組織理論與設(shè)計

關(guān)于組織理論與設(shè)計第1頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五第四篇宏觀組織行為第十章組織理論與設(shè)計本章要點1、了解組織環(huán)境的類型、特征與管理對策和組織結(jié)構(gòu)的維度、類型2、掌握組織結(jié)構(gòu)的選擇和組織控制的過程及組織控制的類型第2頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙公司的發(fā)展。根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研發(fā)等。從單一的電視機擴展到冰箱、微機、洗碗機、熱水器、空調(diào)等諸多電器，原有結(jié)構(gòu)已無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。部門之間矛盾重重，主要決策均需周聰親自作出。第3頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五公司重組后，總裁感覺到很難再對每一分公司實行充分控制了，各分公司經(jīng)理常常各自為戰(zhàn)；分公司在采購、人事等職能方面出現(xiàn)了許多重復(fù)。周聰認識到，他在分權(quán)方面有些過分，有些決策權(quán)歸總裁：(1)超過10萬元的支出；(2)新產(chǎn)品的研發(fā)；(3)營銷戰(zhàn)略的制定；(4)重要人員的任命。職權(quán)收回后，分公司經(jīng)理抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當然明白挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。第4頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五東信公司的案例說明，一個組織想要求得長期生存與發(fā)展，必須根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，而每一種組織結(jié)構(gòu)都有其相應(yīng)的優(yōu)缺點。作為公司的CEO，0組織環(huán)境的類型、特征與管理對策必須清楚并妥當處理每一種結(jié)構(gòu)所帶來的管理問題，才能保證對組織的良好控制。第5頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五第1節(jié)組織環(huán)境重難點：組織環(huán)境的類型、特征與管理對策第6頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五一、環(huán)境的類型組織環(huán)境是可能影響組織運行的外部因素。組織環(huán)境是制定組織戰(zhàn)略、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。組織的外部環(huán)境可分為一般環(huán)境和具體環(huán)境兩類：第7頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五1。一般環(huán)境。是指所有可能間接影響組織運作的外部因素。包括：(1)經(jīng)濟條件，如通貨膨脹；(2)政府，如法律、政策；’(3)社會文化，如教育、學(xué)校；(4)技術(shù)，如新發(fā)明、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)；(5)資金供應(yīng)，如證券市場等。第8頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五2．具體環(huán)境。是所有可能直接影響組織實現(xiàn)目標能力的、與組織直接互動的外部因素。包括：(1)原材料供應(yīng)：組織需要從供應(yīng)商那里獲得低成本的持續(xù)穩(wěn)定供應(yīng)；(2)市場：指購買組織的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客；(3)人力資源：人才的供需狀況嚴重影響著組織的人員配備工作。第9頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五二、環(huán)境的特征外部環(huán)境的特征。1。復(fù)雜性。是指影響組織運行的外部因素的多少，如果多則復(fù)雜，反之則簡單。2·穩(wěn)定性。是指影響組織運行的外部因素在某一時期內(nèi)的變化情況。如果無大變化，則環(huán)境穩(wěn)定；反之，則環(huán)境不穩(wěn)定。第10頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五三、環(huán)境不確定性的對策常用的對策有：1．建立組織間聯(lián)系。具體包括：(1)取得所有權(quán)。組織可以通過收購、兼并或控股的手段控制其他組織。(2)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。如果兩個組織的業(yè)務(wù)范圍、地理位置、能力等具有互補性質(zhì)，可以采用戰(zhàn)略聯(lián)盟形式加強合作。第11頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五(3)擔(dān)任董事?？勺尮?yīng)商、客戶或銀行等利益相關(guān)者的代表進入董事會。(4)經(jīng)理招聘。變換或轉(zhuǎn)移管理人員有助于密切組織間的關(guān)系。(5)公共關(guān)系。開展公關(guān)活動能夠樹立組織形象，協(xié)調(diào)方方面面的關(guān)系。