薛燦宏-計(jì)劃制定與管控講義

A64-薛燦宏-計(jì)劃制定與管控第一講計(jì)劃的制定（上）1.目標(biāo)的重要性2.目標(biāo)決定計(jì)劃3.兩種目標(biāo)管理流程4.制定計(jì)劃應(yīng)從實(shí)際出發(fā)第二講計(jì)劃的制定（下）1.目標(biāo)管理應(yīng)運(yùn)用于整體2.在最關(guān)鍵處確定目標(biāo)3.目標(biāo)管理應(yīng)用數(shù)字說(shuō)話4．操作計(jì)劃的時(shí)間應(yīng)長(zhǎng)短結(jié)合5．制定目標(biāo)的原則和步驟第三講溝通就是控制（上）1.來(lái)自下級(jí)的阻力2.化解下級(jí)阻力的三個(gè)方法3.如何調(diào)動(dòng)員工的積極性第四講溝通就是控制（下）1.上級(jí)如何協(xié)助下屬實(shí)現(xiàn)計(jì)劃2.跟蹤檢查修正偏差3.信任不等于放任第五講發(fā)揮組織的力量進(jìn)行管控（上）1.優(yōu)秀員工素質(zhì)要求2.下屬如何執(zhí)行計(jì)劃3.計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)和修正第六講發(fā)揮組織的力量進(jìn)行管控（下）1.強(qiáng)化員工的執(zhí)行力2.目標(biāo)管理需要進(jìn)行評(píng)估3.建立良好的企業(yè)文化4.小結(jié)企業(yè)管理的系統(tǒng)困擾企業(yè)管理人員的問(wèn)題很多，但歸根結(jié)底可以總結(jié)為以下兩個(gè)方面：◆什么是執(zhí)行力？◆怎樣做才能獲得真正意義上的執(zhí)行力？圖各級(jí)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)側(cè)重點(diǎn)的不同內(nèi)容看待和處理企業(yè)管理的問(wèn)題要善于化繁為簡(jiǎn)，從紛繁蕪雜的瑣事和表征中抓住主要問(wèn)題以及問(wèn)題的主要方面，進(jìn)而有的放矢地尋求解決方法。從簡(jiǎn)化的角度來(lái)看，一個(gè)企業(yè)的人力資源不外乎有三個(gè)層級(jí)的管理人員和工作人員，即高層、中層和基層。不同層級(jí)的管理者其工作側(cè)重點(diǎn)不同：1.企業(yè)各級(jí)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)◆高層：A、發(fā)展規(guī)劃，B、執(zhí)行控制；◆中層：A、目標(biāo)計(jì)劃，B、團(tuán)隊(duì)建設(shè)；◆基層：A、計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，B、信息反饋。2.管理的錯(cuò)位在中國(guó)，很多企業(yè)的高層決策者往往把大量的時(shí)間和精力放在確定目標(biāo)、制訂計(jì)劃以及進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)等工作內(nèi)容上。換言之，高層在做中層的事情。與此同時(shí)，企業(yè)中層在做基層的事情，忙得一塌糊涂?；鶎觿t在對(duì)公司的戰(zhàn)略、公司的發(fā)展前景等高層應(yīng)該深思熟慮的內(nèi)容高談闊論。這種現(xiàn)狀充分說(shuō)明很多企業(yè)的管理是錯(cuò)位的，這嚴(yán)重地制約著一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，使得整個(gè)企業(yè)處于混亂的狀態(tài)。3.如何應(yīng)對(duì)企業(yè)管理上的錯(cuò)位應(yīng)對(duì)管理的錯(cuò)位問(wèn)題，首先要正本清源，分清楚企業(yè)的三個(gè)層級(jí)各自應(yīng)該做的事情、應(yīng)該肩負(fù)的責(zé)任。傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)相比，其管理重心、管理者的工作側(cè)重點(diǎn)以及管理者必須具備的素質(zhì)等方面都是不同的。◆傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)管理重心的區(qū)別①傳統(tǒng)企業(yè)的管理重心建國(guó)五十多年來(lái)，由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)以及平均主義的影響，中國(guó)的企業(yè)在管理上形成了諸多帶有明顯時(shí)代特征的“特色”。盡管改革開(kāi)放取得了非常喜人的成就，加入WTO后，中國(guó)企業(yè)也受到了國(guó)際企業(yè)管理新思潮的沖擊，但是由于觀念上受到束縛，那些“特色”在很多企業(yè)里還是根深蒂固的，并直接導(dǎo)致了“一言堂”、“經(jīng)營(yíng)管理靠關(guān)系”等不合理現(xiàn)象的繼續(xù)蔓延。這些“特色”包括：◆領(lǐng)導(dǎo)——服從命令；◆層級(jí)——堅(jiān)決執(zhí)行；◆經(jīng)驗(yàn)——模仿照搬；◆公平——絕對(duì)平均；◆資格——論資排輩。其表現(xiàn)形式是：自上而下。②現(xiàn)代企業(yè)的管理重心現(xiàn)代化企業(yè)的管理重心已經(jīng)發(fā)生了重大改變，這些改變是與企業(yè)管理中逐漸強(qiáng)調(diào)人性化相適應(yīng)的。實(shí)踐證明，這些改變更加符合現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的需要。例如以下“改變”的出現(xiàn)：◆教導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）——成立學(xué)習(xí)型組織；◆團(tuán)隊(duì)（層級(jí)）——構(gòu)筑共同愿景；◆創(chuàng)新（經(jīng)驗(yàn)）——變革、危機(jī)管理；◆績(jī)效（公平）——考核、績(jī)效管理；◆能力（資格）——競(jìng)崗、末位淘汰。其表現(xiàn)形式是：360度全方位?！魝鹘y(tǒng)管理者與現(xiàn)代管理者工作側(cè)重點(diǎn)的區(qū)別①傳統(tǒng)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)在傳統(tǒng)企業(yè)管理重心的指引下，企業(yè)的管理者一年365天都忙于平衡部門(mén)與部門(mén)之間的邊界矛盾、制定規(guī)章制度。結(jié)果，越調(diào)節(jié)矛盾越多，規(guī)章制度制定得越多，相對(duì)被執(zhí)行的就越少。這樣最終形成了一個(gè)管理和工作上的漩渦，令管理者們深陷其中而無(wú)法自拔。其工作的側(cè)重點(diǎn)有：◆完善部門(mén)建設(shè)；◆平衡邊界矛盾；◆充當(dāng)判決法官；◆制定規(guī)章制度。②現(xiàn)代管理者的工作側(cè)重點(diǎn)傳統(tǒng)企業(yè)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)中既沒(méi)有整個(gè)工作的計(jì)劃，也沒(méi)有績(jī)效目標(biāo)，管理的目的不明確，自然也就無(wú)法獲得企業(yè)管理所希望達(dá)到的狀態(tài)。而現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，具體表現(xiàn)在：◆設(shè)定工作目標(biāo)；◆實(shí)施績(jī)效管理；◆不斷指揮教導(dǎo)；◆建設(shè)企業(yè)文化?！魝鹘y(tǒng)管理者與現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)的異同①傳統(tǒng)管理者的必備素質(zhì)基于以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重點(diǎn)，以往的企業(yè)管理者需要具備以下素質(zhì)，達(dá)到了這些素質(zhì)要求之后，他們就被認(rèn)為是合格的?！