工資與獎金分配方案【完整版】

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工資與獎金分配方案工資與獎金分配方案【完整版】(文檔可以直接使用，也可根據(jù)實際需要修訂后使用,可編輯放心下載）調(diào)薪方式職位(職種)1三級職員二級職員一級職員職位(職種)2三級職員二級職員一級職員晉級晉級職位調(diào)整1.341.451.62晉級晉級1.451.621.8612111調(diào)薪方式調(diào)薪主要通過調(diào)整工資系數(shù)來實現(xiàn)，而調(diào)整工資系數(shù)通過以下兩種方式：晉級：當員工的任職資格晉升的時候，其技能附加系數(shù)進行相應(yīng)的調(diào)整。職位調(diào)整：當員工的能力水平到達其它職位任職能力要求并通過參加竟聘上崗時，其崗位工資系數(shù)調(diào)整到新任崗位的崗位工資系數(shù)。根底工資系數(shù)和效益工資系數(shù)比例的調(diào)整根底工資系數(shù)的比例決定著員工收入的風險，也就是與企業(yè)經(jīng)營效果掛鉤的緊密程度。在確定了某類員工根底工資系數(shù)和效益工資系數(shù)的比例后，這個比例一般是保持穩(wěn)定的。但是在有些情況下，對這個比例應(yīng)當做一定的調(diào)整。比方，當某個崗位的工作性質(zhì)發(fā)生了比擬大的變化；或者由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，導致某個職位或者某個職種的工作與企業(yè)整體經(jīng)營結(jié)果關(guān)系的變化等等。通過對根底工資系數(shù)和效益工資系數(shù)比例的調(diào)整，可以更科學、更合理的反映各職位的工作性質(zhì)以及它們與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系。職位價值評估職位價值評估是建立具有內(nèi)部公平性的薪酬體系的根底。職位評估不是一門深奧的科學，而是一個系統(tǒng)的過程；它是對組織內(nèi)部所有職位的工作內(nèi)容以公正、理性的態(tài)度進行分析、比擬，從而對職位相對價值作出判斷的過程。需要任職者投入：1-知識2-經(jīng)驗...獲得的產(chǎn)出：1-職責2-...投入產(chǎn)出過程投入如何轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出：1-解決問題的復雜度2-...價值評估的根本邏輯：〔解決“評估什么〞〕評估工具知識與經(jīng)驗管理訣竅人際關(guān)系技能知能思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)解決問題行動的自由影響范圍影響程度應(yīng)負職責職位〔職種〕價值評估管理范圍121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知識深度價值評估指引表價值評估工具各職種任職資格標準xxx職位族任職資格標準xxx職位說明書各職位的職位說明書+職位〔職種〕價值評估例如等級管理類技術(shù)類專業(yè)類操作類后勤輔助15XXX……XXXXXXXXXXXX……XXXXXXXXXXXX3XXXXXXXXX2XXX1XXX職位評估結(jié)果各職類級別系數(shù)區(qū)間比照目錄一、工資與獎金體系設(shè)計的原那么和思路二、**集團工資與獎金分配現(xiàn)狀分析三、**集團工資與獎金體系設(shè)計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議工資與獎金體系的套入員工管理類技術(shù)類操作類專業(yè)類后勤輔助第一步：確定其所擔任崗位〔對崗〕根據(jù)所擔任崗位以及本人的技能水平確定工資系數(shù)首先，確定員工所擔任的崗位，確定其崗位工資系數(shù);其次，確定員工的技能〔或任職資格級別〕，確定其技能附加系數(shù)。級別五級別四級別三級別二級別一第二步：確定其本人的技能級別〔對人〕個人工資系數(shù)=崗位系數(shù)+技能系數(shù)工資與獎金體系套入后歷史遺留問題的解決建議1、保存工資〔如何對待原有工資過高的問題〕。2、建議**的自定福利在工資與獎金體系套入后進行相應(yīng)的調(diào)整。