企業(yè)員工發(fā)展管理規(guī)范化的技術和方法

企業(yè)員工發(fā)展管理規(guī)范化的技術和方法第1頁/共92頁有人說太陽神與娃哈哈一衰一榮，與其人事政策相關，二者人事政策的差異在何處？

“空降兵”在華人文化圈想取得理想的效果似乎是很難的，企業(yè)發(fā)展后，高層人才補充的最佳途徑是什么？

都說人力資源是企業(yè)發(fā)展的瓶頸，如何才能突破這一瓶頸？

員工發(fā)展管理不是一般的人力資源開發(fā)，那么，員工發(fā)展管理該管些什么？

員工發(fā)展管理的具體方法有哪些？

你思考過嗎?第2頁/共92頁7—1、員工發(fā)展管理問題的提出7—2、員工發(fā)展管理的內容7—3、員工發(fā)展管理的十個方法7—4、員工發(fā)展管理規(guī)范化的標準和實施程序第3頁/共92頁7—1、員工發(fā)展管理問題的提出7—1—1、“太陽神”不神的才俊人事政策7—1—2、新經濟時代企業(yè)發(fā)展的兩大瓶頸7—1—3、企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的關系7—1—4、企業(yè)現有人力資源開發(fā)方式的局限

7—1—5、員工發(fā)展上的惰性及發(fā)展管理的必要性和可能性第4頁/共92頁太陽神的輝煌歷程

1987成立19902.4億1991中國五百家最大利稅總額企業(yè)199313億CI道路成功第5頁/共92頁太陽神走低的深層原因

有它的大老板懷漢新的市場決策失誤。但更深層的原因，直接是他的才俊人事政策。第6頁/共92頁第7頁/共92頁太陽神的人事政策敗筆

趕走九位元老聘來青年才俊1990總裁寶座交給洋經理人王哲1997感到危害才俊降職1995沒有帶來希望第8頁/共92頁“空降兵”洋統帥的失敗原因高薪大量換血不懂漢語其它管理人員的不平不合作不協調趕走本已有歸屬感的管理人凝聚力下降無法溝通管理實現不了第9頁/共92頁人事政策用熟而不用生；用專才而不用通才；用執(zhí)行型人才，而不用才俊型人才。VS娃哈哈太陽神第10頁/共92頁兩位世界級經營大師在人事政策上的忠告

在一個企業(yè)中，不要每個人都精干，這樣容易造成排斥對立，破壞企業(yè)內部的融洽。

聰明人不能隨便啟用。聰明人大多因為自己聰明而驕傲自大，不愿踏踏實實地從事具體工作；聰明人常常目中無人，看不起周圍的同事；聰明人往往過于心高氣傲，甚至以權謀私和越權謀私；聰明人常常自以為是，往往很容易從企業(yè)的經營者，蛻變成企業(yè)公眾利益的破壞者。堤義明

松下幸之助第11頁/共92頁7—1、員工發(fā)展管理問題的提出7—1—1、“太陽神”不神的才俊人事政策7—1—2、新經濟時代企業(yè)發(fā)展的兩大瓶頸7—1—3、企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的關系7—1—4、企業(yè)現有人力資源開發(fā)方式的局限

7—1—5、員工發(fā)展上的惰性及發(fā)展管理的必要性和可能性第12頁/共92頁第13頁/共92頁兩個瓶頸之間的關系及其突破途徑可以使企業(yè)員工保持相對穩(wěn)定，避免用“空降兵”而帶來的員工心理振蕩和情感失落?？梢蕴嵘髽I(yè)凝聚力，穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)發(fā)展所需，從已有員工中發(fā)展起來的人才，會對企業(yè)有更多的感情，更高的忠誠度，進而會對企業(yè)更負責任。孿生兄弟員工實施發(fā)展管理作用第14頁/共92頁7—1、員工發(fā)展管理問題的提出7—1—1、“太陽神”不神的才俊人事政策7—1—2、新經濟時代企業(yè)發(fā)展的兩大瓶頸7—1—3、企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的關系7—1—4、企業(yè)現有人力資源開發(fā)方式的局限

