成本管理會(huì)計(jì)課程設(shè)計(jì)

杭州電子科技大學(xué)信息工程學(xué)院實(shí)踐環(huán)節(jié)管理成本會(huì)計(jì)課程設(shè)計(jì)系專業(yè)班級(jí)小組成員姓名及學(xué)號(hào)指導(dǎo)教師劉訪月2013年1月1日目錄紡織廠成本核算案例……………2某特鋼企業(yè)的工序加工費(fèi)分配案例……………5某特鋼企業(yè)將制造費(fèi)用當(dāng)成變動(dòng)成本導(dǎo)致錯(cuò)誤決策的后果案例……………8凱茜·懷斯案例分析……………10關(guān)于馬鋼三鐵廠是否停產(chǎn)的決策案例…………12WK公司成本控制案例…………17邯鋼的成本管理案例……………20附：上機(jī)報(bào)告………………………31撫順石化公司………………31美的公司……………………32格力空調(diào)……………………34 1紡織廠成本核算案例李明軍2003年9月從原來(lái)的企業(yè)辭職，應(yīng)聘到一家紡織廠做成本會(huì)計(jì)員。財(cái)務(wù)部老成本會(huì)計(jì)張師傅向小張介紹了企業(yè)的基本情況。該紡織廠規(guī)模較大，共有三個(gè)紡紗車間，兩個(gè)織布車間。另外，還有若干為紡紗織布車間服務(wù)的輔助生產(chǎn)車間。該廠第一紡紗車間紡的紗全部對(duì)外銷售，第二紡紗車間紡的紗供第一織布車間使用，第三紡紗車間紡的紗供第二織布車間使用。紡紗和織布的工序包括清花、粗紡、并條、粗紗、細(xì)紗、捻線、織布等工序。各工序生產(chǎn)的半成品直接供下一工序使用，不經(jīng)過(guò)半成品庫(kù)。該廠現(xiàn)行的成本計(jì)算模式是，第一紡紗車間采用品種法計(jì)算成本；第二紡紗車間和第一織布車間采用品種法計(jì)算成本，第三紡紗車間和第二織布車間采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法計(jì)算成本。為了加強(qiáng)企業(yè)的成本管理，廠財(cái)務(wù)部對(duì)各車間生產(chǎn)的半成品均要進(jìn)行考核；另外，主管部門還要對(duì)半成品成本情況進(jìn)行評(píng)比和檢查。張師傅問(wèn)李明軍，我廠成本計(jì)算方法的選擇是否合理?如果不合理應(yīng)如何改進(jìn)?同時(shí)，張師傅還向小李提供了本企業(yè)三個(gè)生產(chǎn)車間的生產(chǎn)成本資料，讓小李熟悉企業(yè)的成本計(jì)算過(guò)程。有關(guān)資料如下：某產(chǎn)品經(jīng)過(guò)三個(gè)生產(chǎn)步驟。第一步驟生產(chǎn)的半成品直接轉(zhuǎn)入第二步驟；第二步驟生產(chǎn)的半成品，直接轉(zhuǎn)入第三步驟，在第三步驟生產(chǎn)出產(chǎn)成品。各步驟產(chǎn)品成本明細(xì)賬見(jiàn)表1至表3：表1第一步產(chǎn)品成本計(jì)算單摘要產(chǎn)量直接材料直接人工制造費(fèi)用成本合計(jì)在產(chǎn)品成本(定額成本)6000007500069000744000本月生產(chǎn)費(fèi)用15000001440001080001752000生產(chǎn)費(fèi)用累計(jì)21000002190001770002496000半成品成本20016980001650001140001977000半成品單位成本84908255709885在產(chǎn)品成本(定額成本)4020005400063000519000表2第二步產(chǎn)品成本計(jì)算單摘要產(chǎn)量直接材料直接人工制造費(fèi)用成本合計(jì)在產(chǎn)品成本(定額成本)5100004590037200593100上步轉(zhuǎn)入費(fèi)用165000114000279000本月生產(chǎn)費(fèi)用27900015600083400518400生產(chǎn)費(fèi)用累計(jì)7890002019001206001111500半成品成本20012900014700077100353100半成品單位成本645735385.51765.5在產(chǎn)品成本(定額成本)；6600005490043500758400表3第三步產(chǎn)品成本計(jì)算單摘要產(chǎn)量直接材料直接人工制造費(fèi)用成本合計(jì)在產(chǎn)品成本(定額成本)363000174007200387600上步轉(zhuǎn)入費(fèi)用14700077100224100本月生產(chǎn)費(fèi)用2241008400057000365100生產(chǎn)費(fèi)用累計(jì)58710010140064200752700產(chǎn)成品成本2002871008760058500433200產(chǎn)成品單位成本1435.5438292.52166在產(chǎn)品成本(定額成本)300000138005700319500要求根據(jù)上述資料本月采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法分項(xiàng)結(jié)轉(zhuǎn)(按實(shí)際成本結(jié)轉(zhuǎn)法)計(jì)算成本并將計(jì)算結(jié)果填人應(yīng)表中。從該紡織廠的生產(chǎn)車間的情況分析，該廠的成本計(jì)算方法存在不合理之處，第二紡紗車間和第一織布車間采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法。從案例知，該廠第一紡紗車間紡的紗全部對(duì)外銷售，第二紡紗車間紡的紗供第一織布車間使用，第三紡紗車間紡的紗供第二織布車間使用。紡紗和織布的工序包括清花、粗紡、并條、粗紗、細(xì)紗、捻線、織布等工序。各工序生產(chǎn)的半成品直接供下一工序使用，不經(jīng)過(guò)半成品庫(kù)。因此該廠屬于大量大批多步驟生產(chǎn)。企業(yè)為了加強(qiáng)企業(yè)的成本管理，廠財(cái)務(wù)部對(duì)各車間生產(chǎn)的半成品均要進(jìn)行考核；另外，主管部門還要對(duì)半成品成本情況進(jìn)行評(píng)比和檢查。因此在管理上要分步驟提供產(chǎn)品成本信息。品種法主要適用于大量大批單步驟生產(chǎn)。在大量大批多步驟生產(chǎn)中，如果生產(chǎn)規(guī)模較小，或者車間是封閉式的，從原材料投入到產(chǎn)品完工都在一個(gè)車間進(jìn)行或者生產(chǎn)按流水線組織，管理上不要求分步驟提供產(chǎn)品成本信息，也可采用品種法計(jì)算產(chǎn)品成本。因此，第二紡紗車間和第一織布車間采用品種法計(jì)算成本是不合理的。而該廠第二紡紗車間和第一織布車間和第三紡紗車間和第二織布車間采用相同的工序，故第二紡紗車間和第一織布車間可以采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法。對(duì)于第一紡紗車間紡的紗全部對(duì)外銷售，且在一個(gè)車間內(nèi)完成，屬于大量大批單步驟生產(chǎn)。同時(shí)廠財(cái)務(wù)部對(duì)各車間生產(chǎn)的半成品均要進(jìn)行考核，以及主管部門還要對(duì)半成品成本情況進(jìn)行評(píng)比和檢查。因此第一車間可以采用品種法計(jì)算成本。改進(jìn)建議：第二紡紗車間和第一織布車間采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法。其他不變。理由：（1）該紡織廠的生產(chǎn)類型是大量大批多步驟生產(chǎn)型。（2）該紡織廠在管理上要分步驟提供產(chǎn)品成本信息。（3）逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法是按照產(chǎn)品連續(xù)加工的先后順序，逐步計(jì)算并結(jié)轉(zhuǎn)半成品成，直到最后步驟累計(jì)計(jì)算出完工產(chǎn)品生產(chǎn)成本的一種方法。它主要適用于大量大批多步驟生產(chǎn)企業(yè)。從第一步驟開(kāi)始，先計(jì)算該步驟完工半成品成本，并轉(zhuǎn)入第二步驟，加上第二步驟的加工費(fèi)用，算出第二步驟半成品成本，再轉(zhuǎn)入第三步驟，依此類推，到最后步驟算出完工產(chǎn)品成本。與該紡織廠的情況相似。該方法的顯著特點(diǎn)是：能隨時(shí)提供各個(gè)生產(chǎn)步驟完整的半成品成本資料，便于管理和控制。因此，第二紡紗車間和第一織布車間采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法。2某特殊鋼企業(yè)的工序加工費(fèi)分配案例一、行業(yè)背景習(xí)慣上，鋼鐵產(chǎn)品按大類劃分，分為普通鋼和特殊鋼。普通鋼一般是指以礦石一高爐一轉(zhuǎn)爐一軋鋼工藝流程生產(chǎn)的普通碳素鋼和低合金鋼，通常是大批量生產(chǎn)，主要用于建筑、汽車、船舶制造等領(lǐng)域。特殊鋼一般是指以廢鋼一電爐一軋鋼工藝流程生產(chǎn)的高檔功能性材料(如彈簧鋼、工具鋼、軸承鋼等)和具有特殊性能的結(jié)構(gòu)材料(如耐熱鋼、耐腐蝕鋼等)，產(chǎn)品的批量一般較小，主要用于機(jī)械、電子、軍工、化工等領(lǐng)域的零部件制造。因兩者的區(qū)別，鋼鐵行業(yè)也區(qū)分為普鋼企業(yè)和特鋼企業(yè)。我國(guó)鋼鐵行業(yè)中，規(guī)模較大的特鋼企業(yè)有近20家，特鋼產(chǎn)量約占全國(guó)鋼產(chǎn)量的15％左右。這些企業(yè)如滬昌特鋼、大連鋼廠、撫順特鋼、北滿特鋼、重慶特鋼、長(zhǎng)城特鋼、大冶特鋼、貴陽(yáng)鋼廠等。產(chǎn)品批量小，品種規(guī)格多，成品專用性強(qiáng)，不同產(chǎn)品的成本差別大，是特鋼產(chǎn)品的幾個(gè)顯著特點(diǎn)。正是由于這些特點(diǎn)，在企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品產(chǎn)銷決策時(shí)，客觀的成本信息才顯得尤為重要。在企業(yè)有多種產(chǎn)品可供選擇的情況下，首先應(yīng)該考慮的當(dāng)然是盈虧，哪種產(chǎn)品有盈利，盈利多，就增產(chǎn)什么；反之，則減產(chǎn)或停止生產(chǎn)。否則，不正確的成本信息，很有可能對(duì)決策造成誤導(dǎo)。特別是共同費(fèi)用的分?jǐn)偅谥圃鞓I(yè)是一個(gè)影響會(huì)計(jì)信息客觀性，容易造成錯(cuò)誤決策的重要因素。特鋼企業(yè)尤為如此。二、企業(yè)背景該案例涉及的企業(yè)是位于我國(guó)西南地區(qū)的一家特殊鋼生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)產(chǎn)品品種繁多，有八大類，800個(gè)鋼號(hào)，上萬(wàn)種規(guī)格；這些產(chǎn)品的生產(chǎn)流程、用料種類、成材率不同，因此成本差異非常大，高的每噸萬(wàn)元以上，低的每噸只有2000多元。該企業(yè)每種產(chǎn)品從投料到制成品出廠以前，須經(jīng)過(guò)3～5道工序，如煉鋼和澆鑄、初軋開(kāi)坯、熱軋、冷軋、冷拔等各道工序。每道工序均核算成本，實(shí)行逐步結(jié)轉(zhuǎn)法向下一道工序轉(zhuǎn)移半成品成本。每道工序的原料費(fèi)，按各批次的訂單、生產(chǎn)任務(wù)書(shū)劃分據(jù)實(shí)人賬，而熔煉、澆鑄、加熱、軋鋼、檢驗(yàn)、車間內(nèi)和廠內(nèi)運(yùn)輸以及發(fā)生在分廠的制造費(fèi)用等，很難具體辨認(rèn)成本負(fù)擔(dān)主體，因此，按該公司規(guī)定先歸集為工序加工費(fèi)用，然后采用系數(shù)分配法分配到每道工序的產(chǎn)品成本之上。其計(jì)算公式如下：?jiǎn)挝怀杀緄＝原料費(fèi)i十工序加工費(fèi)i工序加工費(fèi)i＝單位分值X分配系數(shù)i單位分值＝工序加工費(fèi)總額÷∑(分配系數(shù)iX產(chǎn)量》在上述公式中，原料費(fèi)是個(gè)別確認(rèn)的，工序加工費(fèi)總額和各品種產(chǎn)量是客觀的，惟一帶主觀成分的變量是各品種的加工費(fèi)用分配系數(shù)。不同品種的加工費(fèi)用中，除了能源消耗、直接人工外，主要是制造費(fèi)用難以具體量化到不同的品種。