流程管理-PDF-績效管理流程

第3章績效管理流程第2章介紹了幾種常見的績效管理方法。企業(yè)在構(gòu)建績效管理體系時(shí)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。簡單地說，績效管理是一個(gè)

PDCA

循環(huán)(見圖

3-1)

。本章將詳細(xì)討論績效管理的流程。評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與開發(fā)

應(yīng)用評價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行管理

評價(jià)結(jié)果監(jiān)控與分析

評價(jià)系統(tǒng)的更新計(jì)劃

實(shí)施

檢查

改進(jìn)圖3-1

績效管理的

PDCA

循環(huán)3.1 系統(tǒng)設(shè)計(jì)評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是績效管理過程的起點(diǎn)， 也是關(guān)鍵的第一步， 如果這一步?jīng)]有做好，那么整個(gè)過程從開始就失去了意義。在這個(gè)環(huán)節(jié)將討論績效衡量方式的選擇、注意事項(xiàng)及數(shù)據(jù)等相關(guān)問題。在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是決定評價(jià)什么以及如何評價(jià)，它不僅需要縝密的思考，也需要對組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略的全面準(zhǔn)確的把握。在設(shè)計(jì)績效衡量方式的過程中，要全面定義一個(gè)評價(jià)指標(biāo)，需要考慮的問題很多：績效衡量的目的、衡量的方法、衡量的尺度、績效的目標(biāo)水平、數(shù)據(jù)來源、誰來衡量等。我們將上述問題匯集成表格，如表 3-1所示。表3-1 績效衡量定義模板績效衡量方法：·績效衡量指標(biāo)的名稱？·這個(gè)名稱是否能夠解釋衡量指標(biāo)的含義？·這個(gè)名稱是否容易理解？·它能明確表示績效指標(biāo)的重要性嗎？第3章 績效管理流程(續(xù)表)目的：·為什么要引入這個(gè)指標(biāo)？·指標(biāo)的目的與意圖？·該指標(biāo)鼓勵(lì)什么樣的行為？相關(guān)性：·該指標(biāo)與其他哪些指標(biāo)密切相關(guān)？·該指標(biāo)支持哪項(xiàng)具體的戰(zhàn)略或行動(dòng)？衡量尺度與方法：·該指標(biāo)如何衡量？·測量方法以數(shù)學(xué)形式定義嗎？如果是，測量公式是什么？·績效衡量的尺度與或方法是否清晰明確？·這種衡量尺度或方法需要什么樣的數(shù)據(jù)？·這些數(shù)據(jù)是否足夠準(zhǔn)確？·該衡量方法鼓勵(lì)什么樣的行為？·該方法是否會(huì)引起其他行為的產(chǎn)生？·該方法是否可能導(dǎo)致不良行為？·這種衡量方法是否運(yùn)用適當(dāng)？績效目標(biāo)：·怎樣設(shè)定目標(biāo)值以確保反映出需要達(dá)到的績效水平？·是否需要根據(jù)組織的潛力設(shè)定目標(biāo)值？·是否需要根據(jù)歷史值、競爭者或行業(yè)最佳值設(shè)定比較值？·是否需要根據(jù)預(yù)測衡量目標(biāo)的進(jìn)展？衡量頻率：·多長時(shí)間進(jìn)行一次衡量？·多長時(shí)間收集一次數(shù)據(jù)？·誰來衡量/如何衡量？·誰(人員、職能機(jī)構(gòu)、外部機(jī)構(gòu) )負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)收集 /分析/衡量工作？·如何準(zhǔn)確利用數(shù)據(jù)？·為確?？冃а刂笜?biāo)確定的方向改善需要采取什么樣的行動(dòng)？資料來源： MikeKennerley,AndyNeely,Measuringperformanceinachangingbusinessenvironment.InternationalJournalofOperations&ProductionManagement.2003,23(2):213。