******工資與獎金分配方案目錄一、工資與獎金體系設(shè)計的原那么和思路二、**集團工資與獎金分配現(xiàn)狀分析三、**集團工資與獎金體系設(shè)計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議本次工資與獎金體系設(shè)計所遵循的原那么本次工資與獎金體系的設(shè)計將從**的經(jīng)營策略以及現(xiàn)有分配體系存在的問題為出發(fā)點，針對戰(zhàn)略和問題設(shè)計相應(yīng)的工資獎金分配方案，祛除目前分配體系對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的障礙，支撐公司戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。戰(zhàn)略與問題導向原那么本次工資與獎金體系設(shè)計將遵循“按能力和績效付薪〞的原那么，能力高者〔能勝任較高職位、任職資格等級高〕和績效表現(xiàn)佳者〔績效考核系數(shù)高〕將獲得更高的回報?；谀芰涂冃Ц缎降脑敲垂べY和獎金對每個企業(yè)和員工個人來講都是一個比擬敏感的話題，為了降低工資分配改革對**生產(chǎn)經(jīng)營的負面影響，新的工資和獎金分配體系的設(shè)計將充分考慮**的實際情況，把握平穩(wěn)過渡的原那么。平穩(wěn)原那么本次工資和獎金體系設(shè)計欲到達的四個目標內(nèi)部公平外部公平鼓勵效率途徑職位價值評價技能、奉獻定酬市場比擬能力定酬績效定酬總額控制分類管理效益定酬重點傾斜勞動力市場形勢會影響薪酬策略招聘能力提升可得到較高工資培訓提供根底和調(diào)整標準績效提供標準和晉升路徑任職資格〔缺失〕工資獎金分配工資水平影響績效工資可以促進培訓良好的薪酬體系會吸引更多的人才強化任職資格體系工資獎金分配體系與其它人力資源管理功能的聯(lián)系本次工資獎金分配體系設(shè)計的思路薪酬政策職位價值評估內(nèi)部公平性市場比擬外部競爭力工資調(diào)整與支付系數(shù)表工資獎金管理制度目錄一、工資與獎金體系設(shè)計的原那么和思路二、**集團工資與獎金分配現(xiàn)狀分析三、**集團工資與獎金體系設(shè)計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議管理類職位其他類職位提薪路徑薪酬水平管理獨木橋“官本位〞，一個普遍存在的現(xiàn)象內(nèi)部公平性分析――“官本位〞現(xiàn)象困擾著**在以職位為根底的薪酬體系中，通常是管理類的職位落入高工資等級。專業(yè)人員在工作了一定年限以后就很難再提高報酬了。專業(yè)人員在考慮自己的職業(yè)開展時，第一選擇就是管理職位失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員，而多了許多蹩腳的管理者內(nèi)部公平性分析――“官本位〞現(xiàn)象困擾著**內(nèi)部公平性分析――完全基于職務(wù)的薪酬分配乙烯管理與專業(yè)技術(shù)人員工資標準遼河管理與專業(yè)技術(shù)人員工資標準目前管理與專業(yè)技術(shù)人員采取的是職務(wù)工資制，管理人員與專業(yè)技術(shù)人員是按職務(wù)大小，不是按職位價值評估。遼河工資實行的是窄帶結(jié)構(gòu)，乙烯盡管是寬帶但薪等過低只有10元差距，起不到任何鼓勵作用。員工要想提高工資，只能走行政管理序列。崗位崗位職務(wù)企業(yè)職工工資合同工工資一類二類一類二類1公司正職5102公司副職4703處級正職4304204003904處級副職4104003803705科級正職3903803603506科級副職3703603403307一級員3603403303108二級員3403203102909三級員320305290275崗次職務(wù)名稱一二三1公司正職4702公司副職4303經(jīng)理助理3404處級正職3203103005處級副職3002902806高工2902802707科級正職2802702608科級副職工程師2602502409助工24023022010技術(shù)員21020019011無職務(wù)的管理人員170170170內(nèi)部公平性分析――完全基于崗位的薪酬分配生產(chǎn)工人崗位工資也是窄帶結(jié)構(gòu)，員工必須崗位發(fā)生變化和調(diào)整后，崗位工資才能提高。