投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告

波大投資集團(tuán)內(nèi)部管理診療匯報(bào)機(jī)密投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第1頁(yè)主要說(shuō)明本匯報(bào)為中期匯報(bào)，全部意見(jiàn)均非最終止論本匯報(bào)意在對(duì)永大投資集團(tuán)內(nèi)部管理水平進(jìn)行診療，不針對(duì)任何部門和個(gè)人，僅供永大集團(tuán)決議層和經(jīng)營(yíng)層參考2投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第2頁(yè)永大集團(tuán)高速發(fā)展引發(fā)了管理變革需求企業(yè)快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理從人治到規(guī)范管理過(guò)渡慢之間矛盾企業(yè)高速發(fā)展引發(fā)高層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整多區(qū)域多項(xiàng)目綜合開(kāi)發(fā)發(fā)展格局與現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不匹配矛盾現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境（國(guó)家政策、融資環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、地域環(huán)境等）要求矛盾高速發(fā)展歷程引發(fā)主要矛盾單位：萬(wàn)元；M23投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第3頁(yè)分析思緒組織診療制度診療流程診療內(nèi)部管理問(wèn)題總結(jié)此次內(nèi)部管理改革方向性提議4投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第4頁(yè)組織類型、職能定位、權(quán)限劃分是組織診療關(guān)注關(guān)鍵內(nèi)容組織類型權(quán)限劃分職能定位組織診療5投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第5頁(yè)組織服從發(fā)展戰(zhàn)略需求，科學(xué)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)永大集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)主要伎倆永大集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)企業(yè)定位與職能戰(zhàn)略集團(tuán)企業(yè)管理方式下屬企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)下屬企業(yè)管理體系集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)企業(yè)激勵(lì)體系職能（營(yíng)銷等）定位下屬企業(yè)定位與方向…………6投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第6頁(yè)從建筑、單項(xiàng)目開(kāi)發(fā)到多區(qū)域多項(xiàng)目綜合開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)型給企業(yè)組織結(jié)構(gòu)提出了新要求單項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目4。。。。A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域。。。。項(xiàng)目3項(xiàng)目5項(xiàng)目決議規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工物業(yè)管理市場(chǎng)銷售轉(zhuǎn)型要建立一個(gè)組織架構(gòu)，它能主動(dòng)適應(yīng)多區(qū)域多項(xiàng)

目發(fā)展需求，能適應(yīng)未來(lái)企業(yè)多元化發(fā)展需要不論是建設(shè)、開(kāi)發(fā)部門還是行政、財(cái)務(wù)等部門，

