企業(yè)戰(zhàn)略管理全

企業(yè)戰(zhàn)略管理全第1頁/共177頁第一節(jié)戰(zhàn)略管理性質(zhì)與發(fā)展一、戰(zhàn)略管理的發(fā)展1.早期戰(zhàn)略思想階段（20世紀(jì)初~20世紀(jì)50年代）2.古典戰(zhàn)略理論階段（20世紀(jì)60年代~80年代初）3.競爭戰(zhàn)略理論階段（20世紀(jì)80年以來）第2頁/共177頁二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念（一）戰(zhàn)略的含義

明茨博格提出戰(zhàn)略的五個方面的定義：計劃（Plan）

[pl?n]計謀（Ploy）

[pl?i]模式（Pattern）

['p?t?n]定位（Position）

[p?'zi??n]觀念（Perspective）

[p?'spektiv]第3頁/共177頁定義：戰(zhàn)略是組織長期發(fā)展的方向和范圍，它根據(jù)組織環(huán)境的變化合理配置資源，并通過滿足市場和利益相關(guān)者的期望，構(gòu)筑組織的競爭優(yōu)勢。第4頁/共177頁企業(yè)戰(zhàn)略的特征

長期發(fā)展方向關(guān)注競爭優(yōu)勢組織活動范圍活動環(huán)境匹配稀缺資源培養(yǎng)各方價值期望第5頁/共177頁企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競爭形勢的一種定位。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種商業(yè)模式的創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價值觀念。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動計劃。第6頁/共177頁（二）戰(zhàn)略管理的含義

企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。第7頁/共177頁戰(zhàn)略管理的性質(zhì)1.戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是最高層次的管理理論；一是管理基礎(chǔ)。是管理中帶有共性的基礎(chǔ)理論、基本原則和基本技術(shù)。二是職能管理。是將管理基礎(chǔ)與特定的管理職能相結(jié)合，以提高組織職能部門的效率。三是戰(zhàn)略管理。是管理理論的最高層次，它不僅要以管理基礎(chǔ)和職能管理為基礎(chǔ)，還融合了政治學(xué)、法學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等方面的知識。第8頁/共177頁2．戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能；一是技術(shù)能力；二是人際能力；三是思維能力即戰(zhàn)略能力。3．戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。如杰克·韋爾奇說：在被迫改革前進(jìn)行改革。以青蛙為例：熱水煮青蛙，青蛙會跳出來；而冷水煮青蛙，由于環(huán)境變化緩慢，青蛙會喪失警惕。所以企業(yè)應(yīng)該有危機(jī)意識。

第9頁/共177頁戰(zhàn)略管理的特征戰(zhàn)略管理具有全局性戰(zhàn)略管理具有長遠(yuǎn)性戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)資源配置問題戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素第10頁/共177頁企業(yè)存在的理由使命

企業(yè)未來期待的狀態(tài)和戰(zhàn)略意圖

愿景

企業(yè)意圖的總體描述戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略控制

對行為步驟的控制戰(zhàn)略建構(gòu)

資源的組合保證戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)戰(zhàn)略長期的發(fā)展方向和范圍核心能力

能為組織提供競爭優(yōu)勢的資源和技能具體目標(biāo)

總體目標(biāo)的細(xì)化和衡量（三）戰(zhàn)略管理的相關(guān)基本概念第11頁/共177頁層次一層次二層次三經(jīng)營單元戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略一組織為滿足股東和利益相關(guān)者的期望，創(chuàng)造整個組織價值而確定的總體意圖和活動范圍。在某一特定市場或特定領(lǐng)域如何使競爭取得成功的設(shè)計組織內(nèi)各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略和SBU戰(zhàn)略要求，合理組織資源、過程、人員及其技能的操作性策略。三、企業(yè)戰(zhàn)略層次第12頁/共177頁第二節(jié)實踐中的戰(zhàn)略問題一、戰(zhàn)略問題

1.缺乏對自身的深入思考和客觀理性的分析2.缺乏對長遠(yuǎn)發(fā)展方向的把握，難以進(jìn)行業(yè)務(wù)的有效抉擇和組合3.戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施相分離4.戰(zhàn)略的連續(xù)性問題第13頁/共177頁二、評判標(biāo)準(zhǔn)1.問題的重要性2.問題與戰(zhàn)略的緊密相關(guān)性3.問題的可行性4.問題的緊迫性第14頁/共177頁第二章戰(zhàn)略管理體系架構(gòu)學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解戰(zhàn)略管理的體系前提熟悉戰(zhàn)略管理的整體框架掌握戰(zhàn)略管理的過程第15頁/共177頁核心能力競爭優(yōu)勢培育競爭合作互動特殊使命使命目標(biāo)確定業(yè)務(wù)選擇組合環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析可做什么擬做什么如何做好企業(yè)為什么能得到回報企業(yè)獨特使命和業(yè)務(wù)第一節(jié)戰(zhàn)略管理體系前提第16頁/共177頁Environmentanalysis(環(huán)境分析)(SWOT)

Strength（內(nèi)部優(yōu)勢）Weak（內(nèi)部弱點）；

Opportunity（外部機(jī)會）Threat（外部威脅）---業(yè)務(wù)環(huán)境分析Organizationalspecialmission(特殊使命)---業(yè)務(wù)選擇戰(zhàn)略Corecompetency(核心能力)----競爭優(yōu)勢和互動戰(zhàn)略第17頁/共177頁第二部分：業(yè)務(wù)選擇與發(fā)展業(yè)務(wù)選擇環(huán)境目標(biāo)與使命業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略選擇第三部分：競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢源泉競爭優(yōu)勢獲取競爭優(yōu)勢持續(xù)競爭合作互動第四部分：戰(zhàn)略實施措施戰(zhàn)略方案評選、資源組織優(yōu)化、實施過程控制第一部分戰(zhàn)略管理總論SM性質(zhì)與發(fā)展SM體系架構(gòu)SM本質(zhì)與基本問題第二節(jié)戰(zhàn)略管理整體框架第18頁/共177頁第三節(jié)戰(zhàn)略管理過程分析

戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制

反饋反饋第19頁/共177頁一、戰(zhàn)略分析

分析并明確企業(yè)的外部機(jī)會與威脅，內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，明了企業(yè)所處的戰(zhàn)略地位。

1.外部環(huán)境分析

2.內(nèi)部環(huán)境分析

3.機(jī)會、威脅、優(yōu)勢與劣勢的分析

第20頁/共177頁二、戰(zhàn)略制定企業(yè)今后的中長期發(fā)展思路與方案。明確企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略設(shè)想。第21頁/共177頁戰(zhàn)略制定的過程：1.明確制定戰(zhàn)略的基本準(zhǔn)則科學(xué)性準(zhǔn)則實踐性準(zhǔn)則風(fēng)險性準(zhǔn)則第22頁/共177頁2.確定企業(yè)的使命

企業(yè)使命是企業(yè)在社會中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。

企業(yè)哲學(xué)——企業(yè)為其經(jīng)營活動或方式所確立的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則。

企業(yè)宗旨——指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。例如：一家輪船公司確定其使命是為顧客提供水上交通服務(wù)；另一家輪船公司使命確定為顧客提供旅游服務(wù)。第23頁/共177頁企業(yè)使命的九大要素1.用戶——誰是企業(yè)的用戶

例如：某公司在企業(yè)使命中寫道,“本公司主要為金融、外貿(mào)、工業(yè)、商業(yè)、旅游、包裝裝璜及文教出版部門服務(wù)“,這就是對于企業(yè)用戶的一種界定。2.產(chǎn)品或服務(wù)——企業(yè)所提供的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么

