供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理分解

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理分解第1頁/共60頁2多留一招準(zhǔn)備應(yīng)變——西爾斯如是說2001年9月，美國遭受了前所未有的恐怖主義襲擊。9·11事件的發(fā)生，以及事后采取的交通管制，使美國的商業(yè)供應(yīng)鏈陷幾乎全面癱瘓美國連接世界各地的航空運(yùn)輸延遲起碼數(shù)天，東西海岸之間的陸上往來也受到層層安全檢查的阻隔。因?yàn)楹Ｍ夤┴浀闹袛?，福特汽車公司只好宣布幾處工廠停產(chǎn)。美國最大的零售商之一的西爾斯百貨卻沉著冷靜，坦然應(yīng)對，最先恢復(fù)了自己遍布全國的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。而這一切又都離不開那位前美國三星將軍、西爾斯百貨公司副總裁葛斯·帕戈尼斯。1991年海灣戰(zhàn)爭的時(shí)候，葛斯將軍是美國遠(yuǎn)征軍的后勤部長，為前線6萬名美國大兵安排吃住、運(yùn)送軍火，建立了軍功。2001年美國遭受恐怖襲擊的時(shí)候，這時(shí)已作為大零售商西爾斯公司執(zhí)行副總的葛斯·帕格尼斯，憑著他當(dāng)后勤部長的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，迅速及時(shí)地為公司2000多間連鎖店補(bǔ)足貨品，在美國商界又贏得了贊譽(yù)。

第2頁/共60頁3據(jù)美國《商務(wù)2·0》雜志報(bào)道，9月11日早晨，是葛斯的妻子最先通報(bào)他一架飛機(jī)撞上了紐約的世貿(mào)大廈。當(dāng)世貿(mào)大廈的另一座大廈也遭到了飛機(jī)撞擊的時(shí)候，“葛斯預(yù)感到，美國正在面臨一場有預(yù)謀的襲擊”?！霸鯓颖Ｗo(hù)公司的供應(yīng)鏈？”這就是葛斯的第一個反應(yīng)。他毫不猶豫地啟動了早已為公司準(zhǔn)備好的救災(zāi)計(jì)劃的第一步，宣布公司的“應(yīng)急行動小組”立即進(jìn)入工作狀態(tài)。這一救災(zāi)計(jì)劃，是葛斯在1993年加盟西爾斯公司后，趁著對海灣戰(zhàn)爭的經(jīng)驗(yàn)仍然記憶猶新，在兩個月內(nèi)就制定好了的，其中包括各種對應(yīng)方案和公司救災(zāi)行動指揮中心的設(shè)置。制定這一救災(zāi)計(jì)劃的目的，就是為了在發(fā)生全國性天災(zāi)人禍的時(shí)候，如龍卷風(fēng)、地震、暴風(fēng)雪、洪水等，能夠讓公司以最快速度、最低成本采取事先準(zhǔn)備好的解決方案，化險(xiǎn)為夷。西爾斯公司的應(yīng)急行動小組于9月11日當(dāng)日成立，之后馬上就接到公司送貨卡車司機(jī)的電話報(bào)告，說他們遇到的問題主要都在美國東北部各州。隨著越來越多交通受阻的報(bào)告向潮水一般涌來，葛斯決定啟動公司的救災(zāi)行動指揮中心。該指揮中心設(shè)在伊利諾伊州西爾斯總部一專門的房間里，整面墻壁都覆蓋著顯示公司系統(tǒng)狀態(tài)的圖表，擺滿了追蹤本公司送貨、供應(yīng)商供貨以及貨品到達(dá)的電腦。指揮中心的一個小組專門監(jiān)督集裝箱何時(shí)卸貨。另一個小組專門監(jiān)督貨品的路上流動。第三個小組專門處理新來的災(zāi)區(qū)訂單。第3頁/共60頁4當(dāng)海外供貨受到邊境檢查的阻攔，紛紛延遲交貨的時(shí)候，葛斯及其同僚馬上又啟動了另一應(yīng)急計(jì)劃，優(yōu)先處理航運(yùn)集裝箱的卸貨和拆箱，尤其是要保證裝載著已經(jīng)對市場發(fā)布了廣告的促銷商品的集裝箱，以保證各個店鋪能夠及時(shí)獲得他們最急需的貨品供應(yīng)。9月12日一早，葛斯又召開有公司12名副總參加的會議，制定進(jìn)一步應(yīng)急措施。他發(fā)給與會者每人一張卡片，上邊標(biāo)著“汽車炸彈”、“全國哀悼日”、“公眾恐慌”等等，讓他們?yōu)橐陨厦恳环N情景設(shè)想相應(yīng)的解決方案西爾斯救災(zāi)行動指揮中心持續(xù)運(yùn)作了30天。在此之后公司仍然嚴(yán)密監(jiān)督其供應(yīng)鏈的工作狀況。葛斯對其團(tuán)隊(duì)的應(yīng)急準(zhǔn)備狀態(tài)頗具信心。他說：“如果軍人訓(xùn)練有素，那么即使在戰(zhàn)斗白熱化狀態(tài)下，他們也能對應(yīng)自如。商戰(zhàn)一如血戰(zhàn)，平時(shí)用心，關(guān)鍵時(shí)候自會得利”。思考：西爾斯公司如何從9.11中快速回復(fù)過來的？