崗位類別企業(yè)職工崗位工資企業(yè)合同工崗位工資13903602380350336533543503205335305632029073052758290260內(nèi)部公平性分析――價值錯位現(xiàn)象比擬嚴重薪酬理念與政策更多的表現(xiàn)出向“生產(chǎn)〞的傾斜，無視了對于價值和奉獻的評估向生產(chǎn)一線傾斜是方案經(jīng)濟時期國有企業(yè)的固有觀念。人們對“按勞分配〞的理解非常狹隘，認為“勞〞主要是指勞動強度、勞動條件和勞動技能〔即狹義的體力勞動〕，并且時至今日，這種觀念在員工心目中仍然根深蒂固。不僅生產(chǎn)一線員工認為是合理的，就是科室人員也認為薪酬向一線工人傾斜是理所應(yīng)當?shù)?。企業(yè)處于不同的開展階段，其薪酬理念與政策應(yīng)有所不同；企業(yè)面臨不同的內(nèi)外部環(huán)境，薪酬理念與政策也應(yīng)有所不同。新經(jīng)濟時代，知識、管理、創(chuàng)新能力成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。生產(chǎn)已經(jīng)不再是公司經(jīng)營中的短板，公司面臨的最大的挑戰(zhàn)是應(yīng)對外鄉(xiāng)公司的競爭以及中國參加WTO對中國企業(yè)帶來的巨大沖擊。面對這種情況，企業(yè)必須改變舊的價值分配觀念，采用正確的薪酬理念設(shè)計自己的薪酬體系。問題目前實行職務(wù)等級工資制，薪資待遇與行政級別掛鉤，級別越高，相應(yīng)工資待遇就越高，員工收入沒有同業(yè)績奉獻掛鉤。機關(guān)里每一級的崗位薪資和獎金系數(shù)差距不大，分配中平均主義、大鍋飯比擬嚴重。目前對職位沒有評估，員工職位價值不能真正衡量和表達。工資調(diào)整根本處于停滯狀態(tài)，幾年沒有變化。與外部市場相比，一些關(guān)鍵職位差距較大。員工反映“做得好的員工與做得不好的員工的待遇根本上沒有太大差異〞?！安块T對薪酬分配上沒有支配權(quán)，無權(quán)對干得好的員工加薪以鼓勵。〞“不干活的人和干活的人拿一樣的錢。〞薪酬分配缺乏鼓勵性和公平性內(nèi)部公平性分析――薪酬分配缺乏鼓勵性和公平性外部競爭性分析市場線薪酬職等操作類研發(fā)技術(shù)銷售**個別職位薪酬水平與市場水平比擬圖〔加一些薪酬調(diào)研的數(shù)據(jù)〕根據(jù)**人力資源部掌握的同行業(yè)市場薪酬數(shù)據(jù)以及遼寧市勞動部門公布的工資指導價位，**咨詢師與**人力資源部共同做出的判斷如上圖所示：**目前操作類員工的平均薪酬水平遠高于同行業(yè)市場平均水平以及本地區(qū)市場平均水平，而研發(fā)技術(shù)人員和市場銷售人員的薪酬水平那么居于同行業(yè)中等偏上水平，并不具有明顯的競爭力。外部競爭性分析目錄一、工資與獎金體系設(shè)計的原那么和思路二、**集團工資與獎金分配現(xiàn)狀分析三、**集團工資與獎金體系設(shè)計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議按價值奉獻大小付薪職位“舞臺大小〞個人知識和技能在特定舞臺上所具有的表演能力實際工作績效實際的“表演〞效果付薪的根本根底：企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞〔員工與企業(yè)要“同舟共濟〞〕本次工資獎金分配體系所遵循的根本思路工資系數(shù)工資系數(shù)代表著每位員工對企業(yè)的相對價值大小，是工資和獎金分配的根底依據(jù)。員工個人工資系數(shù)的大小取決于其所擔任崗位的相對價值大小以及個人的技能上下。工資系數(shù)=崗位系數(shù)+技能系數(shù)針對個人知識和技能針對崗位工資系數(shù)1.52.02.53.03.54.0職等職等1職等2職等3職等4職等5職等6職等7能力提升與職位〔種〕異動實現(xiàn)內(nèi)部公平性與外部公平性的有機結(jié)合任職能力提升工資設(shè)計的總體框架競聘，選最優(yōu)認證合格，晉級未來的工資與獎金結(jié)構(gòu)工資與獎金總收入固定局部浮動局部津貼年功工資根底工資效益工資獎金固定局部是不隨個人績效浮動的局部，表達保健功能，但根底工資將隨著企業(yè)整體經(jīng)濟效益好壞進行年度的調(diào)整。浮動局部是隨著個人績效、部門績效、企業(yè)經(jīng)濟效益浮動的局部，充分表達鼓勵功能。根底工資系數(shù)與效益工資系數(shù)比例根底工資系數(shù)所占比例越大，員工收入越穩(wěn)定；效益工資系數(shù)所占比例越大，員工收入與企業(yè)經(jīng)營掛鉤越緊密，變化也越大。