第12頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五2．控制環(huán)境領(lǐng)域。具體包括：(1)改變領(lǐng)域。組織可通過變更業(yè)務(wù)范圍、目標市場、供應(yīng)商、銀行、商、地理位置等選擇外部環(huán)境。(2)政治活動。通過各種方式影響政府的法律、法規(guī)、條例或政策。第13頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五思考題1．組織環(huán)境的種類有哪些?2．試述組織應(yīng)如何應(yīng)對環(huán)境的不確定性。第14頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五第2節(jié)組織技術(shù)重難點：組織水平技術(shù)和部門技術(shù)第15頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五組織技術(shù)是指將組織的輸入轉(zhuǎn)換成輸出的機器、工具、工藝和流程等。(見知識庫10—1)。第16頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五【知識庫10—1】組織技術(shù)狀況評估問題表(1)組織的主要技術(shù)是什么?(2)組織在業(yè)務(wù)活動及產(chǎn)品和零部件生產(chǎn)中采用了哪些技術(shù)?(3)這些技術(shù)對各種業(yè)務(wù)活動及產(chǎn)品和零部件生產(chǎn)的重要性如何?(4)外購的零件、原材料中包含了哪些技術(shù)?(5)上述外部技術(shù)中哪些是重要的?為什么?(6)組織能否持續(xù)地利用這些外部技術(shù)?第17頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五(7)這些技術(shù)曾經(jīng)發(fā)生過哪些變革?哪些公司進行了這些變革?(8)這些技術(shù)今后可能會發(fā)生哪些變化?(9)組織對關(guān)鍵技術(shù)曾進行了哪些投資?(10)組織在技術(shù)方面的主要競爭者以前的投資內(nèi)容、方式如何?(11)組織及其競爭者在產(chǎn)品的研制、設(shè)計、工藝、生產(chǎn)及服務(wù)等方面各進行了哪些投資?(12)人們對各組織技術(shù)水平的主觀排序是什么?(13)組織的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品是什么?第18頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五(14)組織的產(chǎn)品包含哪些零部件?(15)這些零部件、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的成本及附加值是什么?(16)以前的財務(wù)及戰(zhàn)略實施績效怎樣?(17)這些績效對盈利、投資需求、業(yè)務(wù)增長、市場地位的影響如何?(18)組織現(xiàn)有技術(shù)有哪些應(yīng)用?(19)組織實施了哪些應(yīng)用?沒有實施哪些應(yīng)用?為什么?(20)技術(shù)應(yīng)用方面的投資會在多大程度上擴大市場、增加營利、增強技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢?第19頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五(21)組織的技術(shù)對各種應(yīng)用的重要程度如何?(22)對這些應(yīng)用至關(guān)重要的其他技術(shù)有哪些?(23)在各種應(yīng)用中，不同的技術(shù)有哪些差異?(24)在各種應(yīng)用中，相互競爭的技術(shù)有哪些?(25)這些技術(shù)正在發(fā)生和將要發(fā)生的變化有哪些?(26)組織應(yīng)當考慮實施哪些技術(shù)應(yīng)用?第20頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五(27)組織進行技術(shù)投資的優(yōu)先順序是什么?(28)組織為實現(xiàn)目前的經(jīng)營目標需要哪些技術(shù)資源?(29)組織技術(shù)投資的水平及增長速度應(yīng)當怎樣?(30)哪些技術(shù)投資應(yīng)當削減或取消?(31)為實現(xiàn)目前經(jīng)營目標需要增加哪些新技術(shù)?(32)組織的技術(shù)及業(yè)務(wù)組合對經(jīng)營戰(zhàn)略的影響如何?第21頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五一、總體技術(shù)總體技術(shù)亦稱組織水平技術(shù)，包括制造技術(shù)與服務(wù)技術(shù)兩種。1．傳統(tǒng)制造技術(shù)。分成三大類10種(見表10—1)。第一大類是單件小批量生產(chǎn)。組織為了滿足配備的特殊需要通常根據(jù)少量訂單加工生產(chǎn)。第二大類是大批量生產(chǎn)。制造過程的特點是產(chǎn)品標準化、機械化水平高。第三大類是連續(xù)加工生產(chǎn)。生產(chǎn)過程是機械化、連續(xù)性都很高。第22頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五2．計算機集成制造技術(shù)。伍德沃德的研究結(jié)果發(fā)表以來，出現(xiàn)了很多新的制造技術(shù)，如機器人、數(shù)控機床、計算機輔助設(shè)計(CAD)、機器遙控技術(shù)等。計算機集成制造(CIM)系統(tǒng)是將機器人、機器設(shè)備、產(chǎn)品、設(shè)計、工程分析等用計算機連成一體。