43物流績效管理在系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段，上述模板能在確定出衡量指標(biāo)設(shè)計(jì)的具體規(guī)定后識別出需要解決的諸多的問題，它迫使設(shè)計(jì)者仔細(xì)考慮每一個(gè)指標(biāo)的準(zhǔn)確性及適用性， 并指明數(shù)據(jù)來源。因其實(shí)用性，這類模板在許多組織中得以采用。在定義組織的績效系統(tǒng)時(shí)，衡量尺度、公式、目標(biāo)值的設(shè)定是極為重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)檫@些衡量方法將對組織的行為產(chǎn)生影響。設(shè)計(jì)出能激勵(lì)組織朝預(yù)期的方向前進(jìn)的指標(biāo)是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作。在完成了績效衡量方法的一系列定義之后，必須進(jìn)行必要的測試。測試一：真實(shí)性測試我們正在衡量的因素是我們想要衡量的東西嗎？首先，設(shè)計(jì)很差的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常導(dǎo)致組織跟蹤觀察那些并不需要的東西。為了弄清楚你是否真的在衡量你需要衡量的東西，就需要檢查績效衡量定義模板中衡量方法、目標(biāo)和公式這三項(xiàng)內(nèi)容。如果這三項(xiàng)都一致，那么可以假定衡量指標(biāo)的選擇是合理的。測試二：焦點(diǎn)測試如果可以確定我們衡量了我們想要衡量的東西，進(jìn)一步我們需要回答的問題是：我們是否僅僅在衡量我們想要的東西？也就是說，我們衡量的一個(gè)指標(biāo)是否聚焦到了同一個(gè)問題，是否其中混淆了多種績效？有時(shí)定義較差的績效指標(biāo)不能同時(shí)衡量多個(gè)方面的問題，因而并不建議用同一個(gè)衡量指標(biāo)來衡量多個(gè)方面的問題。測試三：相關(guān)性測試對于我們想要跟蹤觀察的績效因素而言，這是一種最合適、最有效的衡量指標(biāo)嗎？我們正在衡量的指標(biāo)是否與我們關(guān)注的績效因素密切相關(guān)？測試四：一致性測試我們的績效定義是否能確保無論誰、無論何時(shí)來衡量該指標(biāo)都能保持一致？如果對衡量指標(biāo)、衡量方式?jīng)]有進(jìn)行清晰、無誤的定義，那么不同的個(gè)體將可能對其有不同的理解。從而可能導(dǎo)致觀察不同的數(shù)據(jù)，得到不同的評價(jià)結(jié)果。測試五：可得性測試數(shù)據(jù)是否容易得到并且容易被理解？跟蹤、觀察及獲取打算衡量的指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)是否容易？那些設(shè)計(jì)復(fù)雜的指標(biāo)常常由于在獲取數(shù)據(jù)上存在的困難，或者由于獲取數(shù)據(jù)所需成本的高昂而不能在實(shí)踐中使用。44第3章 績效管理流程測試六：明確性測試對結(jié)果的解釋中是否存在含糊不清的地方？如果績效指標(biāo)沒有得到清晰的說明，或者數(shù)據(jù)來源矛盾或不一致，不同的人可能用不同的方式來解釋結(jié)果，從而引起混亂，導(dǎo)致行動(dòng)的不一致。測試七：行動(dòng)性測試一旦得到數(shù)據(jù)，是否能夠按照數(shù)據(jù)的結(jié)果采取行動(dòng)？由衡量數(shù)據(jù)得到的結(jié)果是否能為我們提供行動(dòng)的方向？如果不能按數(shù)據(jù)結(jié)果采取行動(dòng)，那么績效衡量將毫無意義，只是對時(shí)間和精力的浪費(fèi)。測試八：適時(shí)性測試數(shù)據(jù)是否能被分析，并能足夠快的獲取，以便采取及時(shí)行動(dòng)？如果績效報(bào)告在事件發(fā)生后很久才能獲得，那么對組織而言，幾乎不能用這些報(bào)告做分析及采取針對性的措施。組織需要的是適時(shí)性的數(shù)據(jù)與報(bào)告，以根據(jù)這些數(shù)據(jù)或報(bào)告采取行動(dòng)。