舴拿?、聽(tīng)從指揮；◆立場(chǎng)堅(jiān)定、愛(ài)憎分明；◆吃苦在前、享受在后；◆三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意；◆鞠躬盡瘁、死而后已。②現(xiàn)代管理者的必備素質(zhì)作為一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)的管理者，以上的素質(zhì)同樣需要，然而由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，僅僅具備這些素質(zhì)是不夠的，還要具備以下幾個(gè)方面的新素質(zhì)?！簟扒罢靶浴钡呐袛嗄芰Γ弧纛I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力；◆推動(dòng)項(xiàng)目的能力；◆有效授權(quán)的能力；◆有效溝通的能力；◆解決問(wèn)題的能力?！叭蝿?wù)型”與“目標(biāo)型”企業(yè)傳統(tǒng)守舊的企業(yè)絕大多數(shù)都是“任務(wù)型”的企業(yè)。這樣的企業(yè)，內(nèi)部的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃以及工作任務(wù)都是由具體管理者的上級(jí)所下達(dá)的，管理者的工作實(shí)際上就是按照上級(jí)所下達(dá)的內(nèi)容生搬硬套地去執(zhí)行。而在一個(gè)真正能夠與世界對(duì)接的、擁有競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代企業(yè)中，工作的目標(biāo)、計(jì)劃以及任務(wù)都是由管理者自己來(lái)制定的，這樣的企業(yè)才是真正意義上的“目標(biāo)型”企業(yè)。1.“回路管理”中國(guó)許多傳統(tǒng)文化的精髓對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理具有非常大的借鑒和指導(dǎo)意義，例如道家的理論。中國(guó)道家的太極符號(hào)是陰陽(yáng)黑白的，這說(shuō)明道家的理論是唯物和辯證的，它強(qiáng)調(diào)的是有陰就有陽(yáng)，有黑就有白，有上就有下，有來(lái)就有往，認(rèn)為大自然的規(guī)律最基本的一條就是“均衡”。也就是說(shuō)，大自然達(dá)到均衡了，則風(fēng)調(diào)雨順；大自然失衡了，就會(huì)產(chǎn)生災(zāi)難；而如果出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的失衡，那么就意味著死亡的到來(lái)。企業(yè)管理也是如此，不能違反自然的規(guī)律和法則，一旦逆法而行，就必然會(huì)吃虧碰壁；若嚴(yán)重地違反了規(guī)律，只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)走向死亡。中國(guó)企業(yè)管理存在的問(wèn)題之一就是只有從上到下的管理體系，沒(méi)有從下到上的管理體系，形象地講就是企業(yè)的管理缺少回路，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到理想的均衡狀態(tài)。這種狀態(tài)也就決定了以往傳統(tǒng)守舊的企業(yè)都是屬于“任務(wù)型”的而非“目標(biāo)型”的?！咀詸z】）見(jiàn)參考答案1－12.現(xiàn)代企業(yè)的上下級(jí)關(guān)系與傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主觀能動(dòng)性的上下級(jí)關(guān)系不同，現(xiàn)代化企業(yè)中的上下級(jí)關(guān)系要主動(dòng)和靈活得多，下屬能夠通過(guò)工作。在企業(yè)管理中，管理者開(kāi)始對(duì)“兩個(gè)基于”進(jìn)行思考，可以說(shuō)是一個(gè)翻天覆地的變化。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，如果中層以上的管理人員，也包括高層，都能做到“兩個(gè)基于”從而自己做“三定”的話，那么公司將會(huì)發(fā)生脫胎換骨的變化。企業(yè)管理的實(shí)踐證明，管理者能做到“兩個(gè)基于做三定”應(yīng)該成為所有企業(yè)奮斗的目標(biāo)，它將使得整個(gè)公司的精神面貌、管理素質(zhì)和水平產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，這才是真正意義上的執(zhí)行力。3.“目標(biāo)”與“任務(wù)”要真正做到“兩個(gè)基于做三定”不是輕而易舉的事，遇到的首要難題是區(qū)分“目標(biāo)”與“任務(wù)”，因?yàn)橹挥袑⑺鼈儏^(qū)分清楚后才能夠切實(shí)做到“三定”。時(shí)至今日，在中國(guó)絕大部分企業(yè)內(nèi)，各級(jí)管理者對(duì)于“目標(biāo)”和“任務(wù)”并沒(méi)有區(qū)分清楚。相反，一直以來(lái)大部分人都認(rèn)為這兩個(gè)概念差不多，是否分辨清楚對(duì)于管理工作并沒(méi)太大的利害關(guān)系。這是一個(gè)很大的管理誤區(qū)，一旦混淆了“目標(biāo)”和“任務(wù)”，會(huì)產(chǎn)生一系列的后果?！景咐俊景咐俊景咐磕繕?biāo)管理導(dǎo)入目標(biāo)管理導(dǎo)入的必要性許多經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)都是任務(wù)明確，但沒(méi)有目標(biāo)。也就是說(shuō)不知道企業(yè)以及部門(mén)經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作的最終目的是什么，不知道客戶的要求是什么，更不清楚如何形成計(jì)劃、怎樣組建和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、怎樣把每件具體的管理事務(wù)做好。目標(biāo)管理的含義致力于向“目標(biāo)型”企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是要在企業(yè)中倡導(dǎo)和實(shí)行目標(biāo)管理（MBO，ManagementBy團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)管理是指企業(yè)一切管理行為的開(kāi)始是確定“目標(biāo)”，執(zhí)行過(guò)程也是以理效果。簡(jiǎn)單地說(shuō)，目標(biāo)管理就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，圍繞確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)開(kāi)展一系列的管理活動(dòng)。目標(biāo)管理的誤區(qū)國(guó)內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了對(duì)“目標(biāo)管理”的嘗試，在內(nèi)部的管理體系中設(shè)定了諸如“銷(xiāo)售額目標(biāo)”、“回款額目標(biāo)”、“市場(chǎng)份額目標(biāo)”、“產(chǎn)量目標(biāo)”、“質(zhì)量控制目標(biāo)”等大量指標(biāo)，以為將這些指標(biāo)聚集在一起就是目標(biāo)管理了，其實(shí)這與真正的目標(biāo)管理還是有著本質(zhì)的差別的。