2022年廣東省中山市統(tǒng)招專升本管理學自考測試卷(含答案及部分解析)

2022年廣東省中山市統(tǒng)招專升本管理學自考測試卷(含答案及部分解析)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.泰羅的科學管理理論的核心問題是（）

A.提高勞動生產(chǎn)率B.提高工人的工作積極性C.挑選第一流的工人D.普及標準化操作

2.實行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，在處理高層領(lǐng)導和事業(yè)部之間的關(guān)系時所遵循的原則是（）

A.分權(quán)決策，分散經(jīng)營B.分權(quán)決策，集中經(jīng)營C.集中決策，集中經(jīng)營D.集中決策，分散經(jīng)營

3.1961年《管理理論叢林》的發(fā)表，標志著現(xiàn)代管理理論的形成，其作者是（）

A.巴納德B.西蒙C.孔茨D.德魯克

4.（）反映了企業(yè)經(jīng)營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用

A.財務(wù)比率B.負債比率C.經(jīng)營比率D.盈利比率

5.管理者最經(jīng)常性的職能是（）

A.管理B.領(lǐng)導C.控制D.組織

6.組織設(shè)計的原則,不包括（）

A.專業(yè)化分工原則B.統(tǒng)一指揮原則C.精簡高效原則D.責權(quán)一致原則

7.（）有助于受訓人全面了解整個組織的不同工作情況，積累和掌握各個不同的工作經(jīng)驗，從而提高他們的組織管理協(xié)調(diào)能力

A.職前引導B.職務(wù)輪換C.在職培訓D.提升培訓

8.彼得·德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的應(yīng)用能力，你還不是一個有效的管理者；反過來，如果你具備管理技術(shù)和能力，而不具備管理理論，那么充其量你只是一個技術(shù)員。這句話說明了（）

