工程建設(shè)項目管理培訓課件

項目管理

(ProjectManagement)朱溦EMAIL:Zhuw@CNPC.COM.CN

培訓目的

建立項目管理意識探討項目管理技能什么是項目?

項目項目是為提供某種獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力什么是項目?互不相同——獨特性有時間的始終——臨時性有很多不確定因素——不確定性需要付出努力逐步實現(xiàn)——漸進性項目有明確的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果——目的性運作項目持續(xù)重復臨時性獨特性漸進完善運作vs.

項目用項目管理的方法進行管理九月日一二三四五六X

工作具體內(nèi)容

開始日期中間日期結(jié)束日期＄3.68一切皆項目項目管理是一種能力項目管理的發(fā)展1945-1960年,美國航天航空與宇航項目使用項目管理1960-1985年,航空、國防、建筑、高科技工程、計算機和電子儀器行業(yè)開始采用項目管理1985-2009年，項目管理廣為采用1985年，公司開始使用項目管理原則去運行全面質(zhì)量管理1990年，使用項目管理來獲得更好的計劃進度方法1991-1993年，項目管理推動了組織形式變革1994年，運用項目成本控制方法更好的管理成本1995年，有效的變更管理出現(xiàn)1996年，風險管理納入項目管理計劃1997-1998年，項目管理開始走職業(yè)發(fā)展道路1999-2000年，跨國項目管理成為主要挑戰(zhàn)2001年，項目成熟度模型出現(xiàn)2002年，項目管理成為公司的戰(zhàn)略能力2003年，企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)狀態(tài)報告發(fā)展成熟2004年，企業(yè)建立能力計劃模型2005年，六西格瑪技術(shù)應用于項目管理2006年，虛擬項目團隊使用廣泛2007年，精益制造的概念用于項目管理2008年，企業(yè)認識到組織過程資產(chǎn)對項目管理實踐的重要意義2009年，項目管理方法包括更多地支持項目管理業(yè)務(wù)過程項目管理的發(fā)展源于其必要性，越來越多的企業(yè)意識到，實施項目管理是必需的，而不是可以選擇的！什么是項目管理?

猜一猜未雨綢繆推波助瀾資源配置步調(diào)一致?lián)軄y反正計劃組織領(lǐng)導協(xié)調(diào)控制管理的五大職能啟動結(jié)束計劃執(zhí)行監(jiān)控需求項目完成管理項目識別要求確定清楚而有能夠?qū)崿F(xiàn)的目標權(quán)衡質(zhì)量、范圍、時間和費用方面的要求滿足利害關(guān)系人不同的需求與期望

日常運作管理項目管理組織形式按職能管理按項目管理控制點縱向效率加橫向協(xié)調(diào)的關(guān)口端點控制以項目結(jié)果為導向的面向過程的系統(tǒng)控制關(guān)注對象崗位目標偏差變化職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織的優(yōu)缺點優(yōu)點職能經(jīng)理擁有絕對的預算，預算簡單，便于控制成本能實現(xiàn)更好的技術(shù)控制工作程序和職責規(guī)范明確且易于理解每個職員都有且只有一個上級，便于控制垂直溝通缺點沒有一個可以對整個項目負責的強有力的權(quán)利中心跨部門協(xié)調(diào)十分困難責任難以確定對客戶的需求反應十分遲鈍決策通常有利于實力最強的職能團隊職能型組織項目管理的目標質(zhì)量范圍時間費用項目型組織結(jié)構(gòu)