7—1—5、員工發(fā)展上的惰性及發(fā)展管理的必要性和可能性第15頁/共92頁第16頁/共92頁勞資關系走向依存的原因市場經濟的格局由賣方市場轉向了買方市場。從而改變了企業(yè)與員工關系的性質。員工的工作需求需求發(fā)生了變化。現代社會的員工又不再僅僅是為了溫飽而工作?！蓪α⒆呦蛞来鎰谫Y關系的新發(fā)展第17頁/共92頁7—1、員工發(fā)展管理問題的提出7—1—1、“太陽神”不神的才俊人事政策7—1—2、新經濟時代企業(yè)發(fā)展的兩大瓶頸7—1—3、企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的關系7—1—4、企業(yè)現有人力資源開發(fā)方式的局限

7—1—5、員工發(fā)展上的惰性及發(fā)展管理的必要性和可能性第18頁/共92頁企業(yè)對所需人才資源的培訓開發(fā)，沒有讓員工成為一個積極活動的主體，而是被動地接受企業(yè)的培訓。培訓的內容選擇，不適應企業(yè)發(fā)展的人才知識結構和人才結構的需要。人才培訓開發(fā)的途徑簡單而狹窄。人才培訓開發(fā)沒有深入到如何增強所開發(fā)培養(yǎng)人才對企業(yè)的忠誠度這一層次。企業(yè)投入多，收效遠不理想。五個局限第19頁/共92頁變企業(yè)一個積極性為企業(yè)、員工兩個方面的積極性，并讓員工對自身發(fā)展的要求上升為企業(yè)人才開發(fā)培訓的主導力量。由企業(yè)提供機遇，員工自主設計自我發(fā)展計劃，自我實施以實現自我發(fā)展。突破途徑第20頁/共92頁7—1、員工發(fā)展管理問題的提出7—1—1、“太陽神”不神的才俊人事政策7—1—2、新經濟時代企業(yè)發(fā)展的兩大瓶頸7—1—3、企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的關系7—1—4、企業(yè)現有人力資源開發(fā)方式的局限7—1—5、員工發(fā)展上的惰性及發(fā)展管理的必要性和可能性第21頁/共92頁員工發(fā)展上的四個惰性意志方向不穩(wěn)定意志努力程度不穩(wěn)定意志方向選擇剛性機會主義的心理和行為使員工發(fā)展管理成為可能

使員工發(fā)展管理成為必要

從而第22頁/共92頁第23頁/共92頁7—1、員工發(fā)展管理問題的提出7—2、員工發(fā)展管理的內容7—3、員工發(fā)展管理的十個方法7—4、員工發(fā)展管理規(guī)范化的標準和實施程序第24頁/共92頁7—2、員工發(fā)展管理的內容7—2—1、如何進行員工發(fā)展管理7—2—2、員工意志和欲望的發(fā)展管理7—2—3、員工興趣偏好的發(fā)展管理7—2—4、員工知識技能的發(fā)展管理7—2—5、員工事業(yè)的發(fā)展管理第25頁/共92頁意志和欲望興趣偏好知識技能事業(yè)四個方面進行

第26頁/共92頁7—2、員工發(fā)展管理的內容7—2—1、如何進行員工發(fā)展管理7—2—2、員工意志和欲望的發(fā)展管理7—2—3、員工興趣偏好的發(fā)展管理7—2—4、員工知識技能的發(fā)展管理7—2—5、員工事業(yè)的發(fā)展管理第27頁/共92頁方向管理

強度管理

第28頁/共92頁第29頁/共92頁7—2、員工發(fā)展管理的內容7—2—1、如何進行員工發(fā)展管理7—2—2、員工意志和欲望的發(fā)展管理7—2—3、員工興趣偏好的發(fā)展管理7—2—4、員工知識技能的發(fā)展管理7—2—5、員工事業(yè)的發(fā)展管理第30頁/共92頁興趣偏好意志和欲望它是周圍社會所傳輸給它的價值信息在他意識中形成的一種穩(wěn)固的，甚至是一種很難改變的聯系。當一個人對某件事形成獨特的興趣偏好，他就會不知疲勞，只有興奮和快樂，自覺自愿地投入他所能投入的精力和時間。這就可以強化人的行為動機，使人在休閑中創(chuàng)造出奇跡。而人的興趣偏好，本身是可以通過輸入價值信息來誘導的。第31頁/共92頁7—2、員工發(fā)展管理的內容7—2—1、如何進行員工發(fā)展管理7—2—2、員工意志和欲望的發(fā)展管理7—2—3、員工興趣偏好的發(fā)展管理7—2—4、員工知識技能的發(fā)展管理

