管理層激勵(lì)機(jī)制范文

管理層鼓勵(lì)機(jī)制范文導(dǎo)語：鼓勵(lì)機(jī)制首先要保障的是公司利益，通過公司利益的實(shí)現(xiàn)來保障個(gè)人利益公司是具有契約特性的一種經(jīng)濟(jì)組織，它能夠吸引社會(huì)不同層面的人自愿參加，投入不同資源，獲取相應(yīng)回報(bào)。股東投入資本，獲取回報(bào);者投入專業(yè)技能，獲取相應(yīng)薪酬;員工投入勞動(dòng)（腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)）獲得按勞分配的收入。獲取回報(bào)是各層人員參加公司的根本目的，是公司契約最核心的局部。因此，公司機(jī)制中最根本的是動(dòng)力機(jī)制，我們稱之為鼓勵(lì)機(jī)制，即激發(fā)各層人員有足夠動(dòng)力投入各自資源，共同促進(jìn)公司開展，從而獲取回報(bào)的一系列安排。沒有公司穩(wěn)定持續(xù)的開展，就不可能有各層人員穩(wěn)定持續(xù)的回報(bào)。但解決不好鼓勵(lì)機(jī)制，公司的持續(xù)開展也會(huì)受到很大的影響。鼓勵(lì)機(jī)制首先要保障的是公司利益，通過公司利益的實(shí)現(xiàn)來保障個(gè)人利益。這就必然要求:對(duì)符合公司利益的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)違背公司利益的行為進(jìn)行懲罰，對(duì)員工如此，對(duì)管理層如此，對(duì)股東也是如此。如何通過鼓勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)確保股東、董事會(huì)、管理層三層利益一致是公司治理要解決的一個(gè)關(guān)鍵問題。對(duì)于一家現(xiàn)代公司，管理層鼓勵(lì)是董事會(huì)必須首要解決的問題:第一，如何確保管理層有足夠動(dòng)力完成其經(jīng)營管理職責(zé);第二，如何保證管理層與股東的目標(biāo)保持一致。董事會(huì)有責(zé)任建立一套科學(xué)的鼓勵(lì)機(jī)制來解決管理層的“動(dòng)力”和“指揮棒”問題，讓管理層學(xué)會(huì)“既當(dāng)船長，又當(dāng)船主”。1、沒人定原那么，即使定了原那么也不落實(shí)，很多情況下只能由管理層自己定;2、有了鼓勵(lì)原那么，但是鼓勵(lì)原那么與公司業(yè)績不掛鉤;3、管理層工薪的增長速度遠(yuǎn)高于業(yè)績的增長速度;4、只重鼓勵(lì)，不重問責(zé)，強(qiáng)化了管理層“負(fù)贏不負(fù)虧”的局面第一，高管鼓勵(lì)誰來定;第二，鼓勵(lì)與什么掛鉤;第三，薪酬怎么增長;第四，管理層要不要問責(zé)，如何問責(zé)。這幾年來，我們一直積極探索對(duì)管理層的鼓勵(lì)機(jī)制，對(duì)此形成了一些看法。首先，很明確，管理層的鼓勵(lì)不能自己定，必須由董事會(huì)來確定。其次，在鼓勵(lì)對(duì)象的選擇上，董事會(huì)重點(diǎn)是針對(duì)CEO進(jìn)行考核鼓勵(lì)、問責(zé);其他高管人員的考核、鼓勵(lì)、問責(zé)工作可授權(quán)CEO處理由CEO提方案，董事會(huì)批準(zhǔn)。鼓勵(lì)應(yīng)與對(duì)CEO的要求掛鉤。首先要明確股東希望CEO做到什么，答案很明確一一完成既定戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營方案，保證投資回報(bào)，換句話說就是要鼓勵(lì)CEO“說到做到”。管理層應(yīng)根據(jù)股東的投資回報(bào)要求制定并完成年度戰(zhàn)略規(guī)劃和當(dāng)年的經(jīng)營指標(biāo)。另外，為保證經(jīng)營指標(biāo)達(dá)成，還需要完成一系列經(jīng)營管理工作，包括客戶開拓、渠道拓展、風(fēng)險(xiǎn)控制、人力資源開發(fā)等等。這些重點(diǎn)工作是支撐經(jīng)營指標(biāo)完成的根底，因此，董事會(huì)不僅要監(jiān)控經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)成，還應(yīng)監(jiān)控重點(diǎn)工作的完成情況。股東的這些要求必須通過考核手段加以落實(shí)，我們建議對(duì)CEO的考核指標(biāo)應(yīng)包括“財(cái)務(wù)指標(biāo)”和“重點(diǎn)工作指標(biāo)”。財(cái)務(wù)指標(biāo)是衡量每年經(jīng)營結(jié)果的量化指標(biāo)，包括:經(jīng)營性指標(biāo)（收入、利潤等）、風(fēng)險(xiǎn)性指標(biāo)（兩金、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流量增長等）和資產(chǎn)性指標(biāo)（凈資產(chǎn)回報(bào)率、凈資產(chǎn)增長率等）。