例如，某公司將自己的業(yè)務(wù)定義為“從事能源開發(fā)與生產(chǎn)”，某公司把自己的主要業(yè)務(wù)確定為“研制、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售信用卡及信用卡設(shè)備”。3.市場——企業(yè)參與哪些市場、哪些方面的競爭

例如：“公司的近期目標(biāo)為通過不斷開拓新市場,進(jìn)一步擴(kuò)大在華南、華東、華中等重點銷售地區(qū)的市場占有率,繼續(xù)在電動車行業(yè)保持全國領(lǐng)先地位;遠(yuǎn)期目標(biāo)為將產(chǎn)品打入國際市場,并在海外建立銷售機(jī)構(gòu),逐步向跨國公司發(fā)展?！钡?4頁/共177頁4.技術(shù)——企業(yè)基本技術(shù)是什么

回答這一問題,有助于明確企業(yè)的技術(shù)競爭力。例如:“本公司是我國唯一研制、生產(chǎn)、經(jīng)營各種信用卡及信用卡專用設(shè)備的企業(yè),擔(dān)負(fù)著印制各種有價證券的重要任務(wù),屬于技術(shù)密集型企業(yè),擁有90年代世界先進(jìn)水平的制版與印刷設(shè)備,在技術(shù)力量、工藝裝備、生產(chǎn)配套能力等方面穩(wěn)居國內(nèi)同行前列?！?.對生存、發(fā)展與盈利的關(guān)切——主要反映了企業(yè)對于自身經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的關(guān)注程度(發(fā)展目標(biāo))

例如,“本公司的發(fā)展目標(biāo)是在‘九五’期間形成年產(chǎn)40萬輛輕型汽車和25萬臺柴油發(fā)動機(jī)的生產(chǎn)能力,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營”。第25頁/共177頁6.觀念（宗旨）——反映了企業(yè)的基本信念、價值觀、追求及其相對重要性程度排序情況

例如,“本公司堅持‘服務(wù)第一,用戶至上’的宗旨,積極創(chuàng)辦24小時便利商店,認(rèn)真把好商品進(jìn)貨、驗收、上柜質(zhì)量關(guān),杜絕假冒偽劣商品的進(jìn)店門與出柜臺,為用戶提供優(yōu)質(zhì)的商品服務(wù)?！?/p>

7.自我認(rèn)知——反映企業(yè)對于自身主要力量與競爭優(yōu)勢的認(rèn)識

例如,“本公司作為A市的首家上市股份有限公司,將繼續(xù)在A市建材行業(yè)生產(chǎn)中保持領(lǐng)先地位,并積極爭取在華東地區(qū)擴(kuò)大自己的市場份額”。

第26頁/共177頁8.對公眾形象的關(guān)注——企業(yè)希望在市場上樹立怎樣的公眾形象

例如,有企業(yè)在這方面作了這樣的表述“為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),繼續(xù)保持‘無假冒偽劣商品商店’的光榮稱號,實行不滿意退錢的制度,將用戶購物損失的風(fēng)險降低為零,為企業(yè)樹立良好的公眾形象”。

9.對雇員的關(guān)心——企業(yè)對于職工所持的態(tài)度怎樣

這關(guān)系到企業(yè)的人才穩(wěn)定與長期發(fā)展。例如,有公司寫道“本公司將一如既往地積極引進(jìn)人才,做好現(xiàn)有人才的使用管理工作,為他們創(chuàng)造良好的生活與工作條件,以穩(wěn)定骨干科技隊伍,使他們的聰明才智得到充分的發(fā)揮”。

第27頁/共177頁3.確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)德魯克(P.F.Drucker)認(rèn)為:

“企業(yè)的目的和使命必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。并非先有工作，后有目標(biāo)。相反，正是因為有了目標(biāo)，才能確定每人應(yīng)做的工作。一個領(lǐng)域如果沒有特定的目標(biāo)，這個領(lǐng)域必然會被忽視。一個企業(yè)如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)每個人的工作，該企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，其發(fā)生沖突和浪費的可能性也就越大。”

第28頁/共177頁

定義：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)按照戰(zhàn)略思想和企業(yè)使命的要求，依據(jù)內(nèi)外條件與可能，所確定的對企業(yè)發(fā)展方向和前途有決定性影響的、企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)要達(dá)到的理想成果。特征:SMART原則

——Specific（具體性）；

——Measurable（可衡量性）；

——Attainable（可實現(xiàn)性）；

——Relevant（相關(guān)性）；

——Time-bound（時間期限）第29頁/共177頁四個問題：一個戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該有一個明確、特定的主題（具體性）目標(biāo)應(yīng)該是可以測量的，包括定量和定性（可衡量性）目標(biāo)的設(shè)定要有一個實現(xiàn)目標(biāo)的明確期限（時間性）目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性、現(xiàn)實性和可操作性（可實現(xiàn)性、相關(guān)性）第30頁/共177頁4.企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇

戰(zhàn)略評價與選擇的一個前提：提出盡可能多的可供選擇的方案。戰(zhàn)略評估過程要堅持的三項原則：適用性、可行性、可接受性。第31頁/共177頁5.制定企業(yè)的政策

政策是指導(dǎo)人們實施戰(zhàn)略的細(xì)則。有助于建立規(guī)范的、可預(yù)測的行動方式；有助于促進(jìn)企業(yè)各單位之間的相互聯(lián)系與協(xié)調(diào)。例如：IBM公司的企業(yè)宗旨之一是尊重個人，其公司政策之一就是允許員工自由陳述他們的意見。第32頁/共177頁三、戰(zhàn)略實施

企業(yè)的戰(zhàn)略實施是借助于中間計劃、行動方案、預(yù)算和一定的程序，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和政策的行動過程。

戰(zhàn)略實施需要考慮的主要問題：資源如何配置組織如何變革文化如何創(chuàng)新制度如何優(yōu)化各層次戰(zhàn)略如何互相適應(yīng)第33頁/共177頁組織如何變革例：在一個大型公司選擇了多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略之后，它的組織機(jī)構(gòu)一般應(yīng)分為以下相應(yīng)的層次：

戰(zhàn)略總部。負(fù)責(zé)制定企業(yè)戰(zhàn)略，整合各個單位的具體目標(biāo)，實施創(chuàng)新與變革，制定與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的重大決策，并進(jìn)行財務(wù)方面的總體安排。戰(zhàn)略分部。主要從事本部門的戰(zhàn)略規(guī)劃和資源分配，協(xié)調(diào)分部與總部之間的關(guān)系。戰(zhàn)略經(jīng)營單元。主要從事短期戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略規(guī)劃單位。主要從事本單位基本的營業(yè)規(guī)劃、產(chǎn)品與市場策略的制定與實施管理。產(chǎn)品市場區(qū)隔。主要從事一個細(xì)分市場的經(jīng)營與競爭活動，是企業(yè)從事戰(zhàn)略活動的最小單元。第34頁/共177頁四、戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制階段是對戰(zhàn)略制定、實施的過程及其結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u價與監(jiān)控，從而確保所制定的企業(yè)戰(zhàn)略能有效地執(zhí)行并取得預(yù)期成果。戰(zhàn)略控制過程的四個步驟：建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)衡量實際業(yè)績進(jìn)行差異分析采取糾偏行為第35頁/共177頁愿景使命價值觀目標(biāo)與衡量指標(biāo)主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實施計劃企業(yè)未來境界業(yè)務(wù)定義范圍企業(yè)經(jīng)營理念戰(zhàn)略實施績效戰(zhàn)略決策綱要具體行動安排戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理過程第36頁/共177頁第三章企業(yè)外部環(huán)境分析