團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。傳統(tǒng)組織團隊組織優(yōu)點決策自上至下成員參與決策更有效目標崗位目標團隊目標唯一利益中心成員服從管理自我管理責任更明確信息有選擇溝通暢通無阻知其然知其所以然領(lǐng)導單一角色多重角色更有魅力成員關(guān)系同事相互激勵激發(fā)每一個人項目型組織的優(yōu)缺點優(yōu)點整個項目有一個很強的項目權(quán)威控制項目參與者直接為項目經(jīng)理工作溝通渠道暢通職員對項目忠誠時間、成本和權(quán)衡績效的執(zhí)行都是有彈性的缺點工作、設(shè)備和人員重復設(shè)置，低效使用沒有強大的職能群列，技術(shù)支持困難不同項目之間缺乏交流的機會項目人員缺少穩(wěn)定的職位和工作機會高效團隊的特征目標清晰---凝聚力責任明確---團隊成員的貢獻水平角色互補---團隊工作技能信息溝通順暢---團隊氛圍共同領(lǐng)導---每個成員都有義務(wù)分享一份領(lǐng)導責任誰對組建項目團隊負有責任?項目經(jīng)理損害項目管理實施的角色破壞角色挑釁者多變者尋求認同者吹毛求疵者怕事者支配者礙事者支持項目管理實施的角色支持角色信息搜尋者澄清者協(xié)調(diào)者鼓舞士氣者民意收集者信息提供者守門元發(fā)起者領(lǐng)導哲學對團隊建設(shè)的影響X理論（消極的）人是懶惰的;人比較喜歡外部的指令；人不具備創(chuàng)造力；人僅受較低層次的需求的激勵；人必須受他人強制才會工作Y理論（積極的）工作如同玩耍般自然；人更愿意受自己意愿的驅(qū)使；人是具有創(chuàng)造力的；人不僅僅受到錢的激勵；人不需受他人強制才工作任務(wù)行為領(lǐng)導組織和定義員工的角色,并向每位員工解釋其工作內(nèi)容、時間、地點和如何完成任務(wù)的程度。關(guān)系行為領(lǐng)導建立并維持與員工個人關(guān)系的程度:具備溝通渠道通暢、支持、正面支援、友善和信任等特點。領(lǐng)導的關(guān)注面領(lǐng)導風格與團隊建設(shè)S2S3(高)高關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)S1S4關(guān)系行為(支援型)任務(wù)行為(指導型)(低)(高)領(lǐng)導風格低指導型支援型參與型授權(quán)型指導型領(lǐng)導者:讓下屬了解主管對他們的期望制定計劃和日程，制定成績目標和行為標準支援型領(lǐng)導者:領(lǐng)導者的行為展現(xiàn)對下屬的關(guān)心開放、友善、平易近人創(chuàng)造團隊氛圍公平對待下屬參與型領(lǐng)導者:在決策前與下屬共同商議授權(quán)型領(lǐng)導者:為下屬設(shè)立明確而具挑戰(zhàn)性的目標，強調(diào)高質(zhì)量的表現(xiàn)LowReadinessLevel非常高的成熟度較高的成熟度有限的成熟度低的成熟度追隨者的成熟度合適的領(lǐng)導者類型指導型支援型參與型授權(quán)型追隨者的就緒程度平均低于平均高于平均R4R3R2R1高低領(lǐng)導不足S4關(guān)系行為任務(wù)行為R1低高追隨者的就緒程度對工作挫折 迷茫 低滿意度 低績效 低發(fā)展

