沃爾瑪?shù)奈锪鬟\(yùn)作給中國(guó)零售業(yè)的啟示

/沃爾瑪?shù)奈锪鬟\(yùn)作給中國(guó)零售業(yè)的啟示?(2003－6-3）

?“沃爾瑪”的物流工廠?

上世紀(jì)９0年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論,開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運(yùn)作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨(dú)特的配送體系，不僅大大降低了成本,而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力.???如今,沃爾瑪在美國(guó)本土已建立62個(gè)配送中心，整個(gè)公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng),而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約５0—6５％的商品集中配送.沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號(hào)稱“第二方物流”，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，不僅包括配送中心,還有更為復(fù)雜的資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等.其配送中心的平均面積約１0萬平方米，相當(dāng)于2３個(gè)足球場(chǎng)，全部自動(dòng)化作業(yè),現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)場(chǎng)面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。??

沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心；第二種是食品中心(相當(dāng)于我們的“生鮮”）;第三種是山姆會(huì)員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進(jìn)口商品配送中心；第六種是退貨配送中心（其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi))。

??其配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后,經(jīng)過核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序,分別送到貨架的不同位置存放。門店提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺(tái)人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。

沃爾瑪要求所購(gòu)買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運(yùn)貨回來，卡車可以停在配送中心收貨處的數(shù)十個(gè)門口處，把貨箱放在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長(zhǎng)的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復(fù)雜的商品組合。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個(gè)配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲(chǔ)和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。??

為了滿足美國(guó)國(guó)內(nèi)3５00多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國(guó)內(nèi)配備近３萬個(gè)大型集裝箱掛車,5500輛大型貨運(yùn)卡車，２4小時(shí)晝夜不停地工作。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱,總行程6.５億公里.合理調(diào)度如此大規(guī)模的商品采購(gòu)、庫存、物流和銷售管理，當(dāng)然離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)。

??沃爾瑪全球４500多個(gè)店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問。公司5５00輛運(yùn)輸卡車,全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置,裝載什么貨物，目的地是什么地方,總部一目了然。這樣就可以合理安排運(yùn)量和路程,最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本,提高效率。

沃爾瑪正是通過信息流對(duì)物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理,實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制.從采購(gòu)原材料開始到制成最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過程都變得高效有序,實(shí)現(xiàn)了商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的.

?我國(guó)零售業(yè)該做些什么??

零售業(yè)是中國(guó)目前業(yè)態(tài)變革最劇烈，同時(shí)也是物流變革需求最迫切的行業(yè)。現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的最大特征就在于現(xiàn)代物流把信息技術(shù)應(yīng)用到了極致,即所謂的“用信息取代庫存”。然而,在尚未跨越ERP基礎(chǔ)應(yīng)用的中國(guó)零售業(yè),在流通思想?yún)T乏、物流經(jīng)驗(yàn)不足的先天劣勢(shì)下，即使應(yīng)用海外最昂貴的成型套裝軟件也難解物流運(yùn)作之痛，而中國(guó)零售業(yè)物流運(yùn)作體系的獨(dú)特性和國(guó)外軟件服務(wù)商對(duì)中國(guó)商業(yè)企業(yè)行為的理解和實(shí)施支持力度的局限,造成了他們?cè)谶M(jìn)入中國(guó)之后難以實(shí)施成功的項(xiàng)目推廣和客戶化二次開發(fā)的狀況.

今天,零售巨頭要做大，做成一份有質(zhì)量的產(chǎn)業(yè),就應(yīng)該及早考慮如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)門店系統(tǒng)基礎(chǔ)上,建立強(qiáng)大的總部數(shù)據(jù)管理中心、建立與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌的商品編碼中心、建立強(qiáng)大的中央清算和結(jié)算體系、中央運(yùn)營(yíng)報(bào)表體系，并逐步面向零售終端體系、供應(yīng)商(分銷商）體系、物流服務(wù)體系實(shí)施信息化的一體化EＡI建設(shè)。“以訂單驅(qū)動(dòng)物流”，這是提高我國(guó)零售業(yè)采購(gòu)水平及配送物流企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平的當(dāng)務(wù)之急。

美國(guó)零售商沃爾瑪銷售額躍居世界第一2０03年0８月20日13:５4：25桂龍新聞網(wǎng)美國(guó)零售商沃爾瑪公司在1月３1日結(jié)束的2001財(cái)政年度里銷售額達(dá)到2178億美元的歷史最高紀(jì)錄,超過美國(guó)石油公司?？松梨诙S居世界第一。

據(jù)沃爾瑪19日公布的數(shù)據(jù)，2０0１財(cái)政年度該公司的銷售額比上一年度增長(zhǎng)１3。8％,其中約有1６．３%來自國(guó)外零售店；與此同時(shí)，沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)利潤(rùn)為１03億美元，比上一年度增長(zhǎng)了６%,其中來自國(guó)外的利潤(rùn)為14.6億美元。

去年美國(guó)的零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，沃爾瑪以價(jià)格低廉和商品種類齊全的優(yōu)勢(shì)從其他百貨商店、副食商場(chǎng)以及折扣連鎖店那里挖走了大批顧客。沃爾瑪在零售領(lǐng)域的頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特在價(jià)格戰(zhàn)中略遜一籌，加上經(jīng)營(yíng)管理不善，已在今年１月下旬申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù),并可能關(guān)閉其5０0至700個(gè)連鎖店。（吳月輝)解讀薩姆·沃爾頓：商業(yè)的根本《經(jīng)理人》王育琨200３年８月7日

薩姆·沃爾頓的故事,讓我頓悟：商業(yè)智慧無非是人類最樸素哲學(xué)的實(shí)際運(yùn)用。

時(shí)下人們?yōu)橐恍┕偕毯现\的悲喜劇糾纏得太久，越來越短視，以至于忽視了商業(yè)的實(shí)質(zhì)。在一片“原罪"熱的滾燙中，我碰到了薩姆·沃爾頓。這個(gè)美國(guó)鄉(xiāng)下人，沒有改造社會(huì)的理想,看起來也沒有開辟一個(gè)時(shí)代的雄心和偉力,只是依靠樸素的哲學(xué)生活，擁有典型美國(guó)人的實(shí)踐精神,卻一步步造就了歷史上最偉大的公司。薩姆·沃爾頓的故事，讓我頓悟:商業(yè)智慧無非是人類最樸素哲學(xué)的實(shí)際運(yùn)用。比如，為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板，可能起初一瞥，沒有什么驚人的東西藏匿其間,而薩姆·沃爾頓則堅(jiān)持認(rèn)為，這是商業(yè)的根本.

為顧客節(jié)省每一個(gè)銅板

薩姆對(duì)為顧客節(jié)省每一個(gè)銅板的經(jīng)營(yíng)原則有著深刻的熱愛。他慶幸自己起步時(shí)的艱難:“要是我們有充足的資金，或者要是我們成為一家大公司的子公司——這是我曾經(jīng)想這樣做的—-我們也許甚至不會(huì)打算在小城鎮(zhèn)開設(shè)商店。結(jié)果就會(huì)失去在這些小城鎮(zhèn)獲得的商業(yè)機(jī)會(huì)?！?/p>

小鎮(zhèn)上起家的薩姆，他的顧客是具體生動(dòng)的，他們珍視每一個(gè)銅板的價(jià)值。一個(gè)成功的小鎮(zhèn)街角雜貨店的要義是能敏銳捕捉周邊人群的細(xì)微需要差異，并且下力氣為顧客節(jié)省每一個(gè)銅板。確實(shí)，在起步階段,如果有過多的資金、過多的機(jī)會(huì)可能不是一件好事，它會(huì)讓你跳過扎實(shí)的一步步的積累,而直接進(jìn)入投機(jī)取巧的較量中。

從沃爾瑪商店開張那一天起,薩姆就明確指出,沃爾瑪不是僅僅低價(jià)銷售某些商品的商店,而是所有商品都要實(shí)行廉價(jià)銷售。當(dāng)顧客想到沃爾瑪商店，他們就會(huì)想到低廉的價(jià)格和保證滿意。沃爾瑪全心全意地致力于這種想法。在一個(gè)以銷售推動(dòng)型的行業(yè),以一貫之地不拘一格抓采購(gòu)和促銷。

有一筆生意使薩姆終生難忘.它首先使薩姆確立了經(jīng)營(yíng)思考問題的方式：為顧客節(jié)約每一個(gè)美元，就會(huì)為商家自己多賺一個(gè)美元。這種思維，最終成為沃爾瑪公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的基礎(chǔ).紐約一位叫哈里·韋納的人經(jīng)營(yíng)著一家采購(gòu)服務(wù)公司,經(jīng)營(yíng)的是一種非常簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)。他們?cè)L問所有各種不同的制造商,然后列出他們要賣的貨物清單。當(dāng)某個(gè)人給他一份訂單后,他就把定單交給有關(guān)工廠,并僅收取5%的傭金。而當(dāng)時(shí)一般批發(fā)商要收25%的傭金。哈里按每打2美元的批發(fā)價(jià)經(jīng)銷女內(nèi)褲.薩姆過去一直按每打2。5美元訂購(gòu)并按一美元3條的價(jià)格出售。從哈里那兒訂貨，可以按1美元4條的價(jià)格推銷。為此，薩姆的商店作了一次很大的促銷，商店熱鬧非常。這使他們都明白了一個(gè)簡(jiǎn)單的道理,它最終改變了全美國(guó)零售商出售和顧客們購(gòu)買商品的方式:你可以降低標(biāo)價(jià),但賺取的錢更多,因?yàn)殇N售量增加了。于是，低價(jià)銷售,把低價(jià)的好處轉(zhuǎn)讓給顧客，為客戶多節(jié)約一個(gè)美元，成了沃爾瑪公司起步的重要手段。

節(jié)省每一筆開支，始終如一

干什么事是一回事,怎么干是另一回事。沃爾瑪始終堅(jiān)持自己的做事方式,決不隨波逐流。到紐約采購(gòu)，薩姆帶領(lǐng)的五六人團(tuán)隊(duì)，一反紐約人早晚不談生意的習(xí)慣（因紐約人上下班要長(zhǎng)途往返乘坐地鐵)，而是要保證所有時(shí)間都有事干,以盡量壓縮出差時(shí)間。住的是擁擠的小旅館,一律是步行，從來不打的.采購(gòu)費(fèi)用壓得盡可能低。

創(chuàng)業(yè)初期,薩姆本人就是各家商店的采購(gòu)人員和運(yùn)貨司機(jī).他駕著一輛老舊的拖斗汽車一個(gè)店一個(gè)店地跑，汽車裝得滿滿的，以至于駕駛室都沒有足夠的空間。干具體事，成了沃爾瑪管理層的傳統(tǒng)。經(jīng)理們辦公的場(chǎng)地總是最簡(jiǎn)陋的,那個(gè)在貨架前鏟貨的人往往就是那家商店的經(jīng)理。節(jié)省每一筆開支，而且始終如一,使得沃爾瑪與一大批當(dāng)時(shí)很活躍的零售商區(qū)別開來。薩姆常常會(huì)發(fā)出會(huì)心的歡笑：那些出手闊綽，肯大手大腳花錢進(jìn)行促銷的商人,開著卡迪拉克豪華車到處招搖的大亨們，早就黯然退出零售業(yè)。

廢物利用是沃爾瑪?shù)囊淮筇厣?。一次把先前拆下的貨架運(yùn)到新店。薩姆與朋友駕車必須通過一段年久失修、泥濘不堪的公路以便繞過設(shè)在羅杰斯的一個(gè)過磅站,因?yàn)樗麄兊能囕d在某些方面不符合規(guī)定。在那條糟糕的老路上顛簸行駛碰壞了我們一半的貨架，又把它們重新安裝起來.薩姆卻幾十年樂此不疲.他深知，沒有不犯錯(cuò)誤的人，也沒有不出現(xiàn)失誤的公司。但是，如果你丟掉為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板這個(gè)商業(yè)的根本，則必輸無疑。