學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解企業(yè)宏觀環(huán)境分析的內(nèi)容及方法理解企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容及方法理解競爭對手分析的內(nèi)容及方法掌握運用環(huán)境分析工具——SWOT分析和波特分析模型第37頁/共177頁外部環(huán)境分析的目的：確認(rèn)那些關(guān)鍵的可以使企業(yè)受益的機(jī)會和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅的因素，使公司可以制定利用外部機(jī)會或減輕潛在威脅的戰(zhàn)略，從而對這些因素作出進(jìn)攻性或防御性的反應(yīng)。第38頁/共177頁外部環(huán)境分析

宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會文化環(huán)境科技環(huán)境行業(yè)內(nèi)競爭者潛在進(jìn)入者替代品生產(chǎn)者供應(yīng)者購買者企業(yè)第39頁/共177頁第一節(jié)宏觀環(huán)境分析（PEST分析）

宏觀環(huán)境是指那些來自企業(yè)外部對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響、發(fā)生作用的主要社會力量。它可能影響企業(yè)成敗，但又非企業(yè)自身能控制。宏觀環(huán)境因素主要包括：政治法律環(huán)境因素分析(Political)經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素分析

(Economic)社會文化環(huán)境因素分析

(Social＆Cultural)科技環(huán)境因素分析

(Technological)

宏觀環(huán)境還可以包括：人口環(huán)境、地理環(huán)境等第40頁/共177頁

一、政治法律環(huán)境

政治法律因素是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)存的和潛在的作用與影響的政治力量，同時也包括對企業(yè)經(jīng)營活動加以約束和要求的法律和法規(guī)等。它主要包括企業(yè)所在國家或地區(qū)的政治穩(wěn)定狀況、政治經(jīng)濟(jì)制度與體制、執(zhí)政黨所要推行的基礎(chǔ)政策和這些政策的穩(wěn)定性與連續(xù)性以及相關(guān)的法律法規(guī)等。第41頁/共177頁國內(nèi)：

1.一個企業(yè)所在國家或地區(qū)的政局與社會穩(wěn)定狀況是它能夠順利開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)條件之一。

2.一國的政治經(jīng)濟(jì)制度與體制也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本影響因素。

3.一國或地區(qū)執(zhí)政黨的路線、方針和政策是影響和制約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最重要因素。

4.法律的變化可能直接鼓勵和限制某些商品的生產(chǎn)和銷售。

國外：從事國際化經(jīng)營的企業(yè)，要重點研究將要打交道的國家的政治法律環(huán)境。

第42頁/共177頁二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指一個國家的宏觀經(jīng)濟(jì)的總體狀況，指國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總概況，是構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況及國家經(jīng)濟(jì)政策。宏觀：GDP及增長率、利率、通貨膨脹率、財政和貿(mào)易赤字或盈余微觀：消費者收入、儲蓄、就業(yè)、消費偏好第43頁/共177頁企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：

1.企業(yè)國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境呈現(xiàn)四方面特點: (1)全球信息化全球信息化，把分居世界各地的人們變成了鄰居，世界變小了，世界是平的，競爭場地平整了。使個人、企業(yè)和國家參與全球競爭和合作成為可能。第44頁/共177頁(2)經(jīng)濟(jì)全球化及區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化：世界GDP增長率

年份2006年2007年2008年20092010年增長率5.4%5.2%2.5%2.0%2%~2.5%

全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入后金融危機(jī)的反彈期，但當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)全面復(fù)蘇動力不足，發(fā)達(dá)國家失業(yè)率仍較高，貿(mào)易保護(hù)主義加劇。美元匯率和國際大宗商品價格走勢不確定性增大。第45頁/共177頁（3）知識化

知識分為兩類：顯性知識和隱性知識。顯性知識，即那些在計算機(jī)數(shù)據(jù)庫、教科書、學(xué)術(shù)期刊上可以找到的知識；隱性知識，即那種屬于個人思維或者訣竅之類的東西。

（4）低碳經(jīng)濟(jì)的興起

低碳經(jīng)濟(jì)有可能是繼蒸汽機(jī)、電力、互聯(lián)網(wǎng)之后的第四次工業(yè)革命。歷史證明，每次經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后都會有新產(chǎn)業(yè)革命興起。據(jù)預(yù)測，2012年全球碳交易市場達(dá)5000億美元，2020年達(dá)3萬億美元，因此低碳技術(shù)、低碳產(chǎn)業(yè)、低碳企業(yè)、低碳供應(yīng)鏈、低碳價值鏈、低碳的產(chǎn)業(yè)與服務(wù)、碳交易、碳金融逐漸興起。

第46頁/共177頁2.企業(yè)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析:(1)近年來我國宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)生五大變化:

A.中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展

我國人均GDP表單位：美元/人*1美元＝6.8元人民幣換算年代人均GDPGDP年增長速度2003年1099美元10%2005年1700美元10.4%2006年2001美元11.1%2007年2790美元*13%2008年3350美元*9.9%2009年—8.7%2010年（預(yù)測）—8.5~10%第47頁/共177頁

人均GDP實現(xiàn)1000~3000美元意味著邁進(jìn)了一個重要的門檻。這一時期是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)快速轉(zhuǎn)型、社會利益格局劇烈變化，政治體制不斷應(yīng)對挑戰(zhàn)的時期，既充滿機(jī)遇，又面臨各種社會風(fēng)險。國際上這種國家走上了兩種發(fā)展道路：（1）發(fā)展順利的國家，如今人均GDP已達(dá)1萬~2萬美元；（2）沒有解決好社會矛盾和發(fā)展問題，這些國家仍停留在人均GDP3000美元以下。第48頁/共177頁

B.國有企業(yè)壟斷性增強

2006年12月18日國資委《關(guān)于國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組指導(dǎo)意見的通知》指出，到2010年中央企業(yè)將從目前的130多家調(diào)整和重組到80~100家。國家要培育30戶到50戶具有國際競爭力的大公司、大集團(tuán)。但當(dāng)前有些地方政府以做大做強為借口，拼湊出“大集團(tuán)”。 要加速推進(jìn)壟斷行業(yè)改革，放寬行業(yè)準(zhǔn)入管制（鐵路、煙草、電信、電力、金融、文化、醫(yī)療、教育及其他服務(wù)類及城市公共服務(wù)等），充分發(fā)揮地方、企業(yè)、民間投資的積極性。增強壟斷行業(yè)的競爭，要推進(jìn)價格改革，推進(jìn)資源要素改革。第49頁/共177頁

C.居民收入增加，消費結(jié)構(gòu)升級。消費結(jié)構(gòu)由生存型向發(fā)展型、享受型轉(zhuǎn)變。

居民恩格爾系數(shù)的變化表

恩格爾系數(shù)59%以上：貧困，50%~59%：溫飽，40%~50%：小康，30~40%：富裕，低于30%：最富裕。當(dāng)前城鎮(zhèn)居民消費熱點：旅游、通信、教育、保健美容、汽車、住房等。2005年2006年2007年2008年2009年城鎮(zhèn)居民36.7%35.8%36.3%37.3%37%農(nóng)民45.5%43.0%－43.7%43%第50頁/共177頁

D.對外貿(mào)易快速增長，企業(yè)開始走向國際化。

中國在世界出口貿(mào)易排名居第1位，中國企業(yè)開始走向國際化。如海爾、聯(lián)想、中興、華為等。

中國外向型經(jīng)濟(jì)要轉(zhuǎn)型升級。

2009年進(jìn)出口總額2.2萬億美元，2009年末國家外匯儲備2.4萬億美元。年份進(jìn)口總額（億美元）進(jìn)口總額（增長率）出口總額（億美元）出口總額增長率（％）順差（億美元）2004年5641.336.05933.235.43202005年6599.517.67619.528.410202006年8083.922.59656.226.715722008年1133.118.51428517.229552009年10056-13.912016-16.01960~2500第51頁/共177頁