對領(lǐng)導

怨恨 缺乏尊重 負面感受領(lǐng)導過度關(guān)心行為任務(wù)行為追隨者的就緒程度S1R4低高對工作挫折 事無巨細都需要管理 低滿意度 低績效 退步 “惡意順從”對領(lǐng)導 怨恨 憤怒 負面感受形成階段(forming)震蕩階段(storming)規(guī)范階段(normalizing)表現(xiàn)階段(performing)團隊精神工作績效時間低高預期激勵信息激勵參與激勵參與激勵責任激勵信息激勵自我激勵知識激勵參與激勵危機激勵目標激勵知識激勵團隊建設(shè)與情景領(lǐng)導力低關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系低任務(wù)激勵在團隊建設(shè)中的作用你得到激勵了嗎？1、100元2、7天休假3、提拔你自我實現(xiàn)需求代表著自我現(xiàn)實的需求尊重需求渴望正面的自我形象并得到關(guān)注歸屬感需求渴望獲得同伴的接受安全需求安全和確保物理和精神上的環(huán)境生理需求最基本的人類生理需求馬斯洛需求理論將合適的人放到合適的崗位上企業(yè)發(fā)展項目運作團隊團隊建設(shè)的障礙見解、優(yōu)先考慮事項和興趣的不同充分宣傳“團隊”的概念，解釋項目范圍和目標任務(wù)沖突利用工作分解結(jié)構(gòu)分配協(xié)商任務(wù)項目目標或結(jié)果不明確通過明確而頻繁的交流明確目標動態(tài)的項目環(huán)境穩(wěn)定外部影響，預測環(huán)境變化并應對團隊領(lǐng)導權(quán)的競爭高層領(lǐng)導協(xié)助項目經(jīng)理建立權(quán)威缺乏團隊定義和結(jié)構(gòu)強化團隊概念，明確團隊組織結(jié)構(gòu)團隊成員的選擇盡可能與未來的成員協(xié)商項目任務(wù)分配項目領(lǐng)導者的信譽加強項目領(lǐng)導者領(lǐng)導能力訓練團隊成員缺乏責任心及時查明原因并盡早干預和調(diào)節(jié)交流問題建立溝通方式并加以實施缺乏高層領(lǐng)導的支持保持高級管理者對項目持續(xù)的興趣和承諾團隊建設(shè)的結(jié)果有效培養(yǎng)團隊成員的歸屬感團隊成員之間的信任團隊內(nèi)部高質(zhì)量的信息交流更有效的團隊決策更有效的項目控制系統(tǒng)較高的項目績效對團隊成員績效的反饋機制導致矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織的優(yōu)缺點優(yōu)點項目經(jīng)理有權(quán)調(diào)用公司資源職能組織對項目主要起支持作用技術(shù)骨干共享，成本小雇員可以接觸到組織的多個部門，有助增進參與每個人在項目結(jié)束后都有自己的歸宿缺點雙重領(lǐng)導必須注意職能組織與項目組織之間的權(quán)利平衡職員不易弄清自己的角色，人員在項目間頻繁更換，打斷對人才的培養(yǎng)，影響他們在各自領(lǐng)域中的成長與發(fā)展管理目標和項目目標有時并不一致，導致項目優(yōu)先權(quán)和人才競爭經(jīng)常變化，可能會破壞組織的穩(wěn)定性，并影響職能組織中的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)矩陣型組織項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的相互理解對項目成功至關(guān)重要項目組織對項目的影響強認識項目管理與接受項目管理

