《企業(yè)跨國管理概論》第十二講：企業(yè)的跨文化管理

企業(yè)跨國管理概論

第十二講：企業(yè)的跨文化管理講義大綱文化與管理國家文化差異的衡量跨文化管理理論文化特征與跨文化溝通學(xué)習(xí)目標(biāo)熟悉跨國經(jīng)營環(huán)境中文化差異的類型及其內(nèi)涵掌握跨文化管理的主要理論和模式了解不同國家文化特征的區(qū)別及其在管理中的體現(xiàn)了解中國三資企業(yè)的跨文化管理問題文化與管理文化，就其廣義來說，是知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗及任何人作為社會成員而獲得的所有能力和習(xí)慣的總和這個定義涵蓋的是民族層面的文化。而對于從事跨國經(jīng)營的企業(yè)，影響其跨國管理的文化不僅包括民族這一“群體”文化，還包含企業(yè)的“群體”文化文化還可以理解為指導(dǎo)一個群體日常生活的普遍的共同的信念、準(zhǔn)則和價值觀文化與管理文化的三個特點：獨特性。特定的文化支配著特定人群的行為方式，它規(guī)定了本群體與其他群體的差異性。傳統(tǒng)性。文化的核心是由傳統(tǒng)的思想及其相關(guān)的價值觀念組成，每代人都有自己的生產(chǎn)、生活經(jīng)驗和知識。這些內(nèi)容會累加到已有的文化之中，傳給下一代人。層次性。處于文化最高層次的是國家文化，即一個國家政治邊界內(nèi)占主導(dǎo)地位的文化。其次是具有細(xì)微差別的亞文化。最后在企業(yè)的層面上還存在著各具特色的企業(yè)文化文化與管理文化與管理之間的關(guān)系文化是管理的母體。文化不斷地為管理活動注入生命的因子，推動著管理理論的發(fā)展與成熟文化模式與管理模式有著密切的關(guān)系，文化模式的多樣性決定了管理模式的多樣性文化制約并影響著管理的實踐模式管理本身也是一種文化，是企業(yè)文化的重要組成部分文化與管理文化差異是指不同國家、民族、地區(qū)之間文化以及不同企業(yè)之間文化的差別文化差異的層次與內(nèi)容層次國家（民族）企業(yè)內(nèi)容法律制度、語言溝通、教育、民族宗教、風(fēng)俗習(xí)慣經(jīng)營理念、行為方式、制度規(guī)范國家（民族）層面上文化差異方面原因法律制度東道國政府制定的各種法律制度對跨國經(jīng)營環(huán)境具有決定性影響。語言溝通語言差異是從事跨國經(jīng)營最直接的障礙。教育教育水平和結(jié)構(gòu)決定了該國的國民素質(zhì)和人才結(jié)構(gòu)，一國的教育體制在很大程度上反映了該國的文化和傳統(tǒng)。民族宗教宗教和信仰是文化中真正能夠持久的基質(zhì)，凝聚著一個民族的歷史和文化，不同的宗教對同一種事物可能有著截然不同的態(tài)度，從而導(dǎo)致人不同觀念。風(fēng)俗習(xí)慣必須“入鄉(xiāng)隨俗”，方能“適者生存”。企業(yè)文化差異企業(yè)文化差異制度規(guī)范經(jīng)營理念行為方式文化差異與文化沖突文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突文化差異的存在是產(chǎn)生文化沖突的根本原因國家文化差異的衡量權(quán)力化程度

權(quán)力化程度衡量對人與人之間平等的期望，考慮的主要是文化如何解決不平等問題它側(cè)重于指導(dǎo)上司決定下屬行為程度的準(zhǔn)則，認(rèn)為上司與下屬在本質(zhì)上各具有不同的價值觀和信念權(quán)力化程度較高的國家認(rèn)為：不平等從根本上講是好的，權(quán)力者被授予特權(quán)，大多數(shù)人應(yīng)依賴一位領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力化程度的管理內(nèi)涵管理過程低權(quán)力化程度高權(quán)力化程度人力資源管理

管理人員的選拔受教育程度社會階層；名校教育

培訓(xùn)針對自主能力為了同一/服從

評價/晉升業(yè)績服從：值得信賴

報酬管理人員與工人工資差別小管理人員與工人工資差別大

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格參與：直接監(jiān)督較少權(quán)力主義、密切監(jiān)視