(2)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展存在的問題

A.粗放型經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式?jīng)]有根本轉(zhuǎn)變粗放型經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的表現(xiàn): a.重要資源利用效率低

b.資源的技術(shù)效率低

c.資源綜合利用率和再生資源回收利用率低

d.污染排放強度高，江河湖海污染、城市空氣污染、沙漠化均很嚴(yán)重、生物多樣性受到破壞、生態(tài)環(huán)境繼續(xù)惡化

第52頁/共177頁

轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式已刻不容緩不轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，資源將難以支撐，環(huán)境難以承受，國家競爭力難以提升，加劇了與其他國家的矛盾。 結(jié)論：中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式要從粗放型向集約型發(fā)展，即從“高投入、高消耗、高污染、低效益”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗屯度?、低消耗、低污染、高效益”的?jīng)濟(jì)增長方式。節(jié)能減排任務(wù)繁重。我國承諾：到2020年，單位GDP二氧化碳排放將比2005年下降40%~45%。第53頁/共177頁

B.中國近年來某些行業(yè)產(chǎn)能過剩。

產(chǎn)能過剩的行業(yè)有水泥，鋼鐵、汽車、平板玻璃、煤化工、焦炭、電石、風(fēng)力設(shè)備、電解鋁、多晶硅等。

C.內(nèi)需不足。居民儲蓄存款余額14.1萬億(2005)、16.2萬億（2006）、17.86萬億（2007），21.8萬億（2008）。城鎮(zhèn)居民儲蓄的主要原因是：用于子女教育，看病就醫(yī)，用于養(yǎng)老，用于購房和買汽車。居民有后顧之憂。

我國消費不足：2007年GDP三駕馬車,投資占39%；出口占23%；消費占38%。

要加快調(diào)整國民收入分配結(jié)構(gòu)，逐步提高居民收入在國民收入分配中的比重，提高居民消費率。第54頁/共177頁中國城市化水平年代2002年2005年2008年城市化水平36.2%42%45.7%%

2008年世界平均水平：50%，中國城市戶藉化率不到28%。21世紀(jì)是“城市化的世紀(jì)”，今后10~20年我國處于勞動力增長高峰期，2010年將達(dá)到10.6億，因此保增長，首先要保就業(yè)。中國二元化發(fā)展方式要向城鄉(xiāng)一體化發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，大力發(fā)展二三線城市及縣域經(jīng)濟(jì)，實現(xiàn)縣域經(jīng)濟(jì)的工業(yè)化及城市化。D.中國城市化水平較低

中國城市化道路的選擇：走大中小城市和小城鎮(zhèn)協(xié)調(diào)發(fā)展的道路，已有2億農(nóng)村人口進(jìn)入城鎮(zhèn)，預(yù)計未來還有3億農(nóng)村人口需要轉(zhuǎn)移，新增城鎮(zhèn)人口中有1/3要靠小城鎮(zhèn)來容納.第55頁/共177頁E.收入差距進(jìn)一步擴(kuò)大。城鄉(xiāng)居民家庭人均收入及家庭人均財產(chǎn)擁有量的分布與基尼系數(shù)（2005年）類別家庭人均收入分布及基尼系數(shù)家庭人均財產(chǎn)擁有量分布及基尼系數(shù)人均收入(元)最高20%組收入:最低20%組收入基尼系數(shù)樣本量(人)人均財產(chǎn)(元)最高20%組收入:最低20%組財產(chǎn)基尼系數(shù)樣本量(人)總體552518.2:10.49670513377372.4:10.6536990西部431316.8:10.49816141802062.6:10.6481616中部489813.1:10.46728042060844.4:10.5852798東部964116.4:10.47726325795862.1:10.6102576農(nóng)業(yè)戶297411.9:10.43524593377372.4:10.6532444非農(nóng)兼業(yè)農(nóng)戶50899.5:10.43814011802062.6:10.6481395非農(nóng)業(yè)戶987113.4:10.45232012060844.4:10.5853152第56頁/共177頁城鎮(zhèn)居民與農(nóng)民人均收入比200120022003200420052006城鎮(zhèn)居民：農(nóng)民2.79:13.09:13.23:13.20:13.20:13.28:1

城鄉(xiāng)收入差距擴(kuò)大，貧富收入差距擴(kuò)大，地區(qū)收入差距擴(kuò)大，行業(yè)收入差距擴(kuò)大。

2008年城鎮(zhèn)居民人均可支配收入15781元(2321美元)，農(nóng)民人均純收入4761元(700美元)，相當(dāng)于世界下中等收入國家上世紀(jì)90年代水平。第57頁/共177頁F.中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)急需調(diào)整 中國三次產(chǎn)業(yè)GDP結(jié)構(gòu)變動 單位:%年份200220032004200520062008一產(chǎn)14.514.613.112.511.711.3二產(chǎn)51.852.246.247.248.948.6三產(chǎn)33.733.240.740.339.440.12000年世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（占GDP的比例，%）年份下中等收入國家中等收入國家上中等收入國家高收入國家＊世界平均（2001）一產(chǎn)15.011.08.02.03.8二產(chǎn)43.036.031.028.528.6三產(chǎn)42.054.061.069.567.6＊高收入國家是1999年數(shù)據(jù)第58頁/共177頁

G.中國產(chǎn)業(yè)界正面臨知識產(chǎn)權(quán)的競爭 全球經(jīng)濟(jì)一體化和技術(shù)快速進(jìn)步，一個國家的綜合競爭力取決于自主知識創(chuàng)新能力和自主知識產(chǎn)權(quán)的擁有量。2006年我國研發(fā)投入達(dá)1360億美元，超過日本，僅次于美國（3300億美元）。 我國產(chǎn)業(yè)技術(shù)來源正在從仿制和技術(shù)引進(jìn)為主的階段，轉(zhuǎn)向自主創(chuàng)新和技術(shù)引進(jìn)相結(jié)合的階段。深圳華為公司2008年研發(fā)投入70億元，申請國際專利1600項，居世界第一位。第59頁/共177頁三、社會文化環(huán)境

社會文化環(huán)境是指一個國家和地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、社會結(jié)構(gòu)、教育水平、人口變動趨勢等。時代的流行社會組織結(jié)構(gòu)的變化教育水平的提高第60頁/共177頁四、科技環(huán)境

科技環(huán)境是指目前社會技術(shù)總水平及其變化趨勢。不但指那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)、發(fā)展趨勢及應(yīng)用前景。它具有變化快、變化大、影響面大等特點。技術(shù)革新為企業(yè)提供了機(jī)會新技術(shù)的出現(xiàn)也使企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)第61頁/共177頁政治法律環(huán)境(Political)國家政局、政府政策、政府管制、立法……經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economic)經(jīng)濟(jì)增長率、財政和貨幣政策、利率、匯率、消費、投資、通貨膨脹……社會文化環(huán)境(Social＆Cultural)教育水平、生活方式、社會價值觀、工作習(xí)慣、社會習(xí)俗……

技術(shù)環(huán)境(Technological)技術(shù)總體水平、技術(shù)突破產(chǎn)品壽命周期、技術(shù)變化速度……企業(yè)PEST分析圖第62頁/共177頁第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析什么叫行業(yè)?