都能主動(dòng)適應(yīng)多項(xiàng)目發(fā)展要求建筑轉(zhuǎn)型7投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第7頁(yè)集團(tuán)統(tǒng)一管理模式使得區(qū)域投資企業(yè)實(shí)際上成了區(qū)域項(xiàng)目管理部董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)部供給部財(cái)務(wù)部總工室物業(yè)部各專業(yè)企業(yè)區(qū)域投資企業(yè)總監(jiān)室總監(jiān)總工程師副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理統(tǒng)一開(kāi)發(fā)統(tǒng)一招聘統(tǒng)一生產(chǎn)統(tǒng)一采購(gòu)統(tǒng)一技術(shù)配置統(tǒng)一物業(yè)服務(wù)統(tǒng)一資金調(diào)配項(xiàng)目部8投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第8頁(yè)因?yàn)槌?wù)副總崗位至今空缺，直接造成了董事長(zhǎng)管理幅度過(guò)寬董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)部供給部財(cái)務(wù)部總工室物業(yè)部各專業(yè)企業(yè)總監(jiān)室總監(jiān)總工程師副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理缺位，董事長(zhǎng)一人直接管理下面八個(gè)副總級(jí)管理人員，四個(gè)項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理，同時(shí)還要管理各專業(yè)企業(yè)總經(jīng)理，常規(guī)事務(wù)性工作對(duì)精力牽扯過(guò)多，沒(méi)有更多時(shí)間來(lái)對(duì)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)考慮項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理9投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第9頁(yè)集團(tuán)橫向職能定位出現(xiàn)嚴(yán)重缺失和弱化辦公室開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)部供給部財(cái)務(wù)部總工室總監(jiān)室項(xiàng)目調(diào)研房產(chǎn)銷售計(jì)劃管理后勤管理員工考評(píng)資金流轉(zhuǎn)施工技術(shù)施工質(zhì)量施工進(jìn)度財(cái)務(wù)審計(jì)工程審計(jì)質(zhì)量監(jiān)察技術(shù)監(jiān)察營(yíng)銷策劃工程預(yù)算物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)材料供給土地競(jìng)拍人員招聘項(xiàng)目設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)計(jì)核實(shí)10投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第10頁(yè)而且信息不能完全共享僅有10％員工認(rèn)為能及時(shí)了解到本企業(yè)和本部門相關(guān)經(jīng)營(yíng)信息，說(shuō)明信息在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)并不是很好問(wèn)題：您能及時(shí)了解到本企業(yè)和本部門相關(guān)經(jīng)營(yíng)信息么?問(wèn)卷顯示11投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第11頁(yè)同時(shí)問(wèn)卷結(jié)果顯示超出70%員工認(rèn)為部門職責(zé)劃分存在問(wèn)題問(wèn)題：您認(rèn)為企業(yè)當(dāng)前部門職責(zé)劃分明確嗎12投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第12頁(yè)部門之間職責(zé)不清，不愿負(fù)擔(dān)責(zé)任、怕挨批是部門協(xié)調(diào)反應(yīng)最集中問(wèn)題問(wèn)題：假如企業(yè)部門之間出現(xiàn)推諉或者扯皮現(xiàn)象，原因是？13投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第13頁(yè)缺乏專門人力資源管理部門，董事長(zhǎng)、項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理、辦公室和供給部均部分負(fù)擔(dān)了員工招聘工作招聘權(quán)限中層以上干部都是董事長(zhǎng)親自任命辦公室負(fù)擔(dān)了大多招聘工作，但沒(méi)有有效招聘程序，缺乏使用部門參加，人員是否滿足崗位要求難以確保對(duì)項(xiàng)目區(qū)內(nèi)各部門除總經(jīng)理任免人員以外工作人員有招聘權(quán)董事長(zhǎng)辦公室項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理嚴(yán)重不規(guī)范招聘管理直接造成了大量不勝任崗位要求員工流入，工作質(zhì)量、效率低下寧永集[]014號(hào)文：人才招聘、人才引進(jìn)工作暫由俞光恩同志把關(guān)決定供給部14投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第14頁(yè)進(jìn)而，關(guān)系化用人機(jī)制嚴(yán)重影響了人力資源管理相關(guān)職能發(fā)揮招聘渠道大比重關(guān)系化，老員工家眷、同學(xué)、朋友、以前同事漸漸形成了員工關(guān)系網(wǎng)招聘渠道校園獵頭企業(yè)同事介紹挖同行人才內(nèi)部培養(yǎng)社會(huì)招聘員工家眷晉升業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)直接上級(jí)推薦考評(píng)能力態(tài)度業(yè)績(jī)培訓(xùn)崗位培訓(xùn)技術(shù)職稱培訓(xùn)管理培訓(xùn)入職培訓(xùn)薪酬基本工資獎(jiǎng)金浮開(kāi)工資發(fā)展規(guī)劃技術(shù)人才管理人才訪談：新人來(lái)了問(wèn)最多就是誰(shuí)介紹你來(lái)？