如此“制定一大堆華真正意義上的企業(yè)目標(biāo)管理應(yīng)該是一個(gè)整體的結(jié)構(gòu)，如圖2-1所示：圖圖2.企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：◆在目標(biāo)管理的環(huán)節(jié)只是簡(jiǎn)單地確定一些指標(biāo)，隨后再對(duì)考核管理的環(huán)節(jié)進(jìn)行考核；◆認(rèn)同管理欠缺，忽略過(guò)程管理；◆未能強(qiáng)化責(zé)任、促進(jìn)自主管理，而是簡(jiǎn)單地用“管、卡、壓”的方式來(lái)處理。目標(biāo)管理的流程企業(yè)在推行目標(biāo)管理的時(shí)候，應(yīng)該遵循以下相互關(guān)聯(lián)的邏輯流程，如圖2-2所示：圖◆◆確定目標(biāo)的環(huán)節(jié)是實(shí)施目標(biāo)管理的第一步，要特別注意以下三個(gè)方面。1.宏觀目標(biāo)的確定原則企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營(yíng)環(huán)境，制定企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即宏觀目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中必須做好充分準(zhǔn)備，可以通過(guò)廣泛收集資料來(lái)進(jìn)行調(diào)查研究，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰。一般來(lái)說(shuō)，制定企業(yè)的宏觀目標(biāo)需要遵循以下原則：◆宏觀目標(biāo)必須方向明確、令人鼓舞；◆年度目標(biāo)必須量化、質(zhì)化、可被分解。2.經(jīng)常陷入的誤區(qū)現(xiàn)在很多企業(yè)在確定目標(biāo)時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題，陷入一個(gè)又一個(gè)誤區(qū)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：◆宏觀目標(biāo)、指標(biāo)驚人——吹破牛皮；◆年度目標(biāo)模糊不清——無(wú)所適從；◆戰(zhàn)略目標(biāo)絕對(duì)保密——少有知曉；◆部門(mén)目標(biāo)互不支持——各自為政；◆個(gè)人目標(biāo)行政指令——缺乏回路。3.確定目標(biāo)的正確方法為了有效地確定企業(yè)的目標(biāo)，管理者應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面：◆公司未來(lái)5～10年的奮斗方向；◆公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系；◆全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀；◆公司股東、董事會(huì)的核心關(guān)注點(diǎn)；◆可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃；◆建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)；◆各級(jí)員工思想和行為的準(zhǔn)則?！咀詸z】見(jiàn)參考答案2－1目標(biāo)的分解及分解的效果從目標(biāo)管理的流程中我們知道，在目標(biāo)被確定下來(lái)以后，接下來(lái)就要對(duì)它進(jìn)行有效地分解?？偰繕?biāo)必須層層展開(kāi)，逐步分解，使各部門(mén)、各環(huán)節(jié)及每個(gè)員工都有自己的分目標(biāo)，把任務(wù)變成員工的具體行動(dòng)，把責(zé)任落實(shí)到具體責(zé)任人身上。目標(biāo)的分解工作包括：◆分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；◆分?jǐn)偡纸庖院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門(mén)；◆部門(mén)將分解以后的公司目標(biāo)分派到崗；◆部門(mén)崗位對(duì)分解的目標(biāo)任務(wù)落實(shí)檢查。按上面的步驟分解目標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使管理者非常有效地判斷職能部門(mén)的目標(biāo)和整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之間有沒(méi)有形成對(duì)立或者有沒(méi)有建立起聯(lián)系，從而檢查職能部門(mén)的目標(biāo)與公司目標(biāo)之間的關(guān)系。清晰地表述已確定的目標(biāo)現(xiàn)代管理者首先要學(xué)會(huì)自己給自己制定工作目標(biāo)和工作任務(wù)，而要做到這一點(diǎn)就必須能夠?qū)ψ约阂呀?jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰地表述。崗位描述與目標(biāo)承諾1.工作目標(biāo)承諾書(shū)在規(guī)范化管理課程中，我們講過(guò)，要對(duì)部門(mén)和崗位的職能進(jìn)行有效地描述，可以使用工具“五表和三指引”。然而，企業(yè)要規(guī)范每一個(gè)員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因?yàn)樗苋菀妆皇唛w而形同虛設(shè)，與之相配套的應(yīng)該還有另外一份文件—工作目標(biāo)承諾書(shū)，這兩份文件加起來(lái)才是一份完整的工作文件。在一個(gè)企業(yè)里，先要有界定性文件，后有目標(biāo)性文件，前者先把部門(mén)和崗位的工作范圍界定下來(lái)，后者再具體到員工個(gè)人，確定他們做哪些事情以及詳細(xì)的時(shí)間要求。2.目標(biāo)設(shè)定表要確定工作目標(biāo)承諾書(shū)，就必須對(duì)已經(jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰地表述，這時(shí)要用工具“目標(biāo)設(shè)定表”。以確定2006年的工作目標(biāo)為例，如表2-1所示：表年（上/下半年）MBO卡（權(quán)重%）【表析】◆◆◆◆◆◆確定目標(biāo)的禁忌用語(yǔ)中國(guó)人自古以來(lái)就一直崇尚模糊，認(rèn)為越模糊境界就越高。于是，在今天很多中國(guó)企業(yè)的管理文件里，存在著大量自認(rèn)為相當(dāng)不錯(cuò)的形容詞，例如“提高我們的銷(xiāo)售額”、“加強(qiáng)培訓(xùn)”、“加強(qiáng)員工的思想教育”等。實(shí)際上，這些描述是很難量化和衡量的，所以應(yīng)該盡可能地使用量詞和數(shù)詞，這樣才能使得目標(biāo)的描述清楚明了。作為一名普通員工可以不做計(jì)劃，反正到時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)會(huì)安排明天干什么，后天干什么。但是對(duì)于管理層來(lái)說(shuō)，例如部門(mén)經(jīng)理，就必須要學(xué)會(huì)做計(jì)劃，要想好今天上午干什么，明天上午干什么，下個(gè)星期干什么，下個(gè)月干什么，做到什么樣，管理到什么程度，用什么樣的數(shù)字來(lái)衡量……因此必須要做計(jì)劃。也就是說(shuō)，做管理的人一定要吃著碗里的、看著鍋里的、盯著地里的，即要有前瞻性。沒(méi)有前瞻性、不會(huì)做計(jì)劃，那么這個(gè)管理人員肯定是不稱(chēng)職的，管理也絕對(duì)是不到位的。