A.充分掌握管理理論是成為有效管理者的前提

B.管理工作是否有效，不在于是否掌握管理理論

C.有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技術(shù)與管理工具的應(yīng)用能力

D.有效的管理者應(yīng)注意管理技術(shù)與工具的應(yīng)用能力

9.標桿控制工作步驟的起點是（）

A.資料收集和調(diào)查B.確定標桿控制的項目C.組成工作小組D.確定標桿控制的對象和對比點

10.下列不屬于決策特征的是（）

A.明確而具體的決策目標B.有兩個以上的備選方案C.以了解和掌握信息為基礎(chǔ)D.追求的是最優(yōu)方案

11.管理者在視察中發(fā)現(xiàn)一員工操作機器不當，立即指明正確的操作方法并告訴該員工在以后的工作中要按正確的方式操作。這是一種（）

A.現(xiàn)場控制B.前饋控制C.反饋控制D.間接控制

12.在應(yīng)用期望理論改進下屬工作積極性時，首先應(yīng)該考慮（）

A.確保報酬優(yōu)厚B.確保實現(xiàn)目標所需的業(yè)績表現(xiàn)C.確保公平D.判斷職工的需求

13.單向溝通和雙向溝通是按照（）進行分類的

A.組織系統(tǒng)B.方向C.是否進行反饋D.功能

14.提出收益共享方案的是（）

A.亨利·湯B.哈爾西C.丹尼爾·麥卡勒姆D.查爾斯·巴貝奇

15.組織文化特征中的（）是指每個組織都有其組織文化，是由不同的國家和民族、不同的地域、不同的時代背景以及不同的行業(yè)特點所形成的

A.超個體的獨特性B.相對穩(wěn)定性C.融合繼承性D.發(fā)展性

16.國家制定和頒布《公司法》《合同法》《反不正當競爭法》等來約束企業(yè)的行為，這構(gòu)成企業(yè)的（）

A.社會文化環(huán)境B.技術(shù)環(huán)境C.經(jīng)濟環(huán)境D.政治和法律環(huán)境

17.直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)之間的關(guān)系是（）

A.直線職權(quán)介于參謀職權(quán)和職能職權(quán)之間

B.參謀職權(quán)介于直線職權(quán)和職能職權(quán)之間

C.職能職權(quán)介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間

D.三種職權(quán)相互獨立，沒有關(guān)系

18.管理者作為傳播者的角色屬于（）

A.領(lǐng)導者角色B.決策角色C.人際角色D.信息角色

19.菲德勒的研究結(jié)果表明，下列哪種情況屬于不利的領(lǐng)導環(huán)境（）

A.人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)簡單，職位權(quán)力強

B.人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)復雜，職位權(quán)力強

C.人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)簡單，職位權(quán)力弱

D.人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)簡單，職位權(quán)力強

20.決定是否與另一個組織合并，如何重組以提高效率，或是否關(guān)閉一個虧損的工廠，這些都是典型的（）

A.確定型決策B.非程序化決策C.例常型決策D.重復性決策

21.5W1H所描述的是哪個管理職能的內(nèi)容（）

A.計劃B.組織C.領(lǐng)導D.控制

22.雖然存在著時間滯后的缺陷，但由于現(xiàn)在組織中的很多活動受多種不確定因素的影響而無法進行準確的預測，仍然被大量采用的控制類型是（）

A.前饋控制B.最佳控制C.反饋控制D.自適應(yīng)控制

23.發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響和改變接受者的行為的溝通類型是（）

A.工具式溝通B.感情式溝通C.正式溝通D.口頭溝通

24.由外部或內(nèi)部的審計人員對管理政策及其績效進行評估的審計為（）

A.外部審計B.內(nèi)部審計C.管理審計D.經(jīng)營審計

25.按決策問題的重要性程度劃分，決策可分為（）

A.個人決策和集體決策

B.確定型決策、風險型決策和不確定型決策

C.程序化決策和非程序化決策

D.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策

26.A公司是一家生產(chǎn)和銷售辦公用品的小型企業(yè)，設(shè)有生產(chǎn)部、財務(wù)部、銷售部、人事部等，實行集權(quán)式管理。該公司的組織結(jié)構(gòu)是（）

A.直線制B.職能制C.事業(yè)部制D.直線職能制

27.孔茨的計劃層次體系中，（1）戰(zhàn)略（2）規(guī)劃（3）規(guī)則（4）預算。如果從抽象到具體排列，順序正確的是（）

A.（2）（3）（4）（1）B.（2）（3）（1）（4）C.（1）（2）（3）（4）D.（1）（3）（2）（4）

28.下列屬于深層的企業(yè)文化是指（）

A.廠房B.企業(yè)裝修風格C.沉淀于企業(yè)及職工內(nèi)心的意識形態(tài)D.產(chǎn)品形象

29.下列不屬于定性決策方法的是（）

A.經(jīng)營單位組合分析法B.德爾菲技術(shù)C.風險型決策方法D.名義小組技術(shù)

30.對組織的職能和程序推崇備至，以把事情理順、工作有條不紊地進行而引以為豪，這種領(lǐng)導屬于（）

A.魅力型領(lǐng)導者B.變革型領(lǐng)導者C.戰(zhàn)略型領(lǐng)導者D.事務(wù)型領(lǐng)導者

二、填空題(15題)31.企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新活動的組織中可以有兩種不同的選擇：____和聯(lián)合研究

32.按照變革的程度與速度不同，可以分為____變革和____變革

33.除了西蒙的有限理性模式，林德布洛姆的____模式也對完全理性模式提出了挑戰(zhàn)

34.在經(jīng)營單位組合分析法中，具有較高業(yè)務(wù)增長率和較低市場占有率的經(jīng)營單位是____

35.____是指許多人在一起共同工作可以促進個人活動的效率，出現(xiàn)增量或增質(zhì)的現(xiàn)象

36.不確定型決策中，后悔就是機會成本，____就是某情況下各方案中的最大收益值與其所選擇的方案的收益值之差

37.人力資源的需求量，主要是根據(jù)組織中____來確定的

38.從____上看，人的行為可看作是人自身特點及其所處環(huán)境的函數(shù)

39.結(jié)構(gòu)的變革包括____等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化

40.路徑—目標理論關(guān)注兩類環(huán)境因素：____、工作場所的環(huán)境特點

41.戰(zhàn)略決策指的是為了長期的發(fā)展，制定出目標和方針，以及為達到發(fā)展目標而采取的重大措施所做出的決策，它一般涉及組織的全局，以及發(fā)展的____問題，在比較長的時間內(nèi)起指導作用