激勵假設(shè)人們喜歡工作：固有和額外的報酬人們不喜歡工作：強制進行決策/組織設(shè)計分權(quán)化；扁平金字塔結(jié)構(gòu)；監(jiān)督者所占比例小多等級金字塔結(jié)構(gòu)；監(jiān)督者所占得比列大戰(zhàn)略多樣的支持掌權(quán)者或政府國家文化差異的衡量個人主義或集體主義個人主義或集體主義衡量社會中個人與群體之間的關(guān)系。個人主義程度高的國家通常遵循如下準(zhǔn)則：個人對自己負(fù)責(zé)，個人成就就是理想，人們不必動情地依靠組織和群體而集體主義程度高的國家遵循的準(zhǔn)則是：個人的身份以全體成員關(guān)系為基礎(chǔ)，集體作決策是最好的，群體保護個人來換取個人對群體的忠誠個人主義的管理內(nèi)涵管理過程個人主義程度低個人主義程度高人力資源管理

管理人員的選拔群體人員：中小學(xué)或大學(xué)一個人特征為基礎(chǔ)的，工人的標(biāo)準(zhǔn)

培訓(xùn)集中于公司需要的技能取得個人成就所需的一般技能

評價/晉升緩慢的；重群體；重資歷依據(jù)個人業(yè)績

報酬以群體成員身份與組織家長制以市場價值為基礎(chǔ)的外部報酬

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)于職責(zé)和承諾基于業(yè)績的個人獎懲

激勵假設(shè)道德參與精算的：個人的成本與收益決策/組織設(shè)計群體：緩慢的；偏好較大的組織個人職責(zé)：偏好較小的組織國家文化差異的衡量男性主義或女性主義男性主義或女性主義衡量對性別角色的期望。在不同的文化環(huán)境中，男人和女人接受不同的社會化方式并通常扮演不同的角色男性主義程度高的社會具有如下特征：男人是專斷的，占支配地位；男性主義或在男性中夸大男權(quán)是好事；人們，特別是男人，應(yīng)該是決策性的；工作優(yōu)先于其他職責(zé)，如家庭。男性主義的管理內(nèi)涵管理過程低男性主義高男性主義人力資源管理

管理人員的選拔與性別無關(guān)：與學(xué)校的聯(lián)系并不重要工作以性別劃分；學(xué)校的表現(xiàn)和聯(lián)系重要

培訓(xùn)工作單位職業(yè)生涯取向

評價/晉升工作表現(xiàn)；較小按性別制定不短的性別跟蹤

報酬各種水平的薪金差別較??；更多的閑暇時間寧愿工作時間加長，而不放任人和薪資收入

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更富有參與性權(quán)力主義

激勵假設(shè)情調(diào)生活質(zhì)量、休假；工作不是中心強調(diào)業(yè)績和增長；工作是中心決策/組織設(shè)計本能的/群體的；較小的組織果斷的/個人的；較大的組織國家文化差異的衡量不確定性規(guī)避不確定性規(guī)避衡量對不同的危險事務(wù)的典型反應(yīng)。不確定性規(guī)避與有關(guān)容忍含糊的準(zhǔn)則、價值觀和信念有關(guān)高不確定性規(guī)避文化尋求建立那些命令與可預(yù)期性之上的社會制度，其中規(guī)章制度占主導(dǎo)地位。在這種文化中，風(fēng)險會使人緊張和不安，因此，人們力圖避免諸如變換工作這樣的行為。高不確定性規(guī)避的文化認(rèn)為:不能容忍不正常的人和思想；法律非常重要，應(yīng)被遵守；專家和權(quán)威通常是正確的；統(tǒng)一思想是重要的不確定規(guī)避的管理內(nèi)涵管理過程高不確定性規(guī)避低不確定性規(guī)避人力資源管理

管理人員的選拔資深者；期望忠誠過去的工作表現(xiàn)；教育

培訓(xùn)專業(yè)化適應(yīng)性培訓(xùn)

評價/晉升資歷；專長；忠誠個人表現(xiàn)的客觀資料；調(diào)整工作晉升

報酬根據(jù)資歷和專長根據(jù)表現(xiàn)

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格任務(wù)導(dǎo)向非導(dǎo)向性的；人員取向；靈活