7—2—5、員工事業(yè)的發(fā)展管理第32頁/共92頁這類為語言所表達的意志和欲望本身沒有足夠的強度。他所具備的知識和技能，不足以把他所尋求的目標變成現實。為了使員工的意志欲望所尋求的目標成為現實。言語的巨人，行動的矮子。為什么否則原因知識技能的發(fā)展管理第33頁/共92頁第34頁/共92頁7—2、員工發(fā)展管理的內容7—2—1、如何進行員工發(fā)展管理7—2—2、員工意志和欲望的發(fā)展管理7—2—3、員工興趣偏好的發(fā)展管理7—2—4、員工知識技能的發(fā)展管理7—2—5、員工事業(yè)的發(fā)展管理第35頁/共92頁在事業(yè)成敗的界定上引入多元化途徑，避免單一獨木橋上的惡性競爭。不斷強化人們對事業(yè)的追求，使員工能夠持續(xù)不斷地為自己事業(yè)的成功做不懈的努力。對員工在事業(yè)發(fā)展上的需求強度管理。第36頁/共92頁7—1、員工發(fā)展管理問題的提出7—2、員工發(fā)展管理的內容7—3、員工發(fā)展管理的十個方法

7—4、員工發(fā)展管理規(guī)范化的標準和實施程序第37頁/共92頁7—3、員工發(fā)展管理的十個方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法

7—3—2、員工簡歷管理法7—3—3、崗位關聯輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對應法7—3—5、時尚營造法7—3—6、價值強化法7—3—7、比賽競技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵法7—3—9、職業(yè)生涯設計法7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標強化法第38頁/共92頁員工簡歷管理法；崗位關聯輪換管理法；

人力規(guī)劃對應法；

時尚營造法；

價值強化法；

比賽競技法；

創(chuàng)業(yè)鼓勵法；

職業(yè)生涯設計法；

金手銬控制法；

目標強化法。

第39頁/共92頁7—3、員工發(fā)展管理的十個方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡歷管理法7—3—3、崗位關聯輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對應法7—3—5、時尚營造法7—3—6、價值強化法7—3—7、比賽競技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵法7—3—9、職業(yè)生涯設計法7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標強化法第40頁/共92頁員工簡歷管理法實施的七個要點

根據自己的實際在上一年末，對下一年自己在知識積累、技能提升和工作業(yè)績刷新上，做出詳細的計劃，并填寫表7-1《員工發(fā)展自我管理計劃表》。年底對照年初關于知識積累、技能提升和工作業(yè)績刷新計劃，進行總結，填寫表7-2《員工發(fā)展自我管理簡歷更新表》，并報上司簽署意見后交人力資源部歸檔，作為企業(yè)用人的重要參考資料。在一年的12個月中，對應于每個月的績效考核作自我發(fā)展總結回顧，不斷提示自己在這三個方面的發(fā)展目標和發(fā)展實施進展情況，并填寫表7-3《員工發(fā)展自我管理過程總結表》，并向同事公開，以相互激勵。第41頁/共92頁表7-1《員工發(fā)展自我管理計劃表》第42頁/共92頁表7-2《員工發(fā)展自我管理簡歷更新表》第43頁/共92頁續(xù)上表第44頁/共92頁表7-3《員工發(fā)展自我管理第年度到第月發(fā)展過程總結表》第45頁/共92頁簡歷管理工作強調都由員工自己自主進行，上司只是負責進行督導提示，讓員工有計劃、有步驟地進行自我設計和自我發(fā)展。員工簡歷管理并不與任何形式的獎懲形式掛鉤，但它卻可提供自己和自己比較，以及自己和同事比較這兩種讓人的行為動機受到激勵的力量。簡歷管理強調個人的計劃設想和總結都要具體明確，以使自己能夠通過對比發(fā)現差距。員工簡歷管理強調在總結時，要深入進行原因分析。第46頁/共92頁員工簡歷管理法的四個作用

