房地產公司工程部年終工作總結

房地產公司工程部年終工作總結20111年是政府針針對房地產為為主的第二次次治理，限價價、限購、限限貸成為政府府不斷加壓的的籌碼，放棄棄GDP考核的計量量，放棄單一一土地財政的的依賴，治理理地產絕不放放松。面對如如此環(huán)境，工工程管理部在在公司各級領領導的關心和和幫助下，在在同級部門的的協(xié)同照顧下下，在工程管管理部全體同同事的艱辛努努力和付出下下，取得了些些許成績，完完成了部分既既定目標，同同時也暴露出出工作的一些些問題，取得得一些寶貴經(jīng)經(jīng)驗，在此我我代表工程管管理部做如下下工作匯報：：一、各項目目完成情況匯匯總及下一年年度工作計劃劃xx綜合樓樓項目按照2011年公司制定定的目標計劃劃為辦公樓主主體封頂，公公寓式酒店主主體施工至26層，截至2011年12月12日，辦公樓樓主體施工至至24層，公寓式式酒店主體施施工至22層，至春節(jié)節(jié)前基本能夠夠完成公司制制定的全年工工作計劃。2011年7月21日項目被青青島市建筑工工程管理局評評為“青島市標準準化示范工地地”，8月3日中國建筑筑業(yè)協(xié)會“全國質量五五星級工地”檢查組檢查查工地并予以以肯定，證書書已發(fā)到中建建八局。8月16日，通過山山東省安全文文明示范工地地評審工作，12月8日全市在建建工程質量通通報會上，綜綜合樓項目作作為青島市典典型質量較好好工程予以全全市表彰，也也是嶗山區(qū)唯唯一一家受到到通報表揚的的項目。同時時2011年xx世紀綜合樓樓項目在迎接接全市創(chuàng)衛(wèi)生生文明城市，在在全市、全區(qū)區(qū)質量、安全全拉網(wǎng)檢查中中都成績優(yōu)異異，受到市、區(qū)區(qū)各級領導的的重視和肯定定。2012年年將是xx綜合樓項目目最為緊張的的一年，預計計2012年5月底完成公公寓式酒店的的主體封底，全全面展開門窗窗、外墻、幕幕墻、電氣、水水暖、空調等等大量土建、安安裝分部工程程全面展開，結結合室內精裝裝修等也將全全面展開施工工。確保2013年7月xx世紀綜合樓樓項目竣工驗驗收。高新區(qū)綜合合服務中心項項目按照2011年公司制定定的目標計劃劃為施工全部部完成，項目目在公司領導導的重視和幫幫助下，客服服了典型園中中區(qū)建設項目目特點，開工工施工手續(xù)滯滯后，邊施工工邊出圖，幕幕墻施工圖紙紙和工序安排排不通暢，部部分材料組織織不便和產地地受限等原因因，施工未能能按計劃完成成。2011年4月26日取得《建建筑工程施工工許可證》，9月10日完成A座主樓主體體結構封頂也也是完成了全全部主體結構構施工，截至至2011年12月12日，A座主樓幕墻墻施工完成2、3層，獨棟商商務別墅B、C3、C5幕墻施工基基本完成，C1、C2、C4幕墻玻璃完完成，剩余石石材安裝中。獨獨棟商務別墅墅B、C1、C3室內精裝修修施工基本完完成，其余獨獨棟商務別墅墅基本完成至至70%。2012年年綜合服務中中心項目計劃劃在節(jié)后全面面展開施工，完完成幕墻、裝裝飾裝修、電電氣、水暖、空空調、室外景景觀、精裝修修等施工，計計劃于6月30日全部完工工交付使用。市南區(qū)延吉吉路“兩改”項目，按照2011年公司制定定的目標計劃劃為全面開始始施工，無具具體施工計劃劃和施工安排排。2011年是本項目目前期工作全全面展開的階階段。2#、3#、4#地塊規(guī)劃方方案審核完畢畢，請照圖因因土地轉讓合合同事宜未能能報審，土石石方施工綠色色通道完成市市質監(jiān)站的簽簽字確認，因因市安檢站堅堅持認定高沿沿線不入地不不便施工阻礙礙正式施工。施施工圖由于地地下室車位不不足及人防地地下室人防設設備機房等占占用影響車位位更加不夠，新新增物業(yè)用房房占用網(wǎng)點多多次調整，外外墻保溫占建建筑面積比例例的規(guī)劃新規(guī)規(guī)等影響，最最終在年底才才能完成。