直接造成了晉升不公正，嚴(yán)重挫傷了員工主動(dòng)性有能力爭(zhēng)發(fā)展員工不能看到上升空間直接上級(jí)在評(píng)價(jià)下屬時(shí)候更多要考慮他介紹人地位，而不是工作業(yè)績(jī)危害訪談：老板沒(méi)家族化，員工到快家族化了。。15投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第15頁(yè)缺乏綜累計(jì)劃部門下達(dá)各部門工作計(jì)劃并進(jìn)行有效監(jiān)督、協(xié)調(diào)及部門任務(wù)考評(píng)沒(méi)有明確工作計(jì)劃無(wú)人過(guò)問(wèn)每個(gè)部門詳細(xì)工作安排和完成情況部門配合、協(xié)調(diào)情況完全靠一個(gè)自發(fā)形式，缺乏制度約束，責(zé)任不明確缺乏對(duì)部門業(yè)績(jī)量化考評(píng)和評(píng)價(jià)普通員工晉升、加薪不規(guī)范，缺乏調(diào)查，主觀性強(qiáng)部門現(xiàn)實(shí)狀況計(jì)劃職能編制和下達(dá)長(zhǎng)久戰(zhàn)略計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；編制和整合各部門詳細(xì)可操作月度作業(yè)計(jì)劃監(jiān)督職能監(jiān)督各部門計(jì)劃任務(wù)執(zhí)行情況協(xié)調(diào)職能協(xié)調(diào)各部門計(jì)劃任務(wù)執(zhí)行情況規(guī)范職能計(jì)劃制訂與實(shí)施制度與流程規(guī)范、定時(shí)修改與完善綜累計(jì)劃部門職責(zé)描述月度計(jì)劃關(guān)鍵是下達(dá)給各部門當(dāng)月需要完成工作任務(wù)以及任務(wù)完成質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)限等相關(guān)考評(píng)指標(biāo)16投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第16頁(yè)部門及個(gè)人作業(yè)計(jì)劃是按照企業(yè)年度發(fā)展計(jì)劃科學(xué)分解而來(lái)，是完成企業(yè)年度計(jì)劃基本確保企業(yè)計(jì)劃部室計(jì)劃……部室計(jì)劃個(gè)人作業(yè)計(jì)劃個(gè)人作業(yè)計(jì)劃……配合配合企業(yè)計(jì)劃因環(huán)境、資源等原因發(fā)生改變部門計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃做對(duì)應(yīng)調(diào)整信息充分溝通部門有效配合監(jiān)督考評(píng)機(jī)制個(gè)人作業(yè)計(jì)劃個(gè)人作業(yè)計(jì)劃……個(gè)人作業(yè)計(jì)劃個(gè)人作業(yè)計(jì)劃……17投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第17頁(yè)財(cái)務(wù)管理職能不健全，融資完全由董事長(zhǎng)負(fù)擔(dān)，財(cái)務(wù)部當(dāng)前只停留在會(huì)計(jì)核實(shí)層面財(cái)務(wù)管理職能永大財(cái)務(wù)管理應(yīng)具備職責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)金融市場(chǎng)預(yù)測(cè)企業(yè)資金供需預(yù)測(cè)資金籌措…...現(xiàn)金流量預(yù)算投資預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算費(fèi)用預(yù)算…...全方面預(yù)算管理調(diào)查投資環(huán)境制訂投資匯報(bào)分析投資效益投資事項(xiàng)處理…...匯總報(bào)表賬務(wù)處理成本核實(shí)考評(píng)經(jīng)濟(jì)效益…...稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)策劃…...財(cái)務(wù)審計(jì)內(nèi)控審計(jì)工程項(xiàng)目審計(jì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)…...