幫助員工樹立自己的發(fā)展目標，理清發(fā)展思路，起到對員工的意志和欲望方向的管理作用。把員工自我設定的發(fā)展計劃公開化。通過對員工自我設定的發(fā)展目標進行跟蹤管理，使企業(yè)能夠準確地把握員工在業(yè)績記錄、知識結構、技能水平和觀念更新上的發(fā)展狀況，使企業(yè)選人、用人有了準確信息依據。充分體現員工自我發(fā)展的主動性，并且又可以通過上下左右同事的影響誘導作用，使這種主動性能控制在企業(yè)發(fā)展的需要范圍內。第47頁/共92頁7—3、員工發(fā)展管理的十個方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡歷管理法7—3—3、崗位關聯輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對應法7—3—5、時尚營造法7—3—6、價值強化法7—3—7、比賽競技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵法7—3—9、職業(yè)生涯設計法7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標強化法第48頁/共92頁崗位關聯輪換管理法實施的七個要點

在輪崗之前必須有規(guī)范的工作崗位分析，并通過這種崗位要求的相近性和差距性分析，建立崗位之間的關聯。強調整個企業(yè)統籌規(guī)劃，統一組織，并在自愿的基礎上實現統一要求。每輪換到下一個同級崗位之前，必須在現有崗位上達到業(yè)績限額最低要求標準。把自主選擇輪崗和統一協調進行的職位晉升結合起來。并由本人填寫7-4《關聯崗位輪換個人申請表》。關聯崗位輪換管理的一個基礎是科學而嚴格的績效考核。在實施這種管理之前，必須建立起關聯崗位聯系的平面圖并對員工公開，從而使員工自己設計、實施職業(yè)發(fā)展。明確劃分崗位的等級序列。第49頁/共92頁第50頁/共92頁第51頁/共92頁崗位關聯輪換管理法的七個作用

使員工四個方面的發(fā)展管理都得到體現，但其最大的價值是在員工的事業(yè)發(fā)展管理上。把意志和欲望更多地吸引到對事業(yè)的追求上來。增加企業(yè)對員工的凝聚力的作用。直接為企業(yè)的發(fā)展儲備了人才?？蔀槊總€員工在工作上的新鮮感提供充分的滿足，不斷拓展員工的知識面，以增加他們進行創(chuàng)新，提升工作效率，改進工作方法的能力。增強相互之間的團結和工作之間的相互協調、配合。第52頁/共92頁7—3、員工發(fā)展管理的十個方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡歷管理法7—3—3、崗位關聯輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對應法

7—3—5、時尚營造法7—3—6、價值強化法7—3—7、比賽競技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵法7—3—9、職業(yè)生涯設計法7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標強化法第53頁/共92頁根據企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，分階段制定出詳細的人力資源需求計劃。在自主自愿基礎上，通過對員工的自我發(fā)展的指導，實現員工的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的吻合。并由員工個人填寫表7-5《員工個人職業(yè)發(fā)展分期規(guī)劃表》把員工自我發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)人力資源梯隊建設融為一體，把員工的自我發(fā)展選擇融入到企業(yè)人力資源發(fā)展梯隊之中。人力規(guī)劃對應法的實施要點第54頁/共92頁表7—5《員工個人職業(yè)發(fā)展分期規(guī)劃表》第55頁/共92頁企業(yè)人力資源發(fā)展梯隊建設透明化。對員工的發(fā)展進行跟蹤管理。并填寫表7-6《員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃總結表》梯隊候選人至少需要按照一比一點五的比例進行配置，讓進入梯隊的員工產生一種自我加壓的外部競爭機制，從而最大限度地實現每個人的發(fā)展。第56頁/共92頁表7—6員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃總結表第57頁/共92頁7—3、員工發(fā)展管理的十個方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡歷管理法7—3—3、崗位關聯輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對應法7—3—5、時尚營造法7—3—6、價值強化法7—3—7、比賽競技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵法7—3—9、職業(yè)生涯設計法7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標強化法第58頁/共92頁時尚營造法實施的六個要點