如折舊、修理、管理人員工資等，難以準(zhǔn)確認(rèn)定具體品種應(yīng)負(fù)擔(dān)的數(shù)額，須按不同標(biāo)準(zhǔn)(如直接人工成本、占用機(jī)器小時(shí)、折合產(chǎn)量和分?jǐn)傁禂?shù)等)分配給不同品種，而這些標(biāo)準(zhǔn)的確定存在合理與否的問(wèn)題，也就是能否客觀反映成本耗費(fèi)的問(wèn)題。例如，確定折合產(chǎn)量或分?jǐn)傁禂?shù)，往往主要依據(jù)“難煉”、“難軋”程度，出發(fā)點(diǎn)是工人操作難度而不是成本耗費(fèi)，甚至有的按不同品種的價(jià)值高低進(jìn)行分配。系數(shù)分配合理與否，直接關(guān)系到成本數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確反映資源消耗問(wèn)題。該鋼鐵企業(yè)編制的2001年銷售利潤(rùn)計(jì)劃(見(jiàn)表1)。表12001年銷售利潤(rùn)計(jì)劃產(chǎn)品品種普碳鋼彈簧鋼不銹鋼合計(jì)最大產(chǎn)能20000080000100000300000計(jì)劃產(chǎn)量2000008000020000300000單位成本2000．002500．007400．00單位收入2500．002800．007200．00單位毛利500．00300．00-200．00銷售毛利1．00億元0．24億元-0．04億元1．20億元*總產(chǎn)能受工序能力制約，并不等于各品種生產(chǎn)能力之和。從表l看，該企業(yè)總產(chǎn)能得到了充分發(fā)揮，單位毛利較高的品種得到了優(yōu)先安排，此時(shí)的總毛利達(dá)到最大值。出于對(duì)該企業(yè)成本信息真實(shí)性，特別是其中共同費(fèi)用分?jǐn)偸欠窈侠泶嬖谝蓱]，筆者對(duì)其分配系數(shù)進(jìn)行了研究(見(jiàn)表2)。表2各工序加工費(fèi)用分配系數(shù)品種普通碳結(jié)鋼彈簧鋼不銹鋼煉鋼工序1.01．21．7初軋工序1．01．52．0精軋工序1．01．52．0這一套分配系數(shù)是該企業(yè)10年前根據(jù)不同品種的單位產(chǎn)品占用加工機(jī)時(shí)、廢品率或改判率、職工對(duì)生產(chǎn)難度的評(píng)價(jià)，以及成本負(fù)擔(dān)能力(即價(jià)值高低)等綜合因素編制的。但10年來(lái)，情況有了很大變化：第一，該公司為了減少不銹鋼、彈簧鋼等高附加值品種的煉廢損失，總是優(yōu)先使用成分比較均勻、含雜質(zhì)較少的優(yōu)質(zhì)廢鋼(如切頭、軋鋼廢品等)冶煉這些品種，而把民間收購(gòu)來(lái)的劣質(zhì)廢鋼主要用于普通碳結(jié)鋼的生產(chǎn)，因此高附加值品種的原料成本本來(lái)就較高了；第二，職工操作技術(shù)水平有了明顯提高，加上使用優(yōu)質(zhì)原料，高附加值品種的廢品率和改判率大大降低，與低附加值品種的差別已不明顯；第三，由于使用的原料質(zhì)量較好，冶煉高附加值品種的每爐冶煉時(shí)間不僅不比低附加值品種的時(shí)間多，反而略少2％左右。經(jīng)與該企業(yè)技術(shù)、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)及車間生產(chǎn)職工在參考?xì)v史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上共同協(xié)商，重新確定的分配系數(shù)為：冶煉工序的系數(shù)均為1；軋鋼(初軋和精軋)工序：普通碳結(jié)鋼為1，彈簧鋼為1.2，不銹鋼為1.5。分配系數(shù)改變后，3個(gè)鋼材品種的成本從而銷售毛利都發(fā)生了明顯改變，其中不銹鋼由毛利為負(fù)數(shù)變成正數(shù)。根據(jù)銷售毛利多少為序重新安排的產(chǎn)銷計(jì)劃(見(jiàn)表3)。表32001年銷售利潤(rùn)計(jì)劃（修訂后）產(chǎn)品品種最大產(chǎn)能計(jì)劃產(chǎn)量單位成本單位收入單位毛利銷售毛利普碳鋼2000001200002200.002500.00300.000.36億元彈簧鋼80000800002400.002800.00400.000.32億元不銹鋼1000001000006500.007200.00700.000.70億元合計(jì)3000003000001.38億元*總產(chǎn)能受工序能力制約，并不等于各品種生產(chǎn)能力之和。通過(guò)調(diào)整不合理的共同費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，依據(jù)可靠的成本修改原計(jì)劃，使該企業(yè)調(diào)整了品種結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮了高銷售毛利的不銹鋼的生產(chǎn)能力，減少了低毛利的普通碳結(jié)鋼的生產(chǎn)能力，結(jié)果使銷售利潤(rùn)比原計(jì)劃增加了0.18億元。像該例反映的現(xiàn)象在鋼鐵行業(yè)是比較常見(jiàn)的，有的企業(yè)的“銷售利潤(rùn)明細(xì)表”上有的產(chǎn)品品種每噸毛利有幾百元，有的卻只有幾十元甚至是負(fù)數(shù)。理性的決策方案自然是增產(chǎn)毛利多的品種，減產(chǎn)或者停產(chǎn)毛利少或毛利為負(fù)數(shù)的產(chǎn)品。為什么沒(méi)有做出這樣的決策呢?原因在于決策者對(duì)賬面反映的毛利的準(zhǔn)確性持懷疑態(tài)度，即會(huì)計(jì)信息難以起到支持決策的作用。還有不少企業(yè)的財(cái)務(wù)分析報(bào)告只關(guān)注產(chǎn)銷總量、物料能源消耗對(duì)成本及利潤(rùn)的影響，而對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化一般只分析對(duì)銷售收入的影響，而對(duì)利潤(rùn)的影響很少涉及。此外，有的企業(yè)不但成本不實(shí)，賬面上的銷售收入(價(jià)格)也往往因運(yùn)費(fèi)、銷售傭金、結(jié)算方式等多種因素影響不能反映企業(yè)實(shí)際得到的收入，從而對(duì)產(chǎn)銷決策帶來(lái)誤導(dǎo)。不正確的費(fèi)用分配辦法不僅對(duì)企業(yè)的決策構(gòu)成負(fù)面影響，它還會(huì)通過(guò)被誤導(dǎo)的產(chǎn)銷決策、定價(jià)決策，影響到社會(huì)商品的供給和需求結(jié)構(gòu)。更進(jìn)一步地，它會(huì)對(duì)社會(huì)資源的優(yōu)化配置帶來(lái)不利影響。共同費(fèi)用的合理分配歷來(lái)是管理會(huì)計(jì)研究的熱點(diǎn)之一，作業(yè)成本法(ABCs)為解決這個(gè)問(wèn)題提供了一個(gè)很好的思路。遺憾的是，由于它操作難度高，核算工作量大，再加上習(xí)慣勢(shì)力的影響，至今不僅在中國(guó)，而且在發(fā)達(dá)國(guó)家也很少得到采用。隨著信息技術(shù)在企業(yè)管理中應(yīng)用的深化，將來(lái)逐步推廣作業(yè)成本法的條件日益成熟。在此之前，凡是實(shí)行共同費(fèi)用按系數(shù)分配的企業(yè)，重新審核分配系數(shù)是否合理，是否客觀反映成本耗費(fèi)，是十分重要的。[思考題]1.你認(rèn)為某特鋼企業(yè)的工序加工費(fèi)共同費(fèi)用的分配缺點(diǎn)是什么?2．查看有關(guān)成本會(huì)計(jì)教材，何謂系數(shù)分配法和作業(yè)成本法及其適用范圍3.如果你是會(huì)計(jì)主管，將如何設(shè)計(jì)某特鋼企業(yè)的工序加工費(fèi)共同費(fèi)用的分配方案?1、(1).工人技術(shù)高低會(huì)影響產(chǎn)品的廢品率及工作時(shí)長(zhǎng)等因素。(2).10年前制定的分配系數(shù)因?yàn)闀r(shí)間過(guò)長(zhǎng)，各個(gè)因素都發(fā)生變化，已經(jīng)不太適用于如今的分配。(3).隨科技的發(fā)展、企業(yè)技術(shù)的成熟、職工操作技術(shù)水平的提高等因素的變化也會(huì)使單位成本無(wú)法準(zhǔn)確計(jì)量，從而影響企業(yè)對(duì)該產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售等的估計(jì)。(4).該分配方法中，發(fā)生在某種產(chǎn)品上的直接加工費(fèi)用沒(méi)有直接計(jì)入該項(xiàng)產(chǎn)品成本，而是將共同費(fèi)用的范圍擴(kuò)大，包括了直接人工和燃料費(fèi)用，需要通過(guò)分配系數(shù)和以上的方法進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn)，會(huì)造成誤差。(5)．由題可知該企業(yè)還擁有分廠，各分廠之間存在差異，不應(yīng)使用同一分配系數(shù)2、系數(shù)分配法：系數(shù)分配法是最簡(jiǎn)單，也是最為常用的一種聯(lián)合成本的分配方法，所謂系數(shù)分配法，就是將各種聯(lián)產(chǎn)品的實(shí)際產(chǎn)量按照事先規(guī)定的系數(shù)，折算為相對(duì)生產(chǎn)量，然后將聯(lián)產(chǎn)品的聯(lián)合成本按照各聯(lián)產(chǎn)品的相對(duì)生產(chǎn)量比例來(lái)進(jìn)行分配。適用范圍：勞動(dòng)密集型企業(yè)，直接材料，直接人工所占比例較大，制作費(fèi)用占比例較少。作業(yè)成本法：作業(yè)成本法是以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對(duì)資源的消耗情況將資源成本分配到作業(yè)，通過(guò)對(duì)作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品的新型成本管理方法。適用范圍：（1）當(dāng)非產(chǎn)量相關(guān)制造費(fèi)用比重加大時(shí)；（2）產(chǎn)品多樣性程度提高時(shí)，因?yàn)槿绻^續(xù)使用傳統(tǒng)意義上的分配標(biāo)準(zhǔn)，必然難以使成本信息趨于真實(shí)。3、(1).開(kāi)展員工培訓(xùn)，提高員工工作積極性，提高工作效率，減少費(fèi)用支出，降低成本。(2).適時(shí)調(diào)整分配系數(shù)，使分配系數(shù)與生產(chǎn)能夠相適應(yīng)(3).采用目標(biāo)管理方法，可以提高員工積極性。每月由一線生產(chǎn)生產(chǎn)工人小團(tuán)隊(duì)提出生產(chǎn)計(jì)劃，由班組、車間、生產(chǎn)部門層層匯總并提出自己的生產(chǎn)計(jì)劃，報(bào)上一級(jí)審批，核算。月末進(jìn)行控制、匯總。每年對(duì)分配系數(shù)等內(nèi)容進(jìn)行修改、更新，提高產(chǎn)品生產(chǎn)銷售估計(jì)的準(zhǔn)確性。(4).分配方法可以作如下改進(jìn)：在系數(shù)分配法的基礎(chǔ)上，分離燃料費(fèi)用和直接人工費(fèi)用。由題可知該企業(yè)產(chǎn)品批量小，品種規(guī)格多，成本專用性強(qiáng)。因此原材料費(fèi)用按照批次，訂單，生產(chǎn)任務(wù)書(shū)劃分據(jù)實(shí)入賬。燃料費(fèi)用按照定額消耗量比例法分配應(yīng)分配的燃料費(fèi)用燃料制造費(fèi)用分配率= 各產(chǎn)品定額消耗量之和某種產(chǎn)品應(yīng)分配的燃料費(fèi)用=該產(chǎn)品的定額消耗量*材料費(fèi)用分配率直接人工按照工資比例計(jì)算制造費(fèi)用人工費(fèi)用=生產(chǎn)工人工資之和其他費(fèi)用仍用系數(shù)分配法分配3某特鋼企業(yè)將制造成本當(dāng)作變動(dòng)成本導(dǎo)致錯(cuò)誤決策的后果案例一、背景某特鋼公司擁有鋼材產(chǎn)銷能力41萬(wàn)噸(歷史上曾經(jīng)達(dá)到過(guò))，2007年實(shí)際產(chǎn)銷鋼材20萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入3.8億元，當(dāng)年虧損卻高達(dá)5.8億元；2008年初該企業(yè)已經(jīng)陷入基本停產(chǎn)的境地。