二級(jí)單位審計(jì)注：表示董事長(zhǎng)負(fù)擔(dān)職責(zé)表示財(cái)務(wù)部已推行職責(zé)18投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第18頁(yè)單一融資渠道和逐年攀高銀行借款利息負(fù)擔(dān)加大了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)政策面２００３年６月，央行出臺(tái)１２１號(hào)文件之后，對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)鏈條中開(kāi)發(fā)貸款、土地貯備貸款、個(gè)人住房貸款、個(gè)人住房公積金貸款等多個(gè)方面提升了信貸門檻房地產(chǎn)市場(chǎng)是資金高度密集運(yùn)作體，開(kāi)發(fā)投資規(guī)模大、周期長(zhǎng)、房地產(chǎn)價(jià)值昂貴等特點(diǎn)使得房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、投資需要資金量巨大，而且急于擴(kuò)大再生產(chǎn)，所以資金籌措就成了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)重中之重房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目資本運(yùn)作要求是房地產(chǎn)金融投資和創(chuàng)新房地產(chǎn)金融工具組合，其實(shí)質(zhì)必定是結(jié)合資本市場(chǎng)資源，經(jīng)過(guò)專業(yè)投行伎倆，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)信托、基金、保險(xiǎn)等創(chuàng)新工具整合。從而實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)投資大眾化和融資社會(huì)化行業(yè)面銀行借款快速攀升，融資渠道單一，資金流動(dòng)擔(dān)心，任何單個(gè)項(xiàng)目標(biāo)成敗都有可能給整個(gè)集團(tuán)帶來(lái)到期不能支付風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)面單位：萬(wàn)元19投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第19頁(yè)經(jīng)過(guò)當(dāng)代房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)融資渠道比較知道，永大處于最原始“自有資金+銀行貸款”融資層面1）房地產(chǎn)直接投資2）商業(yè)抵押貸款3）合作開(kāi)發(fā)4）房地產(chǎn)企業(yè)上市5）居民住房按揭貸款（間接為開(kāi)發(fā)商融資）1）基金（房地產(chǎn)、土地）2）房地產(chǎn)信托基金3）房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化（含住房貸款證券化和商業(yè)物業(yè)證券化）4）房地產(chǎn)金融新產(chǎn)品（含按揭保險(xiǎn)和權(quán)屬保險(xiǎn)）5）房地產(chǎn)融資租賃6）其它融資方法（外匯、擔(dān)保、過(guò)橋貸款、可換股債券、土地債券等）傳統(tǒng)渠道新興渠道伴隨銀行體系對(duì)開(kāi)發(fā)商貸款以及個(gè)人房地產(chǎn)貸款加大監(jiān)管力度，開(kāi)發(fā)商開(kāi)始了各種房地產(chǎn)融資工具探索，種種跡象表明，建立多元化房地產(chǎn)融資體系已經(jīng)是當(dāng)代開(kāi)發(fā)商必修課題20投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第20頁(yè)內(nèi)部管理方面，全方面預(yù)算管理尚為空白銷售預(yù)算直接材料預(yù)算期末在建項(xiàng)目存貨預(yù)算銷售預(yù)測(cè)銷售、管理費(fèi)用預(yù)算資本支出預(yù)算（固定資產(chǎn)更新、新建項(xiàng)目等）預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算損益表現(xiàn)金預(yù)算（現(xiàn)金流入、流出預(yù)算）業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末完工項(xiàng)目存貨預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)21投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第21頁(yè)缺乏有效內(nèi)部審計(jì)監(jiān)察部門對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控工程審計(jì)對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目標(biāo)建設(shè)成本進(jìn)行審計(jì)，確認(rèn)項(xiàng)目完成建設(shè)成本相關(guān)指標(biāo)情況財(cái)務(wù)審計(jì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理情況進(jìn)行審計(jì)，確認(rèn)財(cái)務(wù)相關(guān)職能發(fā)揮情況經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)二級(jí)單位責(zé)任人離任，對(duì)其工作成績(jī)審計(jì)安全監(jiān)察監(jiān)察施工現(xiàn)場(chǎng)安全工作落實(shí)情況質(zhì)量監(jiān)察監(jiān)察施工質(zhì)量是否滿足項(xiàng)目開(kāi)發(fā)要求技術(shù)監(jiān)察監(jiān)察施工技術(shù)是否滿足項(xiàng)目開(kāi)發(fā)要求基本職責(zé)描述總監(jiān)室負(fù)責(zé)技術(shù)、設(shè)計(jì)監(jiān)督、施工管理監(jiān)督、質(zhì)量監(jiān)督監(jiān)督相關(guān)部門是否及時(shí)處理監(jiān)督中發(fā)覺(jué)問(wèn)題參加項(xiàng)目開(kāi)發(fā)方案、擴(kuò)初、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)審查