所謂行業(yè)，是指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。任何一個工業(yè)部門，首先是許多同類企業(yè)的總和。中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)《國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類和代碼》將行業(yè)分為行業(yè)門類、大類、中類、小類。行業(yè)小類有538個，也可以理解為538個行業(yè)。行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)現(xiàn)狀及前景（經(jīng)濟(jì)特征）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)行業(yè)成功關(guān)鍵因素

第63頁/共177頁行業(yè)分類第一級農(nóng)林牧漁業(yè),采掘業(yè),制造業(yè),社會服務(wù)業(yè),……(門類)第二級電氣機(jī)械及器材制造業(yè),電子及通訊設(shè)備制造業(yè),……(大類)第三級電子器材制造業(yè),日用電器制造業(yè),……

(中類)第四級洗衣機(jī)制造業(yè),電冰箱制造業(yè),空調(diào)制造業(yè),……(小類)第64頁/共177頁行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征

1.市場規(guī)模（市場的量、值、比重和結(jié)構(gòu)）

2.競爭范圍（本地的、地區(qū)性的、全國性的與國際性的）

3.市場增長率

4.該行業(yè)處于生命周期的哪個階段（幼稚期、成長期、成熟期、衰退期）

5.競爭者的數(shù)量及其相對規(guī)模該行業(yè)是由許多小企業(yè)組成進(jìn)行競爭，還是相對集中由少數(shù)大公司主導(dǎo)。

6.顧客的數(shù)量及其相對規(guī)模第65頁/共177頁

7.與其他行業(yè)之間的縱向一體化發(fā)展?fàn)顩r

8.進(jìn)入與撤出該行業(yè)的難易程度

9.技術(shù)變化的速度快慢

10.同業(yè)競爭者產(chǎn)品或服務(wù)的差異

11.規(guī)模經(jīng)濟(jì)狀況

12.行業(yè)是否已經(jīng)形成較強的學(xué)習(xí)與經(jīng)驗曲線

13.對企業(yè)資本數(shù)量的要求

14.行業(yè)的盈利水平第66頁/共177頁行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析

邁克爾.波特(MichaelEPorter)在其所著的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出：

企業(yè)獲得超額利潤的條件是：進(jìn)入一個有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)；在這個行業(yè)中占據(jù)有利的競爭地位。

任何一種行業(yè)都存在著五種競爭作用力(CompetitiveForce)，企業(yè)的競爭環(huán)境就源于企業(yè)在行業(yè)內(nèi)同這五種競爭作用力之間的相互關(guān)系。

第67頁/共177頁同行業(yè)的競爭者細(xì)分市場的競爭替代品顧客供應(yīng)商討價還價能力討價還價能力替代品的威脅新進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅波特的五種基本競爭力量模型第68頁/共177頁1．行業(yè)新加入者的威脅

新加入者威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有以下幾個方面：規(guī)模經(jīng)濟(jì)。指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低。產(chǎn)品差異。指原有企業(yè)所具有的產(chǎn)品品牌信譽和用戶的忠誠性。資金數(shù)量的需求。指在行業(yè)中經(jīng)營不僅需要大量資金，而且風(fēng)險性大。轉(zhuǎn)換成本。指購買者將一個供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)到另一個供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本。包括：重新培訓(xùn)職工、增加新設(shè)備、建立新業(yè)務(wù)關(guān)系及員工心理調(diào)整等因素而增加的成本。銷售渠道的獲取。

其他成本優(yōu)勢。比如說：專利產(chǎn)品技術(shù)、獨占最優(yōu)惠的資源、占據(jù)市場的有利位置、政府補貼、具有學(xué)習(xí)效應(yīng)和經(jīng)驗曲線以及政府的某些限制政策等。第69頁/共177頁2.行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者之間的競爭

決定企業(yè)間競爭激烈程度的因素有：競爭者的多少及力量對比：完全競爭、壟斷市場競爭、寡頭壟斷、完全壟斷市場增長率固定成本或庫存成本產(chǎn)品差異（特色）退出壁壘影響退出壁壘高低的因素有：①資產(chǎn)專用性；②退出成本高；③感情障礙；④政府和社會限制。第70頁/共177頁了解競爭對手的實力：主要競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)及發(fā)展方向競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手的能力第71頁/共177頁3.替代品生產(chǎn)者的威脅

替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。替代品的競爭實質(zhì)上就是生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)和生產(chǎn)被替代產(chǎn)品的企業(yè)之間的競爭

誰可能替代我？-兩者的市場壽命周期階段和總的發(fā)展方向是什么？

決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本客戶對替代品的使用傾向第72頁/共177頁防替代戰(zhàn)略：阻止新技術(shù)（專利）的應(yīng)用；降低成本或改進(jìn)產(chǎn)品；提高顧客的轉(zhuǎn)換成本；將目標(biāo)轉(zhuǎn)向最少受替代威脅的細(xì)分市場；進(jìn)入替代品的產(chǎn)業(yè)，以獲取關(guān)聯(lián)優(yōu)勢。第73頁/共177頁4.購買商議價能力

市場的需求潛力：①總需求：市場總量；②需求結(jié)構(gòu)：包括需求類型和結(jié)構(gòu)，用戶類型，分布地區(qū)及比重等等；③用戶購買力：要了解用戶的購買力水平，以及可能引起變化、影響的因素。

用戶的討價還價能力:購買者數(shù)量多少和購買量大小企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)企業(yè)產(chǎn)品在用戶形成中的重要性用戶后向一體化的可能性購買商利潤高低購買商的轉(zhuǎn)換成本第74頁/共177頁5.供應(yīng)商議價的能力供應(yīng)商的討價還價能力：供應(yīng)商行業(yè)由幾家公司控制無替代產(chǎn)品競爭供應(yīng)商所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)緊要供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素供應(yīng)商們的產(chǎn)品是有差別的供應(yīng)商對買主行業(yè)來說可構(gòu)成前向一體化第75頁/共177頁

五力模型分析的意義

邁克·波特所提出的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析理論是進(jìn)行外部環(huán)境分析和戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。對該模型的分析，可以在下列三個方面幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者：預(yù)測現(xiàn)有行業(yè)贏利的潛力，決定繼續(xù)從事還是退出這個行業(yè)；分析一個新的行業(yè)，決定是否有充分的理由進(jìn)入和如何進(jìn)入一個新的行業(yè)；分析現(xiàn)處行業(yè)的競爭特點，制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，目的是通過調(diào)整資源配置或者改變行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)提高企業(yè)的贏利水平。第76頁/共177頁第三節(jié)競爭對手分析一、競爭對手的未來目標(biāo)

二、競爭對手的假設(shè)包括：競爭對手對自己的假設(shè)和對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其它公司的假設(shè)。

三、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略

四、競爭對手的能力第77頁/共177頁競爭對手反擊的總體情況：

競爭對手對其目前地位滿意嗎?競爭對手將有什么行動或戰(zhàn)略改變?競爭對手易受到攻擊的薄弱之處在哪里?哪些因素將激起競爭對手最強烈、有效的報復(fù)?未來目標(biāo)各級管理層和多個戰(zhàn)略方面現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)在如何競爭假設(shè)對自身和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)能力優(yōu)勢和劣勢競爭對手的驅(qū)動力是什么競爭對手能做什么和在做什么競爭對手的分析內(nèi)容示意圖第78頁/共177頁

外部環(huán)境分析方法

矩陣分析的一般步驟:（1）確定關(guān)鍵要素（5—15個）；（2）確定其權(quán)重值（0.0—1.0）；（3）評價各要素（1—4分）；（4）計算加權(quán)評價值并匯總。第79頁/共177頁關(guān)鍵外部要素權(quán)重評價值加權(quán)評價值利率提高0.320.6人口增加0.240.8本行業(yè)新法規(guī)出臺0.330.9信息處理計算機(jī)化0.140.4關(guān)鍵競爭對手?jǐn)U張戰(zhàn)略0.110.1綜合加權(quán)評價評價值