重點(diǎn)工作往往是需要多年持續(xù)進(jìn)行的工作，管理層應(yīng)將重點(diǎn)工作分為假設(shè)干里程碑，制定每個(gè)里程碑的目標(biāo)，董事會(huì)就按里程碑達(dá)成情況對(duì)CEO進(jìn)行考核。在每年年初,管理層制定年度戰(zhàn)略規(guī)劃,并提出年度財(cái)務(wù)指標(biāo)和重點(diǎn)工作指標(biāo)，報(bào)董事會(huì)審批。董事會(huì)每季度進(jìn)行業(yè)績審計(jì),對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)和重點(diǎn)工作指標(biāo)完成情況進(jìn)行過程監(jiān)視。年底,董事會(huì)根據(jù)業(yè)績完成情況進(jìn)行考核，按約定的轉(zhuǎn)換公式計(jì)算考核得分，與鼓勵(lì)掛鉤，不同的考核指標(biāo)有不同的掛鉤權(quán)重。在計(jì)算考核得分的時(shí)候，有一個(gè)上下浮動(dòng)的范圍，不應(yīng)機(jī)械地將完成預(yù)算指標(biāo)的99%也當(dāng)作“未完成目標(biāo)”，不發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣一方面容易誘導(dǎo)管理層進(jìn)行線上線下的操作，另一方面對(duì)評(píng)價(jià)管理層的業(yè)績也有失公平。我們認(rèn)為，完成預(yù)計(jì)指標(biāo)的90%-100%都是完成目標(biāo)，按100取分，獲得全部獎(jiǎng)勵(lì)。完成率高于70%低于90%，算作局部達(dá)成目標(biāo)，按實(shí)際完成率取分，獲得的獎(jiǎng)金等于實(shí)際完成率X獎(jiǎng)勵(lì)基金。完成率低于70%就是“不及格”的概念了，考核得分只能為0，不能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。除了與薪酬直接掛鉤的考核之外，我們還特別強(qiáng)調(diào)建立一套衡量總裁室班子成員對(duì)CEO能力素質(zhì)認(rèn)可度的“人氣指數(shù)”評(píng)價(jià)指標(biāo)作為CEO發(fā)現(xiàn)差距、自我提升的一個(gè)依據(jù)。“人氣指數(shù)”包括制定戰(zhàn)略能力、執(zhí)行戰(zhàn)略能力、對(duì)行業(yè)規(guī)律的把握、建班子的能力等工程。由董事會(huì)在年初制定指標(biāo),在年底與CEO的考核程序同步實(shí)施評(píng)價(jià)，通過總裁室成員分別實(shí)名填寫“CEO人氣指數(shù)評(píng)價(jià)表”，匯總平均后得到評(píng)價(jià)結(jié)果。人氣指數(shù)指標(biāo)不與CEO薪酬掛鉤，董事長可就評(píng)價(jià)結(jié)果與CEO進(jìn)行溝通，幫助其自我完善和提高。xx年，一些對(duì)美國企業(yè)CEO的薪酬調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)經(jīng)營并不景氣，但美國企業(yè)CEO的平均薪酬卻飆升了近20%,另外，那些受到財(cái)務(wù)欺詐調(diào)查的公司的總裁們，個(gè)人平均收入比其他類似的、沒有劣跡的公司總裁們還多出了70%。對(duì)此，我們有一個(gè)最簡單的原那么，管理層薪酬增長應(yīng)與業(yè)績?cè)鲩L掛鉤，而且薪酬增長率一定不能高于業(yè)績的增長率，否那么就等于侵蝕股東和員工的利益。對(duì)CEO的問責(zé)是董事會(huì)必須做，也只能由董事會(huì)來做的一項(xiàng)工作。對(duì)于完不成基準(zhǔn)財(cái)務(wù)指標(biāo)和重點(diǎn)工作目標(biāo)，及出現(xiàn)重大管理失誤（如嚴(yán)重的腐敗事件、團(tuán)隊(duì)性人員流失等），董事會(huì)都應(yīng)嚴(yán)肅問責(zé)。董事會(huì)可以只針對(duì)CEO具體實(shí)施問責(zé)，其余責(zé)任人由CEO問責(zé)。CEO不能完成基準(zhǔn)業(yè)績指標(biāo)，董事會(huì)通過與考核結(jié)果掛鉤的業(yè)績獎(jiǎng)金調(diào)整來表達(dá)問責(zé)。如果出現(xiàn)重大虧損、重大管理失誤，董事會(huì)將對(duì)CEO實(shí)施特別問責(zé)。