這里提到的是“適時(shí)”，而不是“盡可能快”的報(bào)告，它強(qiáng)調(diào)的是時(shí)間選擇的合適性：在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間提出需要的績效報(bào)告。測試九：成本測試在引入一項(xiàng)新的績效衡量指標(biāo)之前，我們需要考慮執(zhí)行該指標(biāo)的意義和測量該指標(biāo)的成本之間是否匹配，即測量成本與測量收益之間的權(quán)衡。如果成本遠(yuǎn)大于指標(biāo)衡量帶來的收益，那么該項(xiàng)指標(biāo)并不是合適的指標(biāo)。測試十：對策測試在績效衡量系統(tǒng)運(yùn)作之前，我們還要考慮該系統(tǒng)是否可能在組織內(nèi)部鼓勵(lì)組織不希望的行為發(fā)生？如果鼓勵(lì)了不期望的行為，該怎么做？衡量指標(biāo)應(yīng)如何修正來鼓勵(lì)組織期望的行為？此外，指標(biāo)是否會(huì)引起組織成員采取某些對策來應(yīng)對該項(xiàng)測試？而這些對策是否是組織想要鼓勵(lì)的行為？3.2 系統(tǒng)實(shí)施當(dāng)績效衡量系統(tǒng)設(shè)計(jì)或修正完成之后，我們需要為系統(tǒng)的順利實(shí)施進(jìn)行一系列的準(zhǔn)備工作。45物流績效管理首先，在實(shí)施新的或修正后的績效系統(tǒng)之前，需要對現(xiàn)有的評價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行分析。在任何組織中，通常都存在現(xiàn)在正在使用的評價(jià)指標(biāo)、流程、方法等。組織應(yīng)在新的衡量系統(tǒng)實(shí)施之前，將現(xiàn)有衡量系統(tǒng)與新系統(tǒng)進(jìn)行比較，刪除多余或不再適宜的指標(biāo)、流程，修正含糊不清的指標(biāo)與流程。評估現(xiàn)有系統(tǒng)對新系統(tǒng)的影響，從數(shù)據(jù)獲取、分析、解釋、評價(jià)等角度分析這種影響，選擇那些使新系統(tǒng)實(shí)施更有效和合理的方法與步驟。很多時(shí)候，這是一項(xiàng)必須反復(fù)進(jìn)行的活動(dòng)。因?yàn)榻M織常常面臨保留、修正舊系統(tǒng)，而不是全盤運(yùn)行新系統(tǒng)的壓力。其次，一旦定義了一組合理的衡量指標(biāo)，那么新的信息分析及績效報(bào)告的形式應(yīng)確定下來。并將相應(yīng)的工作分派到責(zé)任人或責(zé)任部門，確定新的衡量方法的所有者、使用者及提供者。也就是說，需要明確：●誰將使用這些信息?！裾l將控制這個(gè)衡量指標(biāo)?！裾l將提供需要的信息。一部分問題在評價(jià)指標(biāo)選擇與定義時(shí)已經(jīng)有了明確的答案。在這里需要全面的確定，針對每一個(gè)指標(biāo)明確使用者、所有者和提供者，如表3-2所示。但是，我們需要注意的是，這些定義并不是固定不變的，可以隨組織的需要、環(huán)境的變化而有所調(diào)整。表3-2衡量指標(biāo)定義衡量指標(biāo)使用者所有者提供者新客戶的數(shù)量電話銷售經(jīng)理、會(huì)市場營銷主管IT分析師(ERP系統(tǒng))計(jì)經(jīng)理、銷售經(jīng)理現(xiàn)有客戶保持水平電話銷售經(jīng)理、會(huì)市場營銷主管IT分析師(ERP系統(tǒng))計(jì)經(jīng)理、銷售經(jīng)理客服電話響應(yīng)時(shí)間區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理、銷業(yè)務(wù)主管客服部門(客服日志)售代表按時(shí)支付賬單比率會(huì)計(jì)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)財(cái)務(wù)主管IT分析師(ERP系統(tǒng))理、團(tuán)隊(duì)主管下一步工作是使長期和短期績效目標(biāo)一致。目標(biāo)的設(shè)定不是一件容易的事：如果目標(biāo)設(shè)得太低，不用努力就可以達(dá)到；如果目標(biāo)設(shè)得太高，沒有人會(huì)相信可以達(dá)到。