不是同一件事情溝通是項目經(jīng)理最重要的工作之一！90%

項目溝通模型想法編碼信息媒介接收解碼理解反饋干擾發(fā)送過程傳遞過程接收過程溝通的目的、技巧人際敏感性態(tài)度、情感、心理位置和狀態(tài)與接受方已有的聯(lián)系發(fā)送方的個性等先入為主人際敏感性溝通技巧態(tài)度、情感、心理個性與發(fā)送方已有的聯(lián)系假想溝通渠道N=X(X-1)/2溝通的障礙接受方只聽他希望聽的發(fā)送方和接收方有不同的認知對于不同的人，詞語有不同的含義溝通雙方忽略了非語言的提示環(huán)境、噪音等不要以為發(fā)出的信息會按發(fā)出的方式接收只有觀點一致的人之間才會有最靈活高效的溝通溝通機制越早建立越好沖突的誘因與沖突源沖突源：沖突常常發(fā)生在：職能經(jīng)理職能員工項目人員之間上級下級沖突誘因進度**低沖突強度高優(yōu)先級***人力**技術(shù)***管理流程****個性****成本****高沖突的相對強度低沖突的解決方法正視沖突各方面對面會晤，盡力合作解決爭端妥協(xié)沖突各方都得到一定程度的滿足緩和努力排除沖突中的不良情緒，強調(diào)意見一致的方面，淡化意見不同的方面，說服雙方繼續(xù)了談判強制竭力將自己的方案強加給對方退出五種領(lǐng)導者權(quán)力法定權(quán)利獎勵權(quán)利懲罰權(quán)利職位權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力個人權(quán)力對權(quán)力使用的回應順應反抗責任感職位權(quán)力個人素質(zhì)適當使用過度使用真正的權(quán)力是在個人認可他們的領(lǐng)導者是一位擁有他們所欽佩的專業(yè)技能和品格時所產(chǎn)生的。強制權(quán)威獎勵專家感召不好好項目管理沖突練習項目管理沖突練習答案面對沖突A.經(jīng)許多項目經(jīng)理和職能經(jīng)理通過“反饋的”偏好進行協(xié)商，但這種做法還是不值得推薦。開始，部門經(jīng)理也許會有虧欠感，但隨后，他會變得很有防御性(1分）B.威脅只能導致災害（0分）C.如果你什么都不說，就接受了進度推遲和成本增加的所有責任和解釋，那會在未來的項目中導致其他沖突（2分）D.要求上級管理層此時介入會使事情變得更復雜，上級最好在事情無法解決時再插手（2分）E.盡管接到你的備忘錄時，他會變得很警覺，但他很難回絕你要求他的幫助（8分）F.試圖在部門經(jīng)理那里找到答案將嚴重威脅他，并可能引發(fā)其他沖突（2分）G.在較晚時間面談使雙方有冷靜的機會，并進一步考慮問題。他一方面很難拒絕你要求的幫助，另一方面也不得不馬上開始考慮這個問題。(10分）H.及時的討論，敞開交流及保持坦誠的溝通很有益，但如果情緒太高漲或沒有足夠的時間進行別的選擇也不利。（6分）I.按照你的方式解決問題對部門經(jīng)理有排他性，在以后的時間，如果你確實想接受他的邀請，可能對他有一定的安慰作用。（3分）項目管理沖突練習答案建立溝通A.盡管你關(guān)于成本過多的解釋可能遭到部門經(jīng)理的譴責，你并沒有試圖開始與部門經(jīng)理交流（0分）B.你使部門經(jīng)理沒有選擇余地，只能增加沖突（0分）C.威脅可能使他改變注意，但這將破壞工作關(guān)系（0分）D.備忘錄可能使你們的關(guān)系平靜下來，但因為你要求他過幾天再來見你，說明你不會有嚴重的時間約束，因此部門經(jīng)理會堅信自己的正確性（4分）E.你沿著正確的方向試圖展開交流，但遺憾的時，你的激動可能進一步激怒他，表示歉意對問題比較有益。（6分）F.拖延對你沒有好處，沒有收到消息，部門經(jīng)理認為問題已經(jīng)解決。但你試圖打開一個溝通渠道還是有價值的（4分）G.表示歉意和尋找即刻的解決方案是最好的選擇（10分）項目管理沖突練習答案解決沖突A.強迫B.規(guī)避或緩和C.正視或妥協(xié)D.強迫或緩和E.規(guī)避F.緩和或妥協(xié)項目管理沖突練習答案理解選擇A.盡管你可能對按照你的方式來解決問題有“合法”的解釋，你也應考慮對組織的情緒影響及其對部門經(jīng)理的疏遠（2分）B.當你想其他參與者解釋進度拖延或成本過多時，接受新要求可能使事情變簡單，部門經(jīng)理將認為自己非常有權(quán)威，并愿意以后也這樣解決問題（4分）C.如果這個問題你所在的層面解決不了，只能要求上級管理者介入。（10分）D.要求其他經(jīng)理為你辯護不是一件好事，但上層管理者在決定如何解決沖突時可參考他們的意見。（6分）項目管理沖突練習答案人際影響A.用懲罰的方式來威脅員工沒有意義，因為你的沖突是同部門經(jīng)理之間的（0分）B.提升和增加責任是職能經(jīng)理而不是項目經(jīng)理的職責，除非部門經(jīng)理非?？粗啬愕脑u價，但此問題上顯然這可能性不大（0分）C.專家權(quán)威的建立是獲得職能經(jīng)理尊敬的有效方式之一，但此情況可能不適用（6分）D.工作挑戰(zhàn)是獲得支持的最好方式,很多情況下可以克服人際鍵的沖突,但此問題是由于職能員工抱怨所引起,因此工作挑戰(zhàn)無效(8分)E.項目環(huán)境中人們應該尊敬項目經(jīng)理，因為上層管理者賦予他權(quán)威。當出現(xiàn)疑問時，員工可能并不沿著管理者的方向走，而趨于沿著給他們填評估表的人（部門經(jīng)理）的方向走。此時，項目經(jīng)理有正式權(quán)威來“強迫”職能經(jīng)理按照他原定的計劃執(zhí)行，雖然這是最后一招，但在此環(huán)境下是可選擇的方案。（10分）F.令人尊敬的權(quán)威不是一夜之間就可以得到的，而且如果部門經(jīng)理感覺你在同他競爭與其下屬之間的友誼，則還會有其他沖突。（2分）項目管理的目標項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應用于項目活動之中以達到或超過利害關(guān)系人的期望與要求.質(zhì)量范圍時間費用利益關(guān)系人

