農(nóng)村合作銀行調(diào)研報(bào)告

第第頁(yè)農(nóng)村合作銀行調(diào)研報(bào)告農(nóng)村合作銀行，xx年由農(nóng)村信譽(yù)社改制而來(lái)，改制后銀行由一級(jí)法人變更為統(tǒng)一法人，下設(shè)支行，支行下設(shè)分理處。改制后銀行運(yùn)營(yíng)，而銀行核心員工的選拔與任用是人力資源開(kāi)發(fā)和管理中特別重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，其在銀行中從事的工作通常與銀行的進(jìn)展休戚相關(guān)，因此在銀行人力資源管理的整個(gè)系統(tǒng)中，核心人員的選拔與任用效果將直接影響著銀行改制后人力資源的運(yùn)作。本報(bào)告通過(guò)對(duì)銀行改制后核心員工選拔任用的現(xiàn)狀進(jìn)展分析，梳理出一些問(wèn)題，并對(duì)核心員工的選拔任用提出一些建議。

一、“勝任”與“重用”相結(jié)合，正視銀行核心員工選拔任用現(xiàn)狀

核心員工的選拔與任用就是使核心員工獲得擔(dān)當(dāng)某一職務(wù)、承擔(dān)某項(xiàng)工作的時(shí)機(jī)、并能夠充分發(fā)揮其才華與潛能、到達(dá)相當(dāng)?shù)臐M足程度，這也是“勝任”與“重用”的有機(jī)結(jié)合。由于銀行核心員工通常把握著銀行的核心業(yè)務(wù)、擁有特地技術(shù)、掌握關(guān)鍵資源從而對(duì)銀行產(chǎn)生著深遠(yuǎn)影響，因此銀行核心員工的使用得當(dāng)與否，關(guān)系到這局部人才資源效用的發(fā)揮程度和銀行改制后在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的勝敗。

改制以來(lái)，銀行通過(guò)學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外的先進(jìn)閱歷以及提高對(duì)自身素養(yǎng)的要求，在人力資源管理方面取得了一些進(jìn)展，但是其總體的進(jìn)展現(xiàn)狀仍舊不容樂(lè)觀，尤其在對(duì)于員工的選拔與任用環(huán)節(jié)主要有以下表現(xiàn)：?jiǎn)T工的總體素養(yǎng)不高，操作全能型人才、高學(xué)歷、高級(jí)專業(yè)人才緊缺導(dǎo)致相當(dāng)?shù)牟块T職能的發(fā)揮；在選人、用人和育人等管理行為上，多注意人際關(guān)系，而嚴(yán)峻影響了員工主動(dòng)性的發(fā)揮和制造力的提高；局部部門、支行及分理處中存在一種無(wú)形的“精英淘汰與擇劣”機(jī)制，真正有創(chuàng)新精神、求真務(wù)實(shí)的人才沒(méi)有任用的適宜的崗位中去在客觀上扼殺了銀行的生氣與活力；選拔方式單一刻板，“唯學(xué)歷論”盛行，考核標(biāo)準(zhǔn)只注意量化指標(biāo)，無(wú)視了對(duì)于員工的綜合考評(píng)。我們認(rèn)為導(dǎo)致上述現(xiàn)狀的緣由主要有以下幾點(diǎn)：

(一)對(duì)于核心員工的選拔與任用渠道狹窄，不能夠真正做到“任人唯賢”。銀行人力資源管理模式現(xiàn)今主要沿襲傳統(tǒng)打算經(jīng)濟(jì)時(shí)期行政事業(yè)單位人事管理模式，單位人事變動(dòng)、員工崗位調(diào)整和職務(wù)提升等方面還存在論資排輩、過(guò)分看重文憑的現(xiàn)象，在這種狀況下，核心員工的價(jià)值得不到應(yīng)有的表達(dá)和回報(bào)，工作主動(dòng)性和制造性受到壓制，給銀行改制后經(jīng)營(yíng)管理造成不利影響。