42.員工培訓的方法有導入培訓、____和離職培訓三種形式

43.法約爾在他的著作《____》中提出任何企業(yè)都存在六種活動

44.定量決策法主要有確定型決策方法、____和不確定型決策方法三種

45.國外學者的研究表明，道德發(fā)展要經(jīng)歷____三個層次

三、判斷題(5題)46.控制的目的是保證組織計劃與實際作業(yè)動態(tài)之間互相適應(yīng)（）

A.否B.是

47.人員配備過程中，隨著環(huán)境和員工變化，人與事的配合需要不斷地調(diào)整（）

A.否B.是

48.上海一廠長這樣說：走得正，行得端，領(lǐng)導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證’。這位廠長在這里強調(diào)了領(lǐng)導的力量來源于獎懲權(quán)力（）

A.否B.是

49.清算戰(zhàn)略是通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力（）

A.否B.是

50.球隊教練在賽前給球隊確定賽場戰(zhàn)術(shù)、賽場換人或利用暫停指示隊員改變戰(zhàn)術(shù)，賽后總結(jié)經(jīng)驗教訓，以使球隊取得期望的成就。這均是管理的計劃職能（）

A.否B.是

四、案例分析(3題)51.石家莊東方壓縮機有限公司主要致力于為客戶提供壓縮空氣系統(tǒng)的設(shè)計、銷售及售后服務(wù)，其主營產(chǎn)品是開山螺桿空壓機,活塞機。孫君躍是該公司銷售部的一名業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)能力非常突出，他優(yōu)異的市場開發(fā)能力及業(yè)務(wù)推廣能力使其個人的銷售業(yè)績占到了公司整個銷售業(yè)績的一半以上，幫助公司在激烈競爭的壓縮機行業(yè)逐漸站穩(wěn)腳跟，并且公司的市場占有率也穩(wěn)步提升。公司總經(jīng)理對孫君躍贊賞有加，并他提升為銷售部經(jīng)理，他成了公司最年輕的中層干部，而且在公司所有平級部門中，由于特別受到總經(jīng)理的器重而更有地位。但是由于公司規(guī)模較小，高層職位有限，因此，孫君躍在公司的提升基本到頂峰了。

一天，公司總經(jīng)理突然收到孫君躍遞交的辭職信，在信中，孫君躍對公司的栽培表示感謝，但也直接表達了自己希望事業(yè)有更大的發(fā)展空間，而公司能給他的提升空間有限，所以決定離開公司。

公司總經(jīng)理經(jīng)過私下了解，發(fā)現(xiàn)孫君躍在提出辭職之前，已經(jīng)在外面投資成立了一個壓縮機設(shè)備公司，并利用自己在東方公司建立的客戶關(guān)系網(wǎng)和社會關(guān)系網(wǎng)經(jīng)營著與公司相同的業(yè)務(wù)，而且已經(jīng)造成東方公司一部分客戶的流失。

總經(jīng)理自感對孫君躍不薄，因此對孫君躍的辭職及私下與公司競爭感到惱怒萬分，但公司確實沒有更適合的職位能夠提供給孫君躍，他的離職要求也合情合理，因為每個人都有更高的追求。然而，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)更嚴重的問題是：孫君躍是公司具有決定性意義的銷售精英，公司超過一半的客戶都是他開拓的，而且這些客戶資料及相關(guān)信息都是由孫君躍一手掌握的，他的突然離去不但造成公司無人能接手這些客戶的業(yè)務(wù)，而且也暫無能接手孫君躍的銷售總經(jīng)理工作的人，同時客戶陸陸續(xù)續(xù)轉(zhuǎn)向?qū)O君躍的公司尋求合作，東方公司陷入了前所未有的困境。

公司的總經(jīng)理很困惑，對孫君躍這樣頂尖的骨干員工，除了晉升、加薪之外，還有沒有其他更好的激勵方法？事實上，受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點的影響，組織結(jié)構(gòu)日益扁平化后都會遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升終點，因為越往上，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織結(jié)構(gòu)中尤為明顯，而且組織提高運作效率的要求又使得扁平化壓力越來越大。組織骨干成員一般能力突出、事業(yè)心強，對薪酬要求不高，而更關(guān)注個人發(fā)展機會和發(fā)展空間，要想留住他們，也許真的需要另辟蹊徑。