供貨商項目團隊

代理商其他項目團隊工廠工會政府持股人出資人董事會公眾客戶項目管理知識與技能智慧之眼理解項目環(huán)境的能力—環(huán)境能力運用項目方法的能力—技術(shù)能力對項目狀況的行為反應—組織行為能力

影響項目成功的主要因素

需求是啟動項目的關(guān)鍵啟動結(jié)束計劃執(zhí)行監(jiān)控需求項目完成管理項目識別要求確定清楚而有能夠?qū)崿F(xiàn)的目標權(quán)衡質(zhì)量、范圍、時間和費用方面的要求滿足利害關(guān)系人不同的需求與期望

功能性需求戰(zhàn)略目標項目失敗的主要原因及其概率調(diào)查目標定義中的常見問題因為“怕領(lǐng)導”而不敢與領(lǐng)導多討論工作目標與要求，憑主觀理解，自己悶頭做急于動手，沒有理解或定義清楚目標，等有了結(jié)果再溝通領(lǐng)導只安排工作，不說明目標目標描述過于空洞消極、被動的接受來自客戶、領(lǐng)導、其他部門的要求，而不主動做自己的分析與估算對目標認識不統(tǒng)一對交付成果和標準含糊不清項目建議書項目可靠性項目外部環(huán)境資質(zhì)能力風險因素項目說明建議項目信息來源渠道可靠程度分析論證綜合上述分析情況提出確立項目的建議項目特點難點我們的技術(shù)/裝備/資金能否適應選用國外合作伙伴業(yè)主情況項目施工條件/市場需求情況物資器材供應情況相關(guān)法律規(guī)定項目名稱/性質(zhì)/特殊要求建設(shè)周期/進度質(zhì)量要求/承包方式投資來源/支付方式就可能的問題風險預測分析提出應采取的相應對策建議項目綜述項目定義說明項目名稱項目號項目經(jīng)理問題/機會：客戶的要求、強制性要求、團隊主動性目標：如何解決上述問題與機會---明確性、度量性、授權(quán)性、現(xiàn)實性、時間相關(guān)性目的：目標的詳細說明---產(chǎn)出、時間框架、度量、行動成功的標準：商業(yè)價值---利潤增加、時間縮短、生產(chǎn)費用減少、銷售增加等假設(shè)、風險、障礙：影響項目的因素---技術(shù)、環(huán)境、人際關(guān)系、文化等撰寫人日期審批日期啟動結(jié)束計劃執(zhí)行監(jiān)控需求項目完成管理項目識別要求確定清楚而有能夠?qū)崿F(xiàn)的目標權(quán)衡質(zhì)量、范圍、時間和費用方面的要求滿足利害關(guān)系人不同的需求與期望