因此，任何一個(gè)管理者都要有前瞻性，一定要想一想未來(lái)將會(huì)有什么樣的趨勢(shì)，怎么來(lái)指揮大家一起干，而只有拿出計(jì)劃才能指揮大家一起干，如果想起做什么就做什么，沒(méi)有章法，企業(yè)會(huì)很亂。必須明白目的地在哪里談?dòng)?jì)劃的制定，首先必須要明白目的地在哪里，即作為一個(gè)單位、一個(gè)部門(mén)，目的地在哪里？下個(gè)星期的目的地在哪里？下個(gè)月的目的地在哪里？首先要樹(shù)立一個(gè)目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)就會(huì)渾渾噩噩，就會(huì)無(wú)所事事；沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有壓力，就沒(méi)有動(dòng)力，就沒(méi)有成就感。任何一個(gè)人、一個(gè)部門(mén)，甚至一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有目標(biāo)。【案例】【案例】3歲時(shí)要有幾千萬(wàn)美金，40目標(biāo)決定計(jì)劃目標(biāo)是需要通過(guò)努力而實(shí)現(xiàn)的未來(lái)的成果，是指引企業(yè)成員努力的方向，是一切管理活動(dòng)的中心和總方向。它決定了計(jì)劃時(shí)的最終目的、執(zhí)行時(shí)的行為導(dǎo)向、考核時(shí)的具體標(biāo)準(zhǔn)，只要有效地把握住目標(biāo)，管理活動(dòng)就將是有效的、高效的。首先要有目標(biāo)，要有想法，沒(méi)有大的目標(biāo)肯定是不行的。有了目標(biāo)后就要去制定計(jì)劃，并將制定好的計(jì)劃一步一步地實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)是需要通過(guò)努力來(lái)實(shí)現(xiàn)的未來(lái)的成果，只要一步一步去做就可能實(shí)現(xiàn)?！景咐慨?dāng)然，圍繞目標(biāo)進(jìn)行分解，不是簡(jiǎn)單的數(shù)字分解，不是說(shuō)銷(xiāo)售額要達(dá)到1個(gè)億，然后每個(gè)部門(mén)分?jǐn)?千萬(wàn)，五個(gè)部門(mén)就把1個(gè)億完成了，不是這樣的。而是圍繞1個(gè)億的目標(biāo)，即如果要實(shí)現(xiàn)這1個(gè)億的目標(biāo)，生產(chǎn)上要做什么，銷(xiāo)售上要做什么，采購(gòu)上要做什么，市場(chǎng)部門(mén)要做什么，人力資源部和財(cái)務(wù)部應(yīng)該做什么，研發(fā)部門(mén)怎么做……，圍繞這個(gè)數(shù)字將工作進(jìn)行分解。分解并不是簡(jiǎn)單的數(shù)字分解，而是把目標(biāo)分解下去以后，再實(shí)施、控制，然后從上到下不斷地檢查實(shí)施結(jié)果；檢查從時(shí)間上說(shuō)，也不是一定要等到12月30號(hào)才去檢查，而是指平常就要分階段去檢查，即確定每個(gè)月、每個(gè)季度的階段性目標(biāo)在哪里，然后檢查實(shí)施的結(jié)果，再把信息向高層反饋，反饋到高層以后不斷地對(duì)照目標(biāo)再進(jìn)行調(diào)整，這就是宏觀意義上的目標(biāo)管理流程。任何一家企業(yè)都應(yīng)該是這樣的，宏觀上來(lái)講都是這么實(shí)施的。此外，目標(biāo)是指企業(yè)的大目標(biāo)，包括在什么行業(yè)做，在行業(yè)內(nèi)做到什么樣的位置，在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品要達(dá)到什么樣的市場(chǎng)占有率，利潤(rùn)、財(cái)務(wù)指標(biāo)要達(dá)到什么樣的高度，客戶滿意度要達(dá)到什么程度，這都是指大的目標(biāo)。各個(gè)部門(mén)在具體的操作過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)的是大目標(biāo)分解下來(lái)的小目標(biāo)。微觀意義上的目標(biāo)管理流程圖只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——績(jī)效1.目標(biāo)是跳一跳能夠得著的東西在籃球場(chǎng)上，籃球框的高度是2.28米，這個(gè)高度不是沒(méi)有根據(jù)的。如果再高一點(diǎn)，大多數(shù)人都?jí)虿恢莻€(gè)框，大家就心灰意冷了，但如果再低一點(diǎn)大多數(shù)人就能夠得著那個(gè)框，那也就失去競(jìng)技性了，所以放在2.28米應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)比較合適的高度。同理，上級(jí)給下級(jí)制定的目標(biāo)，一定要讓下級(jí)往上跳起來(lái)就能夠得著，如果跳一跳還夠不著，那么這個(gè)計(jì)劃是不現(xiàn)實(shí)的。2.目標(biāo)不是口號(hào)，目標(biāo)不是冒進(jìn)【案例】管理者首先要研究目標(biāo)本身制定目標(biāo)后就要實(shí)施、輔導(dǎo)，再進(jìn)行分階段的績(jī)效考評(píng)。平時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是輔導(dǎo)，到了一個(gè)階段，比如一個(gè)星期或者一個(gè)月時(shí)間，就要去考評(píng)、總結(jié)，檢查工作目標(biāo)有沒(méi)有達(dá)到。不管目標(biāo)是否達(dá)到，接下來(lái)的工作就是進(jìn)行績(jī)效面談。績(jī)效面談是非常專(zhuān)業(yè)的工作，領(lǐng)導(dǎo)和下屬兩個(gè)人談前一段時(shí)間的工作，哪個(gè)地方做得好，哪個(gè)地方做得不好，希望保持什么，發(fā)揚(yáng)什么，哪些地方還應(yīng)該改善，接下來(lái)再制定下一個(gè)階段的目標(biāo)。然后再周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)。讓員工知道該做什么并樂(lè)意去做將目標(biāo)管理運(yùn)用于全體員工1.將企業(yè)的總目標(biāo)，分解到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工身上要將目標(biāo)管理運(yùn)用于全體員工，就要將企業(yè)的總目標(biāo)分解到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工身上，通過(guò)每個(gè)員工的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。例如企業(yè)的銷(xiāo)售目標(biāo)是2個(gè)億，一定要把這個(gè)目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)去，因?yàn)檫@不只是銷(xiāo)售部門(mén)的事情，銷(xiāo)售的產(chǎn)品來(lái)自于生產(chǎn)部門(mén)，還要靠后勤的保障，因此這2個(gè)億的目標(biāo)要靠大家一起來(lái)實(shí)現(xiàn)。2.通過(guò)所有員工的努力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要靠所有員工的努力，而銷(xiāo)售就相當(dāng)于前鋒，這就像在足球場(chǎng)上，踢球的11個(gè)人中，前面有前鋒，后面有中場(chǎng)，接下來(lái)有后衛(wèi)，最后還有1個(gè)守門(mén)員。如果后衛(wèi)、中場(chǎng)不把球傳到前鋒的腳下，前鋒就不可能把這個(gè)球踢到對(duì)方的大門(mén)里。