(二)人員調(diào)配制度單一僵化，還不能夠真正做到核心員工與組織的有效匹配。銀行聘請(qǐng)需求打算制定帶有閱歷顏色，人力資源管理部門僅憑個(gè)人閱歷、人員數(shù)量、學(xué)歷及專業(yè)狀況確定人員需求，這就難免會(huì)消失所選拔的核心員工與有需求的崗位之間的錯(cuò)位，而員工的調(diào)配僅從銀行自身進(jìn)展需求動(dòng)身，更是無(wú)視了核心員工個(gè)人對(duì)崗位配置的意愿，加之由于缺乏明確的崗位說(shuō)明和員工跟蹤制度，員工和銀行彼此缺乏了解，致使崗位配置帶有主觀性和盲目性。由于調(diào)配制度的不夠完善，核心員工往往被大材小用，或者被安排到自己并不擅長(zhǎng)的位置，所具備的優(yōu)勢(shì)無(wú)法得到發(fā)揮。

(三)人事考評(píng)中績(jī)效考評(píng)制度運(yùn)用不充分，且考評(píng)角度單一。銀行傳統(tǒng)的人事管理雖然也包括職務(wù)分析、考評(píng)制度及獎(jiǎng)懲制度的設(shè)計(jì)和管理等工作，但從總體上來(lái)說(shuō)，還是一種原那么化的管理模式，大局部還停留在簡(jiǎn)潔的“反映”與“記錄”的層面上，主要是人事檔案的管理，往往簡(jiǎn)單與銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)割裂開(kāi)來(lái)。由于缺乏考評(píng)者的廣泛參加，績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性打了折扣，同時(shí)考評(píng)角度的單一也使得銀行只注意員工如今的表現(xiàn)，而無(wú)視了員工潛在的力量。核心員工作為商業(yè)銀行中具備專業(yè)技能、熟識(shí)銀行業(yè)務(wù)、能夠?yàn)殂y行帶來(lái)效益的群體，通常也是最渴望能夠通過(guò)績(jī)效考評(píng)反映自身價(jià)值以及對(duì)銀行進(jìn)展所做奉獻(xiàn)的群體，而我銀行現(xiàn)行人事考評(píng)制度明顯核心員工在這方面的要求還存在著肯定的差距。

二、“原那么”與“機(jī)制”相統(tǒng)一，落實(shí)銀行核心員工選拔任用原那么

改制后銀行核心員工的選拔任用應(yīng)堅(jiān)持“原那么”與“機(jī)制”相統(tǒng)一，應(yīng)建立公正、公平、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)為導(dǎo)向、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機(jī)制。在此，我們針對(duì)銀行核心員工選拔任用存在的一些問(wèn)題，總結(jié)出七條有助于完善銀行核心員工選拔和任用機(jī)制的根本原那么。

(一)公正競(jìng)爭(zhēng)原那么。

公正競(jìng)爭(zhēng)即銀行在聘請(qǐng)、錄用、任用、晉升、考核、獎(jiǎng)懲、鼓勵(lì)核心員工時(shí)，都要引入以競(jìng)爭(zhēng)為主的鼓勵(lì)機(jī)制。要構(gòu)建公正公平的平臺(tái)，努力營(yíng)造敬重特點(diǎn)、鼓舞創(chuàng)新、理解信任的良好、寬松的環(huán)境和氣氛，樹(shù)立“用人看本質(zhì)、看主流”的觀念尤其是對(duì)于尖子人才和所謂的“鬼才”“怪才”，要非常珍惜，留意發(fā)揮起特點(diǎn)和專長(zhǎng)。全面做到公正、公開(kāi)(透亮度高)、公正(不徇私情)，優(yōu)勝劣汰，擇優(yōu)任用。