公司大了，勤儉持家卻不能丟

為顧客多節(jié)約一個(gè)銅板，是一條看起來簡(jiǎn)單,而又意味無窮的信念。沃爾瑪成功的故事，說到底是一個(gè)不斷尋求更大滿足顧客需要的故事。因?yàn)闈M足顧客需要是沒有窮盡的，為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板的努力同樣是沒有盡頭的。這正是商業(yè)的實(shí)質(zhì)和最基本的動(dòng)力。任何背離這一基礎(chǔ)的商業(yè)都不是可持續(xù)的。這是薩姆的信念。

原來經(jīng)營(yíng)大公司與居家過日子有著同樣的道理。勤儉持家，與其說是長(zhǎng)遠(yuǎn)過日子之計(jì),毋寧說是一個(gè)人砥礪品性的必要條件。道理簡(jiǎn)單往往不容易為人接受。沃爾瑪公司上市，從197７年到１９8７年，是全美股票投資回報(bào)率最高的企業(yè)之一，平均每年投資回報(bào)率高達(dá)46%，阿肯色西北部家鄉(xiāng)的人，卻對(duì)沃爾瑪股票少有感興趣的。薩姆自我解嘲，“這就是人性—-當(dāng)一個(gè)人成功以后，他周邊的人往往是最不愿意接受這一事實(shí)的。"

迄今為止，“商業(yè)的根本”這個(gè)提法，只是作為沃爾瑪實(shí)踐的事實(shí)接受下來。這樣概括準(zhǔn)確嗎？世界公認(rèn)的２0世紀(jì)另外一位最偉大的企業(yè)家亨利·福特又有什么樣的看法呢?我打開了亨利·福特的自傳《向前進(jìn)》。原來,亨利福特與薩姆沃爾頓有著同樣的樸素哲學(xué)，都擁有美國(guó)人典型的實(shí)踐精神。亨利·福特更深刻地定義了商業(yè)與社會(huì)間的關(guān)系以及商業(yè)的根本。他認(rèn)為，商業(yè)是建立在性價(jià)比基礎(chǔ)上的誠(chéng)信關(guān)系，主要是為人們提供便利的產(chǎn)品和服務(wù).用白話說也就是為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板。商業(yè)如果不能給人們提供更便利的服務(wù)，就失去了其存在的價(jià)值。人們稱道福特汽車與沃爾瑪這樣偉大的公司，就在于他們踏上了正確的商業(yè)軌道，忠實(shí)地實(shí)踐著商業(yè)的根本：為顧客提供更便利的服務(wù)。