第4頁/共60頁51997豐田汽車裝配廠火災(zāi)美國UPS工人罷工1998通用汽車公司工人罷工1999臺灣地震2000諾基亞——愛立信供應(yīng)商火災(zāi)2001福特凡士通輪胎召回美國9.11恐怖襲擊2002美國西海岸港口工人罷工2003伊拉克戰(zhàn)爭SARS危機(jī)第5頁/共60頁6新聞鏈接：美國西岸港口全線癱瘓“封港”沖擊全球貿(mào)易2002美國西海岸南起圣迭戈北至西雅圖全線29個主要港口，因勞資糾紛造成的停工封港，自9月27日開始，陷入癱瘓已進(jìn)入第二周。

10月6日下午，記者來到美國最大的洛杉磯港。港口內(nèi)集裝箱堆積如山，卻不見人影。附近海面上，等待入港的貨輪，密密麻麻望不到邊。據(jù)說，停滯該港的貨輪已有100多艘。西岸沿線其他20幾個主要港口，情形相似。美國兩大鐵路公司———太平洋鐵路與BNSF鐵路的火車車廂滿載待出口的貨物，也動彈不得。在港口跑運(yùn)輸?shù)目ㄜ囁緳C(jī)叫苦不迭。僅在南加州就有1.2萬余輛大卡車停在港口轉(zhuǎn)運(yùn)站無法作業(yè)，停工待命的司機(jī)達(dá)1萬多人。國西海岸是美國與亞洲地區(qū)進(jìn)出口貿(mào)易的最主要門戶，每年進(jìn)出口貨物價(jià)值達(dá)3000多億美元，占美國貿(mào)易總量的半壁江山。在與亞洲國家貿(mào)易中，經(jīng)過西海岸港口最多的是中國、日本和韓國。以去年為例，美國從中國進(jìn)口的貨物90.8％是經(jīng)西海岸港口入境的，由此出口到中國的貨物也占48％以上。西海岸港口全線癱瘓，每天將使美國經(jīng)濟(jì)受到20億美元的損失，同時(shí)也影響到亞洲及其他地區(qū)國家的航運(yùn)、貿(mào)易。海運(yùn)咽喉被卡，來自亞洲組裝的電腦、汽車零配件、電器、家具、成衣、鞋子、玩具等日用品進(jìn)不來，已造成市面缺貨。美國通用和日本豐田合資的新聯(lián)合汽車制造公司發(fā)言人說，由于零配件缺貨，該公司將不得不把其在加州的個別制造廠關(guān)閉。許多連鎖店貨架上的存貨越來越少，眼看圣誕節(jié)將至，零售商們擔(dān)心，再持續(xù)下去，將使他們圣誕節(jié)旺季促銷計(jì)劃泡湯。需要外銷的商品又出不去。代表美國家用電子制造商的消費(fèi)者電子協(xié)會（CEA）指出，持續(xù)封港將使它們今年約220億美元的電子產(chǎn)品銷售陷入困境。此外，對于在港口等待卸貨的船只，各種費(fèi)用和消耗每艘每天損失2.5萬美元以上。在洛杉磯這樣的大港，一艘貨輪的停泊費(fèi)每天就要超過1萬美元。更糟糕的是，那些在貨艙內(nèi)的肉類、食品等已逐漸腐爛。

第6頁/共60頁7“封港”沖擊全球貿(mào)易

“封港”使美經(jīng)濟(jì)雪上加霜

經(jīng)濟(jì)學(xué)家表示，如果“封港”事件持續(xù)下去，將直接影響美國的海外貿(mào)易，并沖擊制造業(yè)、食品業(yè)和零售業(yè)，可能引發(fā)更多公司的裁員活動，因此“封港”事件對目前仍在努力擺脫衰退陰影的美國經(jīng)濟(jì)來說無疑是雪上加霜。富國銀行首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家SungWonSohn表示，西海岸碼頭工人短期罷工，對經(jīng)濟(jì)的影響可以忽略不計(jì)。他說，實(shí)際上，由于通過西海岸進(jìn)口的貨物價(jià)值超過出口，所以碼頭停運(yùn)短期內(nèi)還會對美國經(jīng)濟(jì)有好處，能減少與亞洲地區(qū)的貿(mào)易逆差。然而，他說，如果罷工長達(dá)一個月，甚至更久，就會帶來很大的破壞，因?yàn)楹芏嗝绹静坏貌慌υO(shè)法獲得必需的原料和零部件，美國企業(yè)的生產(chǎn)將受到影響。“封港”事件將拖累亞洲經(jīng)濟(jì)