1#地塊土地過過戶問題、2#地塊內發(fā)現(xiàn)現(xiàn)貫通的市政政雨污水、暗暗渠，2#地塊南側市市政供熱的高高溫水管線不不能遷移、電電線桿影響臨臨建搭設等受受市南建設局局影響，造成成延吉路“兩改”項目不能順順利開工。工工程部本著協(xié)協(xié)調各方力量量積極推進項項目進展，先先后多次組織織和市南區(qū)政政府協(xié)調會，確確認2#3#44#地塊邊坡支支護設計方案案，繳費領取取邊坡支護專專家評審意見見，辦理臨時時水電接入，新新式建筑施工工圍擋的更換換，兩臺施工工車輛沖洗機機的安裝，場場地施工大門門的設置，出出入口的地面面硬化，辦理理遷移2#地塊電線桿桿和有線電纜纜，研究1#地塊單體設設計和戶型設設計等工作，做做好了施工準準備。2012年年延吉路“兩改”項目實現(xiàn)全全面動工，工工程部將審核核編制更為詳詳細的2#3#44#地塊的總控控計劃，便于于指導施工，自自開工之日起起計劃18個月完成此此項目單體驗驗收。解決好好1#地塊的遺留留問題。其他內容，住住宅樓的售后后維修、技術術支持；南京京路熱力設施施移交；優(yōu)通通地塊設計方方案聽取匯報報等等；二、較好工工作方式總結結1、工程部部人員較好分分配工程部共111人（含資料料員1名，借調裝裝飾部1人），老中中青三代。綜綜合樓項目配配備6人（含資料料員，莊工兼兼高新區(qū)水暖暖工程師）。高高新區(qū)項目部部配備5人（含莊工工兼綜合樓給給排水工程師師）。延吉路路“兩改”項目部配備1人。2、堅持工工程部例會制制度每周三上午午8:15的工程部例例會，將工程程部全體人員員集合在一起起，對每個項項目概況、施施工進度等進進行匯總，對對工程中出現(xiàn)現(xiàn)的問題進行行探討和總結結。3、建立完完善的項目管管理制度和工工程簡報制度度一個項目建建設好壞與管管理到位與否否緊密聯(lián)系。工工程部針對綜綜合樓項目制制定了詳細的的制度和獎罰罰機制，細致致到例會、質質量檢查、監(jiān)監(jiān)理通知、停停工令等出現(xiàn)現(xiàn)的獎罰制度度，對于工期期延誤不同時時間段的處理理意見等等都都做了詳細的的規(guī)定，并嚴嚴格執(zhí)行每月月對監(jiān)理、總總包單位管理理人員的量化化考評。各項項制度的嚴格格執(zhí)行才能確確保了項目質質量安全進度度的按計劃完完成。工程簡簡報實施為工工程部每月總總結提供了較較好平臺，將將每月工程進進展匯報公司司領導，抄送送公司各相關關部門，讓公公司各部門時時時掌握公司司各項目情況況，通力合作作，保證公司司利益。4、堅持每每周質量、安安全大檢查制制度針對項目質質量和安全重重要性，項目目部每周二上上午9：00對施工現(xiàn)場場、工人生活活區(qū)、食堂等等進行全面檢檢查，匯總檢檢查內容，責責任相關單位位整改，確保保施工現(xiàn)場質質量及安全。項項目部還要求求監(jiān)理單位多多組織現(xiàn)場協(xié)協(xié)調會，現(xiàn)場場質量會，技技術協(xié)調會等等，解決相關關事宜，并針針對多次出現(xiàn)現(xiàn)的質量問題題，安全問題題，通報相關關部門公司領領導到現(xiàn)場統(tǒng)統(tǒng)一思想，解解決問題，達達到了事半功功倍的效果。5、針對監(jiān)監(jiān)理資料、施施工單位資料料及建筑實體體的檢查制度度針對監(jiān)理規(guī)規(guī)劃、實施細細則、監(jiān)理月月報、監(jiān)理日日志、旁站和和檢驗批等檢檢查，是否交交圈等落實監(jiān)監(jiān)理管理，強強化監(jiān)理職責責和監(jiān)理管理理到位。針對對施工單位檢檢查施工組織織設計、施工工專項方案、施施工交底、分分包單位資料料、檢驗批等等資料，和施施工現(xiàn)場的進進場材料、試試化驗、試塊塊留置、支拆拆模、塔吊施施工電梯手續(xù)續(xù)等等檢查結結合建筑實體體，全面細致致精細化管理理。二次結構構砌筑施工前前，在主要通通道實行實體體樣板領路，指指導施工。