2.8權(quán)重取值表示該要素對于該行業(yè)中企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性。評價值1表示主要威脅，2表示一般威脅，3表示一般機(jī)會，4表示主要機(jī)會。1.外部要素評價（EFE）矩陣

ExternalFactorEvaluationMatrix第80頁/共177頁企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素權(quán)重本企業(yè)競爭者1競爭者2評價值加權(quán)評價值評價值加權(quán)評價值評價值加權(quán)評價值市場份額0.2030.620.420.4價格競爭0.2010.240.810.2財務(wù)地位0.4020.810.441.6產(chǎn)品質(zhì)量0.1040.430.330.3用戶信任0.1030.330.330.3綜合加權(quán)評價值

2.3

2.2

2.8注:評價值為1~4分,1表示最弱,2表示較弱,3表示較強,4表示最強。

2.競爭態(tài)勢評價矩陣（CPM）

CompetitiveProfileMatrix第81頁/共177頁第四章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解企業(yè)內(nèi)部資源分析的內(nèi)容理解企業(yè)戰(zhàn)略能力構(gòu)成的內(nèi)容掌握核心競爭力分析的內(nèi)容掌握內(nèi)部環(huán)境分析技術(shù)——SWOT分析第82頁/共177頁以外部環(huán)境為導(dǎo)向的戰(zhàn)略模式以內(nèi)部資源和能力為導(dǎo)向的戰(zhàn)略模式

動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)競爭應(yīng)更多地依托于企業(yè)自身獨特的資源和能力，以及在這種能力基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢，所謂“以不變應(yīng)萬變”。同時也強調(diào)“以萬變求發(fā)展”，即需要根據(jù)外在環(huán)境的不斷變化，不斷發(fā)展和加強自己的核心能力，以求得新的進(jìn)步。第83頁/共177頁第一節(jié)內(nèi)部資源分析

企業(yè)的資源（resource）是指企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可以分為有形和無形的資源。第84頁/共177頁資源、能力和競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略行業(yè)關(guān)鍵成功因素資源有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)人力資源實物資源財力技術(shù)信譽文化專門知識與技能動機(jī)企業(yè)能力交流與溝通能力第85頁/共177頁一、有形資源（tangibleresource）有形資源是指可見的、能夠量化的資源。有形資源不僅容易被識別，而且容易評估其價值。許多有形資源的價值可以通過財務(wù)報表反映出來。

包括：（一）財務(wù)資源（finance）（二）實物資源（practicality）（三）人力資源（manpower）第86頁/共177頁二、無形資源（immaterialresource）

無形資源往往是企業(yè)不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣的那一類經(jīng)營資產(chǎn)。包括：（一）技術(shù)（technic）：先進(jìn)性、獨創(chuàng)性、獨占性（二）商譽（Goodwill）

第87頁/共177頁第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略能力分析

企業(yè)能力是指企業(yè)在發(fā)展過程中完成各項預(yù)期任務(wù)和目標(biāo)所必須具備的素質(zhì)和技能。企業(yè)戰(zhàn)略能力的分析包括：產(chǎn)品及營銷能力分析財務(wù)能力分析人力資源及組織效能分析企業(yè)文化分析第88頁/共177頁杜邦財務(wù)分析體系

權(quán)益報酬率總資產(chǎn)報酬率權(quán)益乘數(shù)=總資產(chǎn)/所有者權(quán)益銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率稅后凈利潤銷售收入銷售收入資產(chǎn)總額銷售收入總成本非流動資產(chǎn)流動資產(chǎn)銷售成本費用支出利息費用稅金長期投資固定資產(chǎn)遞延資產(chǎn)無形資產(chǎn)貨幣資金應(yīng)收付款有價證券存貨×÷÷×-+第89頁/共177頁三、企業(yè)人力資源與組織效能分析

一家公司盡管喪失了他所有的設(shè)備，但憑借其擁有的技能和熟練地勞動力，它能迅速的在商場上東山再起。相反一家公司盡管擁有各種設(shè)備，但喪失了勞動力，則無望起死回生。

——

馬克.休斯里德第90頁/共177頁

1．人力資源構(gòu)成分析1）企業(yè)員工的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)和職稱結(jié)構(gòu)分析。2）企業(yè)員工的學(xué)習(xí)能力和培訓(xùn)工作分析。3）企業(yè)薪酬制度分析。4）企業(yè)員工的分層分析。第91頁/共177頁

2.企業(yè)人力資源配置效率評價人力資源配置是否滿足和服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)。人員之間是否能相互溝通。人力資源配置能否影響和維系團(tuán)隊精神。人與事的匹配是否恰當(dāng)。人力資源配置能否為員工提供升遷的機(jī)會和動力。

3.企業(yè)組織效能分析是否統(tǒng)一指揮。管理層次與管理幅度是否合理。責(zé)權(quán)是否對等。組織是否協(xié)調(diào)一致。第92頁/共177頁四、企業(yè)文化分析

企業(yè)在學(xué)會對外適應(yīng)環(huán)境、對內(nèi)實現(xiàn)一體化的過程中形成的行為方式。這一方式被認(rèn)為是行之有效的，并將作為理解、思考和感覺事物的正確方式被傳授給新成員。弗雷德.R.戴維第93頁/共177頁企業(yè)文化的重要性？1.優(yōu)秀的企業(yè)文化讓員工有集體榮譽感，并熱愛著企業(yè)。2.企業(yè)文化可以使一個企業(yè)敗落，也可以使一個企業(yè)興盛或者持續(xù)發(fā)展。3.企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的關(guān)系。4.優(yōu)秀的企業(yè)文化里，員工始終將集體利益放在首位。第94頁/共177頁從三個角度認(rèn)識和評價企業(yè)的競爭能力

管理者必須從企業(yè)內(nèi)部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行競爭能力的管理人力資源能力文化資源能力組織資源能力財務(wù)資源能力價值角度模仿能力角度稀缺性角度技術(shù)資源能力營銷資源能力評價第三節(jié)企業(yè)核心能力分析第95頁/共177頁一、企業(yè)核心能力的概念

企業(yè)的核心能力，又稱為核心專長、核心競爭力。

普拉哈德和哈默爾的定義：核心能力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識?！痹摱x的理解要點：核心能力的載體是企業(yè)整體，而不是企業(yè)的某個部門、某個行業(yè)領(lǐng)域；核心能力是企業(yè)過去成長過程中積累而產(chǎn)生的，而不是通過市場交易可獲得的；關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”，而不是某種可分散的技術(shù)和技能；存在形式基本上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。第96頁/共177頁Prahalad和Hamel將核心能力形象化：如果把企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產(chǎn)品，小樹枝是企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單位，樹葉、花和果實是最終產(chǎn)品，而為這棵大樹提供營養(yǎng)和保持穩(wěn)定的根系就是核心能力。第97頁/共177頁二、核心能力與競爭優(yōu)勢

1．競爭優(yōu)勢的形成

（1）稀缺性如：依云水（2）相關(guān)性

如：依云鎮(zhèn)依云水平衡中心第98頁/共177頁

2.核心能力的特征(1)價值性

(2)難以模仿性

(3)不可替代性

(4)獨特性

(5)延展性第99頁/共177頁（1）R&D能力：企業(yè)科技人員比重；R&D人員占科技人員的比重；R&D費用占企業(yè)銷售額的比重等。（2）創(chuàng)新能力：專利擁有比例；新產(chǎn)品產(chǎn)值率；技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)先程度；企業(yè)擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品和技術(shù)程度。3.評價或衡量核心競爭力的指標(biāo)第100頁/共177頁（3）應(yīng)變能力：產(chǎn)品更新?lián)Q代速度；核心技術(shù)更新速度。（4）組織協(xié)調(diào)能力：聚合力和生產(chǎn)能力有效利用率。（5）企業(yè)影響力：市場占有率；產(chǎn)品美譽度。（6）持續(xù)盈利能力：不做“一錘子買賣”。