美國是亞洲國家的最大出口市場，亞洲國家的大多數(shù)商品都經(jīng)由美國西海岸進(jìn)入美國，因此西海岸“封港”事件無疑直接影響亞洲對美國的商品出口，從而進(jìn)一步拖累出口導(dǎo)向型的亞洲經(jīng)濟(jì)。摩根斯坦利的經(jīng)濟(jì)學(xué)家謝國忠在10月3日發(fā)表的研究報(bào)告中指出，曠日持久的停工會對全球經(jīng)濟(jì)造成可怕的影響。他說，如果這些港口關(guān)閉一個月或更久，東亞經(jīng)濟(jì)就會陷入衰退。他說，每天有價(jià)值十億美元來自亞洲的貨物通過港口進(jìn)入美國，曠日持久的港口關(guān)閉，可能破壞亞洲各國使用的及時(shí)補(bǔ)充庫存的生產(chǎn)制度?！胺飧邸笔录碳ず娇者\(yùn)輸業(yè)

美國西海岸港口關(guān)閉迫使許多進(jìn)出口商開始調(diào)整部分商品的運(yùn)輸計(jì)劃，將先前的航運(yùn)計(jì)劃改為航空運(yùn)輸，因此一些分析人士預(yù)計(jì)，此次“封港”事件將進(jìn)一步刺激航空運(yùn)輸業(yè)的發(fā)展。據(jù)報(bào)道，目前豐田汽車正在考慮，在港口繼續(xù)關(guān)閉的情況下，將汽車部件空運(yùn)至公司在美國的工廠。IBM的顯示器供應(yīng)商———臺灣新寶科技也于日前表示，若港口關(guān)閉持續(xù)下去，公司就必須開始空運(yùn)某些商品。戴爾電腦首席執(zhí)行長邁克爾·戴爾表示，該公司已開始空運(yùn)“一些數(shù)量有限的材料”。

第7頁/共60頁8愛立信手機(jī)停產(chǎn)的起因竟然是一場火災(zāi)

2001年1月26日，愛立信公司宣布，因出現(xiàn)零件短缺、產(chǎn)品組合不當(dāng)以及營銷問題，愛立信公司在2000年未能生產(chǎn)出700萬部手機(jī)，愛立信手機(jī)在全球的市場占有率從15％降到年末的10％左右，致使其手機(jī)部門的經(jīng)營虧損達(dá)到17億美元，因此，愛立信公司決定對其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大戰(zhàn)略調(diào)整，不再經(jīng)營手機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)?！度A爾街日報(bào)》分析，愛立信公司之所以選擇退出，原因很多，諸如火災(zāi)引起的損失、市場營銷不力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等多方面的問題，其中飛利浦芯片廠遭受火災(zāi)之后，企業(yè)沒有迅速做出反應(yīng)，引發(fā)手機(jī)生產(chǎn)上的深層危機(jī)，是導(dǎo)致其和諾基亞公司拉開距離的主要原因。

◎一場大火引發(fā)危機(jī)

2000年3月17日晚上8點(diǎn)，美國新墨西哥州大雨滂沱，電閃雷鳴。雷電引起電壓陡然增高，不知從哪里迸出的火花點(diǎn)燃了飛利浦公司第22號芯片廠的車間，工人們雖然奮力撲滅了大火，但火災(zāi)仍然帶來了巨大的損失：塑料晶體格被扔得滿地都是，足夠生產(chǎn)數(shù)千個手機(jī)的8排晶元被燒得粘在電爐上動彈不得，車間里煙霧彌漫，煙塵落到了要求非常嚴(yán)格的凈化間，破壞了正在準(zhǔn)備生產(chǎn)的數(shù)百萬個芯片。晶片是移動電話中的核心部件，突然間的一場大火使處理無線電信號的RPC芯片一下子失去了來源。面對如此重大的變故，飛利浦需要花幾周才能使工廠恢復(fù)到正常生產(chǎn)水平。

諾基亞公司和愛立信公司都是這家飛利浦公司晶片生產(chǎn)廠的客戶，面對移動電話銷售火爆的情況，核心元件的缺位無疑是致命的。面對這場危機(jī)，諾基亞和愛立信兩家公司的反應(yīng)形成了鮮明的對照，其結(jié)果也有天壤之別。火災(zāi)成全了諾基亞，害苦了愛立信。誰能想到，這場持續(xù)了10分鐘的火災(zāi)居然改變了這兩家知名的移動電話生產(chǎn)公司的實(shí)力平衡。

第8頁/共60頁9愛立信手機(jī)停產(chǎn)的起因竟然是一場火災(zāi)

諾基亞：“危機(jī)是改進(jìn)的機(jī)遇!”