6、針對施施工進度的糾糾偏管理制度度要求監(jiān)理單單位對進度糾糾偏做預警，根根據(jù)關鍵線路路工期延誤采采取相關措施施解決。超過過10天提出警告告，超過20天要求施工工單位項目部部書面提交措措施追趕工期期，超過30天約談所在在企業(yè)領導，提提供切實可行行的方案解決決工期延誤事事宜。從而較較好控制了施施工進度。7、設備選選型和方案優(yōu)優(yōu)化，節(jié)省投投資確保建設設方利益綜合樓高空空大跨度模板板支撐懸挑腳腳手架方案和和高空超常規(guī)規(guī)懸挑承重結結構施工方案案多次會同趙趙總工商討，最最終組織專家家評審時部分分專家由建設設單位邀請，較較好的控制好好方案審核。高高新區(qū)電力設設計和智能化化照明設計的的優(yōu)化，為公公司節(jié)約幾十十萬的建筑成成本。8、通暢的的設計聯(lián)系和和技術洽商的的討論制度隨著施工展展開，相關的的技術洽商、設設計變更不斷斷增加，項目目部有嚴格的的提交技術洽洽商時間和流流程，快速的的審核制度和和與設計聯(lián)系系方式，電子子版代替正式式文件先行指指導施工的方方式，避免發(fā)發(fā)生因變更增增加的費用支支出。技術洽洽商和設計方方案是否可行行，商討更為為可行的方式式，也是項目目部積極做為為的表現(xiàn)。9、針對項項目發(fā)文公章章統(tǒng)一管理項目管理的的指令暢通對對項目建設非非常重要。公公司原定的招招標采購中心心、成本管理理部均能單獨獨發(fā)文項目部部的方式不便便于項目管理理，經(jīng)匯報公公司領導同意意后改為統(tǒng)一一使用項目管管理章，借鑒鑒“三權分立而而又統(tǒng)一協(xié)調調管理”方式，項目目部根據(jù)施工工特點，難以以程度，施工工經(jīng)驗等，能能夠把好最后后一道關。10、項目目部啟用“文件處理章”文件處理章章提示意見和和時間，責任任人和完成時時間明確，提提供工作效率率。11、積極極配合其他部部門工作針對招投標標標書的技術術文件配合，針針對簽證復核核及簽證有爭爭議的討論，及及時與成本部部溝通完畢后后下達指令簽簽署意見等，都都能對做到快快速回復。還還能夠積極配配合綜合樓銷銷售及售樓處處工作。三、工作中中不足1、工程部部工作管理還還不能成為常常態(tài)機制工程部部分分工作還呈現(xiàn)現(xiàn)較為浮躁態(tài)態(tài)勢，責任心心不強，圖紙紙審查不夠，不不能較好的針針對本專業(yè)的的性質，做更更為細致的技技術論證、施施工管理、可可行性分析等等工作，不能能較好的協(xié)調調相關專業(yè)碰碰頭會，商討討會，不能較較好的提供合合理化建議和和可行性分析析。對于工程程管理還不能能較好的把握握，處理問題題呆板，不能能及時制止某某些質量和有有違規(guī)范的時時間發(fā)生，造造成返工、變變更等工程量量增加，造成成質量檢查后后的整改工作作加大等，不不利于項目進進展。2、工程部部工作方式還還有待調整和和提升工作方式不不同可能影響響到最終的建建筑質量和建建筑品質。工工作的拖拉和和滯后，對于于時間點關鍵鍵點的把控不不嚴格，對于于發(fā)現(xiàn)問題解解決問題的能能力較弱，造造成工作的被被動和解決問問題的緩慢，或或者工作方式式的和恰當性性，技術確認認或工作確認認時間過長，都都將導致施工工被動。3、工程部部內部交流和和溝通還不是是很順暢工程部集合合了老中青三三代，每個人人的工作方式式和工作方法法都非常寶貴貴的經(jīng)驗，但但是工程內部部的交流還不不多，施工過過程中遇到的的問題交流少少，存在的問問題和解決方方式也不溝通通，一人做事事一人當，很很多工作做到到了一個人手手里，很多工工作都在摸索索中前行，造造成了后續(xù)工工作被動。4、簽證量量多顯示控制制力不足簽證的發(fā)生生萬網(wǎng)是前期期問題發(fā)現(xiàn)不不足，指令不不及時。提前前檢查設計文文件，及時洽洽商及溝通，仔仔細研究施工工做法，都可可以預控后期期變更增加簽簽證發(fā)生。