制度。事故發(fā)生后，應(yīng)認真吸取教訓，避免同類事故重復(fù)發(fā)生。三，制訂切實可行的平安技術(shù)措施。公路施工的平安技術(shù)措施，如針對土石方項目、高空作業(yè)、超重吊裝以及采用新工藝、新結(jié)構(gòu)項目的特點制訂的平安技術(shù)規(guī)程；機械設(shè)備使用中的平安技術(shù)措施，如使用前通過檢驗排除隱患，按性能使用，超負荷運轉(zhuǎn)應(yīng)經(jīng)過驗算、加固和測試，以及加設(shè)平安保險、平安信號、危險警示和防護裝置；改善勞動條件和作業(yè)環(huán)境的技術(shù)措施，如發(fā)展文明施工活動，做到施工現(xiàn)場整潔有序等。

〔6〕分包項目的本錢控制措施

首先按照確定總本錢目標的方式確定分包項目價款。其具體操作過程是：第一，按照確定項目工程總本錢的方式和分包單位承當?shù)捻椖苛?，確定分包項目的工程直接費和現(xiàn)場經(jīng)費；第二，按照分包單位的資質(zhì)等級，將其應(yīng)當計取的企業(yè)管理費、勞動保險費和財務(wù)費用的費率降低30%—50%；第三，按照上述確定的工程直接費、現(xiàn)場經(jīng)費、企業(yè)管理費、勞動保險費和財務(wù)費用總額，把該項目工程的方案利潤降低60%以上計取方案利潤；第四，按照國家或該項目工程規(guī)定的稅種、稅率，以1—3項的費用總額為基數(shù)計取稅金；第五，將上述費用相加，即為分包項目的價款。按照此辦法確定分包項目價款，其與項目正常預(yù)算價值的差額約為18%—20%。

其次嚴格按照規(guī)定撥付和結(jié)算項目款。工程部必須按照合同規(guī)定的項目價款結(jié)算方式，對分包單位完成的合格項目量按月進行驗工計價，然后結(jié)算項目款，不得為分包單位預(yù)付備料款和項目款。在結(jié)算項目時，必須及時扣除工程部代付的各項費用，要建立結(jié)算項目款的聯(lián)簽制度，即在結(jié)算項目款時，除驗工計價報表外，還要與分包單位有關(guān)的業(yè)務(wù)部門是否扣款加具意見。

〔7〕加強項目質(zhì)量管理，控制質(zhì)量本錢

質(zhì)量本錢是指為保證和提供建筑產(chǎn)品質(zhì)量而進行的質(zhì)量管理活動所花費的費用，或者說與質(zhì)量管理職能管理有關(guān)的本錢。包括故障本錢、預(yù)防本錢、鑒定本錢三局部。工程部一次性完成合格的建筑產(chǎn)品也是降低本錢的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)把項目質(zhì)量管理當作本錢管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴把質(zhì)量關(guān)，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后項目質(zhì)量養(yǎng)護等，都必須嚴格按項目質(zhì)量要求作業(yè)，防止不必要的返工損失。

財務(wù)人員應(yīng)進行質(zhì)量本錢核算，質(zhì)量本錢核算辦法根本與本錢核算辦法相同，財務(wù)部門要建立質(zhì)量本錢臺帳，逐月進行匯總，以便使決策者了解質(zhì)量本錢的情況，并嚴格質(zhì)量本錢責任制，但在把握施工質(zhì)量規(guī)范的問題上，有的工程一味追求高質(zhì)量，追求100%合格率等，這樣勢必降低施工進度，增大施工本錢。要防止這種傾向，首先要在施工組織設(shè)計時就要對質(zhì)量目標確實定有一定的前瞻性；其次，對質(zhì)量目標要有一個理性的認識，不要盲目追求“最新、最高、最好〞等目標；第三要定量分析提高質(zhì)量目標后對施工本錢目標的影響，最大限度地降低質(zhì)量本錢。

〔8〕加強合同管理

工程施工合同管理的時間應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理，應(yīng)嚴格按照合同進行項目結(jié)算，特別是以分包項目為主的工程部，承包合同的項目價款應(yīng)以重新編制的施工預(yù)算依據(jù)進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經(jīng)濟往來，技術(shù)、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關(guān)條款進行處理。

〔9〕提高財務(wù)人員素質(zhì)

財務(wù)部門是本錢控制的重要組成局部，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調(diào)度資金以及建立各項輔助記錄和配合工程經(jīng)理對各部門本錢執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督等伎倆，對項目進行全方位的本錢分析，并及時反應(yīng)到?jīng)Q策部門，以便采取有效措施來糾正工程本錢的偏差。