企業(yè)里面也是如此，銷(xiāo)售人員對(duì)完成銷(xiāo)售目標(biāo)，有著義不容辭的責(zé)任，但是也要依靠生產(chǎn)部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)、研發(fā)部門(mén)等各個(gè)部門(mén)的共同推動(dòng)，所以目標(biāo)要分解到各個(gè)部門(mén)里面。在關(guān)鍵處確立目標(biāo)目標(biāo)有了，計(jì)劃定了，任務(wù)也分配下去了，管理者接下來(lái)的任務(wù)就是進(jìn)行考核。如何才能進(jìn)行更好的考核？各家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍不同、生產(chǎn)規(guī)模不同，因而考核方式也應(yīng)該不一樣。因此如何考核沒(méi)有固定的模式，但可以從中找出一些規(guī)律，即在制定計(jì)劃或?qū)T工進(jìn)行目標(biāo)管理時(shí)，要在關(guān)鍵處確定目標(biāo)，考核關(guān)鍵的地方，讓員工清楚地知道考核什么、在什么地方考核。1.明確工作重心，抓住主要矛盾對(duì)于一家規(guī)模比較小的企業(yè)，做好銷(xiāo)售工作應(yīng)該是當(dāng)務(wù)之急，因此首先要管好銷(xiāo)售部門(mén)?？己藭r(shí)的標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，對(duì)銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，完不成指標(biāo)就要扣考核分?jǐn)?shù)，就會(huì)拿不到獎(jiǎng)金。而對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)、人力資源部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)的考核指標(biāo)也應(yīng)該同銷(xiāo)售指標(biāo)建立關(guān)聯(lián)，因?yàn)殇N(xiāo)售指標(biāo)是公司的共同指標(biāo)，不管是負(fù)責(zé)一線銷(xiāo)售的，還是在后面做銷(xiāo)售支持的，大家的工資獎(jiǎng)金、某些考核的要素方面，都應(yīng)該和整體目標(biāo)有關(guān)聯(lián)，讓每一個(gè)后方員工都知道他們的工作和前方的工作是緊密結(jié)合的，是為前方工作提供支持、配合的，只有通過(guò)所有員工的努力，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。2.在主要成果領(lǐng)域設(shè)立目標(biāo)考核要在關(guān)鍵處設(shè)定目標(biāo)，抓住關(guān)鍵的地方，不要什么都考核，而應(yīng)該是越簡(jiǎn)單越好，想要什么就考核什么，例如，想要銷(xiāo)量就考核銷(xiāo)量，想要產(chǎn)量就考核產(chǎn)量，想要質(zhì)量就考核質(zhì)量，想要成本就考核成本，想要職能部門(mén)的團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)合作力就考核團(tuán)隊(duì)合作力，想考核客戶的滿意度就考核客戶的滿意度等等。相對(duì)來(lái)說(shuō)，對(duì)關(guān)鍵處的考核要盡可能地細(xì)化一點(diǎn)。【案例】3.常規(guī)任務(wù)不納入目標(biāo)管理在對(duì)員工進(jìn)行考核的時(shí)候要注意抓住重點(diǎn)，不要對(duì)常規(guī)的東西設(shè)立目標(biāo)。例如，對(duì)遲到、早退行為，公司是有制度的，如果違反了制度，進(jìn)行懲罰就是了，但不應(yīng)該納入目標(biāo)管理的范圍。目標(biāo)以數(shù)字說(shuō)話目標(biāo)管理是指將對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生影響的很重要的一些因素拿出來(lái)進(jìn)行考核。過(guò)去，在企業(yè)中曾用“德”、“能”、“勤”、“技”來(lái)考核員工，但這種標(biāo)準(zhǔn)并不合理，因?yàn)槠渲械哪承┮貨](méi)有辦法用數(shù)字來(lái)說(shuō)話。因此，目標(biāo)一定要用數(shù)字來(lái)說(shuō)話，想辦法將所有的目標(biāo)都轉(zhuǎn)化為數(shù)字?！魶](méi)有數(shù)字的目標(biāo)不叫目標(biāo)【案例】3338顆牙。在其培訓(xùn)教材中是這樣說(shuō)的：3笑了也白笑；太近了，突然一笑，會(huì)把顧客嚇一跳，也不行。3米線、835◆目標(biāo)必須用數(shù)字來(lái)衡量在一些外資企業(yè)里面，高級(jí)管理人員是不可以穿白襪子的，這些都有定性的規(guī)定。不能定性的，一定要量化。例如，在外資企業(yè)里，女士是可以戴耳環(huán)的，但是大小不允許超過(guò)一分的硬幣，這就是量化。另外，女士套裙的長(zhǎng)與短也有講究，套裙太長(zhǎng)把膝蓋遮住了影響美觀，太短的話又成了超短裙，很不雅觀，這在公司里面是不允許的，對(duì)此，一家公司是這樣規(guī)定的，膝蓋以上6.5厘米?？傊朕k法將考核目標(biāo)轉(zhuǎn)化為數(shù)字，例如企業(yè)中經(jīng)常談到的客戶滿意度?？蛻魸M意度也是可以用數(shù)字來(lái)衡量的，一是可以抽樣調(diào)查；二可以通過(guò)客戶的流失率來(lái)反映出客戶的滿意度。因此，只要?jiǎng)幽X筋總有辦法把考核目標(biāo)用數(shù)字表達(dá)出來(lái)的。目標(biāo)管理中的數(shù)字對(duì)員工進(jìn)行考核的時(shí)候，一定要想辦法用數(shù)字化來(lái)進(jìn)行，即將行為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為數(shù)字來(lái)考核。25萬(wàn)萬(wàn)7285表1.具體化、數(shù)量化目標(biāo)管理中的數(shù)字要具體化、數(shù)量化。例如要減少次品數(shù)量，就是控制測(cè)評(píng)率使其低于0.2％；節(jié)省費(fèi)用，就是要控制修理費(fèi)全年不超過(guò)5萬(wàn)；加大銷(xiāo)售力度，就是每月銷(xiāo)售增加60萬(wàn)，回款50萬(wàn)；盡快完成技改，盡快就是7月底技改結(jié)束，8月運(yùn)轉(zhuǎn)；加強(qiáng)員工的培訓(xùn)教育，讓員工愛(ài)崗敬業(yè)，具體來(lái)說(shuō)就是全年全員培訓(xùn)2次，管理層培訓(xùn)8次，出勤率不低于96％，離職率不高于3％。這就是具體的數(shù)字。2.少用形容詞，簡(jiǎn)明扼要另外，類(lèi)似“加大了”、“盡快”這些概念模糊的字眼在制定計(jì)劃的過(guò)程中要盡可能地避免，尤其是落到紙上的時(shí)候，不要用這些字眼，要用明確的數(shù)字。什么叫“盡快”？3天以內(nèi)，還是2天以內(nèi)，還是15號(hào)之前？模糊的目標(biāo)既不能實(shí)現(xiàn)也不能考核，因此，目標(biāo)要很具體，盡可能不用形容詞，要簡(jiǎn)明扼要。操作計(jì)劃的時(shí)間要長(zhǎng)短結(jié)合1.控制過(guò)程和行為，才能控制結(jié)果在對(duì)員工進(jìn)行考核的時(shí)候，考核的周期在時(shí)間上要長(zhǎng)短結(jié)合。每個(gè)企業(yè)的具體情況不同，考核周期也不一樣，做法也就不一樣。但一般來(lái)說(shuō)，考核周期應(yīng)該盡可能短一點(diǎn)，因?yàn)榭刂七^(guò)程才能控制結(jié)果?！景咐俊景咐?.