這種情況引起國(guó)家有關(guān)部門的高度重視，2009年3月原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、原冶金部和地方政府派出調(diào)研組進(jìn)駐該廠進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該廠編制的2008年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中鋼材產(chǎn)銷量只有18萬(wàn)噸，比上年實(shí)際產(chǎn)量還少了2萬(wàn)噸。其理由是很多鋼材沒(méi)有邊際利潤(rùn)，“生產(chǎn)越多虧損越多”。調(diào)研組分析其測(cè)算方法時(shí)發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)將制造成本當(dāng)作變動(dòng)成本，從而把銷售毛利當(dāng)作邊際利潤(rùn)，以致得出了荒謬的結(jié)論和錯(cuò)誤的營(yíng)銷決策。由于該企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)缺乏基本財(cái)會(huì)知識(shí)，認(rèn)可并開(kāi)始實(shí)施這種錯(cuò)誤的決策，同時(shí)調(diào)研組認(rèn)為其領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)企業(yè)扭虧缺乏信心，經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)對(duì)該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行了全面調(diào)整。二、方案對(duì)比(一)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)由于涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)秘密及該企業(yè)產(chǎn)品品種過(guò)多，本例將數(shù)據(jù)作了簡(jiǎn)化。品種生產(chǎn)能力(噸)預(yù)測(cè)銷售價(jià)格(元／噸)可能的銷售收入(萬(wàn)元)滿負(fù)荷制造成本(元／噸)制造成本總額(萬(wàn)元)單位銷售毛利(元／噸)銷售毛利總額(萬(wàn)元)單位變動(dòng)成本(元／噸)變動(dòng)成本總額(萬(wàn)元)單位邊際利潤(rùn)(元／噸)邊際利潤(rùn)總額(萬(wàn)元)固定成本總額(萬(wàn)元)A53000460024380465024645—50—26539502093565034453710B60000570034200580034800—100—600470028200l00060006600C540008100437407900426602001080650035100160086407560D110001200013200101001l110l900209093001023027002970880E11500034003910031003565030034502950’3392545051751725F107000360038520370039590—100—107033003531030032104280合計(jì)40000019314018845546851637002944024755該公司預(yù)計(jì)年管理費(fèi)用4500萬(wàn)元；年財(cái)務(wù)費(fèi)用3000萬(wàn)元。(二)該公司產(chǎn)銷18萬(wàn)噸的方案該公司認(rèn)為A、B、F三種產(chǎn)品是虧損產(chǎn)品，根據(jù)“虧損產(chǎn)品不生產(chǎn)’’的原則，砍掉了這三種產(chǎn)品，只安排了C、D、E三種盈利產(chǎn)品的生產(chǎn)，總產(chǎn)量18萬(wàn)噸。按此方案，表面上可獲得銷售利潤(rùn)1080+2090+3450＝6620(萬(wàn)元)，減去管理費(fèi)用4500萬(wàn)元和財(cái)務(wù)費(fèi)用3000萬(wàn)元后，只虧損880萬(wàn)元。但由于其制造成本是滿負(fù)荷生產(chǎn)時(shí)所能達(dá)到的水平，總產(chǎn)量下降而固定成本仍然要發(fā)生。故，該方案的執(zhí)行結(jié)果將是：銷售收入43740+13200+39100＝96040(萬(wàn)元)減：變動(dòng)成本35100+10230+33925＝79255(萬(wàn)元)減：固定成本24755萬(wàn)元銷售毛利：一7970萬(wàn)元減：管理費(fèi)用4500萬(wàn)元減：財(cái)務(wù)費(fèi)用3000萬(wàn)元利潤(rùn)總額：一15470萬(wàn)元(三)滿負(fù)荷生產(chǎn)的方案銷售收入：193140萬(wàn)元減：變動(dòng)成本總額163700萬(wàn)元減：固定成本總額24755萬(wàn)元銷售毛利：4685萬(wàn)元減：管理費(fèi)用4500萬(wàn)元減：財(cái)務(wù)費(fèi)用3000萬(wàn)元利潤(rùn)總額：一2815萬(wàn)元后來(lái)政府對(duì)該公司采取了貼息政策，免除財(cái)務(wù)費(fèi)用3000萬(wàn)元，如產(chǎn)銷量達(dá)到滿負(fù)荷，可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)168萬(wàn)元。三、評(píng)論客觀地講，本例對(duì)多數(shù)企業(yè)可能并不典型，變動(dòng)成本與制造成本的區(qū)別是稍有管理會(huì)計(jì)知識(shí)的人所共知的。但這樣的事例確實(shí)在這樣一個(gè)國(guó)有企業(yè)發(fā)生了。據(jù)了解，該公司財(cái)會(huì)部門并非不知道二者的區(qū)別，只是由于該企業(yè)產(chǎn)品品種數(shù)量多達(dá)幾百個(gè)，涉及3—5個(gè)工序環(huán)節(jié)，一一測(cè)算各自的變動(dòng)成本需花費(fèi)大量的勞動(dòng)，為了省事而采取了“簡(jiǎn)便”的測(cè)算方法。這一方面說(shuō)明了某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不懂財(cái)會(huì)基本知識(shí)、盲目聽(tīng)信不負(fù)責(zé)任的會(huì)計(jì)人員的意見(jiàn)的危險(xiǎn)性；同時(shí)也暴露出某些國(guó)有企業(yè)的會(huì)計(jì)人員缺乏應(yīng)有的責(zé)任感。把成本信息用于生產(chǎn)與否的決策，是一件復(fù)雜的工作。其一，要確定哪些成本是變動(dòng)的，哪些成本是固定的。制造業(yè)往往是多工藝環(huán)節(jié)的生產(chǎn)過(guò)程，每一道主要環(huán)節(jié)以及輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)，都有固定成本和變動(dòng)成本。例如對(duì)主體分廠來(lái)說(shuō)內(nèi)部運(yùn)輸費(fèi)是變動(dòng)成本，但對(duì)公司來(lái)說(shuō)運(yùn)輸費(fèi)中大部分屬于固定成本。確認(rèn)變動(dòng)成本時(shí)需要從最終環(huán)節(jié)一直追溯到對(duì)外采購(gòu)為止，是件麻煩的工作。其二，有些成本要素，例如燃料、動(dòng)力和直接人工工資，其性質(zhì)介于變動(dòng)成本和固定成本之間，需要采用專門方法認(rèn)真分析測(cè)算。其三，對(duì)歷史成本數(shù)據(jù)要作技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的分析，不能簡(jiǎn)單地拿來(lái)就用。例如該公司測(cè)算成本時(shí)所依據(jù)的歷史數(shù)據(jù)，有的也有進(jìn)一步降低的潛力。這樣，才能依據(jù)客觀的成本信息做出正確的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策。[思考題]你如何評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)經(jīng)理的混淆變動(dòng)成本與制造成本錯(cuò)誤決策的后果?變動(dòng)成本中的成本只包括產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中所消耗的直接材料，直接人工和變動(dòng)制造費(fèi)用，而把固定制造費(fèi)用全數(shù)以“期間成本”的名稱列入損益表。制造成本的成本包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本中除直接材料的直接工資以外的其余一切生產(chǎn)成本包括固定制造成本和變動(dòng)制造成本。而該企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理混淆兩者導(dǎo)致在計(jì)算時(shí)因A、B、F的毛利為負(fù)數(shù)而將其停產(chǎn)，給企業(yè)造成了更大的虧損。從題目我們可知，只生產(chǎn)C、D、E產(chǎn)品會(huì)使其虧損15470萬(wàn)元，而滿負(fù)荷生產(chǎn)全部產(chǎn)品只虧損2815萬(wàn)元，再加上政府貼息政策，可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)168萬(wàn)元。在決定是否停產(chǎn)某產(chǎn)品時(shí)應(yīng)考慮的是該產(chǎn)品的邊際利潤(rùn)而不是毛利，雖然A、B、F產(chǎn)品的毛利為負(fù)，但其邊際貢獻(xiàn)為正，所以可以為企業(yè)帶來(lái)收益而不是虧損，這三個(gè)產(chǎn)品之所以毛利為負(fù)，原因是其分?jǐn)偭艘徊糠值墓潭ㄖ圃熨M(fèi)用，若A、B、F不生產(chǎn)，固定制造費(fèi)用仍然發(fā)生，但是邊際貢獻(xiàn)總額卻減少，所以使企業(yè)虧損更加嚴(yán)重。可以說(shuō)，一個(gè)錯(cuò)誤的決策，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的災(zāi)害。該企業(yè)的變動(dòng)成本和制造費(fèi)用的偏差，造成了該相關(guān)產(chǎn)品的成本的不實(shí)，邊際利潤(rùn)的縮小，企業(yè)的虧損。4凱茜·懷斯案例分析凱茜·懷斯擔(dān)任藥品供應(yīng)部的經(jīng)理已經(jīng)三年了。第一年，部門凈利潤(rùn)比上年大幅度增加。第二年，利潤(rùn)增加更多。凱茜的老板、負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理答應(yīng)，如果今年能保持同樣的利潤(rùn)增長(zhǎng)，將獎(jiǎng)勵(lì)她5000美元。凱茜信心十足，因?yàn)槠滗N售合同已經(jīng)超過(guò)了去年，而成本與去年持平。第三年末，凱茜收到了三年來(lái)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。讀完這些數(shù)據(jù)，凱茜十分高興，因?yàn)樽约旱匿N售額比去年增加了20％，而成本保持穩(wěn)定?？墒?，當(dāng)她看完年度損益表后，卻感到十分沮喪和困惑。第三年的利潤(rùn)并沒(méi)有大幅度增加，相反卻降低了一些。她認(rèn)為一定是會(huì)計(jì)部門弄錯(cuò)了。藥品供應(yīng)部門的會(huì)計(jì)主任，弗而達(dá)·馬體斯，接見(jiàn)了凱茜并向她解釋出現(xiàn)異常結(jié)果的原因。“凱茜，這沒(méi)有錯(cuò)。今年凈利潤(rùn)確實(shí)比前兩年低。這很容易通過(guò)存貨的變動(dòng)來(lái)解釋?！薄按尕?它與利潤(rùn)有什么關(guān)系?