在火災(zāi)發(fā)生后的幾天內(nèi)，諾基亞的官員在芬蘭就發(fā)現(xiàn)訂貨數(shù)量上不去，似乎感到事情有點(diǎn)不對。3月20日，諾基亞公司接到來自飛利浦方面的通知，飛利浦方面盡量把事情淡化，只是簡單地說火災(zāi)引起某些晶元出了問題，只要一個星期就能恢復(fù)生產(chǎn)。這個信息傳到諾基亞處理部件供應(yīng)問題的首席管理人員考豪能那里，考豪能決定派兩位諾基亞工程師到飛利浦的工廠去看看。但是飛利浦公司怕造成誤會，婉言拒絕了諾基亞的要求?？己滥茈S即就把飛利浦公司供應(yīng)的這幾種芯片列在了特別需要監(jiān)控的名單上，這種情況在諾基亞公司每年會出現(xiàn)幾次，當(dāng)時(shí)也沒有人太在意。

在隨后的一個星期里，諾基亞開始每天詢問飛利浦公司工廠恢復(fù)的情況，而得到的答復(fù)都含糊其辭。情況迅速反映到了諾基亞公司高層，諾基亞手機(jī)分部總裁馬蒂·奧拉庫塔在赫爾盧基會見飛利浦方面有關(guān)官員的時(shí)候，把原來的議題拋在一邊，專門談火災(zāi)問題，他還特別說了一句話：“現(xiàn)在是我們需要下很大的決心來處理這個問題的時(shí)候了。”

3月31日，也就是火災(zāi)發(fā)生兩個星期以后，飛利浦公司正式通知諾基亞公司，可能需要更多的時(shí)間才能恢復(fù)生產(chǎn)。

諾基亞發(fā)現(xiàn)由飛利浦公司生產(chǎn)的5種芯片當(dāng)中，有一種在世界各地都能找到供應(yīng)商，但是其他4種芯片只有飛利浦公司和飛利浦的一家承包商能生產(chǎn)?？己滥茉诘玫竭@個壞消息幾小時(shí)之后，召集了中國、芬蘭和美國諾基亞分公司負(fù)責(zé)采購的工程師、芯片設(shè)計(jì)師和高層經(jīng)理共同商討怎樣處理這個棘手的問題，一起討論解決方案。

考豪能還專門飛到飛利浦公司總部，十分激動地對飛利浦公司的CEO科爾·本斯特說：“諾基亞非常非常需要那些芯片，諾基亞公司不能接受目前的這種狀況，即使是掘地三尺也要找出一個方案來”。此外，諾基亞公司還專門設(shè)計(jì)了一個快速生產(chǎn)方案，準(zhǔn)備一旦飛利浦工廠恢復(fù)正常以后，就可快速地生產(chǎn)芯片，把火災(zāi)造成的損失補(bǔ)回來。

為了應(yīng)急，諾基亞迅速地改變了芯片的設(shè)計(jì)，經(jīng)過考豪能的不懈努力，他們找到了日本和美國的供應(yīng)商，承擔(dān)生產(chǎn)幾百萬個芯片的任務(wù)，而從接單到生產(chǎn)只有5天準(zhǔn)備時(shí)間。

第9頁/共60頁10◎愛立信反應(yīng)遲緩而錯失良機(jī)

與諾基亞形成鮮明對照的是，愛立信反應(yīng)要遲緩得多，顯然對問題的發(fā)生準(zhǔn)備不足。愛立信公司幾乎是和諾基亞公司同時(shí)收到火災(zāi)消息，但是愛立信公司投資關(guān)系部門的經(jīng)理說，當(dāng)時(shí)對愛立信來說，火災(zāi)就是火災(zāi)，沒有人想到它會帶來這么大的危害。當(dāng)火災(zāi)發(fā)生的時(shí)候，很多高級經(jīng)理們剛剛坐上新的位置，還不熟悉火災(zāi)會造成多大的影響，也沒有什么應(yīng)急措施。

2000年7月，愛立信第一次公布火災(zāi)帶來的損失時(shí)，股價(jià)在幾小時(shí)內(nèi)便跌了14％。此后，股價(jià)繼續(xù)下跌不止。這時(shí)，愛立信公司才開始全面調(diào)整了零部件的采購方式，包括確保關(guān)鍵零部件由多家供應(yīng)商提供。

火災(zāi)后遺癥在2001年1月26日達(dá)到了高潮，飛利浦公司的官員說：實(shí)在沒有辦法生產(chǎn)愛立信所急需的芯片，“已經(jīng)盡了最大努力”。愛立信公司突然發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)跟不上了，幾個非常重要的零件一下子斷了來源。而在20世紀(jì)90年代中期，愛立信公司為了節(jié)省成本簡化了供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商。當(dāng)時(shí)，愛立信只有飛利浦一家供應(yīng)商提供這種無線電頻率晶片，沒有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片。在市場需求最旺盛的時(shí)候，愛立信公司由于短缺數(shù)百萬個芯片，一種非常重要的新型手機(jī)無法推出，眼睜睜地失去了市場。愛立信公司主管市場營銷的總裁簡·奧沃柏林說：“可惜的是，我們當(dāng)時(shí)沒有第二個可選擇方案?！泵鎸θ绱司置?，愛立信公司只得宣布退出移動電話生產(chǎn)市場。