這樣的目標(biāo)就都失去了意義。目標(biāo)需要設(shè)定在一個(gè)既可以達(dá)到又具有挑戰(zhàn)性的層次上。有時(shí)如果需要可以設(shè)定兩個(gè)或多個(gè)目標(biāo)：可以是幾周、幾個(gè)月要達(dá)到的目標(biāo)，可以是需要花46第3章 績效管理流程一年甚至幾年才能實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)。還有一些需要考慮的問題。組織的雄心也需要反映在設(shè)定的目標(biāo)層次上。組織想要成為同類公司中的第一位，還是僅僅想達(dá)到行業(yè)的中等水平？目標(biāo)的設(shè)定是否在整個(gè)組織內(nèi)保持一致，還是對不同業(yè)務(wù)單元、部門、區(qū)域設(shè)定不同的目標(biāo)？目標(biāo)的設(shè)定通常根據(jù)情況而不同，尤其短期目標(biāo)。下列方法有助于組織目標(biāo)的合理設(shè)定：●了解組織相關(guān)人員對組織目標(biāo)的期望?！窳私飧偁帉κ值目冃胶涂冃繕?biāo)?！窳私馔袠I(yè)中類似組織采用什么樣的方法確定目標(biāo)。●了解行業(yè)定規(guī)者或具有可比性的行業(yè)定規(guī)者采用什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)?！駪?yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)原理與方法?！窭靡延械目冃畔?，根據(jù)績效趨勢設(shè)定目標(biāo)?？冃到y(tǒng)經(jīng)過上述的調(diào)整與明確后，下一步是對績效管理的實(shí)施進(jìn)行細(xì)致的計(jì)劃。在確定了信息、所有權(quán)及目標(biāo)等因素后，應(yīng)開始考慮績效實(shí)施的過程。需要回答的問題如下：●誰參與整個(gè)過程?！裾l負(fù)責(zé)采取什么行動(dòng)?！裥袆?dòng)的順序是什么?！窀鞣N行動(dòng)怎樣結(jié)合起來以產(chǎn)生期望的結(jié)果。在理想狀態(tài)下，定義的每一個(gè)過程都應(yīng)該以一種流程文件的形式形成一個(gè)書面文件，文件最好包含一個(gè)流程圖，利用該流程圖形象、清晰地回答上述問題。文件和流程圖以一種簡單的標(biāo)準(zhǔn)形式創(chuàng)建，將有助于績效管理涉及的各方面人員間的理解和溝通。圖3-2提供了一個(gè)流程圖的簡單例子。在該圖中定義了某組織客戶滿意度績效指標(biāo)的實(shí)施流程：首先由數(shù)據(jù)分析人員收集、分析績效指標(biāo)的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，將績效報(bào)告提交給績效指標(biāo)的所有者；績效指標(biāo)所有者分析績效報(bào)告，針對績效報(bào)告中提供的績效信息擬定行動(dòng)方案，如對不良績效提出改進(jìn)措施等，將方案提交區(qū)域經(jīng)理；區(qū)域經(jīng)理與相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)上述報(bào)告商討應(yīng)對方案，并將最后結(jié)果反饋績效指標(biāo)所有者；績效指標(biāo)所有者根據(jù)區(qū)域經(jīng)理的反饋信息，擬定最終行動(dòng)方案并付諸行動(dòng)。在實(shí)踐中，也許無法對每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的流程定義，但對某些關(guān)鍵指標(biāo)建立流程文件將有助于組織內(nèi)部的溝通及對績效系統(tǒng)的管理。