今年我們進(jìn)行了大量的工作來(lái)管理存貨。存貨在過(guò)去的兩年里是增加了。但今年我增加了銷售量并降低了存貨，這是好事，不是壞事！”“凱茜，從經(jīng)營(yíng)角度看確實(shí)是這樣的。但是，你要意識(shí)到存貨中包含著成本。這些成本直到銷售后才列示在損益表上，然后從收入中流出，減少了利潤(rùn)?！薄斑@不公平。這是否意味著即使我們售出所有存貨，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本和銷售計(jì)劃，我也會(huì)失去獎(jiǎng)金?”“是的，凱茜，我很抱歉。但是，利潤(rùn)是確定的。我很高興能向你解釋我們?nèi)绾斡?jì)算利潤(rùn)。我們使用完全成本計(jì)算法，這是公認(rèn)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則所要求的。還有另外一種方法即變動(dòng)成本計(jì)算法。看來(lái)，你正不自覺(jué)地使用了這種方法?！薄坝袃煞N計(jì)算利潤(rùn)的方法嗎?它們有區(qū)別嗎?”“是的，變動(dòng)成本計(jì)算法下，存貨變動(dòng)不影響利潤(rùn)。因此，如果用變動(dòng)成本計(jì)算法計(jì)算，你們今年的利潤(rùn)就會(huì)較高，可是，過(guò)去兩年的利潤(rùn)卻會(huì)低一些。因而從長(zhǎng)期看，利潤(rùn)總額相等。”以下是凱茜收到的三年來(lái)的營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)及損益表，如表5所示。表5第一年第二年第三年生產(chǎn)量(件)10000110009000銷售量(件)80001000012000單價(jià)10美元10美元10美元單位成本固定性制造費(fèi)用*2.90美元3.00美元3.00美元變動(dòng)性制造費(fèi)用1.001.001.00第一年第二年第三年直接材料1．902．002．00直接人工1．001．001．00變動(dòng)性銷售費(fèi)用0．400．500．50實(shí)際固定性制造費(fèi)用29000美元30000美元30000美元其他固定成本9000美元10000美元10000美元說(shuō)明：①預(yù)定固定性制造費(fèi)用分配率以預(yù)計(jì)生產(chǎn)量和預(yù)計(jì)固定性制造費(fèi)用為基礎(chǔ)計(jì)算。每年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量為10000單位。任何少分配或多分配的固定性制造費(fèi)用都結(jié)轉(zhuǎn)進(jìn)“產(chǎn)品銷售成本”賬戶。如表6所示。表6年度損益表第一年第二年第三年銷售收入80000100000120000減：產(chǎn)品銷售成本544006700086600毛利256003300033400減：銷售和管理費(fèi)用122001500016000凈利潤(rùn)134001800017400說(shuō)明：①產(chǎn)品銷售成本54400=8000X(2.90十1.00+1.90+1.00)67000=10000X(3.00+1.00+2.00+l.00)-(1l000X3.00-30000)86600=9000X(3.00+1.00+2.00+1.00)+1000X(3.00+1.00+2.00+1.00)+2000X(2.90+1.00+1.90+1.00)-(9000X3.00-30000)②銷售和管理費(fèi)用12200=8000X0.4+900015000=10000X0.5+1000016000=12000X0.5+10000[思考題]：解釋為什么凱茜會(huì)失去5000美元獎(jiǎng)金?（1）這是由于會(huì)計(jì)部門和凱西采用了不同的成本計(jì)算方法來(lái)計(jì)算損益。會(huì)計(jì)部門采用全部成本法來(lái)計(jì)算損益，產(chǎn)成品成本包括了直接材料，直接人工，變動(dòng)制造費(fèi)用和固定制造費(fèi)用。固定制造費(fèi)用在已銷產(chǎn)品與未銷產(chǎn)品之間進(jìn)行分配。未銷售部分應(yīng)分?jǐn)偟墓潭ㄖ圃熨M(fèi)用計(jì)入存貨，遞延到下期，這會(huì)使得下期成本增加，利潤(rùn)減少。因此，第三年增加了2000件的銷售量同時(shí)也增加了2000件上期遞延下來(lái)的固定成本。第三年的銷售量多了，成本也多了，利潤(rùn)就比上一年減少了。（2）而凱西采用的是變動(dòng)成本法來(lái)計(jì)算損益，產(chǎn)品成本包括直接材料，直接人工和變動(dòng)制造費(fèi)用。固定制造費(fèi)用作為當(dāng)期的損益計(jì)入利潤(rùn)成本，與產(chǎn)銷量無(wú)關(guān)。銷售量的增加只會(huì)增加利潤(rùn)。所以凱西認(rèn)為今年的銷售量比上年多，利潤(rùn)會(huì)增加。(3)凱西的公司使用全部成本法核算利潤(rùn)，在這種核算法下凱西沒(méi)有達(dá)到預(yù)定的利潤(rùn)，所以失去了獎(jiǎng)金。用變動(dòng)成本計(jì)算法編制各年度的損益表。損益表（變動(dòng)成本法）第一年第二年第三年銷售收入80000100000120000變動(dòng)成本：變動(dòng)生產(chǎn)成本312004000047800變動(dòng)銷售及管理費(fèi)用320050006000邊際貢獻(xiàn)456005500066200固定成本：固定制作費(fèi)用290003000030000固定銷售管理費(fèi)用9000100002900稅前凈利760015000262003.如果你是凱茜公司的副總經(jīng)理，你將選擇哪一種損益表(變動(dòng)成本計(jì)算法還是完全成本法)評(píng)價(jià)凱茜的業(yè)績(jī)？為什么？如果我是凱西公司的副經(jīng)理，我會(huì)選擇變動(dòng)成本法評(píng)價(jià)凱西的業(yè)績(jī)。首先，采用變動(dòng)成本法有利于企業(yè)的短期預(yù)測(cè)和決策；有利于科學(xué)地進(jìn)行成本分析，成本控制和業(yè)績(jī)考評(píng)，有利于推行和完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制；有利于防止企業(yè)盲目生產(chǎn)，注重銷售，有利于全面完成產(chǎn)銷計(jì)劃；有利于簡(jiǎn)化成本計(jì)算工作。凱西是供應(yīng)部的經(jīng)理，對(duì)她的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)該注重考慮銷售這一方面。變動(dòng)成本法能夠更好的反映出產(chǎn)銷量與利潤(rùn)的關(guān)系。在變動(dòng)成本法下，產(chǎn)銷量越大，利潤(rùn)越大。這種特點(diǎn)能夠更好的體現(xiàn)出凱西的工作績(jī)效，較為公平的反映凱西在自己的職責(zé)范圍內(nèi)為公司創(chuàng)造收益，并能夠提高凱西的工作積極性，有利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。5關(guān)于馬鋼三鐵廠是否停產(chǎn)的決策案例1998年馬鞍山鋼鐵股份有限公司有關(guān)部門圍繞三鐵廠的結(jié)構(gòu)調(diào)整問(wèn)題已經(jīng)進(jìn)行過(guò)多次調(diào)研和測(cè)算，但遲遲未下決心。在前期研究成果的基礎(chǔ)上，5月18～22日原冶金部經(jīng)研中心研究員劉海民與馬鋼財(cái)務(wù)部、企管辦等部門和三鐵廠一道，對(duì)測(cè)算三鐵廠效益所涉及的價(jià)格、原料配比等參數(shù)進(jìn)行了進(jìn)一步核實(shí)，從不同角度得出了各方面都基本認(rèn)可的測(cè)算結(jié)果，同時(shí)對(duì)不同方案的利弊和影響進(jìn)行了估計(jì)和分析。調(diào)研的初步結(jié)論是：不管從當(dāng)前效益出發(fā)還是從未來(lái)發(fā)展前景看，三鐵廠盡快停產(chǎn)是符合公司利益的較好選擇。一、三鐵廠的基本情況第三煉鐵廠是公司下屬的放開(kāi)經(jīng)營(yíng)單位，現(xiàn)有在冊(cè)職工891人。主體生產(chǎn)設(shè)備有80m2高爐4座，鑄鐵機(jī)2臺(tái)，24m2和18m2燒結(jié)機(jī)各1臺(tái)。1997年產(chǎn)生鐵22，5萬(wàn)噸，燒結(jié)礦30.4萬(wàn)噸。兼營(yíng)業(yè)務(wù)有一個(gè)汽車隊(duì)和一個(gè)聯(lián)營(yíng)鑄造廠，其中鑄造廠主要生產(chǎn)啞鈴等體育用品，19971998年4月末三鐵廠的資產(chǎn)負(fù)債狀況為：資產(chǎn)總額6962萬(wàn)元，其中固定資產(chǎn)凈值2279萬(wàn)元(原價(jià)4009萬(wàn)元)，加上在建工程115萬(wàn)元，固定資產(chǎn)為2394萬(wàn)元；流動(dòng)資產(chǎn)4567萬(wàn)元，其中存貨2255萬(wàn)元，對(duì)公司以外單位的應(yīng)收和預(yù)付賬款467萬(wàn)元，其余部分基本上是對(duì)公司內(nèi)部有關(guān)單位的債權(quán)。負(fù)債和權(quán)益總額6962萬(wàn)元中，絕大部分系公司撥付的流動(dòng)資金及對(duì)公司內(nèi)部有關(guān)單位的往來(lái)債務(wù)，真正屬于對(duì)公司以外單位的負(fù)債只有約250萬(wàn)元。多年來(lái)，三鐵廠作為公司內(nèi)部的生產(chǎn)廠，按公司計(jì)劃組織生產(chǎn)，長(zhǎng)期屬于內(nèi)部虧損單位。1996年以來(lái)公司對(duì)三鐵廠實(shí)行放開(kāi)經(jīng)營(yíng)的管理方式，對(duì)促使三鐵廠感受市場(chǎng)壓力，逐步減虧起到了一定的積極作用。但由于技術(shù)裝備落后，不具經(jīng)濟(jì)規(guī)模，產(chǎn)品單一，市場(chǎng)容量有限，特別是近兩年受東南亞金融危機(jī)的影響，生鐵出口價(jià)格大幅度下滑，再加上三鐵廠放開(kāi)經(jīng)營(yíng)后的產(chǎn)品銷售仍主要依靠國(guó)貿(mào)公司出口，缺乏開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的能力(1997年白銷生鐵只有9169噸，僅占當(dāng)年產(chǎn)量的4％)，因此虧損仍十分嚴(yán)重。1996年計(jì)劃虧損1654萬(wàn)元(按現(xiàn)行核算體制，除少量外購(gòu)?fù)怃N外，均采用內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，下同)，實(shí)際虧損1191萬(wàn)元；1997年計(jì)劃虧損1951萬(wàn)元，實(shí)際虧損也是1951萬(wàn)元；1998年計(jì)劃虧損1491萬(wàn)元，4月末已累計(jì)虧損481萬(wàn)元。近期公司取消了三鐵廠的部分原料采購(gòu)權(quán)，今后虧損幅度將加大，全年控虧目標(biāo)難以完成。二、作為獨(dú)立運(yùn)行企業(yè)的效益預(yù)測(cè)由于目前供銷基本上執(zhí)行公司內(nèi)部結(jié)算價(jià)，因此上述損益狀況不能客觀反映三鐵廠按目前方式運(yùn)行對(duì)公司效益產(chǎn)生的實(shí)際影響。為此，我們假定三鐵廠是一家獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，購(gòu)銷均采用市場(chǎng)價(jià)格，測(cè)算出三鐵廠的實(shí)際虧損狀況。(一)采用價(jià)格及其他參數(shù)的原則基本原則一是兩頭在外，二是供銷雙方意見(jiàn)基本一致。1.大部分原料價(jià)格采用爐料公司1998年以來(lái)為三鐵代購(gòu)協(xié)議價(jià)或?qū)嶋H采購(gòu)成本，總公司自產(chǎn)礦的價(jià)格比照同類礦石市場(chǎng)價(jià)確定，焦炭?jī)r(jià)格采用目前市場(chǎng)價(jià)。2.