諾基亞的努力沒有白費(fèi)，手機(jī)生產(chǎn)趕上了市場需求的高潮，生產(chǎn)按期完成。利用火災(zāi)給愛立信公司帶來的困難，諾基亞公司奠定了在歐洲市場的主導(dǎo)地位，擴(kuò)大了在全球手機(jī)市場的市場份額。當(dāng)時(shí)，諾基亞的市場份額已經(jīng)達(dá)到30％，而一年以前還只是27％，愛立信的市場份額為9％，一年以前則是17％。從一定意義上講，正是這場危機(jī)使諾基亞從愛立信的手中搶奪了3％的市場份額。

第10頁/共60頁11諾基亞公司采取了積極的應(yīng)對措施：

一、向飛利浦公司表明芯片供應(yīng)對諾基亞的重要性，隨時(shí)了解飛利浦公司的供應(yīng)能力；

二、重新設(shè)計(jì)芯片，找到了日本和美國的供應(yīng)商，讓其承擔(dān)生產(chǎn)幾百萬個芯片的任務(wù)；

三、要求飛利浦公司發(fā)掘潛力或改變生產(chǎn)計(jì)劃，盡可能減輕火災(zāi)造成的供應(yīng)量減少；

四、設(shè)計(jì)專門的快速生產(chǎn)計(jì)劃，以便火災(zāi)恢復(fù)后，飛利浦公司能快速地生產(chǎn)芯片。

由于危機(jī)反應(yīng)的差異，諾基亞公司在供應(yīng)危機(jī)中占據(jù)了主動權(quán)，使飛利浦公司在火災(zāi)恢復(fù)后優(yōu)先保證了諾基亞的芯片供應(yīng)，而且因?yàn)橛衅渌?yīng)商提供芯片，諾基亞公司受飛利浦公司火災(zāi)的影響明顯要比愛立信小得多第11頁/共60頁12從失敗中獲益：諾基亞從菲利普火災(zāi)事件獲益聯(lián)邦快遞從UPS罷工獲益DELL在1999年臺灣地震中獲益