47物流績效管理數(shù)據(jù)提取每月進(jìn)行區(qū)從代理處獲區(qū)域相把分析結(jié)強(qiáng)調(diào)報(bào)告發(fā)布分析客戶損失域數(shù)據(jù)得客戶滿意關(guān)性分果轉(zhuǎn)化為中的主要報(bào)告人員數(shù)據(jù)分析度數(shù)據(jù)析績效報(bào)告結(jié)論績效指標(biāo)對應(yīng)對擬采取的確定最每月對報(bào)擬行動(dòng)把報(bào)告轉(zhuǎn)送召開客戶最好應(yīng)對所有者措施的好應(yīng)對告進(jìn)行查的主要區(qū)域經(jīng)理流失檢查措施的說閱領(lǐng)域有效性措施并比較明會(huì)議執(zhí)行區(qū)域向績效指標(biāo)查閱區(qū)域與業(yè)務(wù)經(jīng)實(shí)施一致同經(jīng)理所有者匯報(bào)報(bào)告和內(nèi)理討論應(yīng)意的應(yīng)對措部標(biāo)桿對措施擬采取的應(yīng)施對措施圖3-2 測量指標(biāo)流程圖資料來源：安迪 ?尼利.戰(zhàn)略績效管理：超越平衡計(jì)分卡 .北京：電子工業(yè)出版社， 2004。在實(shí)施的過程確立之后，需要完成具體的計(jì)劃綱要，明確實(shí)施中每一步將在何時(shí)開始、何時(shí)完成，以及在每一步是否需要得到某種特定的結(jié)果。需要解決的典型問題是：●在該步驟的行動(dòng)中，是否有其他的行動(dòng)需要并行開展？●這些并行的行動(dòng)是否與同一指標(biāo)相關(guān)？行動(dòng)的信息是否需要整合？怎樣整合？●是否有新的測量方法出現(xiàn)？在測量方法的選擇時(shí)需要遵循什么準(zhǔn)則？●反饋過程如何？是否需要將反饋導(dǎo)入正在進(jìn)行的行動(dòng)中？如何導(dǎo)入？●為了該項(xiàng)行動(dòng)的順利開展，是否有必須遵循的準(zhǔn)則？如果需要，還可以為績效計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)展和結(jié)果設(shè)定監(jiān)控指標(biāo)和短期的進(jìn)度目標(biāo)等。在上述步驟完成之后，需要對系統(tǒng)實(shí)施所需要的資源、收益進(jìn)行檢查。需要考慮的問題，例如：●實(shí)施成本。如軟件安裝與整合、員工配置、相關(guān)人員的培訓(xùn)等?！窬S持成本。如業(yè)務(wù)分析、軟件運(yùn)作、 IT人員、實(shí)施人員等?！駥?shí)施系統(tǒng)帶來的收益 (有形收益、無形收益 )。例如，系統(tǒng)實(shí)施產(chǎn)生的收入，成本節(jié)約，績效的提升，競爭力、預(yù)測能力和決策制定能力的增強(qiáng)等。不能低估系統(tǒng)實(shí)施過程中的變化帶來的成本上升、工作量增加帶來的影響。在實(shí)施過程中，應(yīng)不斷通過刪除多余指標(biāo)及衡量過程來節(jié)約資源。最后，需要強(qiáng)調(diào)的是，在整個(gè)實(shí)施準(zhǔn)備過程中，有必要就績效系統(tǒng)的運(yùn)作與目標(biāo)問題在組織內(nèi)部展開廣泛、細(xì)致的溝通。使組織成員了解組織中哪些是主要的、需要優(yōu)先48第3章 績效管理流程考慮的事情，從而促成組織成員的行為的一致性。一些主要的問題包括：●為什么要進(jìn)行績效衡量？新系統(tǒng)與舊系統(tǒng)的區(qū)別是什么？●新系統(tǒng)如何與組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系？●新系統(tǒng)將如何提高企業(yè)績效？●新系統(tǒng)將在何時(shí)，以何種方式實(shí)施？●將來的工作是否與之前不同？●新系統(tǒng)可能產(chǎn)生什么影響？溝通工作應(yīng)貫穿于整個(gè)準(zhǔn)備過程，在系統(tǒng)正式運(yùn)作之前，盡可能使組織內(nèi)部就績效系統(tǒng)達(dá)成共識，盡可能減小系統(tǒng)運(yùn)作的阻力。3.3 檢查與分析在這個(gè)階段，組織需要得到實(shí)際的數(shù)據(jù)與評價(jià)結(jié)果，對數(shù)據(jù)和結(jié)果進(jìn)行分析，對組織績效進(jìn)行監(jiān)控。首先是數(shù)據(jù)的收集工作。數(shù)據(jù)的收集并不是在組織的某一個(gè)或幾個(gè)作業(yè)層面上能夠獲得的，它通常涉及組織內(nèi)各個(gè)部門的通力合作。