訪談普遍反應(yīng)總監(jiān)室當(dāng)前監(jiān)督作用沒(méi)有得到落實(shí)現(xiàn)狀22投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第22頁(yè)供給部權(quán)限過(guò)于寬泛，專業(yè)性發(fā)揮受到影響供給部當(dāng)前主要權(quán)限編制采購(gòu)計(jì)劃統(tǒng)一負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)材料、設(shè)備采購(gòu)負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)工程外包價(jià)格洽談工作整個(gè)集團(tuán)人才招聘、引進(jìn)由供給部決定負(fù)面影響材料采購(gòu)中價(jià)格傾向過(guò)重，不能確保性價(jià)比最優(yōu)外包施工專業(yè)性較強(qiáng)，應(yīng)由技術(shù)和施工管理人員來(lái)共同決定，供給部只能從價(jià)格和經(jīng)驗(yàn)判斷上把握，不利于施工質(zhì)量和進(jìn)度控制人才招聘應(yīng)由人力資源管理部門組織、使用部門配合進(jìn)行，由供給部決定在專業(yè)技能和人才素質(zhì)上不能充分確保公司需要23投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第23頁(yè)少數(shù)幾個(gè)大宗材料成本到達(dá)總材料成本60-70%，材料采購(gòu)集中優(yōu)勢(shì)未能表達(dá)，眉毛胡子一把抓24投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第24頁(yè)總工室越級(jí)指揮現(xiàn)象突出，基層技術(shù)人員職責(zé)弱化總工室間接接管，助長(zhǎng)了施工人員對(duì)技術(shù)人員不信任感，深入弱化了基層技術(shù)人員職責(zé)，直接影響了項(xiàng)目施工質(zhì)量技術(shù)和施工人員關(guān)系惡化，協(xié)調(diào)困難其它施工人員跟風(fēng)效仿，積重難返訪談：現(xiàn)在下邊人有一點(diǎn)小事也要找到總工室來(lái)，對(duì)下面技術(shù)人員不信任了，也不問(wèn)了，直接就找到這里來(lái)了，我們普通就直接處理了，或者安排下面去處理訪談：下面人根本不聽(tīng)我，我說(shuō)了，他要不不聽(tīng)，聽(tīng)也是啊啊啊，你走了，他還是照干他，才不論你呢，當(dāng)然重大他也不敢部分基層技術(shù)人員剛才邁出校門，現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)不足，部分指導(dǎo)工作欠妥施工人員大部分是在企業(yè)時(shí)間很長(zhǎng)老人，自恃資格老，不買新人帳基層技術(shù)人員崗位培訓(xùn)工作不到位缺乏配套監(jiān)控、獎(jiǎng)懲辦法制約施工人員違反技術(shù)指令行為影響原因現(xiàn)象25投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第25頁(yè)開(kāi)發(fā)部負(fù)擔(dān)了項(xiàng)目開(kāi)發(fā)前期全部工作，職責(zé)混雜項(xiàng)目決議規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場(chǎng)銷售物業(yè)管理施工、監(jiān)理材料設(shè)備采購(gòu)招標(biāo)市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目策劃土地購(gòu)置策劃擴(kuò)初物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷策劃銷售定價(jià)投資分析價(jià)值活動(dòng)企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)袌?chǎng)調(diào)查施工圖設(shè)計(jì)委托與配合產(chǎn)品相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)完工驗(yàn)收資料設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)計(jì)劃預(yù)算測(cè)量招標(biāo)方式物業(yè)服務(wù)弊端房產(chǎn)開(kāi)發(fā)職能弱化專業(yè)化分工不顯著一個(gè)部門負(fù)擔(dān)了房產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)全部職能26投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第26頁(yè)強(qiáng)調(diào)施工進(jìn)度，未能有效利用項(xiàng)目預(yù)算監(jiān)督工程施工，開(kāi)發(fā)成本失去控制企業(yè)當(dāng)前沒(méi)有獨(dú)立預(yù)算部門，預(yù)算崗位隸屬開(kāi)發(fā)部，職責(zé)為及時(shí)編制施工圖預(yù)算，商品房銷售面積測(cè)算預(yù)算十分粗糙，一個(gè)項(xiàng)目只做有限幾個(gè)樓盤預(yù)算，根本無(wú)法控制、指導(dǎo)施工，決算完全沒(méi)有做，徹底失去了對(duì)施工成本評(píng)價(jià)工程施工成本材料設(shè)備技術(shù)人工質(zhì)量安全預(yù)算控制因?yàn)轭A(yù)算職能弱化，各項(xiàng)成本要素投入失去控制，建設(shè)利潤(rùn)空間完全喪失進(jìn)度27投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第27頁(yè)項(xiàng)當(dāng)前期策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)管理是決定項(xiàng)目成本關(guān)鍵步驟項(xiàng)目決議規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場(chǎng)銷售物業(yè)管理60%~70%25%~35%5%~10%初步設(shè)計(jì)階段施工設(shè)計(jì)階段施工階段不一樣階段對(duì)工程造價(jià)影響程度項(xiàng)目決議質(zhì)量直接影響項(xiàng)目標(biāo)市場(chǎng)定位和未來(lái)可能取得收入規(guī)劃設(shè)計(jì)質(zhì)量則對(duì)工程造價(jià)影響最大。