公司向三鐵提供的動(dòng)力和服務(wù)價(jià)格，電力按計(jì)劃外電價(jià)，現(xiàn)行收費(fèi)與成本差價(jià)不大的水、蒸汽和鐵路運(yùn)輸?shù)炔捎矛F(xiàn)行內(nèi)部計(jì)劃價(jià)，卸車費(fèi)價(jià)格由3.5元／噸降為2.5元／噸。3.原材料和動(dòng)力消耗參照1998年1—3月份實(shí)際水平確定。4.產(chǎn)量按23萬(wàn)噸／年計(jì)算。5.制造費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用以1998年計(jì)劃數(shù)為基礎(chǔ)，其中運(yùn)輸費(fèi)中減掉裝卸費(fèi)40萬(wàn)元。運(yùn)輸費(fèi)548萬(wàn)元修理費(fèi)(維修)2807萬(wàn)元機(jī)物料3937萬(wàn)元人工及其他固定費(fèi)用3646萬(wàn)元6.產(chǎn)品銷售價(jià)格采用當(dāng)時(shí)可實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)價(jià)值，出口費(fèi)用和退稅差根據(jù)馬鋼國(guó)際貿(mào)易公司測(cè)算確定。(二)效益測(cè)算1.燒結(jié)礦變動(dòng)成本249.79元／噸。(參見(jiàn)附1)2.生鐵變動(dòng)成本900.86元/噸。(參見(jiàn)附2)3.損益預(yù)測(cè)表項(xiàng)目單價(jià)(元)數(shù)量(萬(wàn)噸)金額(萬(wàn)元)一、銷售收入1023．0123．0023529．17其中：出口鐵(122美元／噸)1010．1619．8820001．17自銷煉鋼鐵985．001．601952．00鑄造鐵1220．001．601576．00二、銷售變動(dòng)成本900．8623．0020719．78三、銷售費(fèi)用103．6919．802053．00其中：出口費(fèi)用國(guó)內(nèi)部分80．0023．6919．8019．801584．00469．00四、邊際利潤(rùn)32．8723．00756．39五、固定費(fèi)用3646．00六、財(cái)務(wù)費(fèi)用215．00七、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一3104．61附1成本項(xiàng)目單價(jià)(元)單位用量(噸)單位成本(元／噸)一、原料及主要材料羅布河粉東精黃梅粉郊區(qū)精礦燒粉氧化鐵皮石灰石云粉230．00205．00141．54192．57250．00243．0033．6045．380．1420．25570．1420．17050．11360．11360．1280．08523202．1832．6652．4220．1032．8328．4027．604．303．87二、燃料和動(dòng)力焦粉電水270．000．480．120．068257．96711．51347．6118，4127．821．38三、合計(jì)249．79附2成本項(xiàng)目單價(jià)(元)單位用量(噸)單位成本(元／噸)一、原料及主要材料燒結(jié)礦大合礦黃梅礦黃石礦減：回收金屬回收水渣249．79150．00152．83207．9115．001．53040．17390．0434780．113040．001O．221434．34382．2826．096．6423．500．853．32二、輔助材料1．68三、燃料和動(dòng)力焦炭焦損煤氣水電蒸汽減：回收煤氣500．00500．000．120．480．6310．055114．30．3840．145411．75／315．5027．501.794.2954.869.992.18四、變動(dòng)費(fèi)用運(yùn)輸費(fèi)修理費(fèi)機(jī)物料53．0923．8312．1717．09五、合計(jì)900．86（三）分析假定三鐵廠是一家獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，年虧損高達(dá)3100萬(wàn)元以上，這是對(duì)公司效益的實(shí)際影響。該虧損額比其固定資產(chǎn)凈值高826萬(wàn)元，也大于其年工資及損失相比較，做出是否停產(chǎn)的決策。三、三鐵廠停產(chǎn)的代價(jià)與利弊分析（一）停產(chǎn)費(fèi)用與邊際利益分析假定停產(chǎn)后按人均工資1000元計(jì)算，財(cái)務(wù)費(fèi)用只計(jì)算備件占用資金的利息，預(yù)計(jì)停產(chǎn)的費(fèi)用為：項(xiàng)目金額(萬(wàn)元)1．工資l069．002．工資性附加543．003．住房補(bǔ)貼174．004．財(cái)務(wù)費(fèi)用70．005．其他10．006．合計(jì)l866．00與繼續(xù)經(jīng)營(yíng)相比較，停產(chǎn)的比較利益為：3105—1866＝1239(萬(wàn)元)。如果考慮停產(chǎn)后的間接影響，這個(gè)數(shù)字將會(huì)有所增減：1．停產(chǎn)后職工如得到另行安排，例如一部分取代其他生產(chǎn)廠的勞務(wù)工，可相應(yīng)節(jié)省勞務(wù)費(fèi)支出。這個(gè)因素將使比較利益增加。2．運(yùn)輸部、港務(wù)原料廠、機(jī)修、自動(dòng)化部、供水等單位因三鐵廠停產(chǎn)而減少的內(nèi)部收入一般大于其變動(dòng)成本。這個(gè)因素將使比較利益減少。綜合起來(lái)看，停產(chǎn)對(duì)公司效益的正面影響不會(huì)少于1000萬(wàn)元。(二)停產(chǎn)的理由停掉三鐵廠，除了每年為公司增加上千萬(wàn)元效益以外，還有以下幾點(diǎn)理由。1．三鐵停產(chǎn)符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策。目前我國(guó)鋼鐵工業(yè)的發(fā)展已經(jīng)到了以淘汰落后設(shè)備、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)為主要內(nèi)容的戰(zhàn)略性調(diào)整階段。三鐵廠的80立方米高爐屬于國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策明確要求在2000年以前淘汰的設(shè)備之列。既然遲早要淘汰，并且現(xiàn)在給公司效益帶來(lái)的是負(fù)面影響，就沒(méi)有必要等到2000年才予以淘汰。2．三鐵的產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)能力。三鐵廠的生鐵生產(chǎn)獨(dú)立于公司的大生產(chǎn)系統(tǒng)，不能變成鋼材，只能鑄塊外銷。由于化鐵煉鋼屬于逐步淘汰的工藝，生鐵煉鋼的市場(chǎng)將不斷萎縮，鑄造生鐵的市場(chǎng)也十分狹窄。國(guó)內(nèi)目前雖然有一些小鐵廠尚在運(yùn)轉(zhuǎn)，但基本上處于勉強(qiáng)維持狀態(tài)。如果讓三鐵廠采取徹底放開(kāi)經(jīng)營(yíng)的方式參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也只能采用降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的手段，虧損會(huì)更大。即使將來(lái)市場(chǎng)價(jià)格有所回升，與大中型高爐及擁有資源優(yōu)勢(shì)的企業(yè)相比，仍然處于劣勢(shì)。3．三鐵停產(chǎn)后，有利于公司的能源綜合利用。如公司的自產(chǎn)焦炭可省下來(lái)14.5萬(wàn)噸／年，焦炭不足的矛盾可以得到緩解，有利于大中型高爐增產(chǎn)，降低生鐵成本；公司可減少外購(gòu)電約2600萬(wàn)千瓦時(shí)，首先減的是議價(jià)電，不僅減少資金支付，而且能降低公司的綜合用電成本。4．三鐵的職工分流到其他生產(chǎn)廠或頂替勞務(wù)工，可節(jié)省勞務(wù)費(fèi)開(kāi)支；并且通過(guò)引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，可對(duì)現(xiàn)在崗職工形成壓力，對(duì)其他虧損單位也有示范作用。5．需要處置的生產(chǎn)設(shè)備凈值在總的固定資產(chǎn)凈值中所占比例不大(冶金、機(jī)械、動(dòng)力、傳導(dǎo)、儀器儀表和工具等凈值只有670萬(wàn)元)，減去處置收入后的凈損失，不會(huì)對(duì)公司當(dāng)期損益構(gòu)成重大影響。6．汽車運(yùn)輸、體育用品鑄造等，仍可繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，可安排部分職工就業(yè)；廠房、場(chǎng)地及辦公用房，可以用于開(kāi)發(fā)其他經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目或供公司作倉(cāng)儲(chǔ)等使用。(三)停產(chǎn)面臨的問(wèn)題1．職工安置問(wèn)題。這是三鐵廠停產(chǎn)后公司將面臨的最大難題。需作以下幾方面的思想準(zhǔn)備：其一，目前其他生產(chǎn)廠人員已經(jīng)基本飽和，空缺崗位很少，并且面臨進(jìn)一步“減人增效”的任務(wù)，主動(dòng)提出招聘人員的可能性不大；其二，安排在鋼、軋系統(tǒng)受到專業(yè)的限制；其三，三鐵廠職工年齡偏大，平均工齡近20年，50歲以上的職工約占20％，做勞務(wù)工有困難；其四，替代勞務(wù)工，將擠掉江東公司和利民公司的部分業(yè)務(wù)，為三鐵廠服務(wù)的大集體(約400人)的生存問(wèn)題也需一并考慮。2．礦石平衡問(wèn)題。主要涉及桃沖塊礦4萬(wàn)噸和南山東精礦4萬(wàn)噸的利用。由于數(shù)量不大，可考慮由大中型高爐配合使用。3．出口生鐵問(wèn)題。三鐵廠的生鐵大部分供出口，每年為公司創(chuàng)匯1520萬(wàn)美元。三鐵停產(chǎn)后，利用現(xiàn)有富余鐵水及鑄鐵能力，努力增加坯材出口，可彌補(bǔ)這個(gè)缺口。四、決策建議1．鑒于目前三鐵干部職工的情緒已受到停產(chǎn)調(diào)研的影響，設(shè)備檢修也舉棋不定，給安全生產(chǎn)留下隱患，因此建議公司盡快做出三鐵停產(chǎn)的決策。2．盡快組成生產(chǎn)協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)與財(cái)產(chǎn)處置、職工安置三個(gè)工作組，負(fù)責(zé)三鐵停產(chǎn)及善后事項(xiàng)的處理。3．建議參考鐵合金停產(chǎn)安置的做法，并考慮三鐵的特殊情況做好職工再就業(yè)工作。分流職工頂替勞務(wù)工后，實(shí)際就成了該廠的正式職工，他們應(yīng)有與其他職工同等的權(quán)利，因此建議利用這個(gè)機(jī)會(huì)在各單位推行競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，也給他們一個(gè)平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。思考題就目前的政策和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)思考下面問(wèn)題問(wèn)題一、如果你是公司財(cái)務(wù)經(jīng)理，你會(huì)如何決策馬鋼三鐵廠是否停產(chǎn)？你如何向總經(jīng)理建議？應(yīng)該將馬鋼三鐵廠停產(chǎn)近兩年受東南亞金融危機(jī)的影響，生鐵出口價(jià)格大幅度下滑，再加上三鐵廠放開(kāi)經(jīng)營(yíng)后的產(chǎn)品銷售仍主要依靠國(guó)貿(mào)公司出口，缺乏開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的能力(1997年白銷生鐵只有9169噸，僅占當(dāng)年產(chǎn)量的4％)，因此虧損仍十分嚴(yán)重。1996年計(jì)劃虧損1654萬(wàn)元(按現(xiàn)行核算體制，除少量外購(gòu)?fù)怃N外，均采用內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，下同)，實(shí)際虧損1191萬(wàn)元；1997年計(jì)劃虧損1951萬(wàn)元，實(shí)際虧損也是1951萬(wàn)元；1998年計(jì)劃虧損1491萬(wàn)元，4月末已累計(jì)虧損481萬(wàn)元。