請結(jié)合案例回答以下問題

組織發(fā)展的趨勢之一是層級扁平化，簡述扁平化組織的優(yōu)缺點

52.一家公司的銷售副總在外出差時，家里失火了，他接到妻子的電話后，連夜火速趕回家，第二天一早去公司向老總請假，說家里失火，要請幾天假安排一下。按理說也不過分，但老總卻說：誰讓你回來的，你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職。這位副總很有情緒，無可奈何地從老總辦公室出來后，馬上又出差走了。

老總聽說副總一走，馬上讓黨政工團負責人過來，要求他們分頭行動，在最短的時間內(nèi)不惜一切代價把副總家里的損失彌補回來，把家屬安頓好。

問題

從管理方格理論分析這位老總屬于那種類型的領(lǐng)導風格，為什么？

53.黃色巨人柯達提出破產(chǎn)保護申請

就讓每一刻，掌握在你手中，別讓它溜走。你只要按下快門，其他的都交給我們。20世紀曾為中國千萬家庭留下美好一刻的膠卷業(yè)巨頭伊士曼柯達永遠成為記憶。2012年1月19日，柯達公司宣稱：根據(jù)美國《破產(chǎn)法》規(guī)定已向法院提交了破產(chǎn)保護申請，公司股票也將從紐約證交所摘牌。

柯達當年的成功，是因為它掌握了世界上最先進的攝像膠卷技術(shù)，憑著這個拳頭技術(shù)，它執(zhí)掌了世界攝像市場的牛耳。柯達高質(zhì)量的彩色膠卷記錄了戰(zhàn)爭、和平、總統(tǒng)大選、登月旅行、各種意外和生活情趣，所留下的精彩瞬間讓我們的生活變得如此豐富多彩，柯達公司也由此發(fā)達。

柯達在其誕生后的130多年間，它有過占據(jù)全球三分之一的攝影產(chǎn)業(yè)市場份額的紀錄，擁有超過14.5萬名員工，積累了近1萬余項專利技術(shù)，柯達幾乎成了攝影的代名詞。面對這樣的業(yè)績，公司高層滋生了極度的自信，正是這種心理，使柯達公司陷入了長期麻木的狀態(tài)，從而錯過了成為1984年洛杉磯奧運會官方膠卷贊助商的機會，給來自日本的富士公司在重大國際事務(wù)中提供了顯露身手的機會，并且使富士在此后得以立足美國市場。正是由于決策層的短視和缺乏長遠的戰(zhàn)略性計劃，柯達公司的產(chǎn)品發(fā)展重點長期圍繞著膠片業(yè)打轉(zhuǎn)，壓制了數(shù)碼相機的進步。

事實上，早在1975年柯達就成功研發(fā)了數(shù)碼相機。但它卻未能將其及時地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，當全球市場迅速為數(shù)碼攝像技術(shù)而歡呼的時候，柯達仍然固守著它在傳統(tǒng)模擬相機膠卷上的地盤，沒有能及時地跟上市場業(yè)態(tài)的快速變化。直到2004年柯達才開始艱難的數(shù)碼轉(zhuǎn)型。就這樣，柯達所掌握的拳頭技術(shù)終于蛻變?yōu)樗y以擺脫的包袱，成為它的一種負資產(chǎn)，從而只能吞下今日的苦果。

相反，柯達的主要競爭對手——日本富士公司早在20世紀80年代就預見到數(shù)碼時代的崛起并相應(yīng)制定了發(fā)展戰(zhàn)略，盡可能地從膠片業(yè)務(wù)中抽離資金，為轉(zhuǎn)型做好準備，并積極開發(fā)新業(yè)務(wù)。富士膠片最早的轉(zhuǎn)型始于2000年，目前，富士膠片集團有三大事業(yè)領(lǐng)域，包括影像事業(yè)、信息事業(yè)和文件處理事業(yè)，其中包含醫(yī)療業(yè)務(wù)的信息事業(yè)已經(jīng)成為富士的現(xiàn)金牛，在雄厚的財力支持下，富士才能繼續(xù)投入資金用以研發(fā)數(shù)碼相機業(yè)務(wù)。時至今日，柯達市值不到1.5億美元，富士市值卻將近120億美元。

