組織人力資源管理企業(yè)文化

組織一、組織的基礎概念二、組織設計與職務設計選擇三、人力資源管理四、企業(yè)文化案例1多弗公司的分權管理案例2IBM——被變化絆了一跤案例3麥當勞經理的成長組織篇總結提問組織篇思考練習題當前1頁，總共66頁。一、組織的基礎概念(一)什么是組織職能?

圍繞計劃所制定的目標、所規(guī)定的任務，進行組織結構和職務的設計，進行人員的選配，以保證組織目標、計劃的實施。

計劃是由人制定的，計劃的實施也是由人去安排和進行的，為了使人們能夠為實現(xiàn)目標而有效的工作，就必須設計和維持一種權責機構，這就是組織職能的目的。

明確組織要完成的任務是什么；誰去完成這些任務;這些任務怎么分類組合；誰向誰報告；...當前2頁，總共66頁。(二)組織設計的基本概念1、組織結構就是組織的框架體系,主要用以下三方面表征:復雜性:組織分化的程度(分工、分布、層次...)正規(guī)化:依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度（規(guī)章、條例、手冊...)集權化:決策制定權力的分布程度(分權型、集權型)2、組織設計管理人員對組織的結構進行設立或變革的工作。組織結構的三個方面的特征結合匹配,可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設計。當前3頁，總共66頁。3、組織設計的基本原則組織設計的五條經典原則(1)勞動分工原則一個人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個人單獨完成其中某一個步驟。傳統(tǒng)觀點認為:勞動分工是增加生產率的不盡源泉?，F(xiàn)代觀點認為:勞動分工并非越細越好。勞動分工程度勞動生產率

勞動分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應用它通常總能產生更高的生產率。但在某一點上，由勞動分工產生的人員的非經濟性(厭倦、疲勞、壓力、低生產率、劣質品、礦工、高離職流動率等）表現(xiàn)出來，會超過專業(yè)化的經濟優(yōu)勢。當前4頁，總共66頁。(2)統(tǒng)一指揮原則傳統(tǒng)的觀點每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責,沒有人應該向兩個或者更多的上司匯報工作?，F(xiàn)代的觀點在大多數情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的。但有些情況，統(tǒng)一指揮會造成不適應性，妨礙組織的績效。當前5頁，總共66頁。(3)關于職權與職責幾個概念職權:管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權力。職責:與管理職權相對應的應承擔的責任，授權不授責，就會給濫用職權創(chuàng)造機會，沒有人應當對他不擁有權力的事負責。直線職權:給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。擁有直線職權的管理者均可以指導下屬人員的工作而無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底層的上級下級職權關系形成指揮鏈。P.232參謀職權:支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。(助理,輔助部門管理人員)當前6頁，總共66頁。關于職權與職責的觀點傳統(tǒng)的觀點職權是把組織緊密結合起來的粘合劑;強調權責對等；管理者只能下授執(zhí)行職責,但最終的責任永遠不能下授；要對直線職權與參謀職權進行區(qū)分?，F(xiàn)代觀點古典學者迷信職權，但現(xiàn)代觀點認為職權只是這樣一種權力,一種基于掌握職權的人在組織中所屬職位的合法的權力，是與職務相伴隨的。而權力（Power)是指一個人影響決策的能力，職權只是更廣泛權力概念的一部分、一個要素。當前7頁，總共66頁。職權與權力對照B.權力人事財務會計營銷權力核心生產研究開發(fā)職權層次研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財務營銷會計生產A.職權當前8頁，總共66頁。一個人如何獲得權力？1)強制權力(依賴于懼怕)如降職、解雇、不喜歡的工作2)獎賞權力(與強制權力相反)如獎賞、晉升、有趣的工作3)合法權力(職權)4)專家權力(專長、特殊技能或知識)5)感召權力(擁有獨特智謀或個人特質)當前9頁，總共66頁。（4）關于管理跨度一個管理者能夠有效地指揮多少下屬?傳統(tǒng)的觀點:管理跨度吸引了早期學者的大量注意力，雖然在具體的數目上無法形成一致，但古典學者們都主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制。管理跨度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數目?，F(xiàn)代的觀點:越來越多的組織正努力擴大管理跨度，建立扁平組織。