薩姆·沃爾頓與亨利·福特這樣的偉人可以消除我們的短視癥，使我們看清商業(yè)的根本：為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板。如果一個(gè)人沒有貫徹始終這一原則，那么他就很容易陷入金錢陷阱不能自拔，中國(guó)許多富人的墮落不斷佐證著這一鐵律.直面沃爾瑪中國(guó)零售企業(yè)完了嗎？—－-—在一個(gè)零售巨人的觸角伸進(jìn)了中國(guó)的南大門的時(shí)候，深圳的同業(yè)者并不像唐吉珂德那樣,在想象中戰(zhàn)斗.它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中知道了如何學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)了怎樣變化。中國(guó)其他城市的零售企業(yè)直面沃爾瑪時(shí),也將面臨這種新的游戲規(guī)則：要么更快，要么死亡.我們刊登了此篇文章,說明在面對(duì)面的較量中，中國(guó)人是可以打不垮的，是能夠勝出的。雖然,更大的、更激烈的競(jìng)爭(zhēng)還在前面。-－--"如果你看誰不順眼，要害他，那就下個(gè)套，讓他做零售?！庇浾咴诓稍L過程中經(jīng)常聽到這樣的話。－-—－在深圳，一家商場(chǎng)今天吹喇叭放鞭炮剛開張，三個(gè)月后就可能關(guān)門大吉.這個(gè)城市的人喜歡扎堆兒消費(fèi),于是在”多者愈多，缺者愈缺"的”馬太效應(yīng)＂里，你會(huì)看到有的商場(chǎng)在喜氣洋洋地裝修，有的卻無可奈何地倒閉。這里很少會(huì)見到政府揮舞著大棒硬生生地進(jìn)行干預(yù),當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)更多地是在幾近經(jīng)濟(jì)學(xué)家所稱的"完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)＂的狀態(tài)下憑借自己的努力獲取生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。－在這個(gè)競(jìng)技場(chǎng)上，你會(huì)看到不斷有個(gè)體被淘汰出局；當(dāng)然，在這場(chǎng)角斗中會(huì)留下幾個(gè)更加強(qiáng)壯的幸存者.它們之所以能夠幸存下來，一方面是由于在競(jìng)爭(zhēng)中善于學(xué)習(xí),另一方面它們的運(yùn)氣確實(shí)還不錯(cuò)。但是,更多的進(jìn)入者在這片荒原上緊緊追趕這些幸存的領(lǐng)先者們；同時(shí)，領(lǐng)先者發(fā)現(xiàn)前方出現(xiàn)了一個(gè)巨大的恐龍?！?1996年，美國(guó)巨型零售企業(yè)沃爾瑪進(jìn)入深圳，各種媒體紛紛放出＂狼來了"的風(fēng)聲。雖然沃爾瑪行政總監(jiān)李成杰竭力否認(rèn)，但業(yè)內(nèi)仍然流傳說，在１９96年，剛剛進(jìn)入深圳的沃爾瑪內(nèi)部曾經(jīng)放出風(fēng)聲，要在一兩年內(nèi)將深圳的零售業(yè)掃蕩干凈。但據(jù)說當(dāng)時(shí)上了沃爾瑪”黑”名單的萬佳百貨的總經(jīng)理何志東說:"這下好了，省得大老遠(yuǎn)跑到美國(guó)參觀，又費(fèi)時(shí)間,又費(fèi)錢.面對(duì)面，學(xué)習(xí)起來多方便！”—－--如今四年過去了，深圳的老字號(hào)天虹百貨好似青春煥發(fā),萬佳百貨長(zhǎng)得更大。在蛇口離沃爾瑪超市相隔僅百米，一家叫做"人人樂”的超市就先后與本地零售同業(yè)、法國(guó)的家樂福死拼過,如今則是面對(duì)面地與沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)。它不僅沒有像旁觀者預(yù)言的那樣死過幾遍，反而將規(guī)模越做越大,生意越來越好。-－——”我更愿意把這種關(guān)系稱為雙贏?！比巳藰返目偨?jīng)理何金明說。所謂”雙贏”,是指競(jìng)爭(zhēng)雙方誰都沒有吃掉誰,反而共同把蛋糕做大了。但”雙贏"中的另一個(gè)含義是，本地零售企業(yè)從沃爾瑪那里學(xué)到了很多東西,而沃爾瑪則在競(jìng)爭(zhēng)中加快了本地化進(jìn)程?！?-因此，這起碼在一方面說明，沃爾瑪進(jìn)駐深圳未必就是一件壞事。但這也并不意味著以沃爾瑪為代表的外資零售企業(yè)的進(jìn)入沒有為本地零售企業(yè)投下威脅的陰影。在本次采訪中，每一個(gè)被采訪者都沒有對(duì)沃爾瑪?shù)拇嬖诒憩F(xiàn)出絲毫的輕蔑，因?yàn)樗珡?qiáng)大了。沃爾瑪在美國(guó)的零售終端僅僅是整個(gè)供應(yīng)鏈中最后一個(gè)環(huán)節(jié)，它的物流、配送中心、全球采購(gòu)、快速反應(yīng)系統(tǒng)、高效運(yùn)輸．．..。。所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的.更可怕的是,它還擁有強(qiáng)大的知識(shí)庫，它的全球銷售經(jīng)驗(yàn)，它的滲透能力,還有它已經(jīng)形成的核心價(jià)值觀念。這些無法拷貝的東西，只能依靠本地零售企業(yè)自身的積累.-—－-所幸的是,本地零售企業(yè)還有時(shí)間，因?yàn)槟壳拔譅柆斣谥袊?guó)并沒有與其全球強(qiáng)大的技術(shù)后臺(tái)銜接起來，但這并不是說中國(guó)本地的零售企業(yè)不會(huì)直面一個(gè)更完整的沃爾瑪。實(shí)際上,這個(gè)時(shí)間點(diǎn)將很快來臨.在4年里，沃爾瑪在中國(guó)的4個(gè)城市—－深圳、東莞、昆明和大連－-開了8家店，包括7家購(gòu)物廣場(chǎng)和１家山姆會(huì)員店。如今它正在向更多的城市進(jìn)軍。－——－于是中國(guó)更多城市的零售企業(yè)將像深圳一樣，在與沃爾瑪面對(duì)面的時(shí)候，只能接受一個(gè)結(jié)果:要么更快，要么死亡。在巨人的陰影里——--1９９９年6月3日,沃爾瑪中國(guó)有限公司宣布將于20０0年４月20日在深圳南山區(qū)建立亞洲最大、全美式大型超市,當(dāng)?shù)厝艘话惴Q為購(gòu)物廣場(chǎng)（Ｓupeｒcenｔer）,地點(diǎn)選在南油大道和東濱路口處。這將是沃爾瑪在深圳建設(shè)的第四個(gè)大型超市。--－－這個(gè)消息給何金明帶來巨大的心理壓力。就在不久前，他所領(lǐng)導(dǎo)的人人樂超市剛剛結(jié)束與家樂福歷時(shí)2年之久的惡戰(zhàn).如今，還沒有來得及慶祝人人樂的勝利,還沒有來得及放松緊張已久的心情，一個(gè)更大的零售巨人就接踵而至，而且地址就選在離人人樂購(gòu)物廣場(chǎng)的附近。這個(gè)巨型零售企業(yè)顯然沒有把人人樂放在眼里，就在離人人樂購(gòu)物廣場(chǎng)不遠(yuǎn)的地方，豎起一塊標(biāo)示牌：沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)--向前10０米?！?－—沃爾瑪與家樂福在量級(jí)上是有根本不同的,何金明自忖。１996年7月1日開店以來，人人樂就分別與深圳當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)主較量過，好不容易在激烈競(jìng)爭(zhēng)中扎下根來,又與家樂福拚打,塵埃剛剛落定,如今就要直面沃爾瑪。－－-—1996年夏天，曾任深圳黑色期貨交易所總裁的何金明由于國(guó)家相關(guān)政策的變動(dòng)，轉(zhuǎn)向零售行業(yè),并選擇在南山區(qū)建立了”人人樂購(gòu)物廣場(chǎng)＂。之所以選在南山區(qū)，是因?yàn)橄鄬?duì)于深圳市其他成熟的商業(yè)區(qū)來說，這里的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比較弱。為了能夠生存下去，何金明還特意選擇在南山區(qū)的南油和蛇口這兩個(gè)商業(yè)區(qū)的交界處,因?yàn)樯呖谟猩虾］p工總會(huì)的商場(chǎng)和當(dāng)時(shí)最大的零售企業(yè)免稅商廈的6家商場(chǎng)，南油則基本上為百匯控制。當(dāng)時(shí)，人人樂占地2０00多平米的超市剛開業(yè),何金明就感覺到來自兩個(gè)商業(yè)區(qū)老牌零售企業(yè)的擠壓。八個(gè)月之后，面積比人人樂大一倍的百惠停業(yè)，免稅商廈在附近的兩個(gè)商場(chǎng)關(guān)門。——-—人人樂剛顯示出一種競(jìng)爭(zhēng)中催生出來的生命力，1997年底，家樂福就進(jìn)入了南山區(qū)。"當(dāng)時(shí)我們感到壓力很大,沒跟外國(guó)人干過！"何金明回憶道，"（人人樂所屬的)聚友集團(tuán)內(nèi)部斗爭(zhēng)也很激烈，有人說，掙錢哪里不一樣?要退還來得及。"何金明的意見是,深圳沒有一家零售企業(yè)曾經(jīng)如此近距離地與外資零售企業(yè)直面競(jìng)爭(zhēng)，人人樂遇到了，這就是一個(gè)千載難逢的好機(jī)會(huì)。－-—-但這種競(jìng)爭(zhēng)只有對(duì)同等量級(jí)的人來說才是機(jī)遇；如果不平等，那只能是毀滅性的災(zāi)難。———－要做到與家樂福同等量級(jí)，首先就要擴(kuò)大規(guī)模。家樂福進(jìn)入南山區(qū),與人人樂相距1。8公里。三個(gè)月后,人人樂將店面從原先的2０00平米擴(kuò)大到6８00多平米.雖然比家樂福的店面要小１000多平米，但何金明的心里總算踏實(shí)了一些.-—－—何金明從供貨商那里得知,家樂福曾經(jīng)揚(yáng)言要在三個(gè)月內(nèi)讓人人樂關(guān)門大吉，并對(duì)供貨商說,要么選擇家樂福，要么選擇人人樂,沒有第三條道路。此后,”競(jìng)爭(zhēng)大浪頭就劈頭蓋臉一個(gè)接一個(gè)打來."何金明稱從來沒有遇到過如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)，”第一波和第二波把我們打得非常慘重.”但何金明稱，人人樂很快找到失利的原因。—－－-何金明發(fā)現(xiàn),自己失利主要?dú)w因于人人樂在品種、價(jià)格、促銷手段等方面的變化沒有家樂福來得那么迅速。在家樂福的超市里，這種變化一天可以發(fā)生二三次，這個(gè)速度國(guó)內(nèi)任何商場(chǎng)都達(dá)不到。國(guó)內(nèi)超市一星期難得改變一次，更重要的是家樂福超市里的各種變化是按照統(tǒng)一的指導(dǎo)思想進(jìn)行的。另外，家樂福的生鮮經(jīng)營(yíng)有道,而國(guó)內(nèi)的零售商從來沒有經(jīng)營(yíng)過生鮮貨，也不知道如何在店面里經(jīng)營(yíng)生鮮。在傳統(tǒng)的商業(yè)概念里，生鮮應(yīng)該擺在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)上，而不是亮堂堂的超市店面里。--－－在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)習(xí),人人樂被逼在半年內(nèi)學(xué)會(huì)如何在自己的超市中經(jīng)營(yíng)生鮮。在與家樂福比拚價(jià)格的同時(shí)，學(xué)會(huì)了如何應(yīng)用統(tǒng)一的立體策略與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng):你用價(jià)格吸引客戶,我用質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)三者的組合超過你。--——家樂福之所以能夠做到商品的迅速周轉(zhuǎn),關(guān)鍵在于它強(qiáng)大的采購(gòu)能力和與供應(yīng)商談判的能力，何金明發(fā)現(xiàn)人人樂在這方面顯然處于劣勢(shì)。在變化的壓力下，人人樂檢討自己的談判能力，檢討自己的采購(gòu)能力,分析家樂福的操作方式。何金明說,人人樂在兩個(gè)月中迅速跟進(jìn)，基本上做到了一天一變。在透徹地研究了據(jù)說是全深圳購(gòu)物環(huán)境最好的家樂福賣場(chǎng)之后，人人樂對(duì)自己的賣場(chǎng)進(jìn)行整修,整個(gè)自己設(shè)計(jì)、施工、布置。特別在商品的陳列上很下了一番功夫。何金明說，如今人人樂在貨架上商品的整齊性、顏色的一致性、擺放的規(guī)范性上都已經(jīng)超過了深圳現(xiàn)在的任何商場(chǎng)。－--—當(dāng)然，這一切都是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)到的。人人樂的營(yíng)業(yè)面積越來越大，營(yíng)業(yè)額也超過了家樂福,因此何金明認(rèn)為家樂福沒有打垮人人樂，人人樂反而超越了家樂福.據(jù)何金明說,首先是家樂福伸出停戰(zhàn)的請(qǐng)求，說這樣打下去只能是兩敗俱傷。在家樂福提出停戰(zhàn)的一年后，何金明終于與家樂福坐在了一起.