近年來，不少曾經(jīng)獨步全球的行業(yè)巨頭，都因為創(chuàng)新腳步蹣跚，而被年輕的后繼者快速超越，市場地位岌岌可危。2011年8月，年輕的Google以約125億美元收購年邁的摩托羅拉，Google成立于1998年，而摩托羅拉創(chuàng)立于1928年。同樣是2011年，蘋果公司取代諾基亞公司成為全球第一大手機生產(chǎn)商。蘋果公司2007年推出第一款手機iPhone，而諾基亞早在1982年就開始生產(chǎn)移動電話Senator。2011年11月24日，諾基亞宣布申請從法蘭克福證交所摘牌退市。

富士在產(chǎn)品多元化發(fā)展的過程中，相繼推出了數(shù)碼相機、數(shù)碼照片沖印機、醫(yī)療用計算機診斷設(shè)備、數(shù)碼印刷機、液晶顯示屏材料、護膚品、醫(yī)藥品、工業(yè)用膠片等多樣化的產(chǎn)品，看似性能用途相去甚遠，但萬變不離其宗，其多元化方向并非隨意跟風，而是基于熟悉、優(yōu)勢的技術(shù)，向相關(guān)成長性領(lǐng)域拓展。

柯達公司失誤的根本在于企業(yè)戰(zhàn)略。在管理學上，企業(yè)的產(chǎn)品可以分為明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品等幾個種類，給予企業(yè)帶來大量現(xiàn)金和利潤的是金牛；明星產(chǎn)品市場增長率高，但需要大量的投入，短期內(nèi)可能利潤是負數(shù)。作為清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，需要把金牛帶來的巨大現(xiàn)金流投入到明星產(chǎn)品，以培育新的市場。而柯達的問題，就在過于相信金牛，自己扼殺了明星產(chǎn)品。

有著130多年歷史的柯達，曾經(jīng)通過傻瓜相機讓昂貴和謎一樣的攝影技術(shù)走進尋常百姓家。它是數(shù)碼相機的開創(chuàng)者，卻最后躺在數(shù)碼魔鬼的刀下。是誰殺了這個黃色巨人？誰又是數(shù)碼相機的掘墓人？在這個變化日新月異的時代，唯有創(chuàng)新才是永遠不變的真理。

創(chuàng)新不但基于技術(shù)和管理層面，更基于商業(yè)模式乃至消費者體驗層面。而對于老牌企業(yè)而言，要么在固執(zhí)和傲慢中死亡，要么在持續(xù)創(chuàng)新中重新煥發(fā)生機。雖然，世間沒有絕對的基業(yè)長青，企業(yè)的生死存亡充滿了諸多的不確定因素。同樣，創(chuàng)新和變化雖不能完全確保企業(yè)永立潮頭，但卻是企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展的必要前提。

柯達只是錯過了一次機遇、一次及時的戰(zhàn)略變革，卻沒想到代價竟如此巨大。

根據(jù)上述材料回答下列兩個問題

你認為柯達破產(chǎn)保護申請的主要原因是什么？

五、論述題(2題)54.試結(jié)合所學的管理理論，分析組織內(nèi)部沖突的類型及其處理沖突的五種管理策略

55.簡述當代激勵理論綜合模型圖的基本含義。

六、材料題(2題)56.根據(jù)資料提供的情況，回答以下問題：

（1）你認為施恩公司在計劃方面犯了哪些錯誤，導致了公司最終破產(chǎn)？

（2）你認為施恩公司20世紀80年代應(yīng)當制訂什么樣的計劃才有利于公司的生存和發(fā)展？

57.剛剛大學畢業(yè)的吳君來到鋼材集團總公司下屬的第三分公司，給張總經(jīng)理做秘書，張總經(jīng)理要求公司的大小事情都必須向他匯報，得到他的指示才能行事。吳君的工作就是將任何事情匯報給總經(jīng)理，再把總經(jīng)理的答復轉(zhuǎn)給相關(guān)責任人，這樣就算完成任務(wù)了。所以，吳君感到比較輕松，可是好景不長，因為張總經(jīng)理每日過于勞累，終于病倒了。