寶塔型

金字塔型當前10頁，總共66頁。哪些因素決定管理跨度的大小？1)是否擁有訓練良好的、具有豐富經驗的下屬2)下屬工作任務的相似性3)任務的復雜性4)下屬工作地點的相近性5)使用標準程序的程度6)組織的管理信息系統(tǒng)的先進程度7)組織文化的凝聚力8)管理者的風格當前11頁，總共66頁。（5）關于部門化傳統(tǒng)的觀點：

組織中的活動應當經過專業(yè)化分工組合到部門中，部門的劃分應最有利于實現(xiàn)組織目標和各單位目標。部門劃分的方法很多。強調指出：并不提倡一個組織采用單一的部門劃分方法。1)職能部門化(Functionaldepartmentalization)按履行的職能組合工作活動。2)產品部門化(Productdepartmentalization)按不同的產品(服務)領域劃分部門，把每一項主要產品(服務)領域的所有活動歸一個部門管理。3)顧客部門化(Customerdepartmentalization)按照特定的顧客類型來組合工作人員。每個部門所服務的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家予以更好的解決。當前12頁，總共66頁。4)地區(qū)部門化(Geographicdepartmentalization)按照地理區(qū)域進行部門的劃分。如果一個組織的顧客遍布于廣泛的地理區(qū)域，采取按地區(qū)劃分部門的方式是最有意義的。5)過程部門化(Processdepartmentalization)每個部門負責制造(或服務)過程的特定階段?，F(xiàn)代的觀點:古典學者所建議的部門劃分方法大部分或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到使用。

新的趨勢是——1)顧客部門化愈來愈受到高度重視；2)采用跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊和任務(或項目)小組的方式，使得原來僵硬的部門劃分得到補充。當前13頁，總共66頁。(三)組織設計的權變方法并不存在一種唯一的“理想”的組織結構適合所有的情況，理想的組織設計取決于各種權變因素。1、組織設計的一般模式（1）機械式組織（mechanisticorganization）也稱官僚行政組織，綜合使用傳統(tǒng)組織設計原則的自然產物。

特點：提倡高度復雜化、高度正規(guī)化、高度集權化。認為組織結構應該象高效率的機器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑；人性和人的判斷應該被減少到最低限度，因為它會產生非效率和不一致；盡量避免模糊性，強調標準化和穩(wěn)定性。當前14頁，總共66頁。（2）有機式組織（Organicorganization）

也稱適應性組織，是松散、靈活的，具有高度適應性的組織結構形式。

特點：低復雜性、低正規(guī)化、分權化

不具有標準化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權。機械式組織嚴格的層級關系固定的職責高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調整的職責低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權的決策有機式組織當前15頁，總共66頁。2、組織結構設計的各種權變因素（1）戰(zhàn)略與結構組織結構是幫助管理當局實現(xiàn)其目標的手段，而目標體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結構應當緊密配合。

特別是組織結構應當服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調整，就需要修改結構以適應和支持這一調整變革。AlfredChandler對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結論——公司戰(zhàn)略變化先行于并且導致了組織結構的變化當前16頁，總共66頁。Chandler建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產品向縱向一體化，再向多元化經營的轉變，管理當局會把組織從有機式轉變?yōu)楦鼮闄C械的形式。當然，當組織追求不同的戰(zhàn)略類型時，結構不一樣——

追求探索戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機式組織形式，以提高靈活性、適應性。

采取防御戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機械式組織形式才能更好的取得成功。當前17頁，總共66頁。（2）規(guī)模與結構組織的規(guī)模對其結構具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化,規(guī)則條例也更多，但這種關系并非線性的，規(guī)模對結構的影響的強度是逐漸減弱的。