這些自動化技術(shù)的有機結(jié)合，使工廠能夠大批量生產(chǎn)滿足特定顧客特殊需要的產(chǎn)品，因而大大提高了顧客服務(wù)水平與生產(chǎn)效率。第23頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五二、部門技術(shù)美國管理學(xué)家查爾斯·佩羅曾根據(jù)任務(wù)可變性和工作活動的可分析性，把部門技術(shù)分成四類(見圖10一2)。任務(wù)可變性是指例外事件發(fā)生的頻率；可分析性是指工作是否容易被分為若干程序或步驟。這四種技術(shù)具體如下。1、例行技術(shù)。例行技術(shù)的特點是變化性小，可以標準化、正規(guī)化。有客觀的、可分解的工作程序。第24頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五2。手工技術(shù)。手工技術(shù)的特點是工作流程相當穩(wěn)定，但難以分解，任務(wù)完成要求員工受過相當?shù)呐嘤?xùn)和有一定的經(jīng)驗。3．工程技術(shù)。工程技術(shù)的特點是任務(wù)復(fù)雜多樣，但可以被分解為一定階段，每一階段可用一定的程序、技術(shù)去完成。4．非例行技術(shù)。非例行技術(shù)的特點是任務(wù)可變性很高，又無法分解為若干步驟。具有一定的應(yīng)變能力與多年經(jīng)驗的人才能勝任此項工作。第25頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五思考題傳統(tǒng)制造技術(shù)有哪幾大類?第26頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五第3節(jié)組織結(jié)構(gòu)重難點：1、組織結(jié)構(gòu)的維度、類型2、組織結(jié)構(gòu)的選擇第27頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五組織結(jié)構(gòu)是指組織成員為完成工作任務(wù)、實現(xiàn)組織目標，在職責(zé)、職權(quán)等方面的分工、協(xié)作體系。其內(nèi)容：(1)正式報告關(guān)系，包括組織層次的多少和管理幅度的寬窄；(2)個體組成部門、部門組成整個組織的方法；(3)各組織要素間有效溝通、協(xié)調(diào)、整合的手段。前兩項內(nèi)容主要指分工，后一項主要指協(xié)作。第28頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五一、組織結(jié)構(gòu)的維度所謂組織結(jié)構(gòu)的維度，是指可以叢哪些方面描述組織結(jié)構(gòu)的所有特征。包括九個方面。1·專門化。是指工作分工的粗細程度。如果每一部門、每位員工只承擔(dān)很小范圍的工作，則專門化水平高，反之則低。第29頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五2、組織層次。是指從最基層員工到最高層經(jīng)理所具有的等級數(shù)目，也叫職權(quán)等級、命令鏈。組織層次的劃分規(guī)定了一條權(quán)力路線，明確了誰向誰匯報工作。3、管理幅度。是指向一個主管直接匯報工作的下屬的人數(shù)。管理幅度與組織層次之間存在負相關(guān)關(guān)系(見知識庫10～2)。第30頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五【知識庫10一2】影響管理幅度的因素(1)窄幅度與以下因素有關(guān)：·很少或沒有培訓(xùn)·不適當或不明確的授權(quán)·計劃不明確·考核標準不清晰·內(nèi)外部環(huán)境的急驟變化·溝通技術(shù)不適當?shù)?1頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五·上下級聯(lián)系無效·會議無效·中低層存在專業(yè)問題·管理人員能力不強·下屬不愿意承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險·下屬不成熟(2)寬幅度與以下因素有關(guān)：·下屬培訓(xùn)充分·授權(quán)明確第32頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五·工作計劃明確·考核標準清晰·內(nèi)外部環(huán)境的緩慢變化·溝通技術(shù)使用恰當·上下級聯(lián)系有效·會議有效·高層次存在專業(yè)問題·管理人員能力強·下屬愿意承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險·下屬成熟第33頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五4．集權(quán)水平。是指決策權(quán)集中于哪一職權(quán)等級。如果決策主要由高層經(jīng)理作出，則組織的集權(quán)水平高；反之，如果決策授權(quán)給處于較低組織層次的人員，則分權(quán)水平高。5、正規(guī)化。是指組織中使用書面文件的數(shù)量。書面文件包括程序、工作描述、規(guī)章、政策等。第34頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五6．標準化。是指用同一方式完成相似工作的程度。在一個標準化水平較高的組織中，工作內(nèi)容與方法規(guī)定詳盡。無論什么人、在什么地方，如果工作相似，則方式也相同。7．復(fù)雜性。是指組織各部分的數(shù)量，包括縱向復(fù)雜性、橫向復(fù)雜性和空間復(fù)雜性?？v向復(fù)雜性是指組織層次的數(shù)目；橫向復(fù)雜性是指所有部門的數(shù)目；空間復(fù)雜性是指地理分布的數(shù)目。