假如在施工階段進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，則會(huì)造成成本嚴(yán)重失控。同時(shí)，設(shè)計(jì)質(zhì)量還直接影響未來(lái)銷售和物業(yè)管理所以，前期策劃工作是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，尤其是規(guī)劃設(shè)計(jì)工作更是重中之重，在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)給予高度重視28投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第28頁(yè)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本全程分解及關(guān)鍵利潤(rùn)點(diǎn)土地和土建安裝費(fèi)累計(jì)靠近工程總造價(jià)80%-90%，可見(jiàn)經(jīng)過(guò)精心策劃選址（能帶來(lái)更高收益地塊）和施工成本控制是獲取利潤(rùn)關(guān)鍵點(diǎn)29投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第29頁(yè)利潤(rùn)控制點(diǎn)一：強(qiáng)化前期策劃，尋求毛利率最大項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本，到達(dá)成本相對(duì)降低毛利率房產(chǎn)開(kāi)發(fā)毛利率曲線項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本0最正確成本點(diǎn)30投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第30頁(yè)利潤(rùn)控制點(diǎn)二：推行全方面預(yù)算管理，到達(dá)建設(shè)成本絕對(duì)降低建設(shè)成本設(shè)計(jì)建設(shè)成本線建設(shè)成本三層面分布圖全方面預(yù)算管理建設(shè)成本無(wú)控制成本普通管理建設(shè)成本建設(shè)成本安全底線31投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第31頁(yè)同時(shí)因?yàn)槠髽I(yè)提倡“一切工作圍繞生產(chǎn)展開(kāi)”，營(yíng)銷職能遭到最大程度弱化生產(chǎn)營(yíng)銷32投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第32頁(yè)營(yíng)銷職能是當(dāng)代房產(chǎn)開(kāi)發(fā)制勝關(guān)鍵前營(yíng)銷重點(diǎn)，是得出某一項(xiàng)目標(biāo)市場(chǎng)概念，即在這塊特定地塊上，為哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)蓋房比較適當(dāng)，蓋什么樣房（何種檔次、何種建筑格調(diào)、主力戶型面積及其配比、總價(jià)水平等等）比很好賣，賣得俏。而這個(gè)市場(chǎng)概念必須經(jīng)過(guò)訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富專業(yè)人士廣泛深入地進(jìn)行市場(chǎng)研究后方可得出。一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目標(biāo)總體規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)方案是否成功，關(guān)鍵是看它能否巧妙地利用規(guī)劃語(yǔ)言、建筑語(yǔ)言、建筑格調(diào)、建筑符號(hào)把市場(chǎng)研究結(jié)果（市場(chǎng)概念）恰如其分地、十分貼切地詮釋出來(lái)?？傮w規(guī)劃方案、建筑設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)方案房產(chǎn)開(kāi)發(fā)營(yíng)銷價(jià)值鏈地塊選擇市場(chǎng)調(diào)查產(chǎn)品定位投資決議投資酬勞分析方案設(shè)計(jì)建筑規(guī)劃廣告企劃業(yè)務(wù)行銷物業(yè)管理企業(yè)形象整體策劃前營(yíng)銷后營(yíng)銷投資意向33投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第33頁(yè)分析原因：缺乏對(duì)市場(chǎng)充分認(rèn)識(shí)，沒(méi)有按照市場(chǎng)化要求合理配置部門并賦予其對(duì)等權(quán)力和責(zé)任開(kāi)發(fā)部職責(zé)龐雜預(yù)算控制職責(zé)缺失營(yíng)銷職能弱化“一切工作圍繞生產(chǎn)展開(kāi)”沒(méi)有按照市場(chǎng)化要求配置部門、成本意識(shí)弱化供給部權(quán)限寬泛總工室越級(jí)指揮總監(jiān)室監(jiān)控不能落實(shí)財(cái)務(wù)職能停留在基礎(chǔ)層面部門職責(zé)定位不合理、權(quán)責(zé)不匹配34投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第34頁(yè)信息傳遞存在問(wèn)題、關(guān)鍵崗位權(quán)責(zé)失衡，造成縱向管理鏈條不暢和錯(cuò)位，完全忽略了成本控制施工隊(duì)伍薪酬成本施工隊(duì)伍招聘項(xiàng)目經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理董事長(zhǎng)融資發(fā)展戰(zhàn)略土地競(jìng)拍預(yù)算外包施工安全施工進(jìn)度施工質(zhì)量外聯(lián)中層以上獎(jiǎng)金人員招聘生產(chǎn)計(jì)劃35投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第35頁(yè)調(diào)查中發(fā)覺(jué)縱向信息溝通也存在問(wèn)題僅有6％員工認(rèn)為上下級(jí)之間經(jīng)常交換意見(jiàn)，說(shuō)明信息在企業(yè)上下級(jí)之間也極難形成很好信息交流平臺(tái)問(wèn)題：您認(rèn)為在永大投資集團(tuán)內(nèi)部，上下級(jí)之間經(jīng)常交換意見(jiàn)么？