(二)合理規(guī)劃原那么。

首先要明確哪些是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不行或缺的、最重要的核心人員，并對(duì)員工隊(duì)伍的現(xiàn)實(shí)任職素養(yǎng)進(jìn)展大盤點(diǎn)。改制后，銀行戰(zhàn)略確定了其所需的人力資源，而明確哪些是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不行或缺的核心人員，是進(jìn)展規(guī)劃的第一步；接下來(lái)要對(duì)員工隊(duì)伍的現(xiàn)實(shí)任職素養(yǎng)進(jìn)展大盤點(diǎn)，比方銀行現(xiàn)有人員是否已滿意業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)關(guān)鍵員工的需求，缺口有哪些或有多大等；同時(shí)要分析外部人力市場(chǎng)的改變趨勢(shì)及內(nèi)部員工流失率狀況，預(yù)報(bào)核心員工隊(duì)伍將來(lái)的進(jìn)展改變與業(yè)務(wù)進(jìn)展的匹配狀況。綜合上述全部因素，那么可以對(duì)銀行核心員工進(jìn)展整體、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而為關(guān)鍵員工的有效任用奠定良好的根底。

(三)兼顧崗位特點(diǎn)與核心員工特長(zhǎng)原那么。

銀行在選拔核心員工時(shí)要根據(jù)崗位選聘人才。所謂的“以崗選人”，首先要按銀行的功能設(shè)置崗位，以此確定崗位的數(shù)量，避開(kāi)盲目設(shè)崗，盲目招人；其次是根據(jù)操作層、管理層等不同的崗位層次選聘不同層次的員工，杜絕“以高就低”或“以低就高”，以避開(kāi)造成資源鋪張和本錢鋪張，避開(kāi)造成構(gòu)造上的不穩(wěn)定。再次是調(diào)整銀行體系內(nèi)部的人才構(gòu)造。我們認(rèn)為：要表達(dá)在以下四類。第一類是經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他們的任務(wù)就是討論經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的趨勢(shì)，預(yù)報(bào)行業(yè)將來(lái)的進(jìn)展方向，以及可能制造怎樣的金融產(chǎn)品去滿意客戶的需求或者喚起客戶的需求；其次類是金融工程師，他們負(fù)責(zé)把經(jīng)濟(jì)學(xué)家的設(shè)想“工程化”，變成可以琢磨、計(jì)算、交易的金融產(chǎn)品和效勞；第三類是產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，他們的職責(zé)是把金融工程師的概念轉(zhuǎn)變成詳細(xì)的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變成為計(jì)算機(jī)程序；第四類是電腦專家，他們負(fù)責(zé)整個(gè)銀行的通信、信息和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的維護(hù)。這種人才構(gòu)造反映了金融業(yè)進(jìn)展的方向、對(duì)改制后的銀行也有重大意義。

在考慮到銀行崗位特點(diǎn)的同時(shí)，我們?cè)谶x拔和任用銀行核心員工的時(shí)候也要重視用人所長(zhǎng)，就是說(shuō)首先要覺(jué)察核心員工的特長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)及其自身存在弱點(diǎn)，然后分清不同的狀況加以任用，使其優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)得到最充分的發(fā)揮，盡可能避開(kāi)其自身的弱點(diǎn)，或者制造期間間使其短處變成特長(zhǎng)。同時(shí)，留意敬重本人意愿使之最正確地適應(yīng)工作，做到量才適用，人盡其才。

(四)動(dòng)態(tài)管理原那么。

人才不是一成不變的，對(duì)人才可變的素養(yǎng)與力量，要依據(jù)不斷改變的環(huán)境及工作需要，準(zhǔn)時(shí)進(jìn)展調(diào)整，能上能下，能進(jìn)能出，合理流淌，始終保持人才與崗位相匹配。改制后銀行要重點(diǎn)實(shí)行內(nèi)部競(jìng)職流淌，即定期公布職位空缺及其職位資格，讓銀行內(nèi)部適合條件的'員工通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性考試考核任職。同時(shí)要保存肯定比例的職位空缺，以吸引外部的優(yōu)秀人才參加本行。但是，動(dòng)態(tài)管理并非時(shí)時(shí)刻刻都在變動(dòng)，而要保存住銀行的業(yè)務(wù)骨干，使之相對(duì)穩(wěn)定。對(duì)核心員工來(lái)說(shuō)，要有穩(wěn)定增長(zhǎng)的收入，穩(wěn)定的工作環(huán)境，施展才華的空間和勝利的時(shí)機(jī)。澳門國(guó)際銀行的動(dòng)態(tài)管理值得學(xué)習(xí)，該銀行始終堅(jiān)持動(dòng)態(tài)管理原那么，并將其作為“保持人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”的需要。澳門國(guó)際銀行每年都要依據(jù)國(guó)際金融形勢(shì)的改變，對(duì)其內(nèi)部員工進(jìn)展合理的調(diào)整，充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的主動(dòng)性，使其在崗位上做出自己的最大奉獻(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)人盡其才。同時(shí)，面對(duì)國(guó)內(nèi)外以高薪誠(chéng)聘優(yōu)秀的金融專業(yè)人才、管理人才。