選定企業(yè)發(fā)展中最緊要的活動，作為引導員工興趣偏好投向的目標點。企業(yè)高層領導人都同時給予關注，并通過輿論工具把這種關注的力度放大。對所關注的活動給予價值肯定。從企業(yè)高層領導人做起，通過各層管理人員發(fā)揮榜樣的作用。時尚營造活動高度強調企業(yè)領導人和管理人員的言行一致。在時尚營造中，要不失時機地發(fā)掘典型案例，并將這種典型案例作為時尚的代表進行傳頌。第59頁/共92頁7—3、員工發(fā)展管理的十個方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡歷管理法7—3—3、崗位關聯輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對應法7—3—5、時尚營造法7—3—6、價值強化法7—3—7、比賽競技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵法7—3—9、職業(yè)生涯設計法7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標強化法第60頁/共92頁

所謂價值強化法，也就是通過對特定的行為和活動的價值進行高評價、或者低評價來誘導人們對自己的行為進行選擇。

第61頁/共92頁第62頁/共92頁7—3、員工發(fā)展管理的十個方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡歷管理法7—3—3、崗位關聯輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對應法7—3—5、時尚營造法7—3—6、價值強化法7—3—7、比賽競技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵法7—3—9、職業(yè)生涯設計法7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標強化法第63頁/共92頁興趣偏好發(fā)展誘導作用知識技能發(fā)展引導作用

價值信息傳導作用

可以為員工創(chuàng)造出展現其才華、實現自我價值的機會，從而使這種比賽優(yōu)勝者受到更多的關注和稱道。比賽活動因為引人關注，這會讓更多的人產生與之有關的興趣偏好。比賽競技法的三大作用

第64頁/共92頁比賽競技法實施的五個要點

精心選擇比賽項目內容。嚴格遵守三公原則。企業(yè)最高領導人高度關注。要充分強化比賽的聲勢和影響。科學地設立獎項。第65頁/共92頁7—3、員工發(fā)展管理的十個方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡歷管理法7—3—3、崗位關聯輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對應法7—3—5、時尚營造法7—3—6、價值強化法7—3—7、比賽競技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵法7—3—9、職業(yè)生涯設計法7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標強化法第66頁/共92頁創(chuàng)業(yè)鼓勵法實施的十個要點

由員工自主地提出創(chuàng)業(yè)申請。填寫《員工創(chuàng)業(yè)支持申請書》。由企業(yè)對員工所提出的創(chuàng)業(yè)申請進行全面的評估和論證，選擇確定企業(yè)對員工創(chuàng)業(yè)的支持鼓勵辦法。賦予創(chuàng)業(yè)員工更多的經營決策權。企業(yè)要明確確定這種創(chuàng)業(yè)鼓勵的條件，讓這種創(chuàng)業(yè)鼓勵操作公開化，并盡可能做到公正、公平地對所有創(chuàng)業(yè)員工提供支持。第67頁/共92頁第68頁/共92頁創(chuàng)業(yè)鼓勵要有完整的制度規(guī)范。共同組建的創(chuàng)業(yè)小公司的業(yè)務必須與企業(yè)業(yè)務存在互補關系，也只能是互補關系。對這種創(chuàng)業(yè)小公司要納入到企業(yè)的集團之中運作，讓它成為企業(yè)集團的一個有機構成部分。為避免產權問題造成的不良影響，對創(chuàng)業(yè)小公司的產權必須明確界定。通過這種方式可以把大一統的企業(yè)改造成有眾多小企業(yè)、小公司聯合構成的企業(yè)集團，這可增強企業(yè)的市場應變的靈活性。第69頁/共92頁7—3、員工發(fā)展管理的十個方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡歷管理法7—3—3、崗位關聯輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對應法7—3—5、時尚營造法7—3—6、價值強化法7—3—7、比賽競技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵法7—3—9、職業(yè)生涯設計法

7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標強化法第70頁/共92頁保證員工職業(yè)生涯設計法效果的三個條件

公平競爭、能者上，庸者下。這個企業(yè)不僅規(guī)模比較大，而且發(fā)展穩(wěn)定，發(fā)展速度快，能夠為眾多員工提供廣泛的機會和舞臺。企業(yè)在人才的選拔上能夠充分實現三公原則，不存在暗箱操作。第71頁/共92頁員工職業(yè)生涯設計法實施的六個要點