在見到家樂福的店長(zhǎng)戴爾頓的時(shí)候，何金明說的第一句話就是:＂非常感謝你，戴爾頓老師，因?yàn)槭悄憬虝?huì)了我如何經(jīng)營(yíng)商場(chǎng),如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng),但我沒有付學(xué)費(fèi)給你，我只能用這句話感謝你?！?-——與家樂福交手三年,人人樂賣場(chǎng)的面積在兩次擴(kuò)大后從200０平方米增長(zhǎng)到12００0多平方米，并且人人樂成了南山區(qū)的納稅大戶，進(jìn)入深圳市先進(jìn)商業(yè)企業(yè)行列中去。更重要的是，何金明在競(jìng)爭(zhēng)中帶起了一支”具有一定經(jīng)營(yíng)素質(zhì)和管理能力的管理隊(duì)伍。＂－-－－但這一回是沃爾瑪來了.如果說，與家樂福的競(jìng)爭(zhēng)是一對(duì)一的比拚，那么這一次人人樂面對(duì)的將是沃爾瑪在深圳的四家店.于是，何金明又一次面對(duì)著不是同一量級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)。-－－－”在學(xué)習(xí)中應(yīng)變；在變化上不讓它一分一秒，在價(jià)格上不讓它一分一毫。＂心里不斷想著這句話,何金明再一次感覺到了壓力。邊”打＂邊學(xué)—--—何金明感到了沃爾瑪帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力,但實(shí)際上，在沃爾瑪進(jìn)駐深圳的四年中,當(dāng)?shù)氐牧闶坌袠I(yè)一直生存在這個(gè)零售巨人的陰影中。雖然沒有像人人樂這樣與沃爾瑪在同一個(gè)商業(yè)區(qū)里搶飯吃，然而沃爾瑪?shù)年幱皫Ыo它們更多的是一種精神上的折磨.－-－—因?yàn)榕c沃爾瑪相比，深圳當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)無論從哪一個(gè)方面來看都是非常脆弱.-－－－1962年，第一家沃爾瑪連鎖店由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓開設(shè),總部設(shè)在美國(guó)阿肯色州的本頓維爾市。１9７0年，沃爾瑪公司的股票首次在紐約證券交易所掛牌上市，到7０年代末，沃爾瑪已經(jīng)迅速發(fā)展到擁有27６家連鎖店。１989年,沃爾瑪公司的銷售額達(dá)到260億美元,比1９80年增長(zhǎng)了2６倍，員工人數(shù)也增長(zhǎng)了1０倍。同時(shí),沃爾瑪?shù)倪B鎖店也接近140０家。80年代也是沃爾瑪經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的時(shí)代，１983年，沃爾瑪成立了第一家倉(cāng)儲(chǔ)式商店”山姆會(huì)員店”，1988年，第一家沃爾瑪大型購(gòu)物超市——購(gòu)物廣場(chǎng)開業(yè)。-－-—這個(gè)巨人以令人匪夷所思的速度增長(zhǎng)著:截止到20０0年１月31日，沃爾瑪全球銷售額已經(jīng)達(dá)到1650億美元,比上一個(gè)財(cái)年增長(zhǎng)了２０%，到今年7月，其全球店面已經(jīng)達(dá)到4193家。－—--1650億美元的商品,這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于全中國(guó)消費(fèi)品零售總額的１／3。而19９９年,深圳市社會(huì)消費(fèi)品零售總額也只有465億元，如今深圳最大的零售企業(yè)萬佳百貨的營(yíng)業(yè)額也只是10。6億元。有人曾經(jīng)說,沃爾瑪滅掉深圳當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)，就像”碾死一只螞蟻一樣簡(jiǎn)單.”單從這個(gè)數(shù)字落差來看，這句話道出了一定的實(shí)情。-－—-但零售巨人沃爾瑪并不是氣勢(shì)洶洶、帶著一幅＂舍我其誰"的架勢(shì)蒞臨深圳.相反，進(jìn)入深圳后，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威首先拜訪深圳當(dāng)?shù)氐牧闶弁瑯I(yè)，希望能夠做到相互學(xué)習(xí),并請(qǐng)當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)作為旁觀者監(jiān)督、指導(dǎo)沃爾瑪在深圳的經(jīng)營(yíng)。如今深圳最大的零售企業(yè)萬佳百貨當(dāng)然成為鐘浩威的拜訪對(duì)象之一。－-－—當(dāng)鐘浩威問到當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)如何看待沃爾瑪進(jìn)入深圳的時(shí)候，在座的萬佳百貨的控股方——萬科集團(tuán)董事長(zhǎng)王石對(duì)鐘浩威說:＂你在世界上是零售第一，但我不怕你.我在深圳和你競(jìng)爭(zhēng),輸了沒問題,大不了你是老大，我是老二。但我不可能輸,因?yàn)槟氵M(jìn)入中國(guó)起碼需要三年時(shí)間適應(yīng)中國(guó)當(dāng)?shù)厍闆r，雖然此前你做過很多市場(chǎng)調(diào)查，但這個(gè)適應(yīng)期你是避不開的,更何況中國(guó)各個(gè)地區(qū)的差異性是如此之大，就是把深圳吃透你也要適應(yīng)一段時(shí)間。"－－－-沃爾瑪中國(guó)有限公司高級(jí)行政總監(jiān)李成杰證實(shí),沃爾瑪在進(jìn)入深圳后確實(shí)在適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上經(jīng)歷過一些挫折：”我們剛開始并不是很了解市場(chǎng)，訂的有些貨不怎么適合當(dāng)?shù)乜谖?，所以我們也在不斷地學(xué)習(xí)，發(fā)覺有些事情做得不對(duì),就盡快改正.同時(shí)沃爾瑪也很虛心地向中國(guó)同行學(xué)習(xí)。"—萬佳百貨總經(jīng)理何志東感覺到的學(xué)習(xí)緊迫性比沃爾瑪來得更甚。就在這次懇談會(huì)上，何志東對(duì)鐘浩威說:＂說實(shí)話,從我個(gè)人角度講，我不希望在深圳看到沃爾瑪,因?yàn)檫@老是增加我的精神壓力；但沃爾瑪來了，我就不必拍著翅膀去美國(guó),看看沃爾瑪又出什么新招了.所以，我還是希望沃爾瑪進(jìn)來。"－--—當(dāng)然,沃爾瑪每開一家新店，包括何志東在內(nèi)的深圳各大零售企業(yè)老總都要在每天去幾趟，整天在那里轉(zhuǎn)悠。何志東發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)淖罹咄{的核心是其強(qiáng)大的銷售意識(shí)，任何資源的配置都是緊緊圍繞這個(gè)核心運(yùn)行的?！蹦阗u可樂，我也賣可樂，但效果就有天壤之別。飲料應(yīng)當(dāng)擺放在什么位置，應(yīng)當(dāng)怎樣面對(duì)顧客。這里面就有很多值得學(xué)習(xí)的地方,它跟食品有哪些不同的地方?還有服裝呢？一個(gè)主題:怎樣才能夠使顧客產(chǎn)生購(gòu)買欲望？"-－－－無論哪一家新店開張，天虹商場(chǎng)副總經(jīng)理王寶英都要過去琢磨半天，看看同行又出了什么新東西可供自己學(xué)習(xí),這包括家樂福、好又多,當(dāng)然沃爾瑪更不例外?！彼臅?huì)員制、促銷方式、商品陳列等，好多東西對(duì)我們都有啟發(fā)?！卑凑胀鯇氂⒌恼f法,沃爾瑪與天虹分屬零售業(yè)不同的業(yè)態(tài),有一個(gè)錯(cuò)位：沃爾瑪做倉(cāng)儲(chǔ),天虹做百貨。但由于同吃零售這碗飯，雖然沃爾瑪對(duì)天虹的威脅不如對(duì)萬佳和人人樂大,但沃爾瑪肯定是搶掉了自己的一部分顧客.有數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪?shù)馁?gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店于１996年8月12日在深圳開業(yè)后,深圳市大型零售商場(chǎng)如天虹、萬佳、歲寶、東方新世界、國(guó)際商場(chǎng)等營(yíng)業(yè)額出現(xiàn)了５％左右的波動(dòng)，主要反映在食品和進(jìn)口家電兩類商品上，約有10%的影響。-－－－這些影響充其量只是表現(xiàn)在幾個(gè)百分點(diǎn)的波動(dòng)上，生意不管怎么說還是能夠做得下去.１9９9年6月3日以后的何金明面臨的問題是,沃爾瑪帶給自己的不僅僅是銷售額幾個(gè)百分點(diǎn)的波動(dòng),說不定沃爾瑪在與自己相隔百米的地方建店的2000年４月2０日,可能就是人人樂正式宣布關(guān)門的那一天.—-—-沃爾瑪有四家店，當(dāng)時(shí)人人樂只有一家，這意味著沃爾瑪?shù)牟少?gòu)能力和談判能力數(shù)倍于人人樂。在又一次思想斗爭(zhēng)籠罩在集團(tuán)內(nèi)部的時(shí)候，何金明再一次強(qiáng)力說服集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)取將這次危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇.但說歸說,怎樣才能轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，這才真正是問題之所在。－———何金明第一件要做的事,就是要在沃爾瑪新店建成之前解決實(shí)力懸殊問題。拿著集團(tuán)撥劃過來的資金，何金明帶領(lǐng)手下人在不到11個(gè)月的時(shí)間里,分別在深圳市福田區(qū)和廣東惠州市建立了面積達(dá)2１000平方米的新店，比沃爾瑪宣布建店日期提前2０天。這樣，沃爾瑪在深圳有４家店，人人樂有3家店,規(guī)模懸殊問題基本上得到解決?！?在如此短的時(shí)間里做出兩個(gè)大型超市來擴(kuò)大自己的根據(jù)地，這固然不容易。但規(guī)模的擴(kuò)大并不是取勝的唯一要素,雖然它很關(guān)鍵。沃爾瑪在3８年的發(fā)展歷史中，能夠從無到有,從小到大，一直到達(dá)全球零售業(yè)第一的位置上,肯定有更深層次的基礎(chǔ)在支持它。何金明已經(jīng)不滿足于僅僅學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)牡昝娴难b修、設(shè)計(jì)、商品擺設(shè)、采購(gòu)、談判等，他要從更深層次上探索沃爾瑪?shù)某晒χ溃稳葑约菏窃谀弥茉诟?jìng)爭(zhēng)中將沃爾瑪?shù)臇|西全部吸收過來。-—－—管理的規(guī)范性、經(jīng)營(yíng)理念、工作的細(xì)化、對(duì)員工的激勵(lì)、企業(yè)文化，沃爾瑪所具有的品質(zhì)使何金明重新對(duì)人人樂加以審視。與沃爾瑪門對(duì)門的競(jìng)爭(zhēng)教會(huì)了何金明注意抓小事,注重環(huán)節(jié)，精耕細(xì)作。然而，細(xì)致的工作應(yīng)當(dāng)是由熱愛本職工作、對(duì)工作具有高度責(zé)任感的人來完成的。有什么樣的法寶可以使員工有熱情、肯負(fù)責(zé)呢?”在過去，我們沒有很看重員工的利益，對(duì)員工采取簡(jiǎn)單、粗暴的處罰方式來對(duì)待員工的錯(cuò)誤.動(dòng)不動(dòng)就罰款,屬于硬性管理。"何金明說。但是，他看到沃爾瑪?shù)膯T工有一種自發(fā)的工作熱情，微笑也是發(fā)自內(nèi)心。何金明百思欲求其解，發(fā)現(xiàn)這是因?yàn)槲譅柆攲T工看作是企業(yè)的財(cái)富，從薪酬、職業(yè)生涯等方面為員工考慮.何金明動(dòng)手調(diào)整人人樂的管理思路，原先人人樂的口號(hào)是＂以顧客為中心,真情回報(bào)社會(huì)。"后來在中間加上一句"對(duì)內(nèi)以員工為中心＂。何金明承認(rèn)這句話是從沃爾瑪那里學(xué)到的。同時(shí),人人樂改變過去對(duì)員工以處罰為中心的管理方式，變管理和控制員工為指導(dǎo)和激勵(lì)員工。但何金明仍然覺得從沃爾瑪學(xué)到的還只是皮毛，萬佳百貨的何志東也曾經(jīng)被邀請(qǐng)到沃爾瑪參觀,人家?guī)е谖譅柆斃锩孢呣D(zhuǎn)邊看，在計(jì)算機(jī)房里甚至半開玩笑地對(duì)何志東說：”你也把服務(wù)器拆開看看?！碑?dāng)然，何志東心里明白，那些看不見的東西才更重要,而正是這些看不見的東西才是支持沃爾瑪如此強(qiáng)大的基礎(chǔ)。－—-－在深圳,從事零售業(yè)的企業(yè)總經(jīng)理中，有80%是改行從事零售這個(gè)行業(yè)的。除此之外，這些人具有其他共同的特點(diǎn)：年輕、敬業(yè)、善于學(xué)習(xí)?！?－如果在深圳，何金明抽空就要到１０0米遠(yuǎn)的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)去看一看，而據(jù)他說人人樂的管理人員每天甚至去沃爾瑪兩趟。－沃爾瑪內(nèi)部的員工培訓(xùn)項(xiàng)目可謂繁雜，專門有一個(gè)部門承擔(dān)培訓(xùn)工作。