如果繼續(xù)營(yíng)業(yè)的話，扣除固定費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用以及其他一些額外費(fèi)用后，企業(yè)的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為—3104.61萬(wàn)元，如果停產(chǎn)，其比較利益為1239萬(wàn)元。三鐵的產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)能力。三鐵廠的生鐵生產(chǎn)獨(dú)立于公司的大生產(chǎn)系統(tǒng)，不能變成鋼材，只能鑄塊外銷。由于化鐵煉鋼屬于逐步淘汰的工藝，生鐵煉鋼的市場(chǎng)將不斷萎縮，鑄造生鐵的市場(chǎng)也十分狹窄。三鐵停產(chǎn)符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策。目前我國(guó)鋼鐵工業(yè)的發(fā)展已經(jīng)到了以淘汰落后設(shè)備、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)為主要內(nèi)容的戰(zhàn)略性調(diào)整階段。三鐵廠的80立方米高爐屬于國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策明確要求在2000年以前淘汰的設(shè)備之列。需要處置的生產(chǎn)設(shè)備凈值在總的固定資產(chǎn)凈值中所占比例不大(冶金、機(jī)械、動(dòng)力、傳導(dǎo)、儀器儀表和工具等凈值只有670萬(wàn)元)，減去處置收入后的凈損失，不會(huì)對(duì)公司當(dāng)期損益構(gòu)成重大影響。我們站在“局外人”的角度來(lái)看，馬鋼三鐵廠應(yīng)該停產(chǎn)。因?yàn)樵搹S只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，一旦停產(chǎn)，就沒(méi)有固定制造費(fèi)用了，而且如果不停產(chǎn)，它每年要虧損3105萬(wàn)元，如果停產(chǎn)的話，它需支出職工勞務(wù)費(fèi)用1866萬(wàn)元，比較可知，停產(chǎn)必不停產(chǎn)要少支出1239萬(wàn)元；停產(chǎn)后職工可以另行安排，例如一部分取代其他生產(chǎn)廠的勞務(wù)工，可以相應(yīng)的減少勞務(wù)費(fèi)用的支出；停產(chǎn)后的固定資產(chǎn)還可以處置掉，可以取得一部分收入。所以，做出了停產(chǎn)的決定。問(wèn)題二：你如何評(píng)價(jià)決策馬鋼三鐵廠是否停產(chǎn)對(duì)企業(yè)將來(lái)的影響？有利：停產(chǎn)可增加企業(yè)利潤(rùn)，扭虧為盈。改善企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，降低生產(chǎn)成本。重組企業(yè)的資源利用，優(yōu)化資源配置。提高了企業(yè)的品牌，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。三鐵的職工分流到其他生產(chǎn)廠或頂替勞務(wù)工，可節(jié)省勞務(wù)費(fèi)開(kāi)支；并且通過(guò)引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，可對(duì)現(xiàn)在崗職工形成壓力，對(duì)其他虧損單位也有示范作用。廠房、場(chǎng)地及辦公用房，可以用于開(kāi)發(fā)其他經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目或供公司作倉(cāng)儲(chǔ)等使用。不利：1．職工安置問(wèn)題。由于目前三鐵干部職工的情緒已受到停產(chǎn)調(diào)研的影響，設(shè)備檢修也舉棋不定給安全生產(chǎn)留下隱患。其他關(guān)系密切的部門也受到?jīng)_擊，效率下降，職工人心不穩(wěn)。這是三鐵廠停產(chǎn)后公司將面臨的最大難題。需作以下幾方面的思想準(zhǔn)備：其一，目前其他生產(chǎn)廠人員已經(jīng)基本飽和，空缺崗位很少，并且面臨進(jìn)一步“減人增效”的任務(wù)，主動(dòng)提出招聘人員的可能性不大；其二，安排在鋼、軋系統(tǒng)受到專業(yè)的限制；其三，三鐵廠職工年齡偏大，平均工齡近20年，50歲以上的職工約占20％，做勞務(wù)工有困難；其四，替代勞務(wù)工，將擠掉江東公司和利民公司的部分業(yè)務(wù)，為三鐵廠服務(wù)的大集體(約400人)的生存問(wèn)題也需一并考慮。2．礦石平衡問(wèn)題。主要涉及桃沖塊礦4萬(wàn)噸和南山東精礦4萬(wàn)噸的利用。礦石資源無(wú)法得到充分利用，可能導(dǎo)致資源的浪費(fèi)3．出口生鐵問(wèn)題。三鐵廠的生鐵大部分供出口，每年為公司創(chuàng)匯1520萬(wàn)美元。停產(chǎn)對(duì)于企業(yè)將來(lái)的影響，既有正面的，也有負(fù)面的。正面：（1）三鐵廠停產(chǎn)符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策。三鐵廠的80立方米高爐屬于國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策明確要求在2000年以前淘汰的設(shè)備之列。（2）三鐵廠停產(chǎn)后，有利于公司能源的利用。如公司的焦炭可以省下來(lái)14.5萬(wàn)噸/年，焦炭不足得到緩解；公司減少外購(gòu)電約2600萬(wàn)千瓦時(shí)，減少資金支出。（3）職工分流到其他廠。可以節(jié)省勞務(wù)開(kāi)支并通過(guò)引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，對(duì)現(xiàn)在的職工形成壓力，對(duì)其他虧損單位有示范作用。負(fù)面：（1）停產(chǎn)后若職工安置問(wèn)題沒(méi)有處理好，工人失業(yè)，會(huì)給企業(yè)和社會(huì)帶來(lái)很多不穩(wěn)定因素，給社會(huì)治安帶來(lái)安全隱患，同時(shí)影響公司的形象和聲譽(yù)。（2）礦石平衡問(wèn)題，主要涉及桃沖塊礦4萬(wàn)噸和南山山東精礦4萬(wàn)噸的利用。如果利用不好，會(huì)造成資源的浪費(fèi)。6、WK公司成本控制案例WK公司生產(chǎn)和銷售甲產(chǎn)品。甲產(chǎn)品需要耗用A，B兩種材料，只經(jīng)過(guò)一個(gè)生產(chǎn)加工過(guò)程，本月預(yù)計(jì)生產(chǎn)1000件。本月預(yù)算固定制造費(fèi)用為40000元，預(yù)算變動(dòng)制造費(fèi)用為60000元，預(yù)算工時(shí)為20000工時(shí)。變動(dòng)制造費(fèi)用分配率和固定制造費(fèi)用分配率均按直接人工工時(shí)計(jì)算。甲產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本資料見(jiàn)下表：?jiǎn)挝划a(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)消耗量標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)（元）金額（元）直接材料A材料B材料直接人工變動(dòng)制造費(fèi)用固定制造費(fèi)用20千克30千克20工時(shí)20工時(shí)20工時(shí)1095322002701006040單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本670變動(dòng)制造費(fèi)用預(yù)算分配率60000÷20000=3固定制造費(fèi)用預(yù)算分配率40000÷20000=2甲產(chǎn)品月初沒(méi)有在產(chǎn)品，本月投產(chǎn)900件，并于當(dāng)月全部完工；本月銷售甲產(chǎn)品800件，每件售價(jià)950元。本月其他有關(guān)實(shí)際資料見(jiàn)下表，本期所購(gòu)材料貨款已全部支付，所發(fā)生的各項(xiàng)制造費(fèi)用均通過(guò)應(yīng)付科目核算。甲產(chǎn)品生產(chǎn)費(fèi)用表項(xiàng)目采購(gòu)材料數(shù)量實(shí)際耗用量實(shí)際單價(jià)（元）實(shí)際成本（元）直接材料A材料B材料直接人工變動(dòng)制造費(fèi)用固定制造費(fèi)用實(shí)際產(chǎn)品成本總額20000千克25500千克19800千克25200千克19800工時(shí)99.55.22.82.11782002394001029605544041580617580如果WK企業(yè)請(qǐng)你根據(jù)上述資料為之進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本的會(huì)計(jì)處理，那么你將怎樣來(lái)做？并請(qǐng)根據(jù)處理結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。第一：根據(jù)上述資料，wk企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)算分析，確定各種成本差異。第二：編制與標(biāo)準(zhǔn)成本有關(guān)的會(huì)計(jì)分錄。（本月發(fā)生成本差異全部計(jì)入當(dāng)期損益）第三：進(jìn)行成本差異分析評(píng)價(jià)。確定直接材料成本差異：購(gòu)入原材料標(biāo)準(zhǔn)成本及實(shí)際成本差異A材料標(biāo)準(zhǔn)成本：20000*10=200000（元）B材料標(biāo)準(zhǔn)成本：25500*9=229500（元）合計(jì)：429500元購(gòu)入直接材料價(jià)格差異：422250-429500=-7250A材料實(shí)際成本：20000*9=180000（元）B材料實(shí)際成本：25500*9.5=242250（元）合計(jì)：422250元A價(jià)差：20000*（9-10）=-20000B價(jià)差：25500*（9.5-9）=12750完工產(chǎn)品直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)量差異A材料標(biāo)準(zhǔn)成本：20*10*900=180000（元）B材料標(biāo)準(zhǔn)成本：30*9*900=243000（元）合計(jì)：423000元A材料實(shí)際成本：19800*10=198000（元）B材料實(shí)際成本：25200*9=226800（元）合計(jì)：424800元使用直接材料成本差異424800-423000=1800A量差：10*（19800-20*900）=18000B量差：9*（25200-30*900）=-16200購(gòu)入材料：借：原材料429500貸：材料價(jià)格差異7250銀行存款422250領(lǐng)用材料：借：生產(chǎn)成本423000材料數(shù)量差異1800貸：原材料424800確定完工產(chǎn)品直接工資成本差異：實(shí)際工資-實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工資=19800*5.2-20*900*5=102960-90000=12960（元）標(biāo)準(zhǔn)總工時(shí)=20*900=18000直接工資標(biāo)準(zhǔn)成本=5*18000=90000（元）直接工資實(shí)際成本=5.2*19800=102960（元）實(shí)際小時(shí)工資率=102960/19800=5.2元/小時(shí)（1）直接工資效率差異=5*（19800-18000）=9000（元）（2）直接工資工資率差異=19800*（5.2-5）=3960（元）借：生產(chǎn)成本90000直接工資效率差異9000直接工資工資率差異3960