例如：2000名員工的組織，本身已經相當機械了，再增加500人，不會影響很大。而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C械式的結構。當前18頁，總共66頁。（3）技術與結構任何組織都需要采用某些技術，也就是組織在將投入轉為產出時所使用的過程和方法。通過研究得出的結論是：組織中采用的技術在常規(guī)化程度上是各不相同的——

技術愈是常規(guī)，結構就愈是標準化，應當采取機械式結構與常規(guī)技術相配合。

愈是非常規(guī)技術，結構就愈應該是有機式的。

當前19頁，總共66頁。（4）環(huán)境與結構環(huán)境是管理決策的一個限制因素，環(huán)境也是一個影響組織結構的主要因素。從本質上說，

機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作更為有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。當前20頁，總共66頁。二、組織設計與職務設計選擇在現(xiàn)實中，很少有純粹的機械式或有機式的組織。有許多組織結構設計方案既可以是機械式的，又可以是有機式的，我們只是根據它們的傾向性簡單的把不同的組織設計方式歸納為機械的或有機的。（一）機械式組織設計選擇1、職能型結構將相似或相關職業(yè)的專家組合在一起來組建結構。優(yōu)點：專業(yè)化，規(guī)模經濟性，減少重復配置缺點：1）追求職能目標而看不到全局目標2）沒有一種職能對最終結果負全部責任3）不同職能領域的成員相互隔離，發(fā)生沖突4）不利于從職能部門培養(yǎng)高級管理人才當前21頁，總共66頁。總裁營銷副總裁財務副總裁生產副總裁研究開發(fā)副總裁職能型結構的組織人事與人力資源副總裁當前22頁，總共66頁。2、分部(事業(yè)部)型組織（DivisionalStructure）按地域、產品或顧客等建立各個自治的單位或事業(yè)部，分部經理對績效全面負責，同時擁有戰(zhàn)略計劃和運營決策的權力。中央總部提供支援服務，協(xié)調和控制各分部的活動，只要在總部設定的總體指導方針下，分部經理常?？梢园凑账麄冋J為合適的方式指導所屬分部的活動。在分部型結構的內部往往包含著職能型結構。優(yōu)點：1）強調結果2）分部經理對所在部門負全部責任3）使總部擺脫關注日常運營事物的負擔而專注于組織的長遠戰(zhàn)略4）事業(yè)部形式是培養(yǎng)高級經理人員的有力手段缺點：活動和資源出現(xiàn)重復配置，導致組織總成本上升和效率的下降當前23頁，總共66頁。董事會主席兼首席執(zhí)行官國際分部總裁冷藏食品分部總裁巧克力分部總裁加拿大分部總裁分部型結構的組織當前24頁，總共66頁。（二）有機式組織設計選擇對于小型組織，不需要高度復雜的正規(guī)結構設計，它需要一種簡單的結構，我們將討論簡單型、矩陣型、網絡型、任務（項目）小組及委員會結構幾種方式。它們是適用于小型組織的簡單靈活有效的組織結構方式。同時對于大型的機械式組織，也可以采用一些有機式的組織方式，給典型的僵化的機械式結構增加一些靈活性。

美國全部的工商業(yè)中有94%的企業(yè)，其員工少于50人

我國中小企業(yè)的數量占企業(yè)總數量99%當前25頁，總共66頁。1、簡單結構（SimpleStructure）低復雜性、低正規(guī)化、職權集中在一個人手中，扁平型的組織結構。往往表現(xiàn)出基本上沒有什么結構。優(yōu)點：反應快、靈活、運營成本低、責任明確缺點：只適應于小型組織組織越成長，越不適用。組織越大，高層信息超載，決策緩慢，如果繼續(xù)維持簡單結構，組織只會停滯不前。這已經被證實是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。所有事情取決于老板一人，風險極大。當前26頁，總共66頁。2、矩陣結構（MatrixStructure）職能結構——專業(yè)化的優(yōu)勢分部結構——注重結果，但會有重復矩陣結構能夠把職能結構與分部結構兩者的優(yōu)勢很好的結合起來。