上層目標(biāo)的時(shí)間跨度可大一點(diǎn)，基層目標(biāo)的時(shí)間跨度絕對(duì)要小一個(gè)企業(yè)里，每個(gè)崗位的工作內(nèi)容不同、工作性質(zhì)不同，每個(gè)崗位的重要程度，每個(gè)崗位對(duì)企業(yè)的績(jī)效或者效益的關(guān)聯(lián)度也是不一樣的，因此，考核周期也不應(yīng)該相同。企業(yè)高層的工作相對(duì)來(lái)說(shuō)比較務(wù)虛，越往下工作越務(wù)實(shí)。例如中層干部就是一邊務(wù)虛一邊務(wù)實(shí)，基層員工整天就是做事情，就是在務(wù)實(shí)；銷(xiāo)售人員也是在務(wù)實(shí)，每天要拜訪客戶，做好客戶接待、客戶訪談。所以說(shuō)越是基層的員工越是務(wù)實(shí)。由于務(wù)虛務(wù)實(shí)的成分不同，那么考核周期也不能相同，通常應(yīng)該是越往上考核周期越長(zhǎng)，越往下考核周期越短，也就是說(shuō)越是務(wù)實(shí)的，考核周期就越短。普通員工每天的工作沒(méi)有多少可以變化的東西，不需要去動(dòng)腦筋，只要按部就班地去執(zhí)行、去完成事情就行了，所以考核周期要短一點(diǎn)。而管理層不一樣，例如一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，需要拿出計(jì)劃，要考慮市場(chǎng)的反映，要考慮該用什么策略，要考慮產(chǎn)品的功能、如何定位，要考慮銷(xiāo)售政策等。因此，要給予項(xiàng)目經(jīng)理多一點(diǎn)的時(shí)間，考核周期也要長(zhǎng)一點(diǎn)?？傊酵?，考核的周期越長(zhǎng)，越往下，考核的周期越短。具體可參考以下建議：◆公司的副總，比如生產(chǎn)副總、銷(xiāo)售副總、人力資源副總等副總，每個(gè)季度考核一次；◆副總下面的每個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，每個(gè)月考核一次；◆生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、綜合辦公室、研發(fā)部、采購(gòu)部等部門(mén)，每個(gè)月考核一次；◆每個(gè)部門(mén)下面的單位，例如生產(chǎn)部下面的車(chē)間，每周考核一次；有的銷(xiāo)售部下面可能有銷(xiāo)售分公司或者銷(xiāo)售辦事處，對(duì)銷(xiāo)售分公司、銷(xiāo)售辦事處也要每個(gè)星期考核一次；◆對(duì)車(chē)間里面的每個(gè)員工如何考核？每天考核一次；對(duì)銷(xiāo)售辦事處的每個(gè)銷(xiāo)售人員怎么考核？每天考核一次。對(duì)基層員工要每天進(jìn)行考核。以上只是建議，各企業(yè)要根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。目標(biāo)必須符合SMART原則制定目標(biāo)必須符合SMART原則，SMART中的五個(gè)英文字母分別代表五個(gè)英語(yǔ)單詞的第一個(gè)字母，代表的是以下五個(gè)原則?！鬝——明確具體的目標(biāo)必須明確具體，不能務(wù)虛，不要用“加強(qiáng)思想政治教育工作”這些務(wù)虛的語(yǔ)言。例如人力資源部出臺(tái)一個(gè)文件，其中規(guī)定年終獎(jiǎng)金的分配方案必須在元月10號(hào)之前拿出來(lái)，這就是具體的、明確的目標(biāo)?！鬗——可衡量的M是可衡量的，說(shuō)到底就是要數(shù)字化。一定要數(shù)字化，沒(méi)有數(shù)字化的目標(biāo)不是好目標(biāo)。◆A——可接受的A是可接受的，即員工愿意去做、樂(lè)意去做。如果員工不樂(lè)意，有對(duì)立情緒、反對(duì)態(tài)度，那就很麻煩，說(shuō)明這不是一個(gè)好目標(biāo)?！鬜——切實(shí)可行的R是切實(shí)可行的，確實(shí)行得通的。◆T——有時(shí)間限制的T指的是有時(shí)間限制的，好的目標(biāo)要符合這一原則。以上五個(gè)原則是制定目標(biāo)的五個(gè)原則，不遵循這五個(gè)原則的目標(biāo)就不能算是好目標(biāo)。制定計(jì)劃的步驟制定計(jì)劃要遵循以下七個(gè)步驟：◆第一，理解并傳達(dá)總目標(biāo)作為一個(gè)部門(mén)經(jīng)理，要理解總目標(biāo)并傳達(dá)下去，例如，企業(yè)今年要做到什么樣、明年要如何，自己首先要理解，自己如果不理解，就談不上傳達(dá)了。◆第二，制定符合SMART原則的目標(biāo)，就是部門(mén)要圍繞公司的總目標(biāo)，做出一些具體的事情、具體的規(guī)劃；◆第三，檢驗(yàn)部門(mén)目標(biāo)是否與上級(jí)組織的目標(biāo)一致；◆第四，列出困難與阻礙，找出相應(yīng)的解決辦法；◆第五，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí)；◆第六，列出達(dá)成目標(biāo)所需要的合作對(duì)象和外部資源；◆第七，確定目標(biāo)的完成日期，并書(shū)面化。以上就是制定計(jì)劃的通用流程?？刂茟?yīng)該分三個(gè)階段：事前控制、事中控制、事后控制。事前如果控制得不好，會(huì)帶來(lái)一系列的隱患，所以管理者要有前瞻性，也就是說(shuō)，如果事前溝通好了，把一些隱患消滅在萌芽狀態(tài)，后期的工作就會(huì)順利一些?！景咐縼?lái)自下級(jí)的阻力作為管理人員應(yīng)對(duì)事情做全盤(pán)的思考，而不是邊做邊摸索，在發(fā)展中解決問(wèn)題。制定了目標(biāo)后，執(zhí)行時(shí)經(jīng)常會(huì)受到來(lái)自下級(jí)的阻力，阻力表現(xiàn)為以下三個(gè)方面：對(duì)計(jì)劃無(wú)所謂，沒(méi)有壓力和緊迫感“無(wú)所謂”是下級(jí)面對(duì)目標(biāo)的第一種聲音。例如上級(jí)要求下級(jí)一個(gè)月的銷(xiāo)售額要達(dá)到5千萬(wàn)，下級(jí)的態(tài)度可能是隨便你5千萬(wàn)還是6千萬(wàn)，事不關(guān)己高高掛起，好像這件事情與他沒(méi)關(guān)系，他還是按照自己的套路做，想做多少就做多少，上級(jí)的計(jì)劃對(duì)他而言形同虛設(shè)?！景咐俊景咐?4討價(jià)還價(jià)，試圖壓低目標(biāo)第二個(gè)阻力是員工討價(jià)還價(jià)，試圖壓低目標(biāo)。這是人的天性，也是共性，因而這個(gè)問(wèn)題在很多企業(yè)都存在。制訂計(jì)劃時(shí)，上級(jí)還沒(méi)說(shuō)任務(wù)量是多少，員工就反過(guò)來(lái)還價(jià)，他們很習(xí)慣地還價(jià)，就像到菜市場(chǎng)上買(mǎi)蔬菜、買(mǎi)魚(yú)、買(mǎi)肉一樣。他們總認(rèn)為這個(gè)指標(biāo)壓得越低，自己就最安全、最穩(wěn)妥，而且還能留出空余的時(shí)間由自己自由支配。好多人都是這種心理作怪，所以想壓低目標(biāo)。個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)沖突第三個(gè)阻力是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突，這種情況與前面兩種相比不算多。是指?jìng)€(gè)人對(duì)自己的職業(yè)生涯發(fā)展有想法，但部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的要求與他的想法有偏差，他覺(jué)得難以接受，即個(gè)人目標(biāo)跟組織目標(biāo)發(fā)生了沖突。例如，有的人天生很外向，坐不下來(lái)，他很想去做銷(xiāo)售，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)安排他去看倉(cāng)庫(kù)，那么他就會(huì)有很大的情緒，這就是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突了?