第35頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五8．．職業(yè)化。是指員工接受正規(guī)教育、正規(guī)培訓(xùn)的水平。職業(yè)化可以根據(jù)員工平均受教育年限來測量。9。人事比例。是指組織負責(zé)人員的分布比例，包括行政人員比例、專業(yè)技術(shù)人員比例、工人比例等(見組織行為技能10—1)。第36頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五【組織行為技能10一1】組織設(shè)計的原則(1)目標統(tǒng)一原則(2)分工協(xié)作原則(3)統(tǒng)一指揮原則(4)適當幅度原則(5)責(zé)權(quán)對等原則(6)精干高效原則(7)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則(8)穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合原則(9)執(zhí)行與監(jiān)督部門分設(shè)原則第37頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五二、組織結(jié)構(gòu)的類型下列幾種。1、職能結(jié)構(gòu)。是一種根據(jù)主要職能活動，如研發(fā)、制造、營銷等設(shè)計的結(jié)構(gòu)形式(見圖10一3)。其優(yōu)點是同專業(yè)人員在一起工作，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟。缺點是部門協(xié)調(diào)困難，適應(yīng)能力差。第38頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五2·分部結(jié)構(gòu)。是一種根據(jù)產(chǎn)品、地理位置或顧客設(shè)計的結(jié)構(gòu)形式其優(yōu)點是權(quán)力下放，強化了分部經(jīng)理的責(zé)任，有利于提高市場競爭力。缺點是失去了規(guī)模經(jīng)濟，同一專業(yè)的人員被分配到不同的分部工作。第39頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五3·矩陣結(jié)構(gòu)。是一種根據(jù)職能和項目兩個變量設(shè)計的結(jié)構(gòu)形式。其優(yōu)點是能夠在不同項目或產(chǎn)品問靈活配備資源；缺點是雙重職權(quán)的存在，協(xié)作不好會出現(xiàn)混亂。4．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。是一種以只完成價值鏈某些活動的組織自身為中心。其優(yōu)點是精干靈活，缺點是難以控制其他組織。第40頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五三、組織結(jié)構(gòu)的選擇1、環(huán)境。如果環(huán)境是穩(wěn)定的，組織結(jié)構(gòu)常常是機械的；如果環(huán)境是不穩(wěn)定的，組織結(jié)構(gòu)常常是有機的。2、技術(shù)。制造技術(shù)分為傳統(tǒng)技術(shù)和CIM技術(shù)，傳統(tǒng)技術(shù)與機械結(jié)構(gòu)對應(yīng)，CIM技術(shù)與有機結(jié)構(gòu)對應(yīng)。隨著環(huán)境從簡單到復(fù)雜、從穩(wěn)定到多變，隨著技術(shù)從簡單到復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)從職能結(jié)構(gòu)經(jīng)過分部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)過渡到網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。第41頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五3．戰(zhàn)略。分成四種：防御型、進取型、分析型和反應(yīng)型，與之相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)特征如表10一3所示(反應(yīng)型由于在結(jié)構(gòu)上反應(yīng)不定，(表中省略)。4·組織規(guī)模。影響著組織結(jié)構(gòu)的特征。一般而言，大型組織正規(guī)化程度高、分權(quán)水平高、負責(zé)性高、高層行政人員比例低、專業(yè)與文秘人員比例高。小型組織正好相反。第42頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五5·組織生命周期。美國管理學(xué)家羅伯特·奎因和金．卡梅倫把組織的生命周期分成四個階段，即創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、正規(guī)化階段和精細階段。每一階段相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)特征如表10—4所示。第43頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五思考題1．組織結(jié)構(gòu)的維度有哪些?2．組織結(jié)構(gòu)有哪幾種類型?3．試述影響組織結(jié)構(gòu)的因素。第44頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五第4節(jié)組織控制重難點：1。組織控制的過程2。