貸：應(yīng)付職工薪酬102960確定完工產(chǎn)品直接工資成本差異：實(shí)際費(fèi)用-實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用=19800*2.8-20*900*3=55440-54000=1440（元）標(biāo)準(zhǔn)總工時(shí)=20*900=18000變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本=20*900*3=54000（元）變動(dòng)制造費(fèi)用實(shí)際成本=19800*2.8=55440（元）變動(dòng)制造費(fèi)用實(shí)際分配率=55440/19800=2.8元/小時(shí)（1）變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異=3*（19800-18000）=5400（元）（2）變動(dòng)制造費(fèi)用耗費(fèi)差異=19800*（2.8-3）=-3960（元）借：變動(dòng)制造費(fèi)用55440貸：應(yīng)付賬款55440借：生產(chǎn)成本54000貸：已分配變動(dòng)制造費(fèi)用54000借：已分配變動(dòng)制造費(fèi)用54000變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異5400貸：變動(dòng)制造費(fèi)用耗費(fèi)差異3960變動(dòng)制造費(fèi)用55440確定固定制造費(fèi)用成本差異：實(shí)際費(fèi)用-實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用=19800*2.1-20*900*2=55440-54000=5580（元）標(biāo)準(zhǔn)總工時(shí)=20*900=18000固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本=20*900*2=36000（元）固定制造費(fèi)用實(shí)際成本=19800*2.1=41580（元）固定制造費(fèi)用實(shí)際分配率=41580/19800=2.1元/小時(shí)（1）固定制造費(fèi)用效率差異=2*（19800-18000）=3600（元）（2）固定制造費(fèi)用耗費(fèi)差異=19800*2.1-20000*2=1580（元）（3）固定制造費(fèi)用能力利用差異=2*（20000-19800）=400（元）借：固定制造費(fèi)用41580貸：應(yīng)付賬款41580借：生產(chǎn)成本36000貸：已分配固定制造費(fèi)用36000借：已分配固定制造費(fèi)用36000固定制造費(fèi)用效率差異3600固定制造費(fèi)用耗費(fèi)差異1580固定制造費(fèi)用能力利用差異400貸：固定制造費(fèi)用415808借：庫(kù)存商品（670*900）603000貸：生產(chǎn)成本603000借：應(yīng)收賬款（950*800）760000貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入760000借：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本（670*800）536000貸：庫(kù)存商品536000借：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本14530材料價(jià)格差異7250變動(dòng)制造費(fèi)用耗費(fèi)差異3960貸：材料數(shù)量差異1800直接工資效率差異9000直接工資工資率差異3960變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異5400固定制造費(fèi)用生產(chǎn)能力利用差異400固定制造費(fèi)用效率差異3600固定制造費(fèi)用耗費(fèi)差異1580進(jìn)行成本差異分析評(píng)價(jià)材料數(shù)量差異：1800元不利差。是由于AB兩種材料消耗量變化造成。應(yīng)具體分析原因：生產(chǎn)技術(shù)上產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更、制造方法改變、機(jī)器設(shè)備性能變化、材料質(zhì)量、工人操作和技術(shù)水平變化。材料價(jià)格差異：7250元利差。是由于AB兩種材料實(shí)際單價(jià)發(fā)生變化造成。如果對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有影響，則是企業(yè)采購(gòu)工作的成績(jī)。直接工資效率差異：9000元不利差。是由于工時(shí)消耗增加造成。應(yīng)分析原因：機(jī)器設(shè)備產(chǎn)能、材料質(zhì)量、制造方法改變、工人熟練程度、勞動(dòng)紀(jì)律、勞動(dòng)態(tài)度等。直接工資率差異：3960元不利差。是由于單位工時(shí)工資率提高所至。變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異：5400元不利差。是由于工時(shí)消耗增加造成。應(yīng)分析原因：機(jī)器設(shè)備產(chǎn)能、材料質(zhì)量、制造方法改變、工人熟練程度、勞動(dòng)紀(jì)律、勞動(dòng)態(tài)度等。變動(dòng)制造費(fèi)用耗費(fèi)差異：3960元利差。是企業(yè)降低消耗的成績(jī)。固定制造費(fèi)用效率差異：3600元不利差。是由于工時(shí)消耗增加造成。固定制造費(fèi)用耗費(fèi)差異、生產(chǎn)能力利用差異：1580元、400元。不利差。實(shí)際費(fèi)用（工資率）超過(guò)預(yù)算水平、生產(chǎn)能力利用10未達(dá)到預(yù)存水平。7、邯鋼的成本管理案例目前我國(guó)正在通過(guò)制定和完善具體會(huì)計(jì)準(zhǔn)則實(shí)現(xiàn)與國(guó)際會(huì)計(jì)的完全接軌。在基本完成財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的規(guī)范化以后，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的會(huì)計(jì)管理工作已經(jīng)提到議事日程。本例以邯鋼管理經(jīng)驗(yàn)為基本內(nèi)容，從會(huì)計(jì)的角度來(lái)研究管理會(huì)計(jì)在中國(guó)的應(yīng)用與發(fā)展。一、邯鋼的簡(jiǎn)況及推行“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”產(chǎn)生的背景邯鋼是1958年建成投產(chǎn)的河北省屬特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，1996年由原邯鄲鋼鐵總廠改制為邯鄲鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司。公司下設(shè)30個(gè)廠(礦、單位)，30個(gè)處室，現(xiàn)有職工2.8萬(wàn)人。經(jīng)過(guò)40年的挖潛、配套、改造、擴(kuò)建，截至1998年年底，擁有總資產(chǎn)184億元(其中集團(tuán)本部170億元)。主要生產(chǎn)設(shè)備有：煉焦?fàn)t4座(其中42孔X2，45孔X2)，年生產(chǎn)能力114萬(wàn)噸；供煉鐵原料的燒結(jié)機(jī)10臺(tái)(其中24m2X5，27m2X3，90m2X2)年生產(chǎn)能力400萬(wàn)噸；煉鐵高爐6座(其中300m3X3，380m3X1，900m3X1，1260m3X1)，總?cè)莘e3428m3，年生產(chǎn)能力300萬(wàn)噸；氧氣頂吹煉鋼轉(zhuǎn)爐8座(其中120tX2，15t和20t各3座)，年生產(chǎn)能力400萬(wàn)噸；與煉鋼配套的連鑄機(jī)11臺(tái)，生產(chǎn)能力400萬(wàn)噸；軋鋼機(jī)7套(其中棒材軋機(jī)2套，線材軋機(jī)2套，650型、400型鋼軋機(jī)各1套，3米4輥中板軋機(jī)l主要產(chǎn)品有：圓鋼、螺紋鋼、角鋼、槽鋼、礦用鋼、中板、造船板、線材等系列產(chǎn)品。還有焦炭、尿素、煤化工產(chǎn)品等。1998年生產(chǎn)生鐵273萬(wàn)噸，產(chǎn)鋼292萬(wàn)噸，生產(chǎn)商品鋼材鋼坯25l萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入53.3億元，利稅8.2億元，其中利潤(rùn)5.03億元。1994～1996年，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)連續(xù)3年在全國(guó)鋼鐵行業(yè)排前三名，1997、1998年躍居第二名。在全國(guó)同類型企業(yè)的40項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)排序中，有65％的指標(biāo)位居前三名。 1998年噸鋼綜合能耗805kg標(biāo)準(zhǔn)煤／噸鋼，比大中型鋼鐵企業(yè)平均數(shù)低270kg標(biāo)準(zhǔn)煤／噸鋼。在1995年度中國(guó)工業(yè)企業(yè)綜合評(píng)價(jià)中，邯鋼位居45家鋼鐵企業(yè)第二位。邯鋼從建廠到1998年，曾經(jīng)有17年虧損，累計(jì)虧損額達(dá)1.72億元。黨的十一屆三中全會(huì)以來(lái)，在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和幫助下，邯鋼堅(jiān)持黨的基本路線，堅(jiān)持兩個(gè)文明一起抓，使企業(yè)走上了良性循環(huán)的軌道?！傲濉焙汀捌呶濉逼陂g，通過(guò)強(qiáng)化管理，利用自籌資金進(jìn)行技術(shù)改造，使鐵、鋼材生產(chǎn)能力有了很大的發(fā)展。然而到1990年，由于國(guó)家對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)實(shí)行治理整頓，緊縮銀根，基建規(guī)模壓縮，造成鋼材市場(chǎng)疲軟，鋼材售價(jià)一跌再跌，加上原燃材料漲價(jià)，鋼材成本猛升，使邯鋼面臨虧損的邊緣。由于宏觀形勢(shì)來(lái)勢(shì)太猛，邯鋼的實(shí)力相對(duì)還比較單薄，很難抵御如此巨大的市場(chǎng)風(fēng)浪，導(dǎo)致1990年連續(xù)幾個(gè)月出現(xiàn)虧損，全廠所產(chǎn)的28個(gè)品種鋼材，僅有兩個(gè)盈利，其余全部虧損。在這樣的形勢(shì)下，非但技術(shù)改造的資金難以籌措，就連企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)也難以為繼。嚴(yán)峻的形勢(shì)擺在了邯鋼人的面前。邯鋼的領(lǐng)導(dǎo)班子面臨著一場(chǎng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。在鄧小平理論和黨中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于搞好國(guó)有企業(yè)的一系列重要方針指引下，以劉漢章為首的邯鋼決策者們，帶領(lǐng)企業(yè)職工不等不靠，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，堅(jiān)持把加強(qiáng)管理與企業(yè)改革、改造、改組有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，自1991年以來(lái)，在全公司推行了“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，使企業(yè)很快擺脫困境，進(jìn)而迅速成為工業(yè)戰(zhàn)線上的一面旗幟。