制定計劃項目計劃實際上是一系列計劃的總和范圍管理計劃—項目范圍發(fā)生變化如何處理進度管理計劃—如何處理項目運行過程中時間的變更費用管理計劃—如何做預算,以及如何處理項目遇到的資金問題質(zhì)量管理計劃—產(chǎn)品不能滿足客戶的要求怎么辦?人員配備管理計劃—解決項目團隊的配置以及人員限制問題溝通管理計劃—如何和項目團隊\利害關(guān)系人\出資人\承包商等打交道風險管理計劃—項目運行中可能遇到的問題及解決辦法采購管理計劃—項目需要借助外部資源的情況項目管理生命周期痛苦曲線不能制定計劃就是計劃的失敗沒有計劃最大的好處是：失敗將被當作一個完全的驚喜而不是焦慮和抑郁范圍是計劃的基礎(chǔ)產(chǎn)品范圍項目范圍解決做什么和如何做的問題工作分解(WBS)把工作范圍中的各項任務(wù)分解為更具體、更詳細、更便于管理的細項工作分解結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建方法名詞型方法物理分解：支架、輪子、懸架、轉(zhuǎn)向、剎車等功能分解：轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、換檔系統(tǒng)、驅(qū)動系統(tǒng)、剎車系統(tǒng)等動詞型方法設(shè)計—建設(shè)—測試—實施目標組織方法按地域分解按部門分解按業(yè)務(wù)職能分解WBSWBS第一層次WBS第二層次WBS第三層次啟動計劃執(zhí)行項目項目管理建造測試制定項目計劃設(shè)計分析需求制定章程創(chuàng)建范圍說明書Createscopestatement制定范圍基準工作分解指導工作審批變更階段WBSWBS第一層次WBS第二層次WBS第三層次項目章程項目計劃范圍基準項目項目管理資源代碼用戶手冊制定項目計劃

腳本制定章程審查章程Createscopestatement定義初步范圍制定范圍計劃制定進度計劃制定成本計劃制定風險計劃定義范圍工作分解工作分解詞典成果便紙?zhí)麢z驗WBS是否完全的標準狀態(tài)/完成是可計量的明確定義了開始/結(jié)束時間活動有一個可交付成果時間/費用容易估計活動工期在可接受期限內(nèi)工作安排是獨立的編碼原則由上層到下層多極編碼每項工作只能有唯一的編碼WBS分解原則完備所有的項目任務(wù)都在WBS中，不在WBS中的任務(wù)就不在項目范圍之內(nèi)詳細可管理、可控，方便以此為基礎(chǔ)制定其他計劃盡量邏輯化便于理解，便于管理參照以前類似項目的工作分解作為模板是個很好的方法工作分解詞典工作包編碼和名稱工作說明責任人里程碑時間表質(zhì)量要求賬戶編碼資源要求成本預測項目范圍基準項目范圍管理計劃工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞典范圍蔓延項目鍍金好的變更差的變更工作分解結(jié)構(gòu)確認時間和進度(PERT網(wǎng)）確認總風險和決策的影響（決策樹）確認組織圖（職責分解矩陣）目標網(wǎng)的成本流（自下至上確認總成本）確認工作方法和會計說明確定管理協(xié)調(diào)三角約束范圍質(zhì)量進度成本指導與管理項目執(zhí)行整體變更控制監(jiān)控項目工作計劃執(zhí)行獲得有關(guān)工作執(zhí)行的信息發(fā)現(xiàn)了與計劃不相符合的變化只有經(jīng)過批準的變更才可認可變更控制委員會執(zhí)行項目的擔憂執(zhí)行項目的擔憂不能按期完工執(zhí)行項目的擔憂超預算項目延期的損失=每個月的營業(yè)額*毛利率

項目管理技術(shù)如何估計任務(wù)并以正確的順序有效的完成工作計算和控制成本計劃和防范風險項目為什么會出現(xiàn)問題?項目出現(xiàn)問題的原因你不能總是信任你得到的許諾材料庫存、未協(xié)調(diào)、意外或災難、調(diào)整的批準你的假設(shè)準確嗎？設(shè)計、供應商、效率…關(guān)注你的外部風險政治、法律、文化、自然不確定性因素互不相同——獨特性有時間的始終——臨時性有很多不確定因素——不確定性需要付出努力逐步實現(xiàn)——漸進性項目有明確的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果——目的性所有可能影響項目的不確定事件或條件均稱為風險風險有積極和消極之分,積極的風險我們稱之為機會風險唯一不變的事情是變化要有效的管理項目,就必須有效的管理風險風險管理識別定性分析定量分析應對措施風險登記冊識別的風險潛在的反應風險成因山崩使得山附近的泥土和碎石松動劃出邊界或挖一個壕溝地質(zhì)數(shù)據(jù)調(diào)查顯示附近表土層松動強風可能導致落崖悲劇補充帳篷，獲取適合天氣的設(shè)備國家氣象臺預測該地區(qū)有35%的強風發(fā)生概率租不到手推車到二手貨市場購買該季節(jié)本地設(shè)備需求高于預期項目設(shè)備失靈還沒找到應對辦法最近的工業(yè)報告顯示關(guān)鍵設(shè)備失靈比率高于預期