在系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段定義好數(shù)據(jù)收集的負(fù)責(zé)人或部門將是一個(gè)好的開始。由負(fù)責(zé)人跟蹤需要收集的數(shù)據(jù)項(xiàng)，獲取績效評價(jià)需要的信息。當(dāng)然，收集數(shù)據(jù)并不是過程的完結(jié)，接下來必須對其進(jìn)行整合。必須將不同來源的數(shù)據(jù)聚集在一起，將相關(guān)數(shù)據(jù)組合成數(shù)據(jù)組。許多組織不能做到這一點(diǎn)，因此導(dǎo)致不能從辛苦收集到的數(shù)據(jù)中提煉出有價(jià)值的信息。例如，銀行網(wǎng)絡(luò)中的不同分支機(jī)構(gòu)都會(huì)對顧客滿意度進(jìn)行調(diào)查。一般來說，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都會(huì)有自己收集的數(shù)據(jù)。但是，由誰對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行整合、分析？是否應(yīng)該確保同一個(gè)客戶在不同分支機(jī)構(gòu)中的信息匯集到一起？由誰匯集整理？不同部門間的數(shù)據(jù)是否有重復(fù)、沖突、矛盾的地方？等等。對數(shù)據(jù)的整理將產(chǎn)生讓人難以置信的困難。尤其在涉及跨職能邊界、甚至跨組織的數(shù)據(jù)收集與整理時(shí)，每個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的數(shù)據(jù)庫都包含了組織運(yùn)作的信息。這些信息很少被整理成一組綜合信息，以支持一些需要廣泛的數(shù)據(jù)分析的績效評價(jià)問題的實(shí)施。因此，很多組織已經(jīng)開始應(yīng)用能使多種來源信息進(jìn)行整合、分析的數(shù)據(jù)挖掘和存儲(chǔ)軟件，來幫助績效評價(jià)系統(tǒng)的實(shí)施。在將數(shù)據(jù)應(yīng)用與績效分析之前，需要對數(shù)據(jù)的有效性和準(zhǔn)確性進(jìn)行檢查。通常數(shù)據(jù)中可能存在四種類型的弊?。?9物流績效管理●新數(shù)據(jù)存在某種可疑性。 因?yàn)閿?shù)據(jù)是新的， 而相關(guān)人員可能還沒有習(xí)慣于用要求的方式對其進(jìn)行收集與匯總?！裼门c以前不同方式收集或整理的數(shù)據(jù)可能與之前收集的數(shù)據(jù)不一致?！駭?shù)據(jù)的收集方式隨意，或沒有按照規(guī)定的方式收集?！駭?shù)據(jù)被故意處理過。數(shù)據(jù)有效性和準(zhǔn)確性將直接影響績效評價(jià)的結(jié)果。通過準(zhǔn)確性檢查和整理的數(shù)據(jù)需要進(jìn)行分析。實(shí)際上，數(shù)據(jù)的簡單堆砌并不能為組織帶來益處。應(yīng)該有專門的分析人員對其進(jìn)行挖掘，明確數(shù)據(jù)包含了組織的哪些信息、確定趨勢和獨(dú)立數(shù)據(jù)之間的相關(guān)性。分析完成后，還需要有人對分析的結(jié)果進(jìn)行解釋，探究數(shù)據(jù)背后的含義及對組織的意義。從而識別出組織中需要改進(jìn)的方向和不利的因素，進(jìn)一步指出組織中哪些方面需要改變，如何改變。只有這樣才能根據(jù)數(shù)據(jù)的分析采取措施，利用績效評價(jià)的結(jié)果驅(qū)動(dòng)組織績效的提升。經(jīng)過分析、處理、解釋過的績效數(shù)據(jù)才能真正對組織產(chǎn)生利益。最后，組織需要分析績效的結(jié)果，確定績效的趨勢，增強(qiáng)組織對相關(guān)問題的了解，并將此后關(guān)注的焦點(diǎn)放在績效改善的行動(dòng)計(jì)劃上。此外，有的組織也許會(huì)立即把薪酬激勵(lì)制度與新的績效評價(jià)系統(tǒng)結(jié)合起來。需要注意的是，一般而言，為了回避風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該將激勵(lì)制度與新績效系統(tǒng)的一致化推遲一段時(shí)間，尤其對缺少經(jīng)驗(yàn)的組織而言。