特點

（1）創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原則（2）矩陣中的員工有兩個上司：所屬職能部門的經理和所工作的產品或項目小組的經理當前27頁，總共66頁。（3）兩位經理共同享有職權——項目經理：向小組成員行使有關項目目標達成的權力職能經理：晉升、績效評定等權力優(yōu)點:1)把職能結構與分部結構兩者的優(yōu)點結合起來，避免他們的不足2)能促進一系列復雜和獨立的項目取得協(xié)調3)保留職能專家組合在一起帶來的經濟性缺點：造成混亂，權力爭斗矩陣結構的采用：臨時性：組織開展的項目因時而異的情況永久性設置：項目小組相對來說存在較長時間當前28頁，總共66頁。3、網絡結構(Networkstructure)只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎，進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經營活動。主要優(yōu)點:更大的靈活性和應變能力主要缺點:

不利于控制，不利于技術保密例子:

耐克(大組織)，小組織也同樣運用,但并非對所有企業(yè)都適用。玩具、服裝制造業(yè)，需要低廉的勞動力的公司。虛擬企業(yè)(敏捷型企業(yè)):集中力量在自己最具優(yōu)勢的領域。當前29頁，總共66頁。4.附加的有機結構設計在采取機械式結構的組織中，往往也需要獲得有機式結構的靈活性。這時可以在機械式組織的基礎上，附加某種有機式的結構。（1）任務小組(Taskforcestructure)臨時性結構。為完成某種特殊任務，把組織內外的專家集中起來，形成任務小組，目標完成后小組解散。

如開發(fā)一項新產品，組成設計研究、制造、營銷、財務等專業(yè)集體。（2）委員會結構(Committeestructure)將多個人的經驗和背景結合起來，跨越職能界限地處理一些問題。

如高校：學位評審委員會、招生委員會公司：審計委員會、高層管理委員會當前30頁，總共66頁。組織設計選擇歸納

不能簡單地講一種組織設計比另一種組織設計更優(yōu)越，但在一些特定的條件下可以這樣講。當前31頁，總共66頁。（四）職務設計選擇（JobDesign）職務設計就是將組織當中的成千上萬個任務進行組合，構成若干個完整的職務。職務因任務組合的方式不同而不同，而不同的任務組合就創(chuàng)造了多種職務設計選擇。職務設計是管理當局的重要工作之一，良好的職務設計有利于充分發(fā)揮員工的潛力。1、職務專業(yè)化將職務劃分為細小的、專業(yè)化的任務與勞動分工一樣，過度專業(yè)化會帶來低效率。但很多組織在繼續(xù)采用這一方式設計職務。特點：工作的簡單、重復、標準化，任務狹窄。當前32頁，總共66頁。2、職務輪換（Jobrotation）

避免職務過分專業(yè)化的缺陷，使員工從事的活動多樣化。職務輪換方式

縱向輪換：升職，降職橫向輪換：水平方向上的多樣變化注意的問題（1）應該有計劃的有目的的實施為了達到培訓員工的目的，為了給予更大的責任，或者根據工作的需要進行輪換。（2）要注意避免職務輪換的負作用沒有經驗的人擔任他不熟悉的任務，導致低效率；經理人員對輪換的工作缺乏經驗會導致錯誤決策；有的員工希望在自己的專業(yè)上深入拓展；非自愿的職務輪換會導致曠工、事故增加等。當前33頁，總共66頁。3、職務擴大化（Jobenlargement）增加一個人的任務的橫向多樣性的另一種方法，使其職務范圍擴大，即增加職務應完成的任務數目。職務擴大化也就提高了工作多樣性。結果不如人意。并沒有給員工的工作提供多少挑戰(zhàn)性和積極的意義。4、職務豐富化（Jobenrichment）為解決職務擴大化的缺陷。增加職務深度，允許員工以更大的主動權，獨立性和責任感去從事一項完整的活動；被獲準做一些本由他們的主管完成的任務，如計劃，評價等。