新上任了王總經(jīng)理。王總經(jīng)理開始對吳君每日無論大事小事都要請示匯報提出了批評，并要她把有些事情直接交給其他副總經(jīng)理處理，這樣，王總經(jīng)理每日有更多的時間去考慮公司的長遠發(fā)展。自王總經(jīng)理上任以來，公司出臺了新的發(fā)展戰(zhàn)略、新的市場定位，公司的業(yè)績也有了很大的提高，同時，吳君也比以前忙碌多了，有時為協(xié)調(diào)一件工作需要跑很多的部門，但這讓她覺得學到了很多東西，也充實了不少。因為業(yè)績突出，王總經(jīng)理干了一年就被調(diào)到總公司去了。

之后又來了李總經(jīng)理，相對張總經(jīng)理的事必躬親以及王總經(jīng)理的有張有弛，李總經(jīng)理就要隨意多了。他到任之后，總體了解了一下公司的基本情況，感到非常滿意，然后對部下說：公司目前的運營一切順利，我看大家做得比較到位，總經(jīng)理嘛，關(guān)鍵時刻把把關(guān)就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。這樣一來，吳君享受到了自工作以來沒有過的輕松。她對比、思考著這三個領(lǐng)導，真是各有各的特點。

問題

你認為三個領(lǐng)導的風格有區(qū)別嗎？各屬于哪種風格？具有什么樣的特點

參考答案

1.AA泰羅的科學管理理論的核心問題就是提高勞動生產(chǎn)率

2.DD集中決策、分散經(jīng)營是事業(yè)部組織的主要特點

3.CC孔茨發(fā)表了《管理理論叢林》

4.C經(jīng)營比率，也稱活力比率，是與資源利用有關(guān)的幾種比例關(guān)系。它們反映了企業(yè)經(jīng)營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用的情況

5.BB本題考查管理的職能。管理者最經(jīng)常性的職能是領(lǐng)導

6.CC精簡高效原則，是組織部門化設(shè)計的原則

7.BB有助于受訓人全面了解整個組織的不同工作情況，積累和掌握各個不同的工作經(jīng)驗，從而提高他們的組織管理協(xié)調(diào)能力，這是職務(wù)輪換

8.CC本題考查考生對管理既是一門科學又是一門藝術(shù)的理解

9.B此題考查標桿控制的流程，起點是確定標桿控制的項目

10.DD決策的原則是滿意，而非最優(yōu)原則，D項錯誤

11.AA題目中視察中發(fā)現(xiàn)立即指明等，指的是現(xiàn)場控制

12.DD期望理論的要點，比較重要。要加深理解、記憶

13.C本考題考查分類標準，屬于?？碱}，考生注意區(qū)分

14.AA亨利·湯是一家制造公司的總經(jīng)理，他提出一種收益共享方案，即每個部門超過由科學方法確定的定額以上的收益由職工和雇主平分

15.AA本題考查組織文化的超個體的獨特性這一性質(zhì)的描述

16.DD國家制定和頒布的法律法規(guī)，屬于政治和法律環(huán)境

17.CC直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)之間的關(guān)系是：職能職權(quán)介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間

18.DD管理者實行的信息角色包括監(jiān)督人角色、傳播者角色和發(fā)言人角色

19.BB菲德勒的研究結(jié)果表明，屬于不利的領(lǐng)導環(huán)境，人際關(guān)系必須是差的，工作結(jié)構(gòu)必須是復雜的。所以應(yīng)該選擇B項

20.BB非程序化決策是指對非重復性的新穎事件所作的決策，它常用來解決以往沒有經(jīng)驗可依據(jù)的新問題，如新產(chǎn)品的開發(fā)、新機構(gòu)的設(shè)置等

21.AA計劃的內(nèi)容包括5W1H，即What——做什么、Why——為什么做、Who——誰去做、Where——何地做、When——何時做和How——怎么做

22.CC反饋控制雖然存在著時間滯后的缺陷，但由于現(xiàn)在組織中的很多活動受多種不確定因素的影響而無法進行準確的預測，因而反饋控制在組織中仍然被大量采用

23.AA按照功能劃分，溝通可以分為工具式溝通和感情式溝通。工具式溝通指發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響和改變接受者的行為