激勵假設(shè)人們尋求安全，避免競爭人們是自我激勵；互相競爭決策/組織設(shè)計較大的組織；高的等級關(guān)系；正規(guī)化；許多準(zhǔn)則程序較小的組織；扁平的層級結(jié)構(gòu)；缺乏規(guī)范性；曾問的規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)化的程序很少戰(zhàn)略避免風(fēng)險承擔(dān)風(fēng)險國家文化差異的衡量長期取向或短期取向長期取向或短期取向衡量對時間的基本取向具有長期趨向文化的國家有如下觀念：儲蓄應(yīng)該豐裕，節(jié)儉是重要的，愿意為將來投資；接受緩慢的結(jié)果；重實效的傳統(tǒng)和準(zhǔn)則以適應(yīng)現(xiàn)代關(guān)系長期取向的管理內(nèi)涵管理過程短期取向長期取向人力資源管理

管理人員的選拔客觀評價公司可以直接使用的技能與個人及背景特征相結(jié)合

培訓(xùn)限于公司的目前需要投資于長期就業(yè)的技能

評價/晉升快速的；給予技能貢獻(xiàn)工資；晉升緩慢的；培養(yǎng)技能和忠誠安全

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格利用增加經(jīng)濟收入的刺激方式建立社會責(zé)任

激勵假設(shè)必要的直接的獎勵當(dāng)前的報酬次與個人和公司的長期目標(biāo)決策/組織設(shè)計對問題進行邏輯分析；根據(jù)公司環(huán)境的要求進行設(shè)計綜合分析以達(dá)到協(xié)調(diào)一致；為社會關(guān)系而設(shè)計戰(zhàn)略快速的；可計量的回報長期利潤與增長；漸進方式國家文化差異的衡量對于國家文化差異，比較流行的衡量方法是由荷蘭科學(xué)家基爾特?霍夫斯蒂德提出的霍夫斯蒂德文化模型霍夫斯蒂德主要是以企業(yè)員工在工作目的上存在的價值觀和信念為基礎(chǔ)來建立其文化模型。該模型明確了國家文化與企業(yè)文化之間的聯(lián)系利用霍夫斯蒂德的研究，可以對多個國家的文化價值進行比較研究一些國家按霍夫斯蒂德文化指標(biāo)的排序（%）國家權(quán)力化程度不確定性規(guī)避個人主義男性主義長期取向中國80401555100美國4046916229日本5492469580英國3535896625跨文化管理理論所謂跨文化管理，就是要求從事跨國經(jīng)營的企業(yè)的經(jīng)理們摒棄單一文化管理模式；把管理的重心放在對企業(yè)所具有的多元文化環(huán)境的把握和文化差異的認(rèn)識，克服多元文化和文化差異帶來的困難，實現(xiàn)不同文化的協(xié)同作用，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢；建立新型企業(yè)文化，在激烈的競爭中贏得成功跨文化管理的主要內(nèi)容識別文化差異。處理好文化沖突，利用多元文化的潛能，集思廣益制定出更具前瞻性的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，使其在世界范圍的經(jīng)營中立于不敗之地。因此創(chuàng)造文化協(xié)同效應(yīng)尤為重要。協(xié)調(diào)母公司與子公司之間的關(guān)系。合理對子公司實施監(jiān)控，是母子公司既能形成規(guī)模與合力，又能充分發(fā)揮子公司的經(jīng)營自主權(quán)的關(guān)鍵對子公司內(nèi)部的多元文化實施有效的管理。在文化共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要建立起公司的共同經(jīng)營觀和強有力的公司文化跨文化管理的具體措施建立合理的母公司與子公司之間的決策模式建立合理的子公司的組織結(jié)構(gòu)實施有效的人力資源管理建立企業(yè)內(nèi)部的共同價值觀和經(jīng)營觀跨文化管理研究的重點企業(yè)的行為一如何隨文化的不同而變化？文化性決定因素中有多少產(chǎn)生于文化差異？在世界范圍內(nèi)，企業(yè)行為的差異是在擴大、縮小、還是保持不變？企業(yè)如何在東道國的文化中實現(xiàn)有效管理？企業(yè)如何管理文化差異，如何將這種文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一種資源？文化特征與管理模式的跨國比較美國日本歐洲中國美國企業(yè)管理方式的變化過去現(xiàn)在對工人的假設(shè)懶惰、不負(fù)責(zé)任、只能用金錢來激勵期望承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作，激勵因素包括責(zé)任、認(rèn)同和發(fā)展的機會工作設(shè)計原則及假定權(quán)威是自上而下的，管理部門的職能是做出對工作和工人影響的全部決策。工作是分散的，需要的工作技能很少在工作中強調(diào)團隊精神、工人的技能和智慧組織設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是垂直的，權(quán)利線自上而下組織結(jié)構(gòu)中減少管理層次，鼓勵工人參與管理過程對員工培訓(xùn)的態(tài)度員工是一種消耗品，容易流動；員工培訓(xùn)是有限的，主要集中在一些基本技巧的獲得上員工是具有一定技巧、思維能力和愿意做出貢獻(xiàn)的重要資源，其價值對企業(yè)來說是永久性的報酬結(jié)構(gòu)薪酬與工作需要相聯(lián)系，職位對企業(yè)的價值由考核制度決定薪酬與員工的技能、知識及需要相聯(lián)系，報酬包括了貨幣以外的東西管理層與工人的關(guān)系管理層與有組織的工人存在對立關(guān)系。工會代表的工會的利益對管理部門的許多工作是一種挑戰(zhàn)工人與管理層之間是一種合作關(guān)系，雙方分享信息。管理層邀請工會參與企業(yè)的各種有關(guān)活動日本日本文化的突出特征表現(xiàn)在三個方面：家長式的統(tǒng)治，對等級制度認(rèn)同；在社會組織中，權(quán)威受到絕對尊重。強調(diào)家族主義，社會成員之間普遍存在類似于父子關(guān)系的聯(lián)系。在企業(yè)中，每一個員工按進人企業(yè)的時間順序確定相互依賴的關(guān)系。重視集體主義而不是個人主義，強調(diào)對企業(yè)的歸屬感和對群體的忠誠歐洲在人群關(guān)系方向上，歐洲國家十分強調(diào)個人主義；在時間取向上，歐洲國家注重過去與現(xiàn)在的聯(lián)系，強調(diào)短期利益；在行動指向上，大多數(shù)人試圖保持穩(wěn)定，而不像美國那樣更注重尋求變化。在管理人員的選拔制度上，歐洲有三種典型模式。一是英國模式，側(cè)重提拔在某一方面具有特長的專家，但很少對他們進行有關(guān)綜合管理技能的培訓(xùn)。二是德國模式，也側(cè)重于選拔專家，但在他們的管理生涯中，提供有關(guān)綜合管理技能的培訓(xùn)。三是法國模式，把專家型人才與具有綜合管理能力的人才分開，前者作為中、低層管理人員來培養(yǎng)，后者作為高層管理人員來培養(yǎng)。在計劃與決策模式上，英國企業(yè)較側(cè)重于分權(quán)管理，德國企業(yè)較強調(diào)集權(quán)管理，但工人具有一定的決策參與權(quán)，法國企業(yè)的計劃與決策系統(tǒng)也是高度集權(quán)的中國“三資”企業(yè)的跨文化管理文化差異主要表現(xiàn)