例：花旗銀行當前34頁，總共66頁。5、工作團隊（workteam）職務是圍繞小組，而不是圍繞個人來進行設計。兩種類型——綜合性工作團隊將任務分配給小組，再由小組給每個成員分派具體任務。自我管理式工作團隊團隊擁有更大的自主權。上層給予要完成的目標，團隊自主決定工作分配、工間休息和質量檢驗方法等。有很多組織采用了自我管理工作團隊來重新設計員工的工作任務，取得了很好的效果。

當前35頁，總共66頁。6、職務特征模型（Jobcharacteristicsmodel）作為管理者進行職務設計時，應根據哪些因素分析采取合適的職務設計方式？

職務特征模型提供了這樣一種框架，幫助管理者進行職務分析和設計。職務設計的目的，是為了達到良好的工作效果，所以就要分析影響工作效果的因素——1）技能多樣性2）任務完整性3）任務重要性4）自主性5）反饋

體驗到工作的意義體驗到對工作成果的責任了解到工作活動的實際結果當前36頁，總共66頁。良好的職務設計，能夠為組織帶來以下的好處——

高度的內在工作激勵；高質量的工作表現(xiàn)；高度的工作滿足感；低缺勤率和低離職流動率……管理者應采取的職務設計方式——1）合并任務（多樣性、完整性）2）形成自然的工作單位（完整性、重要性）3）建立起客戶聯(lián)系（多樣性、自主性、反饋）4）縱向擴展職務（自主性）5）開通反饋渠道（反饋）當前37頁，總共66頁。練習對你熟悉的某個組織（企業(yè)、事業(yè)等），畫出它的組織結構圖。并分析它的結構類型，簡單說明其結構的優(yōu)缺點。

當前38頁，總共66頁。人力資源管理不只是人力資源部門經理的職責，而是每一個企業(yè)管理者的重要工作。人力資源經理與直線經理在人力資源管理中的職能不同。

直線管理人員典型的人力資源管理職責——1、把合適的人配置到適當的工作崗位上；2、引導新雇員進入組織；3、培訓新雇員適應新的工作崗位；4、爭取實現(xiàn)創(chuàng)造性的合作并建立和諧的工作關系；6、解釋公司政策和工作程序；7、控制勞動力成本；8、開發(fā)每位雇員的工作技能；三、人力資源管理當前39頁，總共66頁。9、創(chuàng)造并維持部門內雇員的士氣；10、保護雇員的健康以及改善工作環(huán)境。人力資源經理典型的人力資源管理職責——1、直線職能在人力資源部門內部，直接指揮下屬的活動。2、協(xié)調功能在人力資源部門政策、目標與直線管理部門之間取得協(xié)調。3、職能（服務）功能雇傭、培訓、評價、建議、晉升和解雇等方面提供人事幫助。在實際的管理活動中，人力資源經理與直線經理之間需要協(xié)調配合，共同做好組織中人的工作。當前40頁，總共66頁。（一）人力資源管理過程環(huán)境人力資源規(guī)劃甄選招聘確定和選聘有能力的人員解聘能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工培訓定向滿意的勞資關系職業(yè)發(fā)展績效考評能長期保持高績效水平的杰出的員工當前41頁，總共66頁。（二）人力資源規(guī)劃評價現(xiàn)有人力資源內容考察現(xiàn)有人力資源狀況進行職務分析(工作分析)方法觀察、面談、問卷調查、討論會、工作日志結果

擬訂職務說明書——任職者需要做些什么，怎么做和為什么做p.12

制定工作規(guī)范——任職者要成功地開展某項工作必需擁有何種最低限度可以接受的資格標準p17當前42頁，總共66頁。預估將來需要的人力資源根據組織的目標和戰(zhàn)略來決定

你是否需要增加新員工？P.4制定滿足未來人力資源需要的行動方案測算人力資源的短缺程度，并指出組織中可能出現(xiàn)的超員的領域.