(五)權(quán)限制衡原那么。

權(quán)限制衡即銀行的各級(jí)各部門的員工都一律根據(jù)規(guī)定實(shí)行管理、操作、檢查、監(jiān)視，各司其職，不得擅離職守和隨便超越職權(quán)范圍開(kāi)展業(yè)務(wù)，進(jìn)展交易活動(dòng)，要恪盡本職。由于銀行的核心員工(往往把握銀行核心業(yè)務(wù)、擁有特地技術(shù)、掌握關(guān)鍵資源)對(duì)于銀行的進(jìn)展會(huì)產(chǎn)生重要影響，這一原那么在對(duì)核心員工的任用方面顯得尤為重要，尤其要分別管理和操作兩種職能，強(qiáng)化對(duì)核心員工的監(jiān)視，完善早期風(fēng)險(xiǎn)警報(bào)系統(tǒng)。缺乏有效的權(quán)限制衡體系，其代價(jià)對(duì)于一家商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)是巨大的。英國(guó)巴林銀行于995年2月26日破產(chǎn)倒閉，其中一個(gè)重要的緣由就是用人和管人的失誤。主要表現(xiàn)是給予一個(gè)28歲的交易員——尼克利森過(guò)大的權(quán)利，特殊是在新加坡集操作權(quán)、審計(jì)權(quán)、監(jiān)視權(quán)于一身，既負(fù)責(zé)前臺(tái)交易和填單，又負(fù)責(zé)后臺(tái)的交割和審核，全面負(fù)責(zé)新加坡分行的期權(quán)、期貨交易的重任，手上把握的資金足以在金融市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨，而對(duì)其又缺乏有效的監(jiān)視管理，犯了銀行大忌，導(dǎo)致了嚴(yán)峻后果。

(六)主觀風(fēng)險(xiǎn)原那么。

在改制后的銀行中，一個(gè)很重要的核心員工群體是高級(jí)經(jīng)理班子，這里面包括客戶經(jīng)理、部門經(jīng)理以及分支行行長(zhǎng)。他們?cè)阢y行中既要擔(dān)負(fù)肯定的工作責(zé)任，又要保護(hù)自己的利益。因此，經(jīng)理們除了會(huì)經(jīng)營(yíng)以外，還要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，要讓他們熟悉到“動(dòng)態(tài)變動(dòng)求生存、求進(jìn)展”的道理。他們只有抓住市場(chǎng)時(shí)機(jī)，擅長(zhǎng)營(yíng)銷，才能平安，否那么，那么會(huì)發(fā)生“樹(shù)梢效應(yīng)”：樹(shù)梢即市場(chǎng)，隨風(fēng)飄動(dòng)，高級(jí)管理人員是站在樹(shù)梢上的，沒(méi)有市場(chǎng)那么會(huì)從樹(shù)梢上落下來(lái)。提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，要做到以下幾點(diǎn)：一是要求銀行主管必需非常熟識(shí)金融法規(guī)制度和業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)政策。二是要任用老實(shí)正直、精明能干的金融人才，完善有鼓勵(lì)效果的薪金津貼制度。三是銀行主管應(yīng)參加責(zé)任保險(xiǎn)，使其在因大意、失誤、錯(cuò)誤或不能履行法律上、職務(wù)上的責(zé)任而造成損失時(shí)，能夠參與肯定的補(bǔ)償。一般狀況下，主管的責(zé)任保險(xiǎn)補(bǔ)償金經(jīng)法律和金融管理部門批準(zhǔn)，列為銀行的正常開(kāi)支，高級(jí)經(jīng)理還要以肯定比例的個(gè)人財(cái)產(chǎn)做