組織控制的類型第45頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五一、組織控制的過程組織控制是為實現(xiàn)組織目標、完成組織戰(zhàn)略與計劃，分析、檢查戰(zhàn)略與計劃的執(zhí)行狀況，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施予以糾正的過程。組織控制始于戰(zhàn)略計劃，是保證組織戰(zhàn)略與計劃得以順利實施的關(guān)鍵職能(見圖10一9)。組織控制的具體步驟有：第46頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五(一)制定控制標準例如，麥當勞有這樣的規(guī)定：95％以上的顧客進店3分鐘內(nèi)，服務(wù)員必須迎上去熱情接待；事先備好的漢堡包必須在5分鐘內(nèi)熱好供給顧客；顧客離店5分鐘內(nèi)需把餐桌收拾好等。常用的控制標準有：(1)時間標準，如，工時、交貨期限等；(2)數(shù)量標準，如，產(chǎn)品數(shù)量、次品數(shù)量等；(3)質(zhì)量標準，如，合格率、廢品率等；(4)成本標準，如，直接成本、間接成本等。第47頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五(二)測量績效、識別偏差管理者測量績效的途徑有：(1)，親自觀察。親身觀察實際工作情況，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。(2)抽樣調(diào)查。選取某些員工個人進行詳細調(diào)研、訪談，找出問題的根結(jié)。(3)聽取匯報?？陬^匯報，了解組織管理過程中出現(xiàn)的問題。(4召開會議。暢所欲言，提出工作中遇到的難題。第48頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五

(三)采取措施、糾正偏差發(fā)現(xiàn)問題后，分析出現(xiàn)偏差的原因，再群策群力采取各種措施解決問題。例如，市場份額出現(xiàn)滑坡后，可考慮如下對策：(1)研發(fā)新產(chǎn)品，推出新產(chǎn)品；(2)提高或降低產(chǎn)品價格；(3)開發(fā)營銷渠道，激勵代理商；(4)加大廣告力度，或改變廣告設(shè)計；第49頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五(5)擴大銷售隊伍，加強銷售管理；(6)提高促銷費用，改變促銷措施；(7)提升品牌價值，再造品牌形象；(8)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，實行兼并重組等。偏差原因的正確分析、偏差措施的正確選擇反映了組織管理者的管理水平與經(jīng)營智慧。管理者應(yīng)綜合運用現(xiàn)代管理知識和技術(shù)，集思廣益，及時解決組織遇到的各種問題。第50頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五二、組織控制的類型(一)市場控制、官僚控制與家族控制1．市場控制是指當產(chǎn)品價格存在市場競爭時，組織管理者通過與競爭對手比較價格和利潤來評組織的績效，從而發(fā)現(xiàn)差距并采取措施提高生產(chǎn)率。(10一10)。市場控制既可以用于整體組織水平，也可以用于產(chǎn)品事業(yè)部。第51頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五2．官僚控制是指采用規(guī)章制度、政策、職權(quán)等級、書面文件、標準化以及其他官僚機制來維持組織運作、約束員工行為。管理控制系統(tǒng)是官僚控制的主要手段，它包括四個子系統(tǒng)(見表10—6)。(1)預(yù)算子系統(tǒng)。預(yù)算是數(shù)字化了的組織計劃，是廣泛采用的控制手段與方法。第52頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五(2)統(tǒng)計報告。主要用于評估和監(jiān)控組織的非財務(wù)績效。用計算機進行分析并以每周或每月為單位提供給管理人員。(3)報酬制度。除了能夠激勵管理人員和普通員工提高績效外，還可以通過考評機制發(fā)現(xiàn)每個部門、每個員工的工作不足與失誤，從而為進一步改進績效提供了前提。(4)運作程序。是指規(guī)章制度和辦事程序。管理人員運用這些程序去規(guī)范各個部門的工作和約束每個員工的行為(見圖10—11)。第53頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五3．家族控制是指采用企業(yè)文化、共有價值觀、承諾、傳統(tǒng)習(xí)慣、信念等約束員工的行為。它對于處于高度不確定狀態(tài)的組織是極其重要的。高度不確定性，是指組織環(huán)境變化太快，以至于原有的規(guī)章制度已經(jīng)不能有效地約束員工的行為。第54頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五(二)監(jiān)督控制市場控制、官僚控制與家族控制等三種策略主要用于中高層管理，監(jiān)督控制則主要用于基層管理，尤其是直接用于監(jiān)控個體員工的工作績效。監(jiān)督控制有三種類型。1．輸出控制是指依據(jù)員工績效的測量結(jié)果來控制員工的行為。如果員工的業(yè)績較差，管理人員就需分析原因，找到對策，以提高員工的工作績效。第55頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五2．行為控制是指認真觀察員工的工作表現(xiàn)，看其是否遵循了規(guī)定的工作流程與方法。如果發(fā)現(xiàn)了某一員工違反了操作規(guī)程，應(yīng)立即指出讓其改正。行為控制主要用于員工的工作結(jié)果不易測量的情況(見圖10一12)。