邯鋼經(jīng)驗(yàn)作為一種機(jī)制創(chuàng)新，大體包括四個(gè)方面的內(nèi)容：一是改革企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)格體系；二是從市場(chǎng)價(jià)格倒推目標(biāo)成本；三是成本指標(biāo)的細(xì)化分解落實(shí)到人；四是嚴(yán)格的成本考核，實(shí)行成本否決。概括起來(lái)八個(gè)字，即市場(chǎng)—倒推—否決—全員。縱觀模擬市場(chǎng)核算的具體操作過(guò)程，實(shí)際上就是管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用過(guò)程。二、邯鋼經(jīng)驗(yàn)中應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的具體做法(一)改革內(nèi)部?jī)r(jià)格體系，由市場(chǎng)價(jià)取代國(guó)家調(diào)撥價(jià)。目的是“推墻入海”，面對(duì)市場(chǎng)1．修訂和完善“模擬市場(chǎng)”內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格向市場(chǎng)價(jià)格的轉(zhuǎn)軌。長(zhǎng)期以來(lái)，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，邯鋼同其他單位一樣，根據(jù)大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)實(shí)行集中統(tǒng)一管理的特點(diǎn)，實(shí)行的是以公司總部核算為中心，二級(jí)專業(yè)核算為基礎(chǔ)的兩級(jí)核算制。即由公司制定一套以國(guó)家調(diào)撥價(jià)為基礎(chǔ)的內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格，各二級(jí)廠根據(jù)公司給它制定的內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格核算它的成本和內(nèi)部利潤(rùn)。月末，二級(jí)廠的成本要結(jié)轉(zhuǎn)到公司總部，公司財(cái)務(wù)部門在分廠成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行價(jià)差調(diào)整和必要的費(fèi)用調(diào)整、分配，然后計(jì)算出公司的實(shí)際成本，這個(gè)成本才能作為計(jì)算盈虧、編制報(bào)表的最終依據(jù)。在1990年前后，邯鋼全部商品中，市場(chǎng)調(diào)節(jié)的部分已占很大比重，生產(chǎn)這部分產(chǎn)品的原燃材料是從市場(chǎng)上用高價(jià)買來(lái)的，產(chǎn)品也是隨行就市賣高價(jià)，即實(shí)行“高進(jìn)高出”。而我們的內(nèi)部核算卻依然采取以調(diào)撥價(jià)為核算系數(shù)，“低進(jìn)低出”。核算的結(jié)果必然同變化了的市場(chǎng)行情嚴(yán)重脫節(jié)。比如：當(dāng)時(shí)一噸生鐵的國(guó)家調(diào)撥價(jià)不到300元，市場(chǎng)價(jià)已到750—800元／噸；當(dāng)時(shí)一噸普通鋼材國(guó)家調(diào)撥價(jià)大概在800元左右，但市場(chǎng)價(jià)已到2000多元／噸。市場(chǎng)價(jià)高出調(diào)撥價(jià)2—3倍，按照調(diào)撥價(jià)來(lái)算，邯鋼每年近1億元的外部漲價(jià)因素，下面不承擔(dān)，結(jié)果總廠背了一個(gè)相當(dāng)沉重的漲價(jià)包袱，出現(xiàn)了“分廠報(bào)喜，公司報(bào)憂”、“分廠報(bào)盈，公司報(bào)虧”的不正常現(xiàn)象。實(shí)際上分廠也虧，公司也虧，只是因?yàn)榉謴S的“低進(jìn)低出”的內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格核算，其核算結(jié)果只是內(nèi)部定額價(jià)值的表現(xiàn)，不反映市場(chǎng)的變化，是假賬真算，虛盈實(shí)虧。由于價(jià)格體系的扭曲，使分廠感覺(jué)上認(rèn)為公司虧與不虧似乎與他們無(wú)關(guān)。這就是說(shuō)，計(jì)劃價(jià)格不合理，造成下面沒(méi)有壓力感。由于背離了市場(chǎng)，市場(chǎng)的信息與他們不通氣，這樣，計(jì)劃價(jià)格好比一堵“墻”，由于這堵墻的阻隔，使市場(chǎng)與二級(jí)廠隔絕了。墻外是波濤洶涌的市場(chǎng)海洋，風(fēng)大浪也大。邯鋼猶如一條大船，在市場(chǎng)的海洋中被吹得搖搖晃晃，日子非常難過(guò)，而二級(jí)廠的干部職工卻在墻里過(guò)著風(fēng)平浪靜的太平日子，端著鐵飯碗，吃著大鍋飯，干好干壞一個(gè)樣。這就是造成企業(yè)虧損的癥結(jié)所在。通過(guò)運(yùn)用因素分析法在對(duì)市場(chǎng)、價(jià)格、成本及管理現(xiàn)狀諸因素進(jìn)行調(diào)研分析之后，邯鋼的決策者們一致認(rèn)為，扭轉(zhuǎn)效益滑坡的關(guān)鍵是降低成本，從而以斷臂求生的氣魄在全公司推行以加強(qiáng)成本管理為核心的“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”經(jīng)營(yíng)機(jī)制。第一步棋就是改革內(nèi)部?jī)r(jià)格體系，即所謂“推墻人海”。“推墻”，就是要推倒老的價(jià)格體系這堵墻，既然老的內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格體系已變成一堵墻，與市場(chǎng)背離，現(xiàn)在就要把它拆掉。“人?！保褪且闳话逊謴S和廣大職工都推人市場(chǎng)的海洋中去經(jīng)受鍛煉，直接感觸原燃材料價(jià)格漲落的市場(chǎng)脈搏和壓力。他們的主要做法是：通過(guò)模擬的辦法，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一個(gè)同外部市場(chǎng)接軌的“模擬市場(chǎng)”，把原來(lái)不是買賣關(guān)系的那種經(jīng)濟(jì)關(guān)系，按照買賣關(guān)系來(lái)運(yùn)作，把本來(lái)不是獨(dú)立法人的二級(jí)單位視同獨(dú)立法人，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。各二級(jí)單位以公司內(nèi)部銀行為結(jié)算中心，中間半成品的轉(zhuǎn)移、勞務(wù)的相互供應(yīng)以及領(lǐng)料等，這些經(jīng)濟(jì)往來(lái)統(tǒng)統(tǒng)按照市場(chǎng)關(guān)系來(lái)處理，隨行就市。在這個(gè)市場(chǎng)上運(yùn)行的價(jià)格，是以市場(chǎng)價(jià)為依據(jù)來(lái)制定的，對(duì)各種原燃材料、半成品、勞務(wù)等價(jià)格進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，長(zhǎng)則一年短則半年調(diào)整一次，使之基本上接近市場(chǎng)價(jià)。所以人們把這一新的價(jià)格體系叫作“模擬市場(chǎng)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格”。2．在內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的制定上，具體把握了以下幾點(diǎn)：1)對(duì)外購(gòu)大宗原燃料、外購(gòu)半成品、合金料、耐火料等，要依據(jù)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格，同時(shí)通過(guò)各種渠道做市場(chǎng)調(diào)查，預(yù)測(cè)每種原燃料的漲落趨勢(shì)和漲落幅度。如精礦粉當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格為266元／噸，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查得知該品種有上漲趨勢(shì)，漲價(jià)幅度為13～14元／噸，故對(duì)精礦粉的內(nèi)部?jī)r(jià)格就確定為240元／噸。2)對(duì)自制半成品，也要參照預(yù)測(cè)的市場(chǎng)價(jià)格來(lái)制定。過(guò)去為了核算的需要，對(duì)自制半成品往往采用實(shí)際成本定價(jià)，造成內(nèi)部?jī)r(jià)格偏低，分廠不重視降低消耗，影響分廠降低成本的積極性。3)對(duì)輔助材料內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的制定，考慮其品種、規(guī)格繁多，很復(fù)雜，一般由財(cái)務(wù)處根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格確定價(jià)差率，由供應(yīng)處進(jìn)行修訂，最后報(bào)財(cái)務(wù)處審核，經(jīng)總會(huì)計(jì)師批準(zhǔn)實(shí)行。4)對(duì)輔助生產(chǎn)分廠，如熱力、動(dòng)力、運(yùn)輸、汽運(yùn)處等勞務(wù)價(jià)格的制定，原則上也按市場(chǎng)價(jià)格來(lái)確定，但是由于有些勞務(wù)，大都屬于自產(chǎn)自用，很難取得相應(yīng)的市場(chǎng)價(jià)格資料，原則上按略高于實(shí)際的價(jià)格確定。5)對(duì)生產(chǎn)中出現(xiàn)的廢品、廢料，可以參照市場(chǎng)價(jià)格制定，但是為了控制廢品、廢料的大量產(chǎn)生，一般回收廢料的價(jià)格按低于外購(gòu)廢鋼的市場(chǎng)價(jià)格。6)實(shí)行新稅制改革后，內(nèi)部結(jié)算價(jià)格應(yīng)是不含稅價(jià)格。7)完善內(nèi)部以質(zhì)論價(jià)制度，利用價(jià)格的經(jīng)濟(jì)杠桿作用促進(jìn)各工序半成品質(zhì)量的提高。8)對(duì)直接面對(duì)市場(chǎng)的銷售部門要制定產(chǎn)品的最低銷售基價(jià)；對(duì)物資供應(yīng)部門，主要是大宗原燃料的采購(gòu)，要制定最高采購(gòu)限價(jià)。9)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格確定后，如果出現(xiàn)新的漲價(jià)因素，一般不調(diào)整分廠的目標(biāo)成本，這部分漲價(jià)因素由公司承擔(dān)。3．改革內(nèi)部?jī)r(jià)格體系，制定“模擬市場(chǎng)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格”的作用和意義。1)徹底改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的舊觀念，實(shí)現(xiàn)了“推墻人?！?。過(guò)去各個(gè)生產(chǎn)分廠，只是相當(dāng)于一個(gè)車間，生產(chǎn)多少，生產(chǎn)什么品種都是公司的事，分廠不關(guān)心，也沒(méi)有必要關(guān)心，只要完成生產(chǎn)任務(wù)，工資照拿，獎(jiǎng)金照發(fā)。內(nèi)部?jī)r(jià)格改革后，“墻”沒(méi)有了，二級(jí)廠被推向市場(chǎng)，推行模擬市場(chǎng)核算，打破了分廠吃公司大鍋飯的局面。2)把市場(chǎng)變化的信息，直接傳遞給每一個(gè)分廠，讓分廠承擔(dān)市場(chǎng)的壓力，有利于克服只重產(chǎn)量，不重消耗；只求數(shù)量，不求質(zhì)量；只講產(chǎn)值，不講效益的粗放經(jīng)營(yíng)舊觀念。3)內(nèi)部核算實(shí)現(xiàn)了由“低進(jìn)低出”型向“高進(jìn)高出”型