我們?cè)诖_認(rèn)重大問題的責(zé)任時(shí)，區(qū)分出直接責(zé)任、間接責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。由于戰(zhàn)略制定錯(cuò)誤導(dǎo)致的重大虧損，CEO應(yīng)負(fù)直接責(zé)任;因CEO指導(dǎo)、資源配備、監(jiān)控不到位而導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行不力，CEO負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任;公司出現(xiàn)任何重大管理失誤，CEO都要負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。董事會(huì)根據(jù)CEO所應(yīng)付的直接責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任進(jìn)行問責(zé)。第一，董事會(huì)對(duì)CEO的鼓勵(lì)問責(zé)應(yīng)堅(jiān)持“實(shí)事求是、說到做到”原那么。董事會(huì)根據(jù)管理層自己制定的戰(zhàn)略規(guī)劃來確定財(cái)務(wù)指標(biāo)和重點(diǎn)工作指標(biāo)，董事會(huì)審批了戰(zhàn)略就等于明確了考核指標(biāo)，董事會(huì)重點(diǎn)是考核管理層的“說到做到”。第二，對(duì)CEO的考核評(píng)價(jià)應(yīng)有量化的分析計(jì)算方法，薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定、考核結(jié)果與具體薪酬數(shù)據(jù)的掛鉤有科學(xué)的分析方法和公式轉(zhuǎn)換，既考慮市場水平、又考慮公司所處的開展階段，并與考核結(jié)果直接掛鉤。第三，對(duì)CEO的鼓勵(lì)應(yīng)與本人溝通，尊重個(gè)人感覺與個(gè)人意見在原那么范圍內(nèi)適度微調(diào)，確定薪酬方案。第四，鼓勵(lì)的制定與實(shí)施過程需要有支撐部門、有信息系統(tǒng)。整個(gè)鼓勵(lì)過程應(yīng)是一項(xiàng)組織行為，而非個(gè)人行為。CEO的具體考核評(píng)價(jià)過程、落實(shí)鼓勵(lì)問責(zé)的工作由董事會(huì)主導(dǎo)，過程中由專門的支撐部門（往往是人力資源部和經(jīng)營管理部門）給與支持，形成建議方案后交董事會(huì)薪酬委員會(huì)審核，董事會(huì)批準(zhǔn)。而整個(gè)鼓勵(lì)問責(zé)的原那么、程序、做法通過薪酬委員會(huì)的文件予以明確。除了依靠公司內(nèi)部各級(jí)組織提供支持之外，董事會(huì)還應(yīng)堅(jiān)持依靠公司自身的信息系統(tǒng)來獲取業(yè)績數(shù)據(jù)，同時(shí)也聘請(qǐng)專業(yè)薪酬調(diào)查公司獲取市場薪酬數(shù)據(jù)，通過比照分析來確定CEO的具體薪酬。首先，要明確“對(duì)誰進(jìn)行鼓勵(lì)”以及“誰來對(duì)他進(jìn)行鼓勵(lì)”。參加到公司機(jī)制中的所有人員都是需要被鼓勵(lì)的對(duì)象。股東、董事會(huì)和管理層是制定鼓勵(lì)、對(duì)下一層實(shí)施鼓勵(lì)的主體，共同構(gòu)成鼓勵(lì)機(jī)制的主體。第二，明確“要鼓勵(lì)什么”，即要強(qiáng)化哪些行為、制約哪些行為，這局部內(nèi)容通常通過“考核體系”得以表達(dá)?？己梭w系規(guī)定了公司中各層人員要完成哪些工作、以什么方式完成這些工作、最后要到達(dá)什么樣的業(yè)績目標(biāo)。通過對(duì)業(yè)績指標(biāo)、重點(diǎn)工作的考核與崗位勝任力的評(píng)價(jià)起到行為“指揮棒”作用。第三，要明確“用什么方式進(jìn)行鼓勵(lì)”，包括對(duì)符合要求的行為如何獎(jiǎng)勵(lì)、對(duì)不符合要求的行為如何懲罰。大多數(shù)公司都會(huì)建立一套“獎(jiǎng)勵(lì)體系”，明確各層人員的工薪福利、獎(jiǎng)金、認(rèn)股權(quán)、職位升遷、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)授予等獎(jiǎng)勵(lì)手段，以及這些獎(jiǎng)勵(lì)獲取、增減、升降的原那么。除此之外，我們還特別強(qiáng)調(diào)建立一套“問責(zé)體系”，對(duì)各種損害公司利益、阻礙公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的行為進(jìn)行懲罰，懲罰的手段包括公示警告、扣除獎(jiǎng)金、降薪、降職、辭退、開除。最后，要保證鼓勵(lì)效果