3．輸入控制是指通過員工的嚴格選拔或培訓(xùn)以提高員工的知識、技能、能力、價值觀和動機等。(參閱知識庫10一4)。第56頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五【知識庫10一4】組織控制的原則1．控制應(yīng)當與組織戰(zhàn)略、組織計劃相適應(yīng)；2．控制應(yīng)當與組織結(jié)構(gòu)相匹配；3．控制應(yīng)當客觀、準確，不要想當然；4．控制應(yīng)該重點突出、關(guān)注例外；5．控制應(yīng)該及時、靈活、有彈性；6．控制應(yīng)該堅持適度、適量的經(jīng)濟原則；7．不要為控制而控制，應(yīng)當牢記組織的戰(zhàn)略與目標；8．應(yīng)當注意提高員工的自我控制能力。第57頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五思考題組織控制的類型有哪些?第58頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五小結(jié)組織環(huán)境是可能影響組織運行的所有外部因素，包括一般環(huán)境與具體環(huán)境。組織環(huán)境可以根據(jù)復(fù)雜性、穩(wěn)定性來把握。組織技術(shù)是指將組織的輸入轉(zhuǎn)換成輸出的機器、工具、工藝和流程。組織技術(shù)可分為總體技術(shù)和部門技術(shù)兩類。第59頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五組織結(jié)構(gòu)的維度有專門化、組織層次、管理幅度、集權(quán)水平、正規(guī)化、標準化、復(fù)雜性、職業(yè)化、人事比例九個，組織結(jié)構(gòu)的類型有職能結(jié)構(gòu)、分部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)等幾種。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)同時考慮環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、組織規(guī)模和組織生命周期等因素。第60頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五組織控制的具體步驟是：制定控制標準；測量標準、識別偏差；采取措施、糾正偏差。組織控制有市場控制、官僚控制、家族控制以及輸出控制、行為控制、輸入控制等幾種。第61頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五復(fù)習(xí)題1．組織環(huán)境的種類有哪些?2．試述組織應(yīng)如何應(yīng)對環(huán)境的不確定性。3．傳統(tǒng)制造技術(shù)有哪幾大類?4．組織結(jié)構(gòu)的維度有哪些?5．組織結(jié)構(gòu)有哪幾種類型?6．試述影響組織結(jié)構(gòu)的因素。7．組織控制的類型有哪些?第62頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五案例研究

上海貝爾阿爾卡特將外商獨資公司、中資公司、中外合資公司統(tǒng)一成一家公司，如何避免變成三明治式公司結(jié)構(gòu)，而是水乳交融?這樣的超級工程需要多長時間?上海貝爾阿爾卡特主管人力資源的副總裁馬杰給出的答案是：三年。第63頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五一、新定位新總裁狄加在新聞發(fā)布會上說“從三個方面開展工作：在運營商市場和出口市場實現(xiàn)更多收益，在非運營商和專網(wǎng)市場力爭更大突破，加大成長型市場的投入。”新的定位卻是一個中國企業(yè)的普遍世紀難題——上海貝爾阿爾卡特如何國際化生存?第64頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五這個問題變得有些哲學(xué)味道：一家跨國公司要成功，必須在中國市場非常成功；跨國公司的中國公司要成功，必須在全球市場凸顯位置，成熟地融入國際競爭。這個新定位必然要求公司組織不但有本土化優(yōu)勢，更要具備國際一體化特征。換句話說，新定位必須落實到組織結(jié)構(gòu)上。到2004年2月底，新的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)開始運行，主要的變化在于將原先的眾多事業(yè)部合并為三大事業(yè)集團：移動網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)絡(luò)和專用網(wǎng)絡(luò)。第65頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五此外，還搭建了兩大營銷平臺：開拓國內(nèi)銷售大客戶管理團隊(CAT)和海外銷售網(wǎng)絡(luò)?！斑@樣的模式實際上是與國際公司的制度接軌?！瘪R杰說，這樣的接軌一方面是事業(yè)部的合并，更好地整合資源，同時在大的方面，事業(yè)部的功能還是分開的。CAT計劃的推出，則更集中體現(xiàn)“提供解決方案”戰(zhàn)略在市場上的落地。第66頁，共74頁，2023年，2月20日，星期五目的一方面是以客戶為中心；另一方面，需要一對一的服務(wù)。結(jié)果是，原有的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的銷售部門自動解散，銷售人員開始流向各個部門，進入新的銷售體系。整合后的薪酬制度更能反映績效。在年初，部門主管給銷售人員制定銷售目標，其中銷售的速度和質(zhì)量成為績效考核的重要標準。年底，銷售人員據(jù)此獲得績效獎金。這與原