通過人力資源規(guī)劃，既指導現(xiàn)時的人力資源配備，又對將來的人力資源配備提供依據。當前43頁，總共66頁。（三）招聘與解聘1、招聘

根據職務分析得來的信息指導招聘.招聘渠道內部選拔外部招聘p.26招聘方法員工推薦利用各種機會發(fā)布招聘信息在報紙、專業(yè)雜志、網上發(fā)布招聘廣告職業(yè)代理機構招聘會學生安置服務中心當前44頁，總共66頁。2、解聘

由于競爭、市場環(huán)境變化，組織結構調整，企業(yè)經營不景氣，企業(yè)合并兼并等，需要裁減人員。解聘方式解雇暫時解雇自然減員調換崗位縮短工作時間提前退休當前45頁，總共66頁。（四）甄選對申請的候選人進行甄別，以確保最合適的候選人得到相應的職位。方式申請表p.34筆試模擬測試面談p.43履歷調查體格檢查當前46頁，總共66頁。（五）定向將選聘的新員工介紹到工作崗位和組織中。使員工順利地融入組織。（六）員工培訓崗前培訓p.58員工培訓——傳授技術技能、傳授工作過程或程序、傳授專業(yè)和人際交往技能（七）績效評估與薪酬設計

了解工作質量和效果、提供工作報酬的依據、為選拔和培訓提供依據。當前47頁，總共66頁。（八）職業(yè)發(fā)展職業(yè)歷程的階段模型探索期0-25歲，職業(yè)準備階段建立期25-35歲，開始工作，不斷調整——加強培訓、指導和鼓勵職業(yè)中期35-50歲，平穩(wěn)時期，失誤損失大——注意提醒、工作安排有趣、富于變化職業(yè)后期50-70歲，