這是因?yàn)?，組織需要一定的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)績效系統(tǒng)中可能存在的弊端，這些弊端可能是數(shù)據(jù)來源不準(zhǔn)確、選擇的指標(biāo)誘發(fā)了某些組織不鼓勵(lì)的行為等。而績效系統(tǒng)一旦與薪酬、激勵(lì)機(jī)制掛鉤，這些弊端所帶來的危害將被擴(kuò)大，給組織帶來更大的損失。通常在新的績效系統(tǒng)建立、鞏固后一段時(shí)間，直到能夠確認(rèn)新的系統(tǒng)已經(jīng)順利運(yùn)行，并能得到相當(dāng)可靠的數(shù)據(jù)和結(jié)果之后，再將薪酬、激勵(lì)制度與其掛鉤是更為穩(wěn)妥的方式。3.4 系統(tǒng)改進(jìn)績效系統(tǒng)需要持續(xù)的管理和更新，以保持績效系統(tǒng)的有效性。組織處于一個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，組織的目標(biāo)與需要衡量的因素也是動(dòng)態(tài)的。雖然績效系統(tǒng)中有些指標(biāo)是不可或缺的，但也有相當(dāng)一部分指標(biāo)是暫時(shí)的。典型的例如那些為應(yīng)對某個(gè)突發(fā)事件或競爭而引進(jìn)的指標(biāo)， 盡管這些指標(biāo)繼續(xù)保存在系統(tǒng)也許暫時(shí)無關(guān)緊要，但是長此以往它將帶來資源的浪費(fèi)。此外，組織總是傾向于引入新的指標(biāo)，而忽略了對舊指標(biāo)的刪除。隨著新指標(biāo)的越來越多，將使得績效系統(tǒng)越來越復(fù)雜。50第3章 績效管理流程在3.2節(jié)中已經(jīng)提到過對多余指標(biāo)和流程的刪除問題。在這里要強(qiáng)調(diào)的是，組織需要基于系統(tǒng)發(fā)展的觀點(diǎn)，不斷對指標(biāo)進(jìn)行評估，選擇那些現(xiàn)階段對組織而言最合適的、最重要的指標(biāo)。對不合適的指標(biāo)與流程，需要果斷地刪除，以免造成資源的浪費(fèi)，收集一些無用的數(shù)據(jù)。組織需要充分利用上文提到的十項(xiàng)測試，不斷地詢問組織需要衡量什么、組織是否在衡量真正需要衡量的因素、組織是否僅僅在衡量想要衡量的東西等。除了對績效指標(biāo)的更新，組織還需要對績效系統(tǒng)與績效管理方法建立持續(xù)改善機(jī)制，以確?？冃到y(tǒng)運(yùn)作的效率與效果。表3-3總結(jié)了績效系統(tǒng)發(fā)展的阻力與動(dòng)力。表3-3績效系統(tǒng)發(fā)展的阻力與動(dòng)力相關(guān)因素發(fā)展阻力發(fā)展動(dòng)力·管理的慣性·管理高層的支持文化·所需的衡量方法特殊·與組織成員的充分交流與溝通·與戰(zhàn)略不一致的行動(dòng)·衡量方法透明、公開·與薪酬、激勵(lì)機(jī)制一致·缺少全面的績效復(fù)查流程·績效衡量與戰(zhàn)略發(fā)展整合·指標(biāo)選擇方法不當(dāng)·衡量流程能夠迅速地重新設(shè)計(jì)流程·缺少對數(shù)據(jù)的分析和洞察力·包含非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)·績效衡量所有權(quán)的授權(quán)不充分·定期對績效衡量流程進(jìn)行檢查·跨職能指標(biāo)的所有權(quán)問題有待解決·缺少對指標(biāo)使用者的培訓(xùn)·有合適的績效衡量所需的資源·缺少數(shù)據(jù)分析技能和專家的支持·具備數(shù)據(jù)分析技能員工·缺少專業(yè)從事IT數(shù)據(jù)挖掘的員工·對員工的績效評價(jià)中包含對績效指標(biāo)的使·高的員工流動(dòng)率用評價(jià)·指標(biāo)使用者能對績效系統(tǒng)的改善提出建議·不能有效實(shí)施ERP系統(tǒng)·在IT硬件和軟件上的投資·原有的績效系統(tǒng)雖然不合適但仍在·數(shù)據(jù)挖掘、存儲(chǔ)能力技術(shù)使用·具備定制能力的信息系統(tǒng)·過多未加工的數(shù)據(jù)·具備內(nèi)部系統(tǒng)的發(fā)展和適應(yīng)能力·難以更新舊的績效報(bào)告軟件資料來源： MikeKennerley,AndyNeely,Measuringperformanceinachangingbusinessenvironment.InternationalJournalofOperations&ProductionManagement.2003,23(2):213。