5、工程部部制定的制度度還不能較好好貫徹執(zhí)行工程部在22010年制訂了大大量的管理制制度，針對總總包、監(jiān)理人人員的考核機機制，針對工工作流程，合合同會簽，意意見審核審批批，對外文件件審批、簽字字流程審核等等進行了約定定，在2011年實際運作作效果不理想想，多次出現(xiàn)現(xiàn)越級會簽，越越級審核等等等問題。6、工程部部不能成為一一個僅僅對項項目質量管理理由于分工不不明確，施工工合同不經(jīng)過過工程部，割割算審核等不不通知工程部部，致使專業(yè)業(yè)工程師在很很多不明確的的情況下，僅僅僅成為項目目質量管理，但但是一個管理理到位的項目目管理是一個個統(tǒng)籌安排管管理，對人員員、材料、機機械、物品等等都要精心組組織、調配、合合理利用，不不是要直接管管理而是要知知道和提前把把控預管理的的全面問題。7、工程部部對工程預算算、工程招投投標配合模式式還有待提升升一個方案的的審核，一個個設備的優(yōu)化化，往往在建建筑成本和后后期的運行成成本上差距較較大，工程部部不能成為設設計單位和施施工單位的傳傳話筒。應結結合技術特點點，可行性分分析，費用的的多少來優(yōu)化化方案，提出出自己的觀點點，把握關鍵鍵點的控制，達達到相同的投投資額做更為為品質好的工工程。四、工作中中合理化建議議1、招標技技術配合討論論制度工程招投標標的設備存在在選型和設備備匹配度的問問題，特別是是xx世紀綜合樓樓在2007年設計基本本完成，對于于地源熱泵系系統(tǒng)的把握遠遠沒有目前的的技術成熟，所所以在設備選選型上需要下下大量功夫，特特別是綜合樓樓涵蓋地源熱熱泵+可回收新風風機組+頂棚輻射、風風機盤管、地地暖等較為復復雜的空調系系統(tǒng)，為后期期調試成功奠奠定較好基礎礎。設備招投投標前的碰頭頭會極為重要要。2、合同會會簽走專業(yè)工工程師審核制制度很多施工合合同牽扯到技技術問題、施施工順序問題題、施工配合合問題，然而而合同會簽避避開工程部，項項目很多施工工合同不經(jīng)工工程部會簽造造成施工分配配不便掌握，進進出場時間和和實際施工要要求不能有效效貫穿，造成成工程在管理理過程中施工工界限約定不不能有效劃分分，施工簽證證不能較好把把握，合同工工期不能實際際控制的不利利局面。同樣樣工程款撥付付由專業(yè)工程程師會同成本本管理部共同同運作，完成成存檔交圈，確確保工程款撥撥付及時和準準確。3、嚴格各各部門工作職職責、工作流流程、工作接接口“責權利”的分分配是提供工工作效率，便便于查找問題題原因，落實實責任的較好好管理方式，公公司已經(jīng)從單單一的工程管管理部變?yōu)檎姓袠?、預算、工工程等各負其其責的分管部部門，然而在在合同會簽、工工程款申請、施施工單位遴選選，設備篩選選等各種工作作中，誰后期期配合，誰主主導誰輔助等等，誰簽字誰誰審核等都沒沒有很好的理理順，多頭指指令多頭回復復，不能較好好統(tǒng)一，使工工作相互推諉諉扯皮增加，工工作遲緩。招招標采購中心心的分包單位位確認應及時時通報工程部部，并做施工工交接，由工工程部發(fā)施工工進場通知單單，并嚴格按按合同質量約約定和合同工工期執(zhí)行，并并要求進場單單位遵從工程程部獎罰規(guī)定定。4、認真履履行工程部管管理制度工程部制定定了嚴格的獎獎罰制度和施施工進出場制制度，正在完完善分包單位位進場安全文文明施工制度度。工程部要要求建設單位位發(fā)包單位進進場繳納文明明管理費用，嚴嚴格遵守工程程部、總包、監(jiān)監(jiān)理的管理制制度，強化自自身管理意識識，服從質量量管理，嚴格格報驗收制度度，為項目管管理更加有序序做好基本工工作。5、工程部部試推行內部部評優(yōu)考核制制度對于工作中中任勞任怨，對對于工作安排排能夠及時完完成，對于工工作中能夠發(fā)發(fā)現(xiàn)問題解決決問題的人，不不能通過公司司人力資源的的績效考評評評定，公司績績效考評全部部以“A”的方式評分分，工程部嘗嘗試實行內部部評