1999年臺灣地震后，DELL能夠靈活地調(diào)整零部件價(jià)格和電腦系統(tǒng)的配置。這樣的調(diào)整使得他們得以出售現(xiàn)貨，搶占了蘋果等公司失去的市場。第12頁/共60頁1311.1理解供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)蓄意破壞貿(mào)易爭端政治風(fēng)波自然災(zāi)害需求變化運(yùn)行中斷罷工意外事故，，，，，，第13頁/共60頁14供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理從1930年開始萌芽1938年以后，美國企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)管理開始采用科學(xué)的方法1950年風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展成為一門學(xué)科1970年風(fēng)險(xiǎn)管理在全球受到關(guān)注目前較公認(rèn)對風(fēng)險(xiǎn)的定義如Mitchell（1995）認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是組織或個人發(fā)生損失的幾率以及損失嚴(yán)重性二者的組合；任一事件的風(fēng)險(xiǎn)為事件的可能發(fā)生機(jī)率以及事件發(fā)生的后果之組合乘積風(fēng)險(xiǎn)包含兩項(xiàng)基本組成：損失、不確定性供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)包括所有影響和破壞供應(yīng)鏈安全運(yùn)行，使之得達(dá)不到供應(yīng)鏈管理預(yù)期目標(biāo)，造成供應(yīng)鏈效率下降、成本增加，導(dǎo)致供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)失敗或解體的各項(xiàng)不確定因素和意外事件第14頁/共60頁15理解供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)如此定義的一個缺點(diǎn)是：它可能使我們忽略這樣一個問題，即風(fēng)險(xiǎn)幾率很小但是危害極大的地方可能是供應(yīng)鏈最薄弱的地方。低脆弱性高脆弱性沖擊發(fā)生的概率高低輕微嚴(yán)重沖擊發(fā)生的后果第15頁/共60頁16某虛擬企業(yè)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分析圖示第16頁/共60頁17面對恐怖主義的風(fēng)險(xiǎn)，把下面四個公司分別放入合適的象限沖擊發(fā)生的概率高低輕微嚴(yán)重沖擊發(fā)生的后果麥當(dāng)勞美國聯(lián)合航空服裝零售商物流中心哈德瓦五金制品制造商麥當(dāng)勞聯(lián)合航空五金制品公司服裝商物流中心第17頁/共60頁18供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)存在的客觀性供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生也是客觀和必然的，其本身是不可避免的，主要表現(xiàn)在：供應(yīng)鏈本身結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性導(dǎo)致了風(fēng)險(xiǎn)客觀存在供應(yīng)鏈所處內(nèi)外部環(huán)境的不確定性導(dǎo)致了風(fēng)險(xiǎn)客觀存在供應(yīng)鏈全球化趨勢增加了風(fēng)險(xiǎn)第18頁/共60頁19供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的特性動態(tài)性復(fù)雜性與多樣性/層次性傳遞性此消彼長性第19頁/共60頁20損失的多米諾效應(yīng)：菲利普火災(zāi)愛立信推出Anadigics公司收入下降33%英國口蹄疫消費(fèi)者不吃牛肉麥當(dāng)勞損失銷售額皮革產(chǎn)量暴跌耐克尋找新的供應(yīng)商英國皮革業(yè)沒落第20頁/共60頁21風(fēng)險(xiǎn)沖擊造成的后果第21頁/共60頁22為什么供應(yīng)鏈越來越脆弱？第22頁/共60頁23供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的類型本書研究參考Jüttner等人（2002）的分類架構(gòu)，將供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)歸納出以下幾類風(fēng)險(xiǎn)：內(nèi)部供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)組織風(fēng)險(xiǎn)、庫存風(fēng)險(xiǎn)、采購風(fēng)險(xiǎn)、配送風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)伙伴關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)外部供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)Chopra和Sodhi把風(fēng)險(xiǎn)的類型歸結(jié)為中斷、延期、信息、預(yù)測、知識產(chǎn)權(quán)、購買、應(yīng)收賬款、存貨、產(chǎn)能（詳見表13-2）第23頁/共60頁24我們可以把風(fēng)險(xiǎn)分為5個方面，從每個方面檢查每一項(xiàng)商業(yè)活動中斷的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)供給風(fēng)險(xiǎn)過程風(fēng)險(xiǎn)需求風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)第24頁/共60頁25我們決定將一個西歐的工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)闹袊鴷r(shí)，它會有哪些風(fēng)險(xiǎn)？第25頁/共60頁26分析問題與解決問題問題分析解決方法1、什么地方能出錯？1、應(yīng)該集中處理哪些沖擊？2、沖擊發(fā)生的可能性如何？2、應(yīng)采取哪些措施來降低沖擊的可能性？3、沖擊影響的嚴(yán)重性如何？3、應(yīng)該如何降低沖擊的影響？第26頁/共60頁27排序收益驅(qū)動要素確定關(guān)鍵的基礎(chǔ)設(shè)施定位薄弱點(diǎn)模擬方案發(fā)展反應(yīng)機(jī)制監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境分析問題：描繪供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的狀況第27頁/共60頁2811.2應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)機(jī)制應(yīng)采取哪些措施來降低沖擊的可能性？