第101頁/共177頁4.企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容

對企業(yè)核心能力的分析要解決三個問題：本企業(yè)的核心能力是什么?現(xiàn)狀如何?企業(yè)核心能力是否能保持企業(yè)競爭優(yōu)勢?如何開發(fā)和培育企業(yè)的核心能力？第102頁/共177頁三、核心能力的培育與保護(hù)

自我發(fā)展（R&D活動和軟技術(shù)引進(jìn)）。與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。兼并收購擁有某種企業(yè)所需要的專長的企業(yè)。第103頁/共177頁第四節(jié)內(nèi)部環(huán)境技術(shù)分析一、價值鏈分析法

價值鏈理論:企業(yè)要生存和發(fā)展就要創(chuàng)造價值，企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動（“增值活動”），這些活動構(gòu)成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即企業(yè)的“價值鏈”。按活動順序分類的價值鏈：

技術(shù)（專利）→產(chǎn)品設(shè)計→制造→營銷→分銷→服務(wù)第104頁/共177頁波特提出的價值鏈基礎(chǔ)性活動:計劃、財務(wù)、管理信息系統(tǒng)等技術(shù)活動：研究、開發(fā)、設(shè)計人力資源管理和開發(fā)內(nèi)部后勤生產(chǎn)運營外部后勤營銷和銷售商務(wù)支持和顧客服務(wù)

支持性活動基本活動利潤利潤第105頁/共177頁計算機(jī)行業(yè)成本增值分析元件生產(chǎn)整體設(shè)計組裝營銷渠道服務(wù)

成本比例5%20%25%

增值比例40%30%10%成本比例20%20%10%

增值比例25%10%15%第106頁/共177頁不同企業(yè)的價值鏈定位元件生產(chǎn)整體設(shè)計組裝營銷渠道服務(wù)

戴爾IBM英特爾第107頁/共177頁二、內(nèi)部要素評價(IFE)矩陣

InternalFactorEvaluationMatrix矩陣分析的一般步驟:（1）確定關(guān)鍵要素（列出企業(yè)的10—15個優(yōu)勢與弱點）；（2）根據(jù)該要素對于該行業(yè)中企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性,確定其權(quán)重值（0.0—1.0）；（3）評價各要素（1—主要弱點,2—一般弱點，3—一般優(yōu)勢，4—主要優(yōu)勢）；（4）計算加權(quán)評價值并匯總。內(nèi)部企業(yè)要素綜合地位的行業(yè)平均水平為2.5分。第108頁/共177頁內(nèi)部要素評價（IFE）矩陣范例第109頁/共177頁三、SWOT分析法SWOT分析法:就是對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會與威脅和企業(yè)內(nèi)部能力的優(yōu)劣勢進(jìn)行綜合分析,據(jù)此對備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評價,最終選擇出最佳的競爭戰(zhàn)略.企業(yè)內(nèi)部條件:S-Strengths(優(yōu)勢)W-Weakness(劣勢)企業(yè)外部環(huán)境:O-Opportunities(機(jī)會)T-Threats(威脅)第110頁/共177頁

潛在外部威脅(T)潛在外部機(jī)會(O)

外部環(huán)境*市場增長較慢*競爭壓力增大*不利的政府政策*新的競爭者進(jìn)入行業(yè)*替代產(chǎn)品銷售額正在逐步上升*用戶討價還價能力增強*用戶需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變*通貨膨脹及其他*市場增長迅速*可以增加互補產(chǎn)品*能爭取到新的用戶群*有進(jìn)入新市場或市場面的可能*有能力進(jìn)入更好的企業(yè)集團(tuán)*在同行業(yè)中競爭業(yè)績優(yōu)良*其他

潛在內(nèi)部優(yōu)勢(S)潛在內(nèi)部劣勢(W)

內(nèi)部條件

*競爭中處于優(yōu)勢地位*產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先*成本優(yōu)勢*特殊能力*產(chǎn)品創(chuàng)新*具有經(jīng)濟(jì)規(guī)模*良好的財務(wù)資源*高素質(zhì)的管理人員*公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者*顧客的良好印象*適應(yīng)力強的經(jīng)營戰(zhàn)略*其他*競爭中處于劣勢地位*設(shè)備老化*產(chǎn)品線范圍太窄*技術(shù)開發(fā)滯后*營銷水平低于同行業(yè)水平*戰(zhàn)略方向不明*戰(zhàn)略實施的歷史記錄不佳*利潤率下降*資金緊張*相對于競爭對于的高成本*其他第111頁/共177頁SWOT分析圖機(jī)會(O)威脅(T)劣勢(W)優(yōu)勢(S)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(由鞏固型向增長型)WO增長型戰(zhàn)略SO收縮型戰(zhàn)略(防御型戰(zhàn)略)WT多樣化戰(zhàn)略(多種經(jīng)營戰(zhàn)略)ST第112頁/共177頁運用SWOT方法制定戰(zhàn)略的思路優(yōu)勢—S列出優(yōu)勢劣勢—W列出劣勢SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會WO戰(zhàn)略利用機(jī)會，克服弱點ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略減小弱點，回避威脅機(jī)會—O列出機(jī)會威脅—T列出威脅第113頁/共177頁第五章企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解企業(yè)總體戰(zhàn)略的基本類型；理解各種總體戰(zhàn)略類型的特點、適用條件、優(yōu)缺點；掌握密集性成長戰(zhàn)略的具體形式。第114頁/共177頁各種可選戰(zhàn)略方案的向?qū)D

市場滲透

密集性戰(zhàn)略市場開發(fā)

（專業(yè)化戰(zhàn)略）產(chǎn)品開發(fā)

前向一體化

成長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略后向一體化

（擴(kuò)張戰(zhàn)略）橫向一體化

（發(fā)展戰(zhàn)略）多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化

公司戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化

（總體戰(zhàn)略）穩(wěn)定戰(zhàn)略

剝離

撤退戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向

（收縮戰(zhàn)略）清算

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

（一般戰(zhàn)略）集中化戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略第115頁/共177頁第一節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

（stabilizationstrategy）一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義指企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大，而在前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)。又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略第116頁/共177頁二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的種類（category）（一）按偏離戰(zhàn)略起點的程度劃分

1．無增戰(zhàn)略企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)水平上，維持現(xiàn)已達(dá)到的狀況，保持不變。

2．微增戰(zhàn)略企業(yè)在保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上略有增長與發(fā)展。1．無增戰(zhàn)略2．微增戰(zhàn)略第117頁/共177頁（二）從采取的防御態(tài)勢上劃分

1．阻擊式防御戰(zhàn)略或稱以守為攻的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的著眼點是防止挑戰(zhàn)者著手行動或者使其進(jìn)攻偏離到威脅較小的方向。這是一種積極的防御戰(zhàn)略。

2．反應(yīng)式防御戰(zhàn)略即當(dāng)對手的進(jìn)攻發(fā)生后或挑戰(zhàn)來臨時，針對這種進(jìn)攻或挑戰(zhàn)的性質(zhì)、特點和方向，采取相應(yīng)對策，頂住壓力，維持住原有的競爭地位及經(jīng)營水平。這是一種被動的消極防御戰(zhàn)略。1．阻擊式防御戰(zhàn)略2．反應(yīng)式防御戰(zhàn)略第118頁/共177頁三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊1．穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險較小。避免了資源重新配置的麻煩。有利于保持企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。