這些可能需要何金明更長(zhǎng)時(shí)間才能全面掌握。李成杰介紹說，沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)分為各種層次:有在崗技術(shù)培訓(xùn),比如怎樣使用機(jī)器設(shè)備，如何調(diào)配材料,面包如何加工；有專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，像電腦培訓(xùn)、外語語言學(xué)習(xí);有公司企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念；更重要的是，沃爾瑪專門根據(jù)不同員工的潛能對(duì)管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技巧的培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌?jiān)力量。－—-－何金明將與沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)稱為"雙贏”,人人樂沒有在沃爾瑪?shù)年幱爸邢?，雙方的生意反而越做越大。但人人樂所取得的"雙贏”結(jié)果非常艱難,因?yàn)殡p贏的前提是人人樂必須有堅(jiān)實(shí)的根據(jù)地，同時(shí)也要有快速的應(yīng)變能力。如果沒有這些，人人樂早就在沃爾瑪?shù)闹貕合抡舭l(fā)掉了?？截惓鰜?四不象"--－—沃爾瑪進(jìn)入深圳，無疑給原先相對(duì)平穩(wěn)但比較落后的競(jìng)爭(zhēng)格局拋下了一顆巨石,零售行業(yè)首先意識(shí)到深圳將出現(xiàn)一個(gè)瓜分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而過去大家通過書面材料去了解或者去美國(guó)考察這個(gè)巨人,對(duì)其強(qiáng)大也僅僅有一個(gè)模糊、粗淺、簡(jiǎn)單的認(rèn)識(shí)。那么沃爾瑪經(jīng)營(yíng)理念、方式、技術(shù)，等等所有這一些如何體現(xiàn)在日常的經(jīng)營(yíng)中？這個(gè)大家都說不準(zhǔn)。如今,沃爾瑪走上門來,到底是喜是悲？－———深圳市零售商協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)花濤１９９7年才到深圳，當(dāng)時(shí)媒體和企業(yè)仍在爭(zhēng)論關(guān)于政府如何保護(hù)當(dāng)?shù)亓闶凵虡I(yè)。在此之前，進(jìn)入深圳的沃爾瑪秉承其”天天平價(jià)”策略，將商品價(jià)格定得很低.當(dāng)時(shí)就有1０多家商場(chǎng)的老總聯(lián)合起來找政府，要求政府對(duì)沃爾瑪挑起的”惡性＂價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行干預(yù)。政府有關(guān)部門真的站出來干預(yù)了。１９9６年，即使中國(guó)改革開放的前沿窗口-－深圳,也認(rèn)為政府出面這種事情很正常，因?yàn)槟菚r(shí)仍然殘留著一些計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下大政府管理的概念。到1998年下半年，這種關(guān)于政府如何保護(hù)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)的爭(zhēng)論聲音已經(jīng)越來越少，幾近消失。傳統(tǒng)觀念已經(jīng)徹底被打破：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，沒有什么可依賴的，一切都只能靠自己?；f:"要是現(xiàn)在,政府肯定不出面,心想:才不管你呢!大家都按照法律來辦事，我怎么干涉人家!”－-—-實(shí)際上,早在沃爾瑪進(jìn)入之前,深圳的一些零售企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)著意學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式，但當(dāng)時(shí)由于外資零售企業(yè)還沒有進(jìn)入深圳，學(xué)習(xí)的途徑除了書本,就是出國(guó)考察。但由于出國(guó)考察費(fèi)用偏高，因此考察基本上也只是走馬觀花.學(xué)習(xí)過來的東西僅僅是皮毛，回來以后照搬照套。誰能夠在照搬照套中比同業(yè)者更快地有所突破，再加上相當(dāng)?shù)倪\(yùn)氣成分，誰就能夠活得更好?！f佳百貨就是其中的一個(gè)沒有被犧牲掉的照搬招套的先驅(qū)者.—-－—19９４年,當(dāng)深圳的零售商業(yè)仍然處于"小、散、亂”狀態(tài)的時(shí)候，萬佳在深圳市當(dāng)時(shí)商業(yè)不是很發(fā)達(dá)、比較偏僻的華強(qiáng)北路開了第一家”倉(cāng)儲(chǔ)式"超市，這是幾個(gè)老總到美國(guó)考察零售業(yè)的結(jié)果。何志東將它稱之為"四不象"，因?yàn)槟莻€(gè)店是利用工廠廠房改造建成的，在建筑結(jié)構(gòu)上不合理，本來就不適合做超市。購(gòu)物環(huán)境偏差，過道擁擠不堪。據(jù)說，沃爾瑪進(jìn)入深圳后,鐘浩威曾經(jīng)聲稱要讓深圳的零售行業(yè)知道到底什么是真正的"倉(cāng)儲(chǔ)式超市＂,這句話看起來更像是針對(duì)萬佳的這個(gè)"四不象"。如今，如果誰要在華強(qiáng)北路再建類似的超市,必死無疑.所以很多人對(duì)何志東說:”還是你萬佳運(yùn)氣好！”何志東將這個(gè)只學(xué)到皮毛功夫的超市的成功歸結(jié)于周邊消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣上.消費(fèi)者在到這個(gè)５００0平方米、年?duì)I業(yè)額卻達(dá)到3億元的"四不象"超市購(gòu)物之前,已經(jīng)有了＂擠壓、排隊(duì)＂的思想準(zhǔn)備。萬佳這家超市的成功令人不可思議.從1９９6年8月12日到１２月31日，面積分別達(dá)1７861平方米和1400０平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆店,兩家店的總營(yíng)業(yè)額也才達(dá)到4億多元，萬佳的500０平方米竟能夠做到３億元?！?-照搬照抄沒有學(xué)地道,反而能夠生存下來并且相當(dāng)成功，這里面有相當(dāng)大的偶然成分.何志東看到，很多商場(chǎng)僅僅因?yàn)橐徊阶咤e(cuò)就滿盤皆輸。例如，曾經(jīng)有一個(gè)叫做＂千百意"的商場(chǎng)，就是因?yàn)檫x址出現(xiàn)失誤,在199７年上半年垮掉了。花濤對(duì)1996年前那個(gè)階段深圳零售業(yè)的描述是，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)沒有達(dá)到臉對(duì)臉的程度，失敗的原因更多應(yīng)當(dāng)歸結(jié)為：照方卻吃錯(cuò)了藥。深圳曾經(jīng)有一個(gè)購(gòu)物俱樂部,就是因?yàn)橥耆瞻釃?guó)外會(huì)員制的倉(cāng)儲(chǔ)式超市模式,沒有與本地情況相結(jié)合,結(jié)果走形變樣,關(guān)門了事?；f，從1995年到１9９7年,深圳有將近2０家商場(chǎng)倒閉，相當(dāng)部分是由于這種消化不良引起的.—--—零售行業(yè)的起起落落也提醒何志東,照搬照抄不可行.外國(guó)先進(jìn)的東西一定要結(jié)合自己的實(shí)際情況.因此，即使沃爾瑪逼到了門前，那也不能把它的經(jīng)營(yíng)模式拷貝過來自己用，因?yàn)閷?duì)別人合適的東西，放在自己身上未必就好，搞不好能要了你的命。在其后萬佳設(shè)立的商場(chǎng)里,一方面要注意購(gòu)物環(huán)境,比如方便顧客了解商場(chǎng)以及深圳當(dāng)?shù)匦畔⒌挠|摸屏，另一方面何志東與同事們一直在嘗試著如何將傳統(tǒng)百貨與超市結(jié)合起來，做大型綜合超市.很快,萬佳的寶安店將成為大型綜合超市的樣板.完整的沃爾瑪－－－－沃爾瑪是全球最大的零售企業(yè)，因此它的成功經(jīng)驗(yàn)不僅成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例，同時(shí)也往往成為其他零售企業(yè)效仿的對(duì)象。沃爾瑪?shù)母呒?jí)管理層經(jīng)常被邀請(qǐng)出去講沃爾瑪?shù)某晒χ馈＞驮诮衲辏保痹鲁?，李成杰參加了在上海舉行的一個(gè)零售商業(yè)研討會(huì)。但他可能不知道,深圳的其他零售企業(yè)老總會(huì)說沃爾瑪在"挖陷阱"，誰要全盤拿過來,誰就是必死無疑的傻瓜.-－－—"現(xiàn)在大家都聰明了，它這東西是好,但也要根據(jù)自身的條件和市場(chǎng)情況來吸收。深圳零售商的水平越來越高，眼睛看得越來越清楚。"花濤對(duì)此總結(jié)說。－深圳零售企業(yè)所說的那些沃爾瑪?shù)模⒑脰|西"，大多指支持沃爾瑪能夠傲視全球零售行業(yè)的大型配送中心以及相關(guān)的信息技術(shù)應(yīng)用。--－—沃爾瑪創(chuàng)始之初的戰(zhàn)略是以折扣店的形式服務(wù)中小城鎮(zhèn)居民的購(gòu)物需求,因?yàn)榇蟪鞘械牧闶凵虡I(yè)已經(jīng)比較成熟。但由于商品生產(chǎn)者和批發(fā)商大多服務(wù)于大城市的居民,而沃爾瑪?shù)恼劭鄣晖性谛〕擎?zhèn)中，這導(dǎo)致沃爾瑪?shù)呐渌统杀酒?不符合其"天天平價(jià)”的戰(zhàn)略。為了降低配送成本,沃爾瑪決定通過建立配送中心自己完成商品的配送功能。每一個(gè)配送中心為半徑1５0到3０0英里內(nèi)的175家商店配貨。－－--從70年代開始,沃爾瑪著手建立配送中心，當(dāng)時(shí)它應(yīng)用了兩項(xiàng)最新的物流技術(shù)：交叉作業(yè)(ｃross-dockｉnｇ）和電子數(shù)據(jù)交換(ＥDI,electronicdataexchange）。供貨商將貨物運(yùn)到配送中心,配送中心根據(jù)每個(gè)店面的需求量對(duì)貨物進(jìn)行重新打包。沃爾瑪?shù)膬r(jià)格標(biāo)簽和UＰC（統(tǒng)一產(chǎn)品碼,UｎiversalPｒoｄｕｃtＣode）條形碼早已經(jīng)在供貨商那里貼好,服裝類商品都已經(jīng)掛在衣架上.貨物在配送中心的一側(cè)作業(yè)完畢后，被運(yùn)送到另一側(cè)準(zhǔn)備送到各個(gè)店面里。也就是說，貨物從”配＂區(qū)運(yùn)到了”送”區(qū)。配送中心配備激光制導(dǎo)的傳送帶，有幾英里長(zhǎng)。貨物成箱地被送上傳送帶,運(yùn)送過程中激光掃描貨物箱上的條形碼，這樣,這些貨物箱就能夠在龐大的配送中心找到將要裝運(yùn)自己的卡車。由于不用在配送中心存貨,這樣沃爾瑪每年都能節(jié)省數(shù)百萬美元的費(fèi)用.—－－－到了80年代早期，沃爾瑪通過計(jì)算機(jī)用EＤI不僅將自己的各個(gè)店面與配送中心連接起來,而且把自己與供應(yīng)商連接在一起。最后，沃爾瑪購(gòu)買了一顆專用衛(wèi)星來傳輸公司海量數(shù)據(jù)。－——-由于使用了配送中心和ＥＤI，沃爾瑪在1992年的配送成本低于其銷售額的3%，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則高達(dá)４。5%到5％。這意味著沃爾瑪每年比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)省下7。５億美元的配送支出?！?——更重要的是,由于使用了EDI和配送中心，貨物和信息在供應(yīng)鏈中始終處于快速流動(dòng)的狀態(tài)，提高了供應(yīng)鏈的效率。例如，如果你在沃爾瑪?shù)囊患疑痰昀镔?gòu)買了一件某種品牌粗斜紋棉布襯衫，你不知道，由于這種襯衫的供應(yīng)商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)已經(jīng)與沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)系統(tǒng)連接在一起，供應(yīng)商每天都會(huì)到沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)里獲取數(shù)據(jù)，包括銷售額、銷售單位數(shù)量、哪一個(gè)店面、庫存情況、銷售預(yù)測(cè)、匯款建議等.沃爾瑪?shù)臎Q策支持系統(tǒng)會(huì)向供應(yīng)商提供這種襯衫在此之前１０0個(gè)星期內(nèi)的銷售歷史紀(jì)錄,并能跟蹤這種產(chǎn)品在全球或者某個(gè)特定市場(chǎng)的銷售狀況。而且,這種襯衫的銷售數(shù)據(jù)只提供給這家生產(chǎn)這種品牌襯衫的供應(yīng)商。