風險概率與影響評估概率風險值=概率（P）X影響（I）0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.000.30.020.030.00.010.010.020.040.080.000.80對某一項目目標（如成本、時間或范圍）的影響（比值）風險可能性影響1、土層松動.1.92、強風.7.93、沒有手推車.3.74、風暴.5.35、供應短缺.1.56、生病.1.7概率風險值=概率（P）X影響（I）0.9.03.890.7.09.630.5.05.450.3.03.070.1.01.03.05.07.0.7.9低高高中低低定量分析強風:35%*(-480)=(-16.8)山崩:5%*(-750)=(-37.5)風電:15%*80=12手推車:10%*(-350)=-35風險可能性影響強風35%更新設(shè)備花費$48山崩5%受災損失$750使用風力發(fā)電15%節(jié)約電池成本$80租不到手推車10%緊急租用花費$350-77.3WBSLevel1WBSLevel2LandAcquisitionOverheadMaterialsInstallationSurvey&PermitsMyNewProjectCompressorStationEngineeringCommissionAcquisitionWBSLevel3PipelineContract$524,000$69,000$192,000$13,000$20,000$87,000$143,000BuildingEquipment$23,000$56,000$13,000$64,000In-houseContract$83,000$60,000$28,000$164,000成本預算BAC儲備資金我們是否對可能影響項目完工的風險做了防范?定義活動土地獲得上級管理材料安裝測量和許可項目工地建造委托獲得管道合同訂購運輸海關(guān)尋價檢驗活動活動排序開始挑選書法家挑選印刷廠發(fā)出邀請函印刷菜單設(shè)計請柬填寫地址活動排序（前導圖）印刷請柬結(jié)束活動持續(xù)時間資源活動時間估算的五種方法類比法單位時間估算專家判斷三點法（PERT)期望時間

=（最少+4*最可能+最高)/6標準差

=（最高–最低)/6德爾斐法三點估算法樂觀時間=15分鐘最可能時間=30分鐘悲觀時間=60分鐘期望時間為多少？期望時間=（15+4*30+60）/6

=32.5(分鐘)標準差(σ)=(60-15)/6=7.51σ25–40分鐘2σ

17.5–47.5分3σ,4σ,5σ,6σ?1σ=68.3%2σ=95.5%3σ=99.7%…6σ=99.99966%安全時間50%中間值30%安全時間請畫出前導網(wǎng)絡(luò)圖05000ABCEF301052D1220關(guān)鍵線路項目路徑網(wǎng)絡(luò)圖中耗時最長的線路，代表項目的最短完工時間工期壓縮趕工用增加最少費用的方法最大限度的壓縮時間加班增加資源快速跟進把本應該串行的行為并行執(zhí)行關(guān)鍵線路增加費用增加風險開始A3D4C7E3F2完成S-A-B-C-F=11(Thefloatforeachofactivitiesonthecriticalpathis0)S-D-E-F=7S-D–F-G-F=8(11-8=3)