價值觀的差異制度文化的差異勞動人事政策的差異國外跨文化管理理論中的主要觀點莫朗的跨文化組織管理理論關(guān)于跨文化管理中文化一體化的功效指標(biāo)，莫朗認(rèn)為有12個方面文化一體化是一個動態(tài)的過程；包含著兩種經(jīng)常被認(rèn)為是相反的觀點：擁有移情和敏感性；對發(fā)自他人信息的解釋，它擁有適應(yīng)性和學(xué)習(xí)性；協(xié)同行動，共同工作；群體一致的行為大于各部門獨立行動之和：。國外跨文化管理理論中的主要觀點莫朗的跨文化組織管理理論擁有創(chuàng)造共同成果的目標(biāo)；其文化協(xié)同方程可能為2＋2＝3，只要不是負(fù)數(shù)，便獲得了進步；對其他不同文化組織的正確理解：文化一體化而非單方的妥協(xié)；文化一體化并非指人們要做事，而是基于文化而行為時所創(chuàng)造的事；文化一體化僅產(chǎn)生于多元化組織為達(dá)到共同目標(biāo)而聯(lián)合努力的過程。國外跨文化管理理論中的主要觀點阿德勒的文化協(xié)調(diào)配合論阿德勒將其文化協(xié)調(diào)配合論定義為：處理文化差異的一種方法，包括經(jīng)理根據(jù)個別組織成員和當(dāng)事人的文化模式形成的組織方針和辦法的一個過程。這一理論也可解釋為文化上協(xié)調(diào)配合的組織所產(chǎn)生的新的管理