；庀录?jí)的阻力每一個(gè)管理者在和下級(jí)談?dòng)?jì)劃、談目標(biāo)的時(shí)候，首先要看有沒(méi)有上述三種情況，然后有針對(duì)性地想辦法解決。第三種情況的解決方法很簡(jiǎn)單，給員工調(diào)整一下崗位就好了。第二種情況也不難辦，因?yàn)檫@都是在情理之中的事情。對(duì)于第一種情況，作為管理者要思考一下下級(jí)究竟是無(wú)所謂，還是有其他什么目的，該講的就講，該換人的就換人。具體來(lái)說(shuō)，化解下級(jí)的阻力主要有以下三種方法。解釋好處一些情況不和員工溝通他就不知道，溝通工作是要做的，而且要先在私下里做。在布置任務(wù)之前，一定要先進(jìn)行小范圍的私下溝通、個(gè)別交流，把大致情況摸清楚后，再開(kāi)大會(huì)。因此，“解釋好處”更適用于小范圍的交流。例如，張三對(duì)這個(gè)計(jì)劃起著很重要的作用，如果他反對(duì)的話這個(gè)事情就比較難辦，所以可以私下里把他請(qǐng)到自己的辦公室里來(lái)，單獨(dú)跟他談，看看他有什么反應(yīng)。如果他感覺(jué)到這個(gè)目標(biāo)壓力太大了，完不成，這個(gè)時(shí)候就要私下里解釋好處。否則，很難讓他自動(dòng)、自發(fā)地立即去做這件事情。鼓勵(lì)下級(jí)制定并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要鼓勵(lì)下級(jí)制定并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有時(shí)也可以征求下級(jí)的個(gè)人意見(jiàn)，鼓勵(lì)他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。說(shuō)明提供的支持、資源做領(lǐng)導(dǎo)的很重要的職能是做教練，要指導(dǎo)下級(jí)，而不是分配了任務(wù)以后，這項(xiàng)工作就跟自己沒(méi)關(guān)系了。員工在工作中有什么困難，需要什么資源，領(lǐng)導(dǎo)都要了解清楚，并且要積極協(xié)調(diào)，也就是要向員工說(shuō)明能提供的支持和資源。如何提高下級(jí)追求目標(biāo)的意愿（上）要提高下級(jí)追求目標(biāo)的意愿就要注意多和員工溝通，多交流，這對(duì)計(jì)劃的制訂、實(shí)施和落實(shí)都有好處。長(zhǎng)期目標(biāo)——您職業(yè)生涯的高峰在哪里很多外資企業(yè)、本土的大企業(yè)都會(huì)對(duì)企業(yè)的員工做職業(yè)生涯規(guī)劃。例如可以了解一下他們對(duì)成功的理解，了解他們對(duì)自己職業(yè)的期望，了解他們的長(zhǎng)期目標(biāo)，職業(yè)生涯的高峰在哪里等等。中期目標(biāo)——您想在今后1～5年中達(dá)到什么目標(biāo)中期目標(biāo)，即今后1～5年當(dāng)中有什么樣的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是可以很具體的，例如年輕人計(jì)劃3年內(nèi)結(jié)婚，5年內(nèi)上級(jí)如何協(xié)助下屬實(shí)現(xiàn)計(jì)劃適當(dāng)授權(quán)該讓下級(jí)參與的時(shí)候一定要讓他參與，不讓他參與、不給他授權(quán)，只讓他被動(dòng)地接受命令，他就會(huì)產(chǎn)生一種抵觸情緒。所以要讓下屬參與進(jìn)來(lái)，參與是調(diào)動(dòng)員工積極性的一個(gè)很好的辦法。千萬(wàn)不要把自己悶在辦公室，不把方案拿出來(lái)給大家看、不讓下屬參與。提高下屬的工作意愿(積極的心態(tài))參與是調(diào)動(dòng)員工積極性的好辦法。讓員工按照自己的承諾去做，自己制定的目標(biāo)自己去實(shí)現(xiàn)，員工就會(huì)感覺(jué)到有一種成就感，而且感覺(jué)到很溫暖，因?yàn)槊恳粋€(gè)做下屬的都希望有這樣的機(jī)會(huì)。【案例】好主管也是好教練落實(shí)計(jì)劃的時(shí)候，有些話、有些事自己一定要心中有數(shù)，但是最好要讓員工自己講出來(lái)?！景咐?是在過(guò)程中把握，不讓風(fēng)箏斷線在執(zhí)行的過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)一定要跟蹤檢查，不要讓風(fēng)箏斷線，要經(jīng)常到員工的辦公室去走一走、看一看，因?yàn)榭刂撇缓眠^(guò)程，就不會(huì)有好的結(jié)果。跟蹤檢查1.走動(dòng)式管理走動(dòng)管理的意思就是說(shuō)做領(lǐng)導(dǎo)的，要不斷地到基層向各個(gè)員工了解情況?！景咐?.讓下級(jí)看到自己的工作成果任務(wù)已經(jīng)下達(dá)、目標(biāo)已經(jīng)制定，下屬也開(kāi)始工作了，這個(gè)時(shí)候經(jīng)理一定不能甩手不管，一定要多下去看一看、查一查，而且要讓下級(jí)看到自己的工作成果，這也是管理上的一條真理。每個(gè)人都有讓別人、讓上司看到自己工作成果的欲望。在企業(yè)里面，任何一個(gè)人付出勞動(dòng)以后，都希望能在第一時(shí)間得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。因此，這個(gè)時(shí)候經(jīng)理人一定要下去，看看員工做得怎么樣，然后表個(gè)態(tài)，這樣就在無(wú)形當(dāng)中鼓舞、督促了員工。【案例】3.適時(shí)地修正下級(jí)的偏差，為員工執(zhí)行目標(biāo)提供支撐懶惰是人性的弱點(diǎn)之一，作為管理者要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，要經(jīng)常去督促、檢查，及時(shí)、適時(shí)地修正下級(jí)的偏差，將他錯(cuò)誤的地方指出來(lái)，并糾正他，為員工執(zhí)行目標(biāo)提供支撐。跟蹤檢查的三原則1.責(zé)任原則——不可越俎代庖不可以越俎代庖，也就是說(shuō)不可以幫員工做具體的工作。管理人員與員工的關(guān)系如同教練與運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系，教練不能替運(yùn)動(dòng)員上場(chǎng)踢球。目標(biāo)制定了、計(jì)劃布置了，該由員工做的就由員工來(lái)完成，領(lǐng)導(dǎo)不要替他做，不要越俎代庖。如果領(lǐng)導(dǎo)替員工干具體的工作，那么員工的能力永遠(yuǎn)都得不到提升，員工就會(huì)總是依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)也變得越來(lái)越累。所以說(shuō)教練是不上場(chǎng)踢球的，領(lǐng)導(dǎo)也不要去做員工的事情，最多只能是示范，具體的工作還是要由員工去做，不要越俎代庖。2.關(guān)鍵原則——不可事無(wú)巨細(xì)管理要抓住要點(diǎn)，不要事無(wú)巨細(xì)、什么都去管。領(lǐng)導(dǎo)什么都管，別人就會(huì)反感。在生活中，人與人之間要有一個(gè)安全距離。如果兩個(gè)人靠得太近，會(huì)感覺(jué)到很不舒服，因?yàn)槿诵枰幸粋€(gè)安全距離。同理，在工作中，管理人員不要什么都管，一定要抓住要害、抓住關(guān)鍵、抓住能改變績(jī)效的關(guān)鍵問(wèn)題?！景咐縼?lái)了，管理員說(shuō)不行，203.行動(dòng)原則——不可于事無(wú)助不可于事無(wú)助，就是說(shuō)任何一次檢查，任何一次督促以后，都要把這個(gè)信息發(fā)布出去，讓員工知道這次檢查的結(jié)果。主管、經(jīng)理在跟蹤檢查員工做事情的過(guò)程中，要注意以下三個(gè)方面：◆只布置不落實(shí)等于零。