浮動時間B1G2Float=3Float=3Float=3FindthenextLongestpathFloat=0Float=0Float=0Float=4時差0ABCDE5510105StartDate6/16/16/56/66/156/66/106/166/256/266/30FinishDate6/306/266/306/166/256/66/156/16/56/116/155000甘特圖如果我們已經(jīng)做了足夠的防范,那造成項目延期的真正原因是什么?時差0ABCDE5510105StartDate6/16/16/56/66/156/66/106/166/256/266/30FinishDate6/306/266/306/166/256/66/156/16/56/116/155000什么時候開始B活動？6月6日，可以減少風險，但意味著不專注6月11日，可以到必須用錢的地方才用錢，推遲投資，但意味著所有的路徑都是關(guān)鍵線路不專注（多任務(wù)）的影響ABC101010ABCABC202020計劃價值（PV）在進度表上，到某一時間點你應該做了***工作，按照預算，完成這些工作所需要花的錢數(shù)，叫做“計劃價值”計劃價值是為某活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的預定工作進度而分配且經(jīng)過批準的預算。計算計劃價值寫下你的完工預算（BAC=BudgetAtCompletion)你有多少錢可以用來完成項目—項目預算,假設(shè)為200,000美圓乘上你到該時間計劃完工時間占總工期的比例（Planned%Complete)假設(shè)總工期是1000小時，到今天按照計劃應該完成300小時了計劃完工時間=300/1000=30%得到計劃價值(PV=PlannedValue)200,000*30%=60,000(美圓)掙值(EV)掙值是項目活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的已完成工作的價值，用分配給該工作的預算來表示。掙值是給了***錢，應該完成****工作。掙值告訴出資人，他的投資掙了多少錢。掙值（EV）寫下你的完工預算（BAC=BudgetAtCompletion)你有多少錢可以用來完成項目—項目預算,假設(shè)為200,000美圓乘上你到該時間實際完工時間占總工期的比例（Planned%Complete)假設(shè)總工期是1000小時，到今天按照計劃應該完成300小時了,但實際完成了工作的35%得到掙值(EV=EarnedValue)200,000*35%=70,000(美圓)換個角度看掙值$300,000BAC（預算）商品/服務(wù)完工50%得到150，000的商品或服務(wù)按照您的承諾，你應該已經(jīng)完成60%的工作了！項目進度評價進度績效指標SPI=EV/PVSPI=1EV=PVSPI>1EV>PVSPI<1EV<PV掙值大于計劃值，進度超前掙值小于計劃值，進度滯后進度偏差SV=EV-PVSV=0EV=PVSV>0EV>PVSV<0EV<PV用錢數(shù)表示的進度實際成本（AC）實際成本是為了完成活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的工作，而實際發(fā)生并記錄在案的總成本。到某一時點，為了完成工作所實際花出去的錢。項目成本評價成本績效指標CPI=EV/ACCPI=1EV=ACCPI>1EV>ACCPI<1EV<AC掙值大于實際值，成本節(jié)約掙值小于實際值，成本超支成本偏差CV=EV-ACCV=0EV=ACCV>0EV>ACCV<0EV<AC進度正常，成本正常進度正常，成本節(jié)余進度正常，成本超支進度超前，成本正常進度超前，成本超支進度落后，成本節(jié)余進度落后，成本超支進度落后，成本正常項目績效衡量工作執(zhí)行情況分析名稱公式含義如何使用完工預算（BAC)可用于項目的資金出資人可以獲取多少價值計劃價值（PV)PV=BAC*計劃完工百分比按照進度你應該花了多少錢按照計劃你應該交付的價值掙值（EV)EV=BAC*實際完工百分比實際掙到了多少項目價值將已完成的工作轉(zhuǎn)化為金錢價值實際成本（AC)項目實際花費實際項目已經(jīng)花了多少錢獲得的和花出去的并不一定相符進度績效指標（SPI)SPI=EV/PV進度超前還是滯后是否已經(jīng)按計劃交付了應交付的價值進度偏差（SV)SV=EV-PV進度超前了多少？落后了多少？用金錢表示進度超前或落后的量成本績效指標（CPI)CPI=EV/AC預算內(nèi)還是超預算出資人最關(guān)心底線成本偏差（CV)CV=EV-AC預算超了或節(jié)約了多少出資人關(guān)心你的交付物值多少錢完工估算EAC=BAC/CPICPI>1,完工成本<預算CPI<1,完工成本>預算完工估算ETC=EAC-ACVAC=BAC-EAC完工尚需估算完工時成本偏差沒有把關(guān)鍵路徑和非關(guān)鍵路徑區(qū)別開來鼓勵所有路徑盡早開始—不專注一條路徑的進展可以補償另一路徑的延誤結(jié)果就在鼓勵一條路徑快速前進，而忽略了另一條路徑正在被延誤項目完成最后的10%需要