對財務(wù)人員要大力發(fā)展專業(yè)崗位培訓，不斷提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。嚴格財經(jīng)紀律，使企業(yè)的本錢始終處于制度和紀律的約束之下，以適應(yīng)進一步完善和加強本錢管理的要求。作為企業(yè)只有不斷深化財務(wù)管理體制的改革，突出本錢管理的中心地位，進一步加強本錢管理，實行全員、全過程、全方位的本錢控制，才能不斷適應(yīng)市場競爭的形勢，擺脫困境，實現(xiàn)本錢控制的目標。

此外，為避免不可抗力給項目帶來意外損失，動工之初對項目工程進行財產(chǎn)及其他保險、對員工進行意外保險，遭到不可抗力時，及時向保險公司進行索賠，也能使項目本錢損失降到最低。

3、加強本錢在項目結(jié)算階段的控制

在竣工驗收階段，應(yīng)抓好每個單項項目的完工清算和整個工程的竣工決算，當整個工程完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實工程發(fā)生的實際本錢，分析目標責任本錢的執(zhí)行情況，加強項目索賠工作及項目計量工作,充沛發(fā)揮爭產(chǎn)創(chuàng)效的潛能,公路施工工程由于其項目規(guī)模大,施工條件復(fù)雜,項目實施過程中變化因素多,因此在合同實施過程中,合同雙方必然面臨各種風險。在辦理項目竣工決算時,必須認真清理實際計量及實際施工過程中的認證工作。項目計量人員要計算分局部項項目的直接本錢并與預(yù)算本錢比照，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標定額外還需業(yè)主簽認的費用，預(yù)算人員必須與財務(wù)人員進行認真全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得項目結(jié)算收入，財務(wù)人員應(yīng)扎扎實實進行材料及固定資的清理，加強對應(yīng)收質(zhì)保金的收回，并及時與公司并帳，梗塞本錢流失的漏動。同進做好本錢的核算和分析工作，為以后新接工程提供本錢控制的依據(jù)。

〔二〕遠期對策

1、建立一個完善的本錢管理組織機構(gòu)，建立以工程經(jīng)理為主的本錢控制體系

在本錢管理依據(jù)上，要制定一套合乎市場實際的內(nèi)部施工定額，用來結(jié)合已簽訂的合同、施工組織設(shè)計或施工計劃、材料市場價格等相關(guān)資料，編制本錢方案和下達本錢控制指標，同時用來作為本錢責任指標考核的重要依據(jù)之一。在組織上，首先要確定公司層面本錢管理的牽頭部門和責任人，代表企業(yè)行使本錢控制職權(quán)。其次要分別明確工程部、施工機組以及各專業(yè)本錢管理的責任人，下達本錢控制責任指標。因為施工工程本錢還波及到其他與施工工程有關(guān)的部門、單位及職工，所以要把本錢指標分解到所有部門和個人，實行全員控制。要堅定克服責任不落實，本錢只在口頭上控制的現(xiàn)象。在政策上，要實行責、權(quán)、利相結(jié)合，這是本錢控制目標得以實現(xiàn)的重要保證。在本錢控制過程中，工程經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有本錢責任感，相應(yīng)地應(yīng)享有一定的權(quán)限，包括用人權(quán)、財權(quán)等。如物質(zhì)采購人員在采購材料時，在保證功能和質(zhì)量的前提下，應(yīng)享有選擇供給商的權(quán)利，以確保材料本錢相對較低。企業(yè)領(lǐng)導對工程經(jīng)理，工程經(jīng)理對各部門在本錢控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰清楚。制訂和完善本錢管理責任制，制定出一系列規(guī)章制度，使本錢控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。

2、建立施工企業(yè)工程本錢核算制是當前項目工程本錢控制的中心任務(wù)工程部用制度規(guī)定本錢核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進行核算，是本錢控制取得良好效果的根底和伎倆。

項目工程本錢核算是工程經(jīng)理運用經(jīng)濟伎倆履行職責的前提條件，也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟效益的直接來源。只有通過嚴肅認真、切實可行的工程本錢核算，才能驅(qū)動各方面利益。所以，工程本錢核算既是調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各方面積極性的動力，又是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的直接源泉。

正確制定工程本錢核算的考核目標。企業(yè)對工程經(jīng)理部本錢考核的目標應(yīng)該是企業(yè)下達的方案本錢。要逐步克服工程部粗放型的承包模式，依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍，通過施工組織設(shè)計和施工預(yù)算，確定施工工程的方案本錢。以方案本錢作為對工程部本錢降低和超支的考核、控制依據(jù)。

準確把握工程本錢核算的管理重點。工程本錢核算的管理重點是工程本錢