安全防范安全合作探究風(fēng)險(xiǎn)原因冗余策略應(yīng)該如何降低沖擊的影響？發(fā)展替代能力延遲戰(zhàn)略靈活地供應(yīng)策略建立富有靈活性的企業(yè)文化降低脆弱性構(gòu)建靈活性第28頁/共60頁2911.2.1安全防范措施2003年1越12日星期天的中午，一輛美國聯(lián)合航空公司的貨運(yùn)車停在倫敦希斯羅機(jī)場的裝載地點(diǎn)，僅僅片刻之間由于沒有人照看而被偷了。這輛貨車裝載的不是一般的連夜包裹，而是英特爾的處理器。小偷精確的知道應(yīng)該偷那部車中的物品，然后拿走了價(jià)值750萬美元的高級芯片，留下的是價(jià)值250萬美元的低端芯片。比經(jīng)濟(jì)損失更為嚴(yán)重的是，小偷偷走芯片后，會把芯片進(jìn)行改裝，重新標(biāo)記，偽造更高的速度賣給消費(fèi)者。消費(fèi)者使用后出現(xiàn)質(zhì)量問題，英特爾公司還得進(jìn)行售后服務(wù)，甚至損失信譽(yù)。第29頁/共60頁30英特爾保護(hù)芯片的措施基于20世紀(jì)90年代以來日益嚴(yán)重的芯片失竊，英特爾展開了一系列的防范措施。英特爾繪制了它的供應(yīng)鏈地圖以評定芯片可能失竊的所有地方，并把它們分為3個等級，分別采取不同程度的防范措施。英特爾開發(fā)了一套評估它的供應(yīng)商的契約安全性和安全保障措施的標(biāo)準(zhǔn)；將安全保障措施寫入合同；要求對每個承運(yùn)的司機(jī)進(jìn)行背景調(diào)查；在承運(yùn)時(shí)采用偽裝措施。英特爾采取一系列防范措施來進(jìn)行防止偽造者。英特爾不定期地對行程進(jìn)行調(diào)整，是竊賊更難發(fā)現(xiàn)他們的分銷模式。英特爾還開展了日常的安全訓(xùn)練來考察員工是否做好了安全防范措施。第30頁/共60頁3111.2.2安全性合作行業(yè)數(shù)據(jù)共享蘇格蘭16家威士忌釀酒廠聯(lián)合行動，決定為防御災(zāi)害和共同困擾他們的安全問題進(jìn)行合作。2002年，他們雇傭了一個保安公司，并將所有遭偷竊的數(shù)據(jù)都向該公司匯報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，所有16家企業(yè)在同一特別的路線上都一直有損失，所有的損失都“低于警戒線”，就是說媒介公司的損失都太小以至于不能向保險(xiǎn)公司索賠，如果不是合作，就不能發(fā)現(xiàn)這個情況。第31頁/共60頁3211.2.3探究風(fēng)險(xiǎn)原因探究原因信息傳遞發(fā)現(xiàn)問題并提出警告第32頁/共60頁33詢問“為什么”問：為什么機(jī)器會停止？答：運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)多度使保險(xiǎn)絲熔斷。問：為什么會運(yùn)轉(zhuǎn)過度？答：軸承沒有充分潤滑。問：為什么沒有充分潤滑？答：上油泵抽送不充分。問：為什么抽送不充分？答：泵缸已經(jīng)很破舊且嘎嘎作響。問：泵缸為什么會破舊？答：沒有濾網(wǎng)以致金屬屑進(jìn)入。第33頁/共60頁34風(fēng)險(xiǎn)問題，提出警告在2003年春天，美國和伊拉克戰(zhàn)事一觸即發(fā)，道康寧公司在內(nèi)部宣布了這條消息，并且意識到這次戰(zhàn)爭將會影響將來跨大西洋的運(yùn)輸能力，這種影響并不是由武力直接造成的，而是美國政府可能壟斷很多跨大西洋的運(yùn)輸能力來運(yùn)輸成千上萬的軍隊(duì)、武器、軍火和供應(yīng)品，致使其他可用運(yùn)輸能力下降而間接造成的。按照預(yù)期，道康寧公司加快了自身的運(yùn)輸能力的建設(shè)，增加了庫存，幫助他抵御了持續(xù)而來的運(yùn)力供應(yīng)的下降。第34頁/共60頁3511.2.4冗余策略多余的庫存新聯(lián)合電動機(jī)公司利用儲存一定的產(chǎn)品來應(yīng)對2002年西海岸的罷工冗余產(chǎn)能聯(lián)邦快遞每天晚上有2架空飛機(jī)，一架從東海岸的機(jī)場出發(fā)，一架從西海岸的機(jī)場出發(fā)，飛往孟菲斯。每天凌晨，它們又放空返航；還有40架飛機(jī)飛行時(shí)，貨艙刻意保持一半的空余空間；還有10架國內(nèi)備用飛機(jī)和4架國際備用飛機(jī)隨時(shí)待命。一旦發(fā)生什么意外情況，這些飛機(jī)就會派上用場。冗余的IT系統(tǒng)。在9.11發(fā)生后，德意志銀行的紐約總部化為廢墟，但是當(dāng)天它們就用它們位于愛爾蘭的IT系統(tǒng)恢復(fù)了業(yè)務(wù)。第35頁/共60頁36冗余是企業(yè)應(yīng)對危機(jī)最有效的武器，但是同時(shí)又是成本最昂貴的武器。我們可以把庫存看做“有必要的魔鬼”，就像是為防范風(fēng)險(xiǎn)買的保險(xiǎn)。第36頁/共60頁3711.2.5發(fā)展替代能力精確復(fù)制部件標(biāo)準(zhǔn)化具備靈活性的人員可替代性第37頁/共60頁38精確復(fù)制在一項(xiàng)被稱作精確復(fù)制的戰(zhàn)略中，英特爾按照完全一樣的標(biāo)準(zhǔn)建立每個半導(dǎo)體工廠，創(chuàng)造出了可以替代的生產(chǎn)過程以及全世界范圍內(nèi)可以互相替代的加工廠。這種戰(zhàn)略就提供了靈活性，英特爾可以在不同的工廠之間來回的調(diào)整生產(chǎn)能力和產(chǎn)品，以此來沖破生產(chǎn)瓶頸或克服任何一家工廠面臨的突發(fā)事件的沖擊。在2003年非典爆發(fā)時(shí)，英特爾的發(fā)言人查克.馬羅伊說道：“如果真有問題，我們可以四處轉(zhuǎn)移調(diào)配我們的生產(chǎn)能力——我們設(shè)計(jì)的系統(tǒng)使我們沒有窒息點(diǎn)?！本_復(fù)制系統(tǒng)使得英特爾全球各地工廠的生產(chǎn)能力被轉(zhuǎn)移到一個虛擬的大工廠。第38頁/共60頁39精確復(fù)制的思想也傳遞到了其他行業(yè)。很多公司也在復(fù)制工廠和生產(chǎn)流程。比如，通用汽車為了提高靈活性，把它在阿根廷、波蘭、中國、泰國、巴西等地的工廠按照統(tǒng)一的模板，相同的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程和技術(shù)進(jìn)行建造。這些工廠可以迅速地進(jìn)行生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，從生產(chǎn)某個型號的汽車轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)另外型號的汽車，是典型的柔性生產(chǎn)線。第39頁/共60頁40部件標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)豐田公司在愛信火災(zāi)后檢查P型閘使用情況時(shí)發(fā)現(xiàn)，小小的汽車剎車部件有著太多的型號。100多種小部件使得火災(zāi)后復(fù)原的努力唄復(fù)雜化所耽擱。豐田重新設(shè)計(jì)了產(chǎn)品線，把此類剎車器型號種類減少到了12種。這一舉措有兩個目的：