把設計指導在企業(yè)內部全面展開，并讓每個人能夠突破社會文化的限制，表達出自己的真實想法。通過科學的心理測評，對員工的個性特征進行歸類。企業(yè)要站在企業(yè)自身發(fā)展和員工個人發(fā)展兩方的立場上，使二者利益達到最大化。在員工的職業(yè)生涯設計過程中，要明確提出職業(yè)發(fā)展每進一步所需要的條件要求。在企業(yè)內部對每一類崗位都要做出梯級發(fā)展的界定，讓員工可以通過多條途徑實現自己的職業(yè)發(fā)展，避免在管理崗位的獨木橋上進行惡性競爭。要重視每個員工的年齡時段對其職業(yè)的發(fā)展限制，但又不能據此過死地限制員工的職業(yè)生涯設計。第72頁/共92頁7—3、員工發(fā)展管理的十個方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡歷管理法7—3—3、崗位關聯輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對應法7—3—5、時尚營造法7—3—6、價值強化法7—3—7、比賽競技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵法7—3—9、職業(yè)生涯設計法7—3—10、金手銬控制法

7—3—11、目標強化法第73頁/共92頁金手銬控制法的兩“銬”內容

把員工的勞動貢獻與企業(yè)所已實現的經濟效益緊緊聯系在一起；總有相當一部分認股權所體現的經濟收益要到多年之后才能兌現，所以就把員工和企業(yè)“銬”到了一起。第74頁/共92頁金手銬控制法實施的八個要點

根據員工對公司貢獻的大小，來核定員工的認股權限額。由公司掏錢做本金，幫助員工按照績效考核所授予的認股權限額，購買自己公司的股票。股權的數額根據員工的技術級別和貢獻的大小核定。員工的收益來自于所認股權的股市股票價格與按規(guī)定股權轉手時的市場價格的差價。當出手時的市場上的價格低于獲得認股權時的價格，員工可以不要認股權，從而讓員工不承擔股票價格下跌造成損失的風險。第75頁/共92頁如果員工并不急需現金用，并且又對公司非常有信心，員工可以把股票攥在手里不轉讓，但不能超過七年時間。微軟公司還規(guī)定每個員工可以用現金工資的10％的部分按市場價格的八五折購買公司股票，另外15%由公司出資補償。每個員工每年都可以得到一部分認股權，但每年都有一定的老股權可以出手，但總有一定的認股權在員工手中。第76頁/共92頁第77頁/共92頁金手銬控制法的員工發(fā)展管理作用

穩(wěn)定優(yōu)秀骨干。對員工進行發(fā)展管理。影響對員工選擇的兩個現實因素周圍環(huán)境帶來的新誘惑。人在任何一個地方都會遇到不順心的事。不草率地做出另謀高職的決策因為從而作用第78頁/共92頁7—3、員工發(fā)展管理的十個方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡歷管理法7—3—3、崗位關聯輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對應法7—3—5、時尚營造法7—3—6、價值強化法7—3—7、比賽競技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵法7—3—9、職業(yè)生涯設計法7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標強化法第79頁/共92頁通過對自己所擁有的資源進行全面核算分析，制定階段性的發(fā)展目標。對近期目標的達成途徑進行全面分析，并詳細地計劃達成目標途徑的具體措施辦法。把分階段的發(fā)展目標公開化。對自己所設定的階段性目標以及過程性目標，在保持相對穩(wěn)定的情況下根據實際情況做出調整。這種方法的實施需要一個友好誠信的外部人際環(huán)境。自己所設定的目標必須用準確的語言對它進行描繪、界定后公開亮出來，讓自己每天都能夠看見，讓它不斷地提醒自己要做的努力，對目標實現情況進行客觀的總結。目標強化法實施的七個要點

第80頁/共92頁7—1、員工發(fā)展管理問題的提出7—2、員工發(fā)展管理的內容7—3、員工發(fā)展管理的十個方法7—4、員工發(fā)展管理規(guī)范化的標準和實施程序第81頁/共92頁7—4、員工發(fā)展管理規(guī)范化的