問(wèn)卷顯示36投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第36頁(yè)董事長(zhǎng)恩義情結(jié)是影響企業(yè)科學(xué)發(fā)展主要原因“現(xiàn)在有一些崗位空缺，哪個(gè)員工家眷還沒(méi)有工作，想到這里來(lái)。。“訪談：俞總確實(shí)太講義氣了，對(duì)員工非常好，有什么困難他都能幫著處理。。訪談：現(xiàn)在老人這么難管，和俞總是有直接關(guān)系，對(duì)他好也不是一定有把他留在這里給他飯吃。。他方式有問(wèn)題“訪談：老板沒(méi)家族化，員工到快家族化了恩義情結(jié)寧永集[]014號(hào)“一定要落實(shí)好技術(shù)人員兒女就讀問(wèn)題，使技術(shù)人員無(wú)后顧之憂”“在我最苦難時(shí)候，他們沒(méi)有拋棄我，反倒支持我，使我能走到今天。。?！逼髽I(yè)科學(xué)用人標(biāo)準(zhǔn)普遍標(biāo)準(zhǔn)：認(rèn)同企業(yè)文化敬業(yè)優(yōu)異專業(yè)技能善于學(xué)習(xí)善于團(tuán)體合作中基層管理人員：較強(qiáng)責(zé)任心和上進(jìn)心企業(yè)利益放在第一位高管人員：強(qiáng)烈事業(yè)心和工作激情正直37投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第37頁(yè)項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理缺乏下級(jí)企業(yè)獨(dú)立管理必要權(quán)責(zé)配置，實(shí)際上飾演了大項(xiàng)目經(jīng)理角色處理項(xiàng)目區(qū)內(nèi)日常事務(wù)，對(duì)本項(xiàng)目區(qū)內(nèi)各部門除總經(jīng)理任免人員以外工作人員有處置權(quán)，包含聘用、解聘、處罰等協(xié)調(diào)處理項(xiàng)目區(qū)和總部以及項(xiàng)目區(qū)各部門之間關(guān)系負(fù)責(zé)和安排外協(xié)工作參加生產(chǎn)部編制生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)施工、監(jiān)理、勘察等單位招投標(biāo)工作項(xiàng)目投資決議權(quán)財(cái)務(wù)審批權(quán)人事權(quán)業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)權(quán)獨(dú)立負(fù)擔(dān)下屬企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)責(zé)任項(xiàng)目區(qū)經(jīng)理區(qū)域投資企業(yè)經(jīng)理38投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第38頁(yè)生產(chǎn)經(jīng)理作為建設(shè)施工直接領(lǐng)導(dǎo)者，指揮能力過(guò)于弱化負(fù)責(zé)項(xiàng)目區(qū)內(nèi)生產(chǎn)安排，人員調(diào)動(dòng)，安全生產(chǎn)，文明施工，按計(jì)劃進(jìn)度完成項(xiàng)目生產(chǎn)任務(wù)，正確處理質(zhì)量、安全與生產(chǎn)進(jìn)度關(guān)系，按程序組織施工參加生產(chǎn)部編制生產(chǎn)計(jì)劃按開(kāi)發(fā)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃編制本項(xiàng)目標(biāo)詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃做好項(xiàng)目區(qū)材料余缺調(diào)劑工作；合理調(diào)配各項(xiàng)目部之間人員、物資、設(shè)備等檢驗(yàn)現(xiàn)場(chǎng)施工，確保各施工工地處于正常運(yùn)作狀態(tài)定時(shí)不定時(shí)組織工程質(zhì)量、安全、文明施工檢驗(yàn)；提出整改指令，督促整改權(quán)限未得到充分發(fā)揮，監(jiān)督整改上，執(zhí)行力較差缺乏處罰權(quán)，對(duì)項(xiàng)目施工人員直接影響力小項(xiàng)目經(jīng)理受其約束小，指揮力度不強(qiáng)授予權(quán)限實(shí)際效果39投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第39頁(yè)項(xiàng)目經(jīng)理作為建設(shè)施工直接管理者，權(quán)限和負(fù)擔(dān)職責(zé)嚴(yán)重脫離項(xiàng)目部范圍內(nèi)工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、安全生產(chǎn)自行挑選施工技術(shù)人員和管理人員，并決定其薪酬提材料使用計(jì)劃，數(shù)量自己掌握負(fù)責(zé)工地材料管理管理分包商配合生產(chǎn)部物資調(diào)劑安全責(zé)任：04-8月，南京一項(xiàng)目部施工時(shí)，一人因工傷死亡，直接造成停工，工地被封，經(jīng)濟(jì)損失和社會(huì)影響巨大，而作為項(xiàng)目經(jīng)理處罰不過(guò)是內(nèi)部通報(bào)，罰款當(dāng)月基本工資30%自行組閣最大問(wèn)題就在于其人員只聽(tīng)命于項(xiàng)目經(jīng)理，工程科和生產(chǎn)經(jīng)理指揮乏力，協(xié)調(diào)成本加大材料使用數(shù)量和管理缺乏控制步驟，不負(fù)成本責(zé)任物資調(diào)劑中，本位主義嚴(yán)重權(quán)限責(zé)任40投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第40頁(yè)對(duì)照行業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)知道，永大項(xiàng)目經(jīng)理最欠缺是成本控制責(zé)任和管理項(xiàng)目標(biāo)能力工程項(xiàng)目施工應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制項(xiàng)目經(jīng)理在工程項(xiàng)目施工中處于中心地位，對(duì)工程項(xiàng)目施工負(fù)有全方面管理責(zé)任