-－-—此后，供貨商根據(jù)訂單通過配送中心向沃爾瑪?shù)纳痰暄a(bǔ)貨。從下訂單到貨物到商店，這段時(shí)間（LｅadＴiｍe）是3天，而在80年代中期，這個(gè)過程恐怕需要1個(gè)月的時(shí)間。-—--于是，這被稱為快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR，QuiｃkRespoｎseＳysteｍ).—-——這僅僅是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)方面，它還擁有自己龐大的運(yùn)輸車隊(duì)，每輛卡車都配備一個(gè)小型電腦，通過衛(wèi)星與總部聯(lián)系，總部可以通過全球定位系統(tǒng)得知每一單貨物所在的位置.據(jù)說,沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資要超過美國(guó)五角大樓,而你可能會(huì)看到兩個(gè)在外地出差的沃爾瑪員工同住一個(gè)房間.—-－-當(dāng)然，上面所說的這一切都是發(fā)生在美國(guó)。－——-在沃爾瑪中國(guó)有限公司總部,專門有一個(gè)接待供應(yīng)商及其代理的區(qū)域.看起來這里更像醫(yī)院，一側(cè)開著若干窗口,供應(yīng)商或代理商坐在另一側(cè)的聯(lián)椅上,等著叫號(hào)。旁邊則有各種人排成三隊(duì)不耐煩地等著打電話,聯(lián)系沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員。穿過一個(gè)小門,你會(huì)看到很多格子間，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員與供應(yīng)商或代理在格子間里進(jìn)行結(jié)算.乍一看,感覺是整個(gè)深圳市剛剛經(jīng)歷一次范圍極廣的流行性感冒?！⒛憧?，很多供應(yīng)商在那里交發(fā)票，這東西是中國(guó)特有的，必須要用人手去核對(duì),看看是否寫對(duì)了，甚至得查一下這發(fā)票到底是真是假。這很費(fèi)精力，在美國(guó)是不需要交增值稅發(fā)票的?！崩畛山軘傞_手，表示自己也沒辦法.——-—李成杰不肯透露沃爾瑪在中國(guó)的供應(yīng)商到底有多少使用了EＤI,他說由于中國(guó)的供應(yīng)商數(shù)目多、規(guī)模小,而且沃爾瑪更多地是與供應(yīng)商的代理打交道，沃爾瑪很難與這些供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換。雖然這種技術(shù)能夠同時(shí)降低零售商和供應(yīng)商的成本,但鑒于中國(guó)目前的實(shí)際情況，沃爾瑪只能與像寶潔這樣的跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)帶電子數(shù)據(jù)交換。－-—-即使在整個(gè)亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國(guó)那樣的、有高科技支持的配送中心。因?yàn)槲譅柆斣趤喼薜慕?jīng)營(yíng)規(guī)模還沒有達(dá)到一定的程度，因此即使建立一個(gè)現(xiàn)代化的配送中心，如果物流供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)的效率得不到改進(jìn)，那么配送中心不但無法降低成本，反而會(huì)增加物流費(fèi)用。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8００0萬美元左右,在能夠支持１０0到１2０家店的時(shí)候,才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效益，而沃爾瑪在中國(guó)和韓國(guó)開設(shè)的購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆店加起來才只有12家。這就好像你在一個(gè)還沒有通上電的村子買了一臺(tái)高清晰度彩色電視一樣，除了擺架子沒有什么實(shí)際作用,別人還會(huì)笑你傻。因此,沃爾瑪在中國(guó)也建立了一個(gè)小型的配送中心，但在技術(shù)層面上沒有美國(guó)那么高，因此相對(duì)來講，配送的成本也比美國(guó)高。-——－＂在美國(guó)，如果沒有現(xiàn)代化的配送中心，那么你在競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)非常被動(dòng)；但在中國(guó),大家都無法把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在配送中心上，因此你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強(qiáng)等方面?！崩畛山苷f.--－—因此，在一定程度上可以說，沃爾瑪與深圳的零售企業(yè)在同一個(gè)層次上相互競(jìng)爭(zhēng)，相互學(xué)習(xí)。走到這個(gè)階段，深圳的零售企業(yè)再也不會(huì)像過去那樣,要吸收國(guó)外一切好的東西.何金明在拿吸管吸收沃爾瑪先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候,心里還是想著哪些高營(yíng)養(yǎng)的東西卻有可能導(dǎo)致自己消化不良。————"任何先進(jìn)的東西,你要引進(jìn),也需要一步一步地來,不能一下子全部到位.高度發(fā)達(dá)的零售業(yè)需要幾個(gè)前提做保證：第一是高度發(fā)達(dá)的公路網(wǎng)絡(luò)；第二是先進(jìn)的通信手段；第三是強(qiáng)大的零售市場(chǎng)。所以,外面的這么多環(huán)節(jié)沒有理順,我不可能花那么多錢沉淀在一個(gè)現(xiàn)代化的配送中心里,卻產(chǎn)生不了效益.”何金明說.—-—－萬佳百貨的何志東說得更明白：萬佳引進(jìn)的技術(shù)一定是適合萬佳明天的技術(shù).變化，還是滅亡?－———在直面沃爾瑪?shù)倪@幾年中，深圳的零售企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中提高了很多，李成杰將之稱為"一種良性競(jìng)爭(zhēng)＂,也就是說在競(jìng)爭(zhēng)中每一個(gè)參與者都充分發(fā)揮了自己的潛能。比如,在購(gòu)物環(huán)境的舒適性、商品擺設(shè)的合理性、顧客服務(wù)的多樣性、信息科技的運(yùn)用等方面都有了提高。如果從結(jié)果上來看，顧客能夠以更低的價(jià)格選擇享受到更多品種的商品和服務(wù)。＂沃爾瑪在中國(guó)學(xué)習(xí)到很多好經(jīng)驗(yàn)，我們的同行發(fā)展得也挺好。１９96年沃爾瑪剛進(jìn)入深圳的時(shí)候,還沒有很多大賣場(chǎng);到現(xiàn)在可能已經(jīng)超過了２0多家。＂-－-—但花濤警告說,中國(guó)的沃爾瑪還不是一個(gè)完整的沃爾瑪，它的威脅由于目前政策的壁壘還沒有完全展現(xiàn)出來。李成杰告訴記者，沃爾瑪?shù)降滓趲啄曛畠?nèi)能夠建成多少家店，除了要根據(jù)零售行業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律,一個(gè)很重要的因素就是要看政策如何變動(dòng)。這意味著一旦中國(guó)加入WTO，對(duì)外資零售企業(yè)的準(zhǔn)入完全放開，沃爾瑪將能夠調(diào)配全球的資源，搶灘中國(guó)零售市場(chǎng)?！?－＂關(guān)鍵是政策,政策一放開，沃爾瑪馬上可以在全國(guó)迅速?gòu)?fù)制。”花濤說，"沃爾瑪?shù)募夹g(shù)是現(xiàn)成的,資金是現(xiàn)成的，人才也是現(xiàn)成的,只等著時(shí)機(jī)成熟。"但當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)顯然仍處于劣勢(shì)，經(jīng)過幾年的發(fā)展它們積累了一定的經(jīng)驗(yàn),但還不能說很成熟，相比之下，規(guī)模上更顯得弱小.更可怕的是，人才沒有地方找。何志東說，沃爾瑪?shù)娜耍愀揪屯诓粍?dòng)，而所謂零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)都是裝在人才的頭腦里的。比如說，你就是有錢建立起一個(gè)現(xiàn)代化、高技術(shù)的配送中心，但你到哪里找到能夠管理這種現(xiàn)代化配送中心的人才?——--花濤掰著手指頭，算了算中國(guó)的零售企業(yè)與外資相比有幾大劣勢(shì)，這種劣勢(shì)并不是在一朝一夕的時(shí)間里就能夠扭轉(zhuǎn)的.第一是人才。現(xiàn)在很難說中國(guó)零售企業(yè)已經(jīng)形成規(guī)范化、行之有效的人才培養(yǎng)體系,人才儲(chǔ)備也并不充實(shí)。深圳的零售企業(yè)一提到去外地開店就頭痛，主要是因?yàn)槿瞬艈栴}無法解決。第二,資金不是很厚實(shí)，大規(guī)模擴(kuò)張如果沒有強(qiáng)大的資金支持,就只能是一句大話。第三是配送問題,不是說沒有資金投資配送中心,而是因?yàn)橐?guī)模不夠大，現(xiàn)代化的配送中心產(chǎn)生不了效益.第四是信息流問題，大規(guī)模擴(kuò)張如果沒有有效的信息控制手段,企業(yè)就會(huì)失控。第五是體制問題,好在深圳的零售企業(yè)在這方面沒有包袱，但對(duì)于內(nèi)地企業(yè)來講，這是最棘手、最扯皮的一個(gè)問題。—－－－其實(shí),劣勢(shì)是一直存在的，但這并不意味著深圳零售企業(yè)面對(duì)劣勢(shì)只是抱著守成心態(tài)，沒有突破。實(shí)際上，突破隨時(shí)隨地都在發(fā)生。萬佳百貨討論配送中心已經(jīng)有相當(dāng)時(shí)間了，何志東現(xiàn)在在深圳的平湖買了一塊4萬平方米的地，建設(shè)自己的配送中心。１1月份，他還要去上海的華聯(lián)超市參觀那里的大型配送中心,向華聯(lián)超市的總工程師許勝余討教些關(guān)于配送中心的經(jīng)驗(yàn)。何金明也沒有閑著，他也將在平湖建一個(gè)配送中心.可見，競(jìng)爭(zhēng)中的生存者們已經(jīng)開始考慮如何把自己整個(gè)供應(yīng)鏈條設(shè)計(jì)得更合理.－--—在競(jìng)爭(zhēng)中，零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力不斷得到提升。在競(jìng)爭(zhēng)中,在供應(yīng)鏈條上,下一個(gè)即將被大浪淘沙的就是供應(yīng)商了。實(shí)際上，在中國(guó)，整個(gè)物流供應(yīng)鏈的兩端一直缺乏巨型企業(yè)，而正是這些巨型企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中出于對(duì)利潤(rùn)的追求，不斷推動(dòng)著高科技應(yīng)用。科技應(yīng)用同時(shí)也改變了整個(gè)供應(yīng)鏈的商業(yè)模式，信息流的通暢使得零售企業(yè)將過去為防不測(cè)而不得不準(zhǔn)備的庫存轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商一方。面對(duì)需求規(guī)模巨大的零售商，供應(yīng)商可以低成本地為零售商個(gè)性化定制提供服務(wù)。在美國(guó),你會(huì)看到沃爾瑪?shù)膬r(jià)格標(biāo)簽、條形碼等加工工作都是在供應(yīng)商那里完成的，分類包裝也是按照沃爾瑪?shù)亩ㄖ朴晒?yīng)商承擔(dān)。但這也對(duì)零售商提出新的要求，因?yàn)榱闶凵瘫仨氁蚬?yīng)商開放自己的數(shù)據(jù)庫。這種具有一定風(fēng)險(xiǎn)的開放只有操作規(guī)范的大型零售企業(yè)才敢于承擔(dān).那么，中國(guó)的零售企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？-－—-在沃爾瑪有一句口頭禪:如果您（指供應(yīng)商)沒有EDＩ，那么請(qǐng)您不要來打擾我們。何志東說,在競(jìng)爭(zhēng)中零售企業(yè)成長(zhǎng)起來、形成規(guī)模之后，下一個(gè)倒霉的就是那些供應(yīng)商了。那些仍然習(xí)慣于電話、傳真做生意的供應(yīng)商，都必須像零售商一樣面臨這樣一個(gè)事實(shí)：要么更快，要么死亡?！?在中國(guó)，像沃爾瑪這樣的零售巨人也無法把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在高科技支持的配送中心上，因此目前它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強(qiáng)等方面.但一個(gè)完整的沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)指日可待。