為了應(yīng)對可能再次出現(xiàn)的需求急增而需要迅速引入新的供應(yīng)商，可以通過簡化對其他供應(yīng)商的要求來增加公司的彈性。通過在幾條生產(chǎn)線上使用同樣的P型閘來簡化預(yù)測的要求。第40頁/共60頁41部件標(biāo)準(zhǔn)化的使用體現(xiàn)的是精確滿足特定需求（比如特殊的部件）與快速市場反應(yīng)和更高的部件可得性之間的權(quán)衡。使用標(biāo)準(zhǔn)化部件的設(shè)計(jì)拓寬了供應(yīng)商的基礎(chǔ)。第41頁/共60頁42靈活性的人員配置西南航空公司有將近400架飛機(jī)，全部都是波音737。公司給每架飛機(jī)都制定了緊湊的時(shí)間表，每架飛機(jī)在地面停留的時(shí)間只有20到30分鐘，公司行為每架飛機(jī)每天能夠飛行7此。單一類型的飛機(jī)意味著西南航空公司可以交換飛機(jī)和機(jī)組人員。西南航空的標(biāo)準(zhǔn)化無孔不入。在波音737的最近機(jī)型中，波音公司設(shè)計(jì)了一種電腦屏幕替代過時(shí)的模擬信號表盤駕駛艙。但是為了保持可替代性，西南航空公司要求波音公司吧新設(shè)計(jì)做的看起來像過去的蒸汽計(jì)量表盤，這樣分析員會感到更加熟悉，可替代的駕駛員座艙意味著飛行員可以互相替代，并減少培訓(xùn)成本。如果某架飛機(jī)遇到維修或者飛行員耽擱了，西南航空公司不需要打斷它們十分敏感的時(shí)間表；該公司的任何一個飛行員可以駕駛該公司的任何一架飛機(jī)飛任何一條航線。第42頁/共60頁43可替代性總結(jié)：得益于風(fēng)險(xiǎn)匯集的作用。標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造了可替代性，可替代性創(chuàng)造了靈活性以應(yīng)對突然地沖擊?？商娲噪[含的是同質(zhì)性，這和當(dāng)前的個性化消費(fèi)時(shí)代有一定的沖突，需要進(jìn)行平衡和取舍。第43頁/共60頁4411.2.6靈活供應(yīng)策略單源采購優(yōu)劣：多源采購優(yōu)劣可以控制成本，加強(qiáng)了購買力牢固的供應(yīng)關(guān)系使得能夠增強(qiáng)實(shí)力并進(jìn)行革新一旦出現(xiàn)供應(yīng)中斷，企業(yè)將會遭受很大的損失豐田通過減少P型閘種類提高靈活性聯(lián)合利華通過增加10%的庫存的提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力朗訊通過加強(qiáng)與供應(yīng)商的聯(lián)系來降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性提供了供應(yīng)商的冗余策略，當(dāng)突然事件發(fā)生時(shí)，可以靈活應(yīng)對成本可能較高區(qū)域性的突發(fā)情況可能影響多個供應(yīng)商其他供應(yīng)商不能有足夠的產(chǎn)能或者足夠的合作意愿替代供應(yīng)商沒有第一供應(yīng)商高效。一般進(jìn)行多源采購的企業(yè)會要求他的供應(yīng)商也需要擁有其他的客戶，避免完全依賴自己。第44頁/共60頁45緊密疏遠(yuǎn)單一眾多供應(yīng)商合作程度供應(yīng)商數(shù)量第45頁/共60頁4611.2.7附有靈活性的企業(yè)文化大多數(shù)具有強(qiáng)適應(yīng)性的公司，與偶一個重要的共同因素，就是文化。當(dāng)意外來臨時(shí)，當(dāng)正式組織政策無法處理手頭情況或者反應(yīng)遲鈍時(shí)，文化通過賦予員工一整套原則來做出合適的反應(yīng)，從而提高組織柔韌性。第46頁/共60頁47UPS的靈活反應(yīng)的企業(yè)文化一個UPS包裹從美國的一段到另一段可能會經(jīng)過幾次的卸貨、分類、裝貨流程，可能會有好幾個司機(jī)經(jīng)手。送貨流程面臨惡劣天氣、送貨日程延遲、人手不夠、機(jī)械故障等種種挑戰(zhàn)。這些都會使得整個流程紊亂而失敗。UPS授予其基層工作人員以新穎方式解決問題的權(quán)力。UPS一般從其臨時(shí)工中選拔正式全職員工，這樣做實(shí)際上是一種長期的在職面試。通過這種篩選的員工都適應(yīng)企業(yè)的文化，具有服務(wù)導(dǎo)向性。UPS還通過企業(yè)內(nèi)部雜志《好主意》來幫助員工了解UPS的全國新聞，了解別人是怎么做的。第47頁/共60頁48UPS突發(fā)事情案例：一個周末維護(hù)監(jiān)督員雷.切茲納接到一個來自阿拉巴馬的驚慌的顧客打來的電話，他用來參加葬禮的正裝正在運(yùn)貨系統(tǒng)中，安排的運(yùn)送時(shí)間太遲了。雷成功的定位了這套衣服，并加快了運(yùn)送速度，使