51物流績效管理觸發(fā)績效系統(tǒng)發(fā)展的常見的內(nèi)、外部因素如下：●管理層的變動(dòng)?！窀偁幁h(huán)境的變化?！窦夹g(shù)的改變?！窆舅袡?quán)的變化?！褚?guī)則/立法要求改變。一旦組織能夠確認(rèn)績效系統(tǒng)在順利運(yùn)作，并且能夠得到正確的評價(jià)結(jié)果，那么，組織應(yīng)該開始考慮對評價(jià)目標(biāo)的改進(jìn)了。組織應(yīng)該在一個(gè)目標(biāo)達(dá)到并超過之后，根據(jù)績效結(jié)果的發(fā)展趨勢設(shè)定新的具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)。同時(shí)對那些經(jīng)過很長時(shí)間仍然無法達(dá)到的目標(biāo)組織也應(yīng)該做出相應(yīng)的調(diào)整。例如，設(shè)定一些更低的短期目標(biāo)，或者重新對組織資源能力進(jìn)行評估，確定新的、更有激勵(lì)性的目標(biāo)。需要強(qiáng)調(diào)的是，在系統(tǒng)的持續(xù)改善過程中，績效系統(tǒng)在組織內(nèi)充分的交流與溝通是非常必要的。3.5 建立良好的績效系統(tǒng)通常，組織的管理者都希望知道組織是否擁有一個(gè)適當(dāng)?shù)?、良好的績效評價(jià)系統(tǒng)。但是，對于大多數(shù)組織而言，要回答這個(gè)問題是困難的。我們首先需要明確為什么要進(jìn)行績效衡量。一些研究學(xué)者列舉了如下一些績效衡量的主要原因。傳統(tǒng)原因：●為了跟蹤觀察相對于目標(biāo) /預(yù)測/歷史的近期/目前的實(shí)際績效?！駷榱烁櫽^察在外部規(guī)章 /內(nèi)部政策方面的近期 /目前的實(shí)際績效?！駷榱烁櫽^察對績效不足的認(rèn)知并且監(jiān)控績效的進(jìn)展。●為了激勵(lì)管理人員和員工，以實(shí)現(xiàn)特定的績效目標(biāo)。新的原因：●為了幫助預(yù)測未來的趨勢?！駷榱遂柟袒蛸|(zhì)疑現(xiàn)有的假定?！裢ㄟ^數(shù)據(jù)分析，以獲取新的洞察力?！駷榱舜俪尚履繕?biāo)的產(chǎn)生。最終的原因：●為了提供決策支持，以及為改善活動(dòng)提出建議。52第3章 績效管理流程●為了展示組織行為所實(shí)現(xiàn)的業(yè)績或預(yù)期收益。不管組織進(jìn)行績效衡量的原因究竟是什么，組織需要建立適合自己的績效評價(jià)系統(tǒng)來支持這些原因，收集可靠的信息加以處理和分析，設(shè)定合適的績效指標(biāo)，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。表3-4列舉了一些研究人員對有效績效評價(jià)系統(tǒng)的建議。表3-4 有效績效評價(jià)建議序號建議1績效指標(biāo)必須來自于組織目標(biāo)、戰(zhàn)略2指標(biāo)應(yīng)該定義明確、不能相互矛盾；容易理解、易于使用3基于比率的績效指標(biāo)要優(yōu)于絕對數(shù)值的指標(biāo)4客觀指標(biāo)較主觀指標(biāo)更為可取5績效指標(biāo)所需數(shù)據(jù)的采集及計(jì)算方法必須明確定義評6非財(cái)務(wù)指標(biāo)必須包含在內(nèi)價(jià)7績效指標(biāo)應(yīng)該能夠反映組織的商業(yè)過程指8績效指標(biāo)必須與特定的目標(biāo)相關(guān)績效指標(biāo)應(yīng)該有可視的影響、關(guān)注績效標(biāo)9的提高；提供持續(xù)的改進(jìn)，而不僅僅是監(jiān)控10績效指標(biāo)應(yīng)基于趨勢而不僅僅是短期行