2．穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端如果假設(shè)不成立，就會打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。往往容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化。第119頁/共177頁第二節(jié)撤退戰(zhàn)略

retreatstrategy一、撤退戰(zhàn)略的定義又稱為緊縮性戰(zhàn)略、退卻型戰(zhàn)略。是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。它是企業(yè)在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。

撤退戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。適用于那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)。

第120頁/共177頁二、撤退戰(zhàn)略的種類

1．選擇性收縮是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率的緊縮戰(zhàn)略。

2．轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域的市場趨向衰退，經(jīng)營活動發(fā)生困難時，或者發(fā)現(xiàn)了更好的發(fā)展領(lǐng)域和機(jī)會時，為了從原有領(lǐng)域脫身，另辟道路所實行的收縮。

第121頁/共177頁3．放棄戰(zhàn)略指企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，或?qū)⑵髽I(yè)的一個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。4．清算戰(zhàn)略指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束企業(yè)的生命。自動清理強制清理第122頁/共177頁三、撤退戰(zhàn)略的利弊

1．撤退戰(zhàn)略的優(yōu)點有利于正確判斷企業(yè)的經(jīng)營狀況，使企業(yè)渡過難關(guān)。使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，使自身取得新的發(fā)展機(jī)會。可以避免行業(yè)競爭，防止兩敗俱傷。

第123頁/共177頁2.撤退戰(zhàn)略的缺點采取縮小經(jīng)營的措施，可能使企業(yè)陷于消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。可能會導(dǎo)致職工士氣低落、內(nèi)部矛盾加劇?？赡軐?dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退。第124頁/共177頁第三節(jié)密集性成長戰(zhàn)略

（intensivegrowthstrategy）

密集性成長：是指企業(yè)在原有經(jīng)營范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展。

它分為三種具體戰(zhàn)略形式：

現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品

現(xiàn)有市場 1.市場滲透3.產(chǎn)品開發(fā)

新市場 2.市場開發(fā) 多樣化戰(zhàn)略又叫專業(yè)化成長、產(chǎn)品-市場增長第125頁/共177頁一、市場滲透(marketpenetration)

市場滲透是指企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場上進(jìn)一步滲透，擴(kuò)大銷售。主要辦法有：

(1)盡量使老顧客增加購買數(shù)量；

(2)奪走競爭對手的顧客；

(3)爭取一些潛在的新用戶。

前提：競爭地位；市場第126頁/共177頁二、市場開發(fā)(marketdevelopment)

是指用老產(chǎn)品去開發(fā)新市場。當(dāng)老產(chǎn)品在老市場上已無進(jìn)一步滲透的余地，或者新市場的發(fā)展?jié)摿Ω?，或者新市場的競爭相對緩和時，企業(yè)可以考慮采用市場開發(fā)戰(zhàn)略。主要方法：

進(jìn)入新的細(xì)分市場為產(chǎn)品開發(fā)新的用途將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域第127頁/共177頁三、產(chǎn)品開發(fā)(productdevelopment)

產(chǎn)品開發(fā)是指用改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品的辦法，來增加企業(yè)在現(xiàn)有市場上的銷售量。即：增加產(chǎn)品的規(guī)格、式樣，使產(chǎn)品具有新的功能和用途等，以滿足目標(biāo)顧客不斷變化的要求。

產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)往往是同步或相繼進(jìn)行的。第128頁/共177頁四、密集性成長戰(zhàn)略分析

形成較強的核心能力和持久的競爭力；實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗曲線效應(yīng)“將所有雞蛋放入一個籃子里”

優(yōu)點缺點第129頁/共177頁第六章一體化戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握一體化戰(zhàn)略的定義和分類；理解一體化戰(zhàn)略的動因價值；了解一體化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。第130頁/共177頁第一節(jié)一體化戰(zhàn)略

（integrationstrategy）

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，沿著其業(yè)務(wù)鏈的縱向或水平方向，擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。

前向一體化戰(zhàn)略(forwardintegration)

縱向一體化

-經(jīng)營業(yè)務(wù)向銷售方向（終端用戶）擴(kuò)大。

后向一體化戰(zhàn)略(backwardintegration)

-經(jīng)營業(yè)務(wù)向供應(yīng)方向擴(kuò)大。

橫向一體化（horizontalintegration）

-對同行業(yè)的競爭者進(jìn)行聯(lián)合或購并。

第131頁/共177頁一、前向一體化

前向一體化是指企業(yè)將業(yè)務(wù)向消費其產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展。前向一體化戰(zhàn)略的實質(zhì)是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂啤?/p>

實施前向一體化戰(zhàn)略的一種有效方式：特許經(jīng)營第132頁/共177頁二、后向一體化

后向一體化是指企業(yè)向為它目前的產(chǎn)品或服務(wù)提供作為原料的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)發(fā)展。

后向一體化戰(zhàn)略的實質(zhì)是獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂啤?/p>

當(dāng)公司目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足公司需要時，尤其適合采用后向一體化戰(zhàn)略。

企業(yè)常采取的策略：

使核心企業(yè)與其他企業(yè)是一種所有權(quán)關(guān)系

第133頁/共177頁一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）第134頁/共177頁第二節(jié)縱向一體化的動因和價值

一、縱向一體化的優(yōu)勢將關(guān)鍵的生產(chǎn)過程或階段納入本企業(yè)，可減少前后向環(huán)節(jié)的制約或增加獲利的可能性。便于加強成本和質(zhì)量控制。發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)和降低交易費用。提高進(jìn)入障礙，防止競爭對手滲透。

第135頁/共177頁二、縱向一體化的劣勢管理的復(fù)雜性增加，可能會導(dǎo)致管理的效率下降和管理費用的增加。降低了改換或改變的靈活性。增加了經(jīng)營杠桿且風(fēng)險集中。不符合市場競爭原則，因而有可能會受到政府限制。第136頁/共177頁第三節(jié)縱向一體化的組織結(jié)構(gòu)最適合一體化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是：職能制結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)（U—formstructure）

第137頁/共177頁典型的U型組織結(jié)構(gòu)第138頁/共177頁U型組織中的CEO在戰(zhàn)略管理上負(fù)有特別的責(zé)任

戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施

要注意的是:

U型組織中最常出現(xiàn)的問題是職能沖突和CEO可能過于集權(quán).

第139頁/共177頁第七章多元化戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解多元化戰(zhàn)略的定義；掌握多元化戰(zhàn)略的類型及程度；了解多元化戰(zhàn)略的分類理解多元化戰(zhàn)略的正負(fù)面效應(yīng)第140頁/共177頁一、多元化戰(zhàn)略的內(nèi)涵

是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上的行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營，向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品和服務(wù)。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略(diversificationstrategy)第141頁/共177頁二、多元化的類型及程度美國學(xué)者賴?yán)↙.Wrigley）提出“專業(yè)化率”（SpecializationRatio-SR）專業(yè)化率（SR）=企業(yè)最大經(jīng)營項目的銷售額/企業(yè)銷售總額據(jù)此將企業(yè)分為五類：第142頁/共177頁1.非多元化（低程度多元化）:

進(jìn)行這種低程度多元化經(jīng)營的企業(yè)都將精力集中在某一項或某主導(dǎo)業(yè)務(wù)上。

單一業(yè)務(wù)型(SR>95%)主導(dǎo)業(yè)務(wù)型(70%<SR<95%)AAB第143頁/共177頁2.相關(guān)多元化（中等程度多元化）:相關(guān)約束型（強相關(guān)）

SR<70%且有相關(guān)性相關(guān)聯(lián)系型（弱相關(guān)）

SR<70%且有相關(guān)性ABCABC第144頁/共177頁3.非相關(guān)多元化（高度多元化）:

公司的銷售額不到70%來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，而且公司各項業(yè)務(wù)之間沒有任何