項(xiàng)目經(jīng)理在負(fù)擔(dān)工程項(xiàng)目施工管理過(guò)程中，推行以下職責(zé)：

（一）落實(shí)執(zhí)行國(guó)家和工程所在地政府相關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)各項(xiàng)管理制度

（二）嚴(yán)格財(cái)經(jīng)制度，加強(qiáng)財(cái)經(jīng)管理，正確處理國(guó)家、企業(yè)與個(gè)人利益關(guān)系

（三）執(zhí)行項(xiàng)目承包協(xié)議中由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)推行各項(xiàng)條款

（四）對(duì)工程項(xiàng)目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行相關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，主動(dòng)推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實(shí)現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提升經(jīng)濟(jì)效益管理權(quán)力：

（一）組織項(xiàng)目管理班子

（二）以企業(yè)法定代表人代表身份處理與所負(fù)擔(dān)工程項(xiàng)目相關(guān)外部關(guān)系，受委托簽署相關(guān)協(xié)議

（三）指揮工程項(xiàng)目建設(shè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目標(biāo)人力、資金、物資、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素

（四）選擇施工作業(yè)隊(duì)伍

（五）進(jìn)行合理經(jīng)濟(jì)分配

（六）企業(yè)法定代表人授予其它管理權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理是崗位職務(wù)，在負(fù)擔(dān)工程建設(shè)時(shí)，必須含有國(guó)家授予項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)，其負(fù)擔(dān)工程規(guī)模應(yīng)符合對(duì)應(yīng)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)等級(jí)以下摘自：1995年建設(shè)部《建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理方法》41投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第41頁(yè)缺乏科學(xué)權(quán)力配置，成本意識(shí)弱化是最主要原因董事長(zhǎng)對(duì)人員引進(jìn)干涉過(guò)多項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理飾演了大項(xiàng)目經(jīng)理角色生產(chǎn)經(jīng)理管理弱化項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)嚴(yán)重脫離缺乏科學(xué)權(quán)力配置、成本意識(shí)弱化濫用權(quán)力而不負(fù)擔(dān)責(zé)任42投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第42頁(yè)追根溯源：缺乏市場(chǎng)化引導(dǎo)和成本意識(shí)微弱是組織管理問(wèn)題存在根本原因缺乏科學(xué)權(quán)力配置、成本意識(shí)微弱濫用權(quán)力而不負(fù)擔(dān)責(zé)任沒(méi)有按照市場(chǎng)化要求配置部門、成本意識(shí)微弱部門職責(zé)定位不合理、權(quán)責(zé)不匹配“一切工作圍繞生產(chǎn)展開(kāi)”缺乏市場(chǎng)化引導(dǎo)、成本意識(shí)微弱43投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第43頁(yè)分析思緒組織診療制度診療流程診療內(nèi)部管理問(wèn)題總結(jié)此次內(nèi)部管理改革方向性提議44投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第44頁(yè)部分關(guān)鍵流程提要項(xiàng)目可行性分析及土地競(jìng)拍流程流程施工圖設(shè)計(jì)及審查流程銷售價(jià)格確定流程開(kāi)發(fā)部門主要工作流程現(xiàn)實(shí)狀況供給部門工作流程現(xiàn)實(shí)狀況12材料采購(gòu)流程材料領(lǐng)用流程周轉(zhuǎn)物資調(diào)配流程45投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第45頁(yè)項(xiàng)目可行性分析及土地競(jìng)拍流程開(kāi)發(fā)部總經(jīng)理審閱制訂可研計(jì)劃編寫可研匯報(bào)咨詢相關(guān)人員意見(jiàn)國(guó)家土地管理部門指定競(jìng)拍人員組織土地投標(biāo)辦理土地使用權(quán)證書集團(tuán)辦公室提供企業(yè)相關(guān)資料開(kāi)始土地使用權(quán)證書存檔確定投標(biāo)限價(jià)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有土地貯備計(jì)劃和專題融資計(jì)劃缺乏有各部門專業(yè)人員組成競(jìng)拍小組（財(cái)務(wù)/技術(shù)/營(yíng)銷）營(yíng)銷人員介入力度不足，項(xiàng)目營(yíng)銷策劃對(duì)土地論證支持不足進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研46投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第46頁(yè)施工圖設(shè)計(jì)及審查總工室項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)理單位開(kāi)發(fā)部設(shè)計(jì)單位生產(chǎn)部組織圖紙會(huì)審是否需要修改YN人力不足，工程預(yù)算工作粗糙政府管理部門施工圖紙施工圖修改開(kāi)始設(shè)計(jì)單位招標(biāo)設(shè)計(jì)單位審查規(guī)劃局審查文本初選確定方案擴(kuò)初設(shè)計(jì)參加圖紙會(huì)審參加圖紙會(huì)審參加圖紙會(huì)審參加圖紙會(huì)審否是設(shè)計(jì)單位投標(biāo)確定中標(biāo)單位經(jīng)過(guò)會(huì)審圖紙存檔出于對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度考慮，設(shè)計(jì)單位基本固定，不能確保設(shè)計(jì)方案最優(yōu)設(shè)計(jì)文本土地管理局審查提出修改意見(jiàn)47投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第47頁(yè)銷售價(jià)格確定開(kāi)發(fā)部項(xiàng)目所在區(qū)房地產(chǎn)供求情況分析周圍競(jìng)爭(zhēng)型樓盤調(diào)查目標(biāo)客戶群定位分析價(jià)格定位總經(jīng)理審核同意確定價(jià)格是否缺乏財(cái)務(wù)部門和專業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷人員參加論證；缺乏對(duì)項(xiàng)目盈利能力充分論證缺乏各部門專業(yè)人員充分論證，高層決議缺乏支持論證方案審閱方案咨詢48投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第48頁(yè)材料采購(gòu)流程項(xiàng)目經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供給科供給部材料用量匯總確定用料計(jì)劃確認(rèn)價(jià)格和供貨商市場(chǎng)詢價(jià)采購(gòu)填寫采購(gòu)審批表市場(chǎng)詢價(jià)審核倉(cāng)庫(kù)管理員簽字認(rèn)可驗(yàn)收財(cái)務(wù)科出納付款會(huì)計(jì)記帳NYYN開(kāi)始材料入庫(kù)登記材料用量缺乏監(jiān)控49投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第49頁(yè)材料領(lǐng)用項(xiàng)目經(jīng)理帶班分包商倉(cāng)庫(kù)管理員簽署認(rèn)可材料領(lǐng)用申請(qǐng)材料領(lǐng)用申請(qǐng)發(fā)放材料登記出賬相關(guān)人員在領(lǐng)用材料時(shí)，沒(méi)有得到項(xiàng)目經(jīng)理簽字認(rèn)可，存在材料流失，領(lǐng)用確認(rèn)開(kāi)始50投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第50頁(yè)周轉(zhuǎn)物資調(diào)配流程物資調(diào)入項(xiàng)目部生產(chǎn)部物資調(diào)入項(xiàng)目部物資調(diào)撥申請(qǐng)幫助調(diào)撥物資調(diào)入部門存查生產(chǎn)部門存查調(diào)出部門存查開(kāi)始存在提早申請(qǐng)，物資調(diào)入提前，周轉(zhuǎn)物資閑置浪費(fèi)。周轉(zhuǎn)物資在項(xiàng)目部之間無(wú)償使用。不利于提升效率和保養(yǎng)（周轉(zhuǎn)率低）供給部是否購(gòu)置審核結(jié)束轉(zhuǎn)入采購(gòu)流程YNYN51投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第51頁(yè)分析思緒組織診療制度診療流程診療內(nèi)部管理問(wèn)題總結(jié)此次內(nèi)部管理改革方向性提議52投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告第52頁(yè)問(wèn)卷調(diào)查顯示制度