24.C本題考查審計的分類。其中，由外部或內(nèi)部的審計人員對管理政策及其績效進行的審計被稱為管理審計。管理審計是一種對企業(yè)所有管理工作及其績效進行全面系統(tǒng)地評價和鑒定的方法

25.D按決策問題的重要程度劃分，決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策

26.DD直線職能制的特點是以直線指揮系統(tǒng)為主體，同時發(fā)揮職能部門的參謀作用，適合于中小型組織，便于最高主管對各部門活動進行有效的監(jiān)管和協(xié)調(diào)

27.DD注意孔茨計劃層次體系的劃分。結(jié)合本題，從抽象到具體：戰(zhàn)略、規(guī)則、規(guī)劃、預算

28.C企業(yè)的組織文化由表及里可分為三個層次結(jié)構(gòu)：顯現(xiàn)層的組織文化載體、表層的制度系統(tǒng)和潛層次的精神層。其中，潛層次的精神層是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)

29.CCC項屬于定量決策方法

30.DD事務(wù)型領(lǐng)導者對組織的管理職能和程序推崇備至，勤奮、謙和而且公正，以把事情理順、工作有條不紊地進行引以為豪

31.獨立開發(fā)

32.漸進式、激進式

33.漸進決策

34.幼童

35.社會助長作用

36.后悔值

37.職務(wù)的數(shù)量和類型

38.激勵基礎(chǔ)

39.權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程序、職務(wù)與工作再設(shè)計

40.下屬的個人特點

41.方向性和根本性

42.在職培訓

43.工業(yè)管理與一般管理

44.風險型決策方法

45.前慣例、慣例、原則

46.Y√控制的目的是使實施過程與計劃相一致

47.Y√本題考查對人員配備原則的人事動態(tài)平衡這一原則的考查

48.N×本題考查領(lǐng)導權(quán)力來源的含義。該廠長的話體現(xiàn)的是領(lǐng)導的感召權(quán)

49.N×收縮戰(zhàn)略是通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力

50.N×題干所述體現(xiàn)的是控制的職能?？忌鑵^(qū)別計劃與控制

51.扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：（1）由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低。（2）上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。扁平式組織結(jié)構(gòu)的缺點是：（1）過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度。（2）下屬也缺少了更多的提升機會

52.管理方格理論是有布萊克和穆頓提出來的，以關(guān)心，生產(chǎn)和關(guān)心人為維度，提出了五種典型的領(lǐng)導方式。這五種領(lǐng)導方式分別是：（1，1）型，貧乏型，領(lǐng)導者既不關(guān)心員工又不關(guān)心生產(chǎn)。（1，9）型，鄉(xiāng)村俱樂部型，領(lǐng)導者只關(guān)心員工不關(guān)心生產(chǎn)。（5，5）型，中庸之道型，領(lǐng)導者付出部分的精力。（9，1）型，任務(wù)型，領(lǐng)導者只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心員工。（9，9）型，團隊型，領(lǐng)導者對于生產(chǎn)的關(guān)心和員工的關(guān)心都很多。該案例屬于（9，9）型的領(lǐng)導方式，因為在該案例中，領(lǐng)導者在副總家里發(fā)生火災(zāi)的同時，對于工作任務(wù)的完成以及副總的家庭情況給予了充分的關(guān)注

53.柯達破產(chǎn)保護申請的主要原因：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰。由于擔心其膠片銷量受到影響，一直未敢大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務(wù)，仍將重點放在傳統(tǒng)模擬相機的膠卷生意上，放在如何防止膠卷銷量的下降上，錯過了最佳戰(zhàn)略機遇期。

（2）缺乏創(chuàng)新。不能將技術(shù)轉(zhuǎn)化成可持續(xù)的商業(yè)模式，不能將其真正市場化

54.從不同的視角，有不同的分類方法，常見的有以下幾種：個人之間的沖突、個人與組織之間的沖突、組織之間的沖突、組織內(nèi)部的沖突等。而其中又以組織內(nèi)部的正式組織與非正式組織之間、直線與參謀之間以及委員會成員之間的沖突最為典型。

優(yōu)秀的管