僅布置張三去干、李四去干，還不行，一定要落實(shí)。張三下午3點(diǎn)鐘之前要做到什么程度，李四下午3點(diǎn)之前要做到什么程度，都要有目標(biāo)。布置后還要看著他去做，只布置不落實(shí)等于零?！糁宦鋵?shí)不檢查等于零。責(zé)任落實(shí)了，大家也去做了，但是經(jīng)理人還要去檢查，如果高估了員工的自覺(jué)性而不去檢查，仍然等于零?！糁粰z查沒(méi)結(jié)果等于零。檢查完了以后沒(méi)有結(jié)果，完了就完了，誰(shuí)也不知道哪個(gè)做得好，哪個(gè)做得壞，這種檢查等于白檢查，所以只檢查沒(méi)結(jié)果仍然等于零。用溝通推進(jìn)執(zhí)行在下屬執(zhí)行目標(biāo)、執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中要經(jīng)常向上級(jí)匯報(bào)。因?yàn)樾湃尾坏扔诜湃危鳛橄录?jí)應(yīng)該經(jīng)常匯報(bào)。每一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人、每一個(gè)在職場(chǎng)里的人，都要有一種習(xí)慣，就是主動(dòng)向自己的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。匯報(bào)的方式可以是到總經(jīng)理辦公室直接匯報(bào)，也可以是寫(xiě)幾張紙的書(shū)面報(bào)告，還可以是打個(gè)電話、發(fā)個(gè)短信或者用E-mail匯報(bào)。管理者一定要要求自己的員工向自己匯報(bào)工作，同時(shí)自己也一定要向自己的上級(jí)匯報(bào)工作。報(bào)告制度：信任不等于放任◆例行報(bào)告——定期向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)度?！衾鈭?bào)告——遇意外狀況可能對(duì)目標(biāo)執(zhí)行產(chǎn)生阻礙，自己無(wú)法把握時(shí)，要立即報(bào)告上級(jí)，請(qǐng)求支援、定奪。銷(xiāo)售人員工作日?qǐng)?bào)表【案例】用山東一家公司的總經(jīng)理，要求每一個(gè)銷(xiāo)售人員配備一臺(tái)筆記本電腦，銷(xiāo)售人員在外地出差時(shí)，無(wú)論到哪個(gè)城市，每天晚上都要發(fā)一封E-mail給他，用E-mail傳回一個(gè)規(guī)范的銷(xiāo)售人員的日?qǐng)?bào)表。報(bào)表里的內(nèi)容包括：在外面做什么、跟誰(shuí)在一起、談了哪些事情、工作有哪些進(jìn)展。員工每天晚上必須將日?qǐng)?bào)表填好，并發(fā)E-mail給他。好讓他清楚地知道銷(xiāo)售人員每天在干什么。訪計(jì)表銷(xiāo)售人員行動(dòng)分析表第月額新總表執(zhí)行前的雙向溝通目標(biāo)和計(jì)劃制定好以后需要執(zhí)行，執(zhí)行之前還有一個(gè)雙向溝通的問(wèn)題。主要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟：◆首先由上司說(shuō)明大目標(biāo)的狀況，然后下屬提出個(gè)人的目標(biāo)草案?！羯纤緦彶橄聦俚哪繕?biāo)草案，雙向溝通修正目標(biāo)草案，即部門(mén)里面有了整體目標(biāo)后，可以先拿一個(gè)說(shuō)明，然后要求每個(gè)人寫(xiě)出計(jì)劃、說(shuō)明自己的打算。◆私下里再溝通、再調(diào)整?！袈鋵?shí)到位，不能輕易向下屬的低目標(biāo)妥協(xié)，溝通、激勵(lì)、幫助出主意，才是有效管理者的正確做法。用溝通推進(jìn)執(zhí)行在下屬執(zhí)行目標(biāo)、執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中要經(jīng)常向上級(jí)匯報(bào)。因?yàn)樾湃尾坏扔诜湃?，作為下?jí)應(yīng)該經(jīng)常匯報(bào)。每一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人、每一個(gè)在職場(chǎng)里的人，都要有一種習(xí)慣，就是主動(dòng)向自己的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。匯報(bào)的方式可以是到總經(jīng)理辦公室直接匯報(bào)，也可以是寫(xiě)幾張紙的書(shū)面報(bào)告，還可以是打個(gè)電話、發(fā)個(gè)短信或者用E-mail匯報(bào)。管理者一定要要求自己的員工向自己匯報(bào)工作，同時(shí)自己也一定要向自己的上級(jí)匯報(bào)工作。發(fā)揮組織的力量進(jìn)行管控的內(nèi)涵組織的力量是無(wú)形的力量、是無(wú)處不在的力量，它靠的不是某一個(gè)主管的個(gè)人魅力，而是靠一種氛圍、一種氣氛。這種氣氛就是企業(yè)文化，它可以在無(wú)形當(dāng)中管好員工，讓他們不出軌。所謂管控，就是要保證員工不出軌、不犯錯(cuò)誤，保證他們能夠按部就班地把一些事情做好。組織中有時(shí)僅靠管理人員辛辛苦苦、靠管理人員千叮嚀萬(wàn)囑咐、靠管理人員的人格魅力，還不能把員工管得服服帖帖。因此，需要一種氛圍，需要一種企業(yè)的文化，靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、向心力把員工的一些行為規(guī)范起來(lái)?？窟@種無(wú)形的力量讓員工自覺(jué)自愿地把一些事情做到位，這就是發(fā)揮組織的力量進(jìn)行管控。企業(yè)文化的定義企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化，是一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、傳統(tǒng)、觀點(diǎn)、道德、規(guī)范；是企業(yè)里不成條文、但被員工普遍遵循的信念和習(xí)慣作風(fēng)；是滲透在企業(yè)一切活動(dòng)中的、無(wú)形的理念體系；是整個(gè)企業(yè)的靈魂所在。如何理解企業(yè)文化理解企業(yè)文化時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)：◆企業(yè)文化不是知識(shí)，而是人們對(duì)知識(shí)的態(tài)度；◆企業(yè)文化不是利潤(rùn)，而是人們對(duì)利潤(rùn)的心理；◆企業(yè)文化不是舒適的環(huán)境，而是對(duì)環(huán)境的感情；◆企業(yè)文化不是管理，而是造就管理模式的氛圍。成熟的企業(yè)文化的特征成熟的企業(yè)文化主要具有以下特征：◆很多企業(yè)的企業(yè)文化，沒(méi)有形成的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)變，一會(huì)兒“以人為本”，一會(huì)兒“以科技為本”，一會(huì)兒“以服務(wù)為本”。而真正的企業(yè)文化，是很穩(wěn)定的。◆成熟的企業(yè)文化，不會(huì)因條件和環(huán)境的變化而輕易改變。企業(yè)文化一旦形成，即使外面的條件變惡劣了，它也是不會(huì)改變的。外界條件好，這個(gè)文化的內(nèi)涵還在；外界條件不好，這個(gè)文化的內(nèi)涵更加鮮明和突出?！糁袊?guó)加入WTO以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越激烈，中國(guó)企業(yè)能否承受住各種沖擊，企業(yè)文化的作用顯得尤為突出?！咀詸z】___________________________________________________________________________________________________