——組織的資源，加以利用；減輕工作壓力衰退期70歲以后，——注意情緒的變化當前48頁，總共66頁。四、企業(yè)文化（一）企業(yè)文化現(xiàn)象風俗、習慣、輿論思維方式行為準則價值觀念精神境界作風待人藝術…...當前49頁，總共66頁。（二）企業(yè)文化現(xiàn)象共有特征1、它們都是一種屬于人、以人為中心、以人為載體的現(xiàn)象，而不是屬于企業(yè)中的物、以物為中心、以物為載體的現(xiàn)象；2、它們可以為一個企業(yè)的全體成員共同接受，普遍享用，而不是企業(yè)中某些人所特有的；3、它們是在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸積累和形成起來的，是和一個企業(yè)的歷史和特殊環(huán)境相適應的。這三個基本特征也是文化的基本特征，因此把它們歸屬與文化范疇。當前50頁，總共66頁。（二）關于企業(yè)文化概念的解釋1、國外對企業(yè)文化概念的理解《企業(yè)文化》：企業(yè)文化是由五個因素組成的系統(tǒng)，其中價值觀、英雄人物、習俗儀式和文化網絡，是它的四個必要的因素，而企業(yè)環(huán)境則是形成企業(yè)文化唯一的而且又是最大的影響因素?！冻晒χ贰罚浩髽I(yè)文化是指一個企業(yè)的共有價值觀和指導觀念，是一個能使各個部分互相協(xié)調一致的傳統(tǒng)，是給人們提供崇高的意義和大展宏圖機會的活動，是進行道德性的領導等等。《日本企業(yè)管理藝術》：企業(yè)管理不僅是一門科學，還應是一種文化，即有它自己的價值觀、信仰、工具和語言的一種文化。當前51頁，總共66頁。《Z理論》：一個公司的文化由其傳統(tǒng)和風氣構成，此外，文化還包含一個公司的價值觀——即確定活動、意見和行動模式的價值觀。2、我國對企業(yè)文化概念的界定“管理新階段說”“總和說”“同心圓說”“成果或財富說”“精神現(xiàn)象說”“精神財富及其載體說”“群體意識說”“共有價值觀念與思維行為方式說”“廣義狹義特色說”當前52頁，總共66頁?！傲α拷y(tǒng)一說”“適應與指導經濟說”“帶動政治說”“調動積極性的手段說”“促進人格發(fā)展說”“部分思想工作加部分社會職能說”“總體文明狀態(tài)說”“五層次說”“精神財富的生產、分配、消費說”“生產經營機制說”“五非一是說”當前53頁，總共66頁。（三）企業(yè)文化的定義及內涵企業(yè)文化是企業(yè)在各種活動及其結果中，所努力貫徹并實際體現(xiàn)出來的以文明取勝的群體競爭意識。企業(yè)文化物質載體精神內容活動過程活動結果生產經營管理美化工作環(huán)境參與社會事物處理人際關系制定規(guī)章制度從事科研教育開展文體知識競賽優(yōu)質產品或服務英雄人物合理利潤科技成果精美報刊社會贊助花園廠房精神現(xiàn)象精神本質價值觀念精神狀態(tài)工作作風風俗習慣道德規(guī)范行為準則思維方式為社會服務理解與尊重人當前54頁，總共66頁。對企業(yè)文化內涵的理解（1）企業(yè)文化是活動過程和活動結果的統(tǒng)一（2）企業(yè)文化是物質載體和精神內容的統(tǒng)一（3）企業(yè)文化是精神現(xiàn)象和精神本質的統(tǒng)一當前55頁，總共66頁。（四）企業(yè)文化的功能1、振興功能不僅表現(xiàn)為振興企業(yè)的經濟，也能振興企業(yè)的教育、科學以及整個企業(yè)的文明總體狀態(tài)。2、導向功能企業(yè)文化是一個企業(yè)的價值取向，規(guī)定著企業(yè)所追求的目標，具有導向的功能。3、協(xié)調功能企業(yè)文化在協(xié)調企業(yè)內部成員、企業(yè)與客戶、企業(yè)與社會、企業(yè)與企業(yè)的關系方面發(fā)揮著重要作用。4、凝聚功能企業(yè)文化可以增強企業(yè)的凝聚力。企業(yè)文化可以起到同化作用、規(guī)范作用、融合作用。當前56頁，總共66頁。5、美化功能企業(yè)文化不僅美化工作環(huán)境，也美化工作本身。6、育人功能使職工的精神境界、文明道德素養(yǎng)得以提高，具有育人功能。

企業(yè)文化是現(xiàn)代管理科學發(fā)展的最新階段，它把對人的管理和對物的管理統(tǒng)一起來，把人的物質生活和精神生活統(tǒng)一起來。當前57頁，總共66頁。企業(yè)文化的典型實例瑪麗.凱松下幸之助海爾索尼英特爾長虹寶鋼

當前58頁，總共66頁。自我測試：

哪一種組織文化最適合你？1、我喜歡成為團隊的一員并根據我對團隊的貢獻來評價我的績效。2、個人的需要不應當為實現(xiàn)部門目標作出妥協(xié)。3、我喜歡老板讓我自由處置的工作。4、我喜歡冒風險的激動和刺激的體驗。5、人們不應違反規(guī)則。6、資歷在組織中應得到高度的回報。7、我崇尚權力。8、一個人工作績效差與他的努力程度無關。9、我喜歡可預測的事情。10、我寧愿自己的身份和地位來自于自己的專長，而不是來自于雇傭我的組織。當前59頁，總共66頁。每一項選擇A、B、C、D或E：A—非常同意、B—同意、C