沃爾瑪采辦總裁坦言采購(gòu)秘訣大單不給兩類企業(yè)來自：經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)/作者:佚名7月2９日，2０0３跨國(guó)采購(gòu)洽談會(huì)（中國(guó)上海）在上海世貿(mào)商城開幕。88家跨國(guó)采購(gòu)商（其中世界5００強(qiáng)企業(yè)占40％以上)和比去年降了1０0０多塊的門票吸引了將近400０家國(guó)內(nèi)廠商。在沃爾瑪?shù)恼古_(tái)前，一位女士正拿著一打皮帶與采購(gòu)小姐洽談，此外還有許多帶著草編工藝品、鉗子、箱包、羊毛衫等各色產(chǎn)品只身“闖蕩”跨國(guó)采購(gòu)洽談會(huì)的商家.從全國(guó)各地趕來的供應(yīng)商真正能如愿進(jìn)入跨國(guó)公司采購(gòu)鏈畢竟是少數(shù)，怎樣才能對(duì)跨國(guó)巨頭的胃口呢?價(jià)廉物美“采購(gòu)的第一個(gè)要求是價(jià)廉物美.”沃爾瑪全球采辦總裁崔仁輔先生在現(xiàn)場(chǎng)接受記者采訪時(shí)說：“但不等于便宜，而是一個(gè)‘合理的’價(jià)格、優(yōu)良的品質(zhì)和服務(wù)。"同時(shí)，由于沃爾瑪?shù)牟少?gòu)都很大宗,所以要求供應(yīng)商是行業(yè)內(nèi)比較大型的企業(yè),有一定財(cái)力。“規(guī)模小的公司難以配合沃爾瑪?shù)匿N售.”崔先生說:“我們的采購(gòu)不會(huì)超過供應(yīng)商產(chǎn)量的一半,因?yàn)槲覀儾幌氤蔀樗┮坏馁I家.”所謂“大型的、有財(cái)力的企業(yè)”,崔仁輔認(rèn)為由于涉及到跨行業(yè)所以不好界定,但“以服裝生產(chǎn)企業(yè)為例,出口額要在1００0萬美元以上"。彈性交貨沃爾瑪要求供應(yīng)商能配合沃爾瑪?shù)匿N售計(jì)劃組織生產(chǎn)、設(shè)置彈性交貨期，即一種“全方位的合作".同時(shí),成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商不僅能夠提升品牌信譽(yù)度，而且能夠分享其提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”—-——不收回扣、不要進(jìn)場(chǎng)費(fèi),相反為壓縮采購(gòu)成本，沃爾瑪會(huì)幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)成本、控制存貨—--—這也是供應(yīng)商追捧沃爾瑪?shù)脑蛩?。合乎?biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商必須向跨國(guó)采購(gòu)商提供必要的認(rèn)證證書、許可證和測(cè)試報(bào)告以證明其產(chǎn)品符合法律法規(guī)要求和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)要求；以及產(chǎn)品的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和明示的規(guī)格、標(biāo)志和各類宣傳等。一般還會(huì)要求到供應(yīng)商生產(chǎn)實(shí)地考察。另外，包裝是一個(gè)很大的問題.在重慶的全球采購(gòu)會(huì)上，當(dāng)?shù)氐幕疱伒琢系韧撂禺a(chǎn)由于包裝不合格被拒之門外。一些采購(gòu)商當(dāng)場(chǎng)指出：如果產(chǎn)品成分沒有標(biāo)準(zhǔn)化，消費(fèi)者可能會(huì)起訴經(jīng)銷商!除了這些“硬指標(biāo)”外，國(guó)內(nèi)企業(yè)最搞不懂的是跨國(guó)公司對(duì)所謂“供應(yīng)商的環(huán)境和人文道德管理"的“軟指標(biāo)”的要求。崔仁輔就特別提到了“勞工保護(hù)"一項(xiàng)，“因?yàn)槲覀冊(cè)谑澜绺鲊?guó)的客戶對(duì)勞工保護(hù)的要求很嚴(yán),我們會(huì)把這種要求相應(yīng)地傳遞給我們的供應(yīng)商?！保ㄓ浾撸瘲顫崳?0億美元采購(gòu)大單沃爾瑪不給兩類企業(yè)7月29日，在上海跨國(guó)采購(gòu)洽談會(huì)上，沃爾瑪全球采辦總裁崔仁輔告訴記者,今年沃爾瑪在中國(guó)的采購(gòu)計(jì)劃是120億美元,分為兩個(gè)部分,其一是大宗采購(gòu)供全球5０00多家門店銷售的輕工日用品,有１０萬個(gè)品種；另一部分是供店內(nèi)使用的工業(yè)設(shè)施。在和國(guó)內(nèi)企業(yè)打了幾年的交道后，崔仁輔發(fā)現(xiàn)了兩類企業(yè)不能合作：“中國(guó)大小企業(yè)很多,有些對(duì)國(guó)際慣例了解很少,所以雙方的合作需要一個(gè)磨合期."另外，他提出了一個(gè)中國(guó)企業(yè)的“硬傷”———缺乏創(chuàng)新.“經(jīng)常有些供貨商到沃爾瑪參觀,指著一個(gè)東西告訴我‘要是把樣子拿來,我們生產(chǎn)出來的和它一模一樣,還便宜’，但如果交給這樣的企業(yè)生產(chǎn),沃爾瑪永遠(yuǎn)只能賣一種貨，我們下一季貨品的樣子從哪里來呢?”沃爾瑪?shù)闹袊?guó)隱痛(2０03-7—21文章級(jí)別：0點(diǎn)擊：１3６次）作為連鎖商業(yè)王國(guó)中的巨人，沃爾瑪當(dāng)然知道規(guī)模的重要性，無論其今后數(shù)年在中國(guó)的擴(kuò)張策略是長(zhǎng)驅(qū)直入還是步步為營(yíng)，都要面臨來自政策層面的制約，即便中國(guó)零售業(yè)向外資開放的步伐邁得更大,沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張也許要付出比家樂福等國(guó)際連鎖零售企業(yè)更高的代價(jià).實(shí)際上，沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張正在遭受來自外部和內(nèi)部的雙重阻礙，其中既有外部政策因素,也有沃爾瑪自身制度和系統(tǒng)建設(shè)方面的問題。據(jù)了解，目前商務(wù)部批準(zhǔn)沃爾瑪可以在中國(guó)的３8個(gè)城市布點(diǎn)開店，但布點(diǎn)的數(shù)量指標(biāo)一共只有30個(gè)。也就是說，沃爾瑪最多只能在中國(guó)開設(shè)３0家控股的零售點(diǎn),從第31家開始股權(quán)結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行相應(yīng)變動(dòng)，向中方傾斜。沃爾瑪在中國(guó)苦心經(jīng)營(yíng)７年,始終以廣東、福建兩省為據(jù)點(diǎn),并不僅僅是因?yàn)榧蓱務(wù)呒t燈，還因?yàn)樗陨淼牟少?gòu)體系及物流體系無法跟上。沃爾瑪將總部設(shè)在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財(cái)務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算導(dǎo)致稅收不可避免的從門店所在地流向深圳,這也是不少城市對(duì)沃爾瑪進(jìn)駐報(bào)以淡漠態(tài)度的原因之一。最明顯的例子就是上海，事實(shí)上沃爾瑪曾經(jīng)搶在家樂福之前商談在上海的開店事宜，但是由于沃爾瑪堅(jiān)持把結(jié)算中心放在深圳,此事才一直未果，這一拖就是８年。在20０3年最新的商業(yè)規(guī)劃中,上海市將限制在內(nèi)環(huán)線以內(nèi)開設(shè)大賣場(chǎng),在上海零售市場(chǎng)的爭(zhēng)奪中，沃爾瑪就此處于劣勢(shì)，這不能不說是沃爾瑪心中的一塊隱痛。采購(gòu)成就贏利其實(shí)，除了顯而易見的門店銷售模式外,沃爾瑪在中國(guó)獲益的另一個(gè)最大來源是采購(gòu)中心，低廉的成本和日益發(fā)達(dá)的物流系統(tǒng)使沃爾瑪從中國(guó)采購(gòu)中得到了不少實(shí)惠。沃爾瑪中國(guó)有限公司副總裁李成杰向外界表示，中國(guó)正在成為沃爾瑪全球采購(gòu)的重要基地，“沃爾瑪利用與中國(guó)制造業(yè)廠家的關(guān)系為其開發(fā)或定制專供中國(guó)消費(fèi)者的產(chǎn)品。去年我們?cè)谥袊?guó)采購(gòu)了１20億美元的商品,今年這一數(shù)字將達(dá)到150億。我們計(jì)劃未來5年之內(nèi)，在中國(guó)的采購(gòu)金額擴(kuò)大到每年25０至300億美元?！睋?jù)統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪在中國(guó)的采購(gòu)額以每年20％的速度遞增,中國(guó)已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)國(guó)之一.現(xiàn)在，深圳和上海作為沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)中心和分中心負(fù)責(zé)全球、華東等地區(qū)的采購(gòu)工作，其中最被沃爾瑪總部看重的是位于深圳的全球采購(gòu)中心。沃爾瑪方面透露，２00２年公司采購(gòu)中國(guó)產(chǎn)品總額已超過120億美元，其中95％以上來自深圳,約占全球55個(gè)國(guó)家采購(gòu)總值的2/3。沃爾瑪全球銷售額以每年200億美元的速度增長(zhǎng)，在深圳設(shè)立全球采購(gòu)中心是沃爾瑪集團(tuán)醞釀已久的戰(zhàn)略計(jì)劃，其總部高層多次到深圳就此事進(jìn)行切磋和商談。未來的2年內(nèi),沃爾瑪中國(guó)將停止采購(gòu)?fù)獍?并將年銷售額1900億美元的商品全部交給在深圳設(shè)立的全球采購(gòu)中心及其所屬的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)完成。沃爾瑪總部表示，在深圳設(shè)立全球采購(gòu)中心,意味著沃爾瑪不僅能在這里采購(gòu)到質(zhì)量、包裝、價(jià)格等方面均具競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)質(zhì)商品,而且深圳順暢、便捷的物流系統(tǒng)及發(fā)達(dá)的海陸空立體運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，特別是華南地區(qū)連接世界市場(chǎng)的樞紐港地位將為沃爾瑪集團(tuán)的全球擴(kuò)張贏得更多的時(shí)間，帶來更多的便捷。中國(guó)制造水平的大幅度提高促使外國(guó)零售商紛紛把眼光投向中國(guó)，此外,中國(guó)在服裝、日用品和家用電器等一系列產(chǎn)品上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也使這些零售商樂得從中國(guó)進(jìn)貨。據(jù)統(tǒng)計(jì)，外國(guó)零售商2００2年一共從中國(guó)購(gòu)置了近４０0億美元的商品,占中國(guó)出口總量的11.３％。2003年7月2９日到３1日，２０03年跨國(guó)采購(gòu)洽談會(huì)將在上海舉辦，目前已有沃爾瑪、歐尚、家樂福等6３家大型跨國(guó)公司報(bào)名參加，這也正顯示出了零售巨頭對(duì)中國(guó)采購(gòu)中心地位的集體認(rèn)同。沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂福在中國(guó)已開辦9個(gè)采購(gòu)基地；英國(guó)的連鎖超級(jí)市場(chǎng)Tescｏ也將于今年在廣東深圳設(shè)立一個(gè)采購(gòu)中心；全世界最大的家庭改進(jìn)零售業(yè)者,也是美國(guó)排行第二的零售企業(yè)HoｍｅDｅpot即將在上海與深圳之間選擇一個(gè)城市開辦采購(gòu)中心；日本零售巨頭Ａｅｏｎ也準(zhǔn)備于2004年在廣東省開設(shè)一個(gè)分銷及采購(gòu)基地.跨國(guó)公司在中國(guó)對(duì)供應(yīng)商的爭(zhēng)奪,同樣是沃爾瑪給中國(guó)連鎖零售業(yè)帶來的沖擊。像沃爾瑪這樣的跨國(guó)零售企業(yè)通常都擁有全球統(tǒng)一的產(chǎn)銷鏈，在許多國(guó)家其自有品牌產(chǎn)品在其總銷售額中占到了30％至６0％，在一些發(fā)展中國(guó)家更是搶占了當(dāng)?shù)氐牧魍ㄖ髑?甚至對(duì)當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)實(shí)現(xiàn)了控制。由于沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)地位，它給予供應(yīng)商的公平待遇是別的零售企業(yè)無法比擬的。進(jìn)入沃爾瑪不僅意味品牌信譽(yù)度的提高、“量"的擴(kuò)張,更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”－不收回扣,不要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，相反為壓縮采購(gòu)成本,沃爾瑪會(huì)幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力成本、控制存貨……這就是供應(yīng)商爭(zhēng)相“追捧”沃爾瑪?shù)脑?。但這種情況卻使中國(guó)零售業(yè)越來越感到不寒而栗。中國(guó)零售企業(yè)東方集團(tuán)董事長(zhǎng)張宏偉在他的“過度開放報(bào)告”中說，如果流通業(yè)掌握在外資手中，向下危及制造業(yè)的控制權(quán),向上危及金融業(yè)，甚至?xí)?dǎo)致中國(guó)經(jīng)濟(jì)的空洞化。眾多業(yè)內(nèi)人士指出,一旦國(guó)際零售企業(yè)掌握了流通主渠道，中國(guó)的工業(yè)企業(yè)將淪為外資流通企業(yè)生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品的加工車間,中國(guó)自己的工業(yè)品牌將銷聲匿跡，最終將威脅到國(guó)家的經(jīng)濟(jì)安全。入世后的3年保護(hù)期即將到頭,如果中國(guó)不能指望供應(yīng)商自動(dòng)繞開沃爾瑪，那么如何應(yīng)對(duì)跨國(guó)零售的采購(gòu)戰(zhàn)略確實(shí)將是中國(guó)零售業(yè)最棘手的問題。被縛的巨人信息化物流是沃爾瑪最有力的一只手，但中國(guó)市場(chǎng)上零散的連鎖店布局和不超過３0家的規(guī)模讓沃爾瑪既感到鞭長(zhǎng)莫及,也找不到施展的空間.它陷入了自己制造的難題:政策限制了其開店的規(guī)模,而沒有數(shù)量再先進(jìn)的信息系統(tǒng)也無法發(fā)揮規(guī)模效益,于是，沃爾瑪在中國(guó)鮮有贏利。不過，這種局面終將改變，每多開一家連鎖店,沃爾瑪就離贏利的目標(biāo)邁進(jìn)了一步沃爾瑪所到之處，都會(huì)在當(dāng)?shù)匾痤愃仆断轮匕跽◤棸愕霓Z動(dòng)，在中國(guó)零售業(yè)這個(gè)巨大的市場(chǎng)中，沃爾瑪發(fā)出的耀眼光芒是誰也無法阻擋。然而今年６月份,美林公司出臺(tái)的一份調(diào)查報(bào)告，卻似乎在這片灼亮的光芒中投下了一個(gè)黑影。美林的這份報(bào)告對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)7個(gè)行業(yè)的運(yùn)做進(jìn)行了評(píng)估,調(diào)查報(bào)告顯示，除了家樂福有贏利外,幾乎所有的在華外國(guó)零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài),沃爾瑪當(dāng)然也不利外.其實(shí)，在中國(guó),沃爾瑪?shù)牡昝娼?jīng)營(yíng)沒有實(shí)現(xiàn)贏利已經(jīng)不是一個(gè)秘密，自從1９9６年,沃爾瑪正式進(jìn)入以來,其店面經(jīng)營(yíng)就一直處于虧損的狀態(tài)。這似乎與沃爾瑪在其本土發(fā)展的強(qiáng)勁勢(shì)頭格格不入。改變美國(guó)商業(yè)規(guī)則的巨人在美國(guó),沃爾瑪幾乎每年保持15%的增長(zhǎng)率，麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告表明，美國(guó)在1９95至１99９年之間的生產(chǎn)力增長(zhǎng)中,有八分之一可以歸功于“沃爾瑪”這三個(gè)字。沃爾瑪?shù)男酆駥?shí)力令它成為美國(guó)零售業(yè)中勢(shì)力最大的公司，它對(duì)供應(yīng)商殘酷壓價(jià)以實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客“天天平價(jià)”的承諾；它節(jié)儉的企業(yè)文化得以把管理成本控制在最低的限度，從而為自己留下利潤(rùn)空間;它的信息系統(tǒng)無處不在，規(guī)模龐大，從而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售業(yè)中確立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),比起那些客戶至上的服務(wù)準(zhǔn)則,這些才是沃爾瑪?shù)目醇冶绢I(lǐng)?；仡櫼幌挛譅柆?shù)陌l(fā)展歷程，１96２年在美國(guó)阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn)成立的“沃爾瑪折扣店”的發(fā)展勢(shì)頭一發(fā)不可收拾。在發(fā)展的初期,沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓堅(jiān)持“絕不在超過1萬人口的城市中開店”，在后來的實(shí)踐中，沃爾瑪切實(shí)體會(huì)到在城市邊緣開店的優(yōu)勢(shì)：那些因?yàn)閿?shù)量太小而被忽視的小城鎮(zhèn)居民同樣渴望優(yōu)質(zhì)、廉價(jià)的商品.對(duì)此，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院ＭBＡ市場(chǎng)營(yíng)銷教授李飛認(rèn)為:在中小城鎮(zhèn)建立廉價(jià)商品連鎖店的選址原則為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展打下了牢固基礎(chǔ)，使得沃爾瑪在實(shí)力較弱的初期可以避免太激烈的競(jìng)爭(zhēng)。上個(gè)世紀(jì)70年代初,沃爾瑪上市之后就開始以平均每年２８家新店的速度擴(kuò)張，現(xiàn)在,沃爾瑪在美國(guó)有傳統(tǒng)連鎖店1700多家，超市９52家，山姆俱樂部商店479家,在其他的國(guó)家和地區(qū)還有1000多家連鎖店，“沃爾瑪?shù)蹏?guó)"已經(jīng)氣勢(shì)磅礴。在發(fā)展的幾十年里，沃爾瑪一直恪守著薄利多銷的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略.為了降低成本，增加商品周轉(zhuǎn)速度,沃爾瑪繞開中間商,直接從工廠進(jìn)貨。早在上世紀(jì)80年代,沃爾瑪就采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理,直接向制造商訂貨,同時(shí)將采購(gòu)價(jià)降低２％—６％，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額。當(dāng)時(shí),這種做法使沃爾瑪每年都可以節(jié)省數(shù)百萬美元的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。當(dāng)沃爾瑪呈現(xiàn)出勃勃發(fā)展勢(shì)頭的時(shí)候，沃爾瑪與時(shí)俱進(jìn)的采用了信息系統(tǒng)。而信息系統(tǒng)的采用為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展起到了助推的作用。沃爾瑪高效率的物流配送中心一直以來就被業(yè)界認(rèn)為是沃爾瑪成功的關(guān)鍵因素之一，在美國(guó)，每一家沃爾瑪分店銷售的任何一款商品，都會(huì)通過沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信系統(tǒng),及時(shí)反饋到配送中心和沃爾瑪總部,直至沃爾瑪?shù)模?０0多家供應(yīng)商。從而使得配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成在線作業(yè),在短短的數(shù)小時(shí)內(nèi)可以完成整個(gè)配送的流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效率和準(zhǔn)確性。如果說在２0世紀(jì)80年代以前，沃爾瑪削減成本的做法主要是依賴沃爾頓倡導(dǎo)的個(gè)人節(jié)約意識(shí)的話，那么,在８0年代以后，沃爾瑪解決成本的做法則更多的來自對(duì)信息系統(tǒng)的依賴.在美國(guó)，沃爾瑪擁有最大的民用數(shù)據(jù)庫，其規(guī)模甚至超過了美國(guó)電報(bào)電話公司.１9８0年，當(dāng)凱馬特還在苦苦掙扎著跟蹤一管牙膏是什么時(shí)候賣的以及賣了多少錢的時(shí)候，沃爾瑪卻通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將一美元銷售額的配貨費(fèi)用降低到2美分，而它對(duì)手的卻為5美分.在海外沒有被延續(xù)的輝煌“農(nóng)村包圍城市”、管理創(chuàng)新以及高效信息系統(tǒng)的應(yīng)用成就了沃爾瑪迅速崛起的神話.在美國(guó)本土巨大的成功，無疑使這位超級(jí)“山姆大叔”實(shí)施跨國(guó)擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)充滿了無窮的自信和膽量。在美國(guó)賺了個(gè)盆滿缽滿之后,沃爾瑪力圖在海外復(fù)制其在美國(guó)大獲全勝的經(jīng)營(yíng)模式.然而，海外擴(kuò)張的道路并沒有延續(xù)沃爾瑪在美國(guó)演繹的輝煌。自19９1年開始海外擴(kuò)張以來,歷經(jīng)十余年的發(fā)展,沃爾瑪只在９個(gè)國(guó)家站穩(wěn)了腳跟,在海外的１000多家分店，對(duì)沃爾瑪?shù)匿N售貢獻(xiàn)率還不到２0％.在歐洲國(guó)家沃爾瑪發(fā)展尤為不順，由于上個(gè)世紀(jì)70年代,法國(guó)對(duì)本土的大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了嚴(yán)格的限制，致使法國(guó)本土市場(chǎng)日趨飽和，法國(guó)本土最大的零售企業(yè)家樂福也不得不到海外拓展,沃爾瑪進(jìn)入后根本就是無計(jì)可施。對(duì)于沃爾瑪在歐洲市場(chǎng)的受挫，法國(guó)ＬＡFAYETTＥ公司高級(jí)副總裁派里克·伯格曼分析說:“零售業(yè)其實(shí)是一個(gè)很本地化的行業(yè)，一些跨國(guó)零售商在歐洲進(jìn)展并不順利,就是這個(gè)原因.沃爾瑪也沒能例外,在進(jìn)入的法國(guó)以后不久就想接著進(jìn)攻德國(guó),但是沃爾瑪在的法國(guó)并不賺錢，反而賠了很多錢,因?yàn)樗靖?jìng)爭(zhēng)不過法國(guó)當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè),所以至今它也不敢進(jìn)入德國(guó)。"沃爾瑪在美國(guó)形成的企業(yè)文化和經(jīng)驗(yàn)由于文化的不同,并沒有如愿以償?shù)貜?fù)制到歐洲，沃爾瑪?shù)拿绹?guó)模式在中國(guó)能否最終獲得成功目前也尚難做出結(jié)論。營(yíng)銷大師米爾頓·科特勒曾說:“應(yīng)該把中國(guó)當(dāng)作一個(gè)更類似歐洲而非美國(guó)的市場(chǎng)來看待。中國(guó)基于不同的地區(qū)文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正像歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。相反，美國(guó)市場(chǎng)則具有顯著的同質(zhì)性。"在中國(guó),沃爾瑪?shù)牧闶鄣昝嬷两袢匀粵]有贏利的事實(shí)似乎也在宣告沃爾瑪在中國(guó)，在某種程度上也存在著不可完全復(fù)制的境遇。最核心的就是最要害的《沃爾瑪成功秘訣》一書著重強(qiáng)調(diào):靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的重要原因.圍繞著一個(gè)配送中心密集建店,當(dāng)?shù)甑臄?shù)量達(dá)到一定的規(guī)模，配送中心的強(qiáng)大作用便能得以發(fā)揮,并能保證價(jià)格在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)。然而，在中國(guó)乃至整個(gè)亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國(guó)那樣的、有高科技支持的配送中心。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在800０萬美元左右，在能支持半徑為150到3００英里的大約1２0家店的時(shí)候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效應(yīng)，如果規(guī)模沒有達(dá)到一定的程度,那么配送中心不但無法降低成本，反而會(huì)增加物流費(fèi)用。而到目前為止,沃爾瑪在960萬平方公里的中國(guó)也不過才設(shè)立了２8家分店。沃爾瑪配送中心的規(guī)模效應(yīng)根本無法呈現(xiàn)出來。一位分析人士認(rèn)為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國(guó)配送的成本太高.一般跨省配送成本要達(dá)到商品價(jià)值的５個(gè)百分點(diǎn)。通常會(huì)員商店毛利只有８?jìng)€(gè)百分點(diǎn)。所有的租金、營(yíng)運(yùn)、工資都要在這8個(gè)百分點(diǎn)中,如果運(yùn)費(fèi)就５個(gè)百分點(diǎn),那根本沒有盈利了。如果省掉這5個(gè)百分點(diǎn)就要當(dāng)?shù)夭少?gòu)，而在當(dāng)?shù)夭少?gòu)又需要一定時(shí)間來建立采購(gòu)體系.”沃爾瑪在深圳建立了國(guó)內(nèi)唯一的配送中心,就連這個(gè)全國(guó)唯一的配送中心,在目前也只能處于半閑置狀態(tài)。結(jié)果是,市場(chǎng)價(jià)格不能完全壓下來。在北方區(qū)，沃爾瑪目前還沒有建立配送中心，其企業(yè)內(nèi)部人員表示，“雖然未來有可能在天津建立一個(gè),但至少一段時(shí)期內(nèi)沃爾瑪這方面的優(yōu)勢(shì)還體現(xiàn)不出來。未來一兩年北京使用的仍是深圳的配送中心,運(yùn)輸速度比較慢，而成本較高。"沃爾瑪領(lǐng)先對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力來源于依靠商業(yè)衛(wèi)星支持的后臺(tái)信息處理系統(tǒng),這套系統(tǒng)能夠?qū)⒅圃焐?、物流商等完全納入自己的信息控制之下。但是在中國(guó)這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。沃爾瑪在中國(guó)要想達(dá)到美國(guó)沃爾瑪?shù)囊?guī)模,就必須等待中國(guó)零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。從根本上說，由于沒有規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致了沃爾瑪依靠先進(jìn)信息技術(shù)支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來的是采購(gòu)成本難以下降，規(guī)模效應(yīng)引發(fā)的多米諾效應(yīng)使沃爾瑪最核心的優(yōu)勢(shì)在中國(guó)徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。巨人的屈服在執(zhí)著地要把美國(guó)的沃爾瑪復(fù)制到中國(guó)的時(shí)候，除了配送體系在中國(guó)不能發(fā)揮高效率外，沃爾瑪在美國(guó)所堅(jiān)持的許多條款，在中國(guó)不得不面臨著“屈服"的命運(yùn)。在美國(guó),沃爾瑪對(duì)供貨商的態(tài)度是，不僅要求供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前,而且宣稱“沒有EDI(數(shù)據(jù)交換接口)，就別來找我”。在中國(guó)，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進(jìn)貨的原則,以降低成本。但這在中國(guó)本土很難實(shí)現(xiàn)。一方面,中國(guó)制造商數(shù)目多、規(guī)模小、分布廣的因素導(dǎo)致了沃爾瑪很難獨(dú)立與制造商打交道.另一方面,中國(guó)傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，上個(gè)世紀(jì)８0年代進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際巨頭寶潔，在中國(guó)經(jīng)過了近二十年的發(fā)展，尚且還不能擺脫傳統(tǒng)代理商的分銷渠道，沃爾瑪也只能接受制造商代理存在的事實(shí)?！皼]有ＥDI(數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”就目前來看，也似乎成為沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的一句空談。據(jù)沃爾瑪一位員工介紹，中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠(yuǎn)不及美國(guó)，供應(yīng)商方面也沒有完全實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化來支持網(wǎng)絡(luò),他們只能在沃爾瑪?shù)膸?dòng)下,做簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換，完全缺乏對(duì)生產(chǎn)、銷售等情況更詳細(xì)、更先進(jìn)的數(shù)據(jù)監(jiān)控、反饋能力。而沃爾瑪中國(guó)目前使用的電腦系統(tǒng)和掃描槍仍然停留在美國(guó)上世紀(jì)80年代的技術(shù)水平。同時(shí)，又由于沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)發(fā)揮作用的能力在中國(guó)受到硬件限制，也使得系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)不能做到像在國(guó)外那樣嚴(yán)密配合,從而造成了資源浪費(fèi).在美國(guó)，沃爾瑪因自己的企業(yè)文化被選為“最受雇員歡迎的公司”，現(xiàn)在，它又把諸如“公仆領(lǐng)導(dǎo)"等管理理念帶入中國(guó)。在沃爾瑪?shù)膯T工卡上面沒有標(biāo)明職位，只有姓名、照片和一句“我們的同事創(chuàng)造非凡”的口號(hào)，在美國(guó)這種“現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和鼓勵(lì)”的管理方