MBA薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程解讀2599

一、薪資的構(gòu)成前提：工資分為：固定工資、短期激勵(lì)(季度獎(jiǎng)勵(lì)、年獎(jiǎng)金等)，長(zhǎng)期激勵(lì)(3年以上的時(shí)間跨度、僅針對(duì)少數(shù)人)，福利(企業(yè)人人都有，發(fā)放與業(yè)績(jī)沒(méi)有關(guān)系，主要是為了提高員工滿意度)。企業(yè)在薪金改造中最重要的是要體現(xiàn)公平，其次才是激勵(lì)。要提倡全面薪酬的概念：現(xiàn)金收入+非現(xiàn)金收入(培訓(xùn)機(jī)會(huì)多、企業(yè)文化好、生活成本低、工作環(huán)境好等等)。的整體薪金水平是領(lǐng)先于市場(chǎng)還是落后于市場(chǎng)，是采取低端高于市場(chǎng)進(jìn)人培養(yǎng)逐步補(bǔ)充高端，還是高端高于市場(chǎng)，以便于吸引高端人才進(jìn)入企業(yè)。工資總額預(yù)算=本年度預(yù)計(jì)銷(xiāo)售總額÷上年度實(shí)際銷(xiāo)售總額×上年度薪資總額二、薪酬管理3E薪酬的核心思想：均衡性(一)均衡(Equity)(1)每個(gè)崗位的工資水平可比于市場(chǎng)上的相應(yīng)崗位的水平。(2)每個(gè)崗位都擁有自己的勞動(dòng)力市場(chǎng)，是各不相同的，不能用同一標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。(1)每個(gè)崗位的工資水平要和崗位價(jià)值成正比關(guān)系甲崗位薪酬/甲崗位價(jià)值≈乙崗位薪酬/乙崗位價(jià)值≈丙崗位薪酬/丙崗位價(jià)值≈……(2)薪酬幅度太窄將違背個(gè)體均衡(二)影響薪酬市場(chǎng)價(jià)格的因素(1)該崗位被新技術(shù)和資金取代的可能性(資金取代：外包)(2)被其他類(lèi)型人才填充的可能性(國(guó)外律師資格證，進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)的壁壘)定(4)稀缺性(育成性：時(shí)間長(zhǎng)短或無(wú)人干)，如超級(jí)鼻子(5)社會(huì)價(jià)值2.易被管理層和員工接受3.可適用于多數(shù)崗位(用一套標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估大多數(shù)崗位)(四)職位評(píng)價(jià)因素的比重2.監(jiān)督管理：下屬數(shù)量、質(zhì)量3.責(zé)任范圍：廣度、重復(fù)性5.任職資格：學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)16%6.解決問(wèn)題難度11%7.環(huán)境條件3%(五)keyjob的選擇標(biāo)準(zhǔn)(20個(gè)基準(zhǔn)崗位)職位各部門(mén)3.能找到市場(chǎng)上的對(duì)應(yīng)崗位(六)成立評(píng)估小組(2)財(cái)務(wù)部1人(薪酬了解會(huì)有助于薪資方案的通過(guò))(4)對(duì)企業(yè)較熟悉的人3.活動(dòng)方式(評(píng)估小組+各業(yè)務(wù)高管層)一起在現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估出相應(yīng)分值4.評(píng)估小組活動(dòng)步驟(2)同上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估本部門(mén)所有崗位；(3)先對(duì)評(píng)估成員進(jìn)行評(píng)估培訓(xùn)，培訓(xùn)后試作幾個(gè)崗位，并由總經(jīng)理最后把關(guān)。3.在彈出的窗口中點(diǎn)擊數(shù)據(jù)區(qū)域填寫(xiě)框右邊的紅色鈕，選擇數(shù)據(jù)(總點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)價(jià)格)，繼續(xù)4.在彈出的圖表上點(diǎn)擊圖中散點(diǎn)圖的小點(diǎn)，按鼠標(biāo)右鍵，選擇“添加趨勢(shì)線”，選擇“指數(shù)※X軸：表示崗位點(diǎn)值，反映內(nèi)部均衡性。Y軸：表示崗位的市場(chǎng)價(jià)格，反映外部均衡性。R2越大，說(shuō)明圖中的散點(diǎn)離拋物線越近。段，工資分級(jí)1.點(diǎn)值分段，即從最小點(diǎn)至最大點(diǎn)間分成若干段；2.若干崗位點(diǎn)值落在某一個(gè)段內(nèi)，即形成一個(gè)工資級(jí)別；6.高端崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)差異大，所以使用普通尺度(刻度稀疏)，即可衡量和區(qū)別(大步慢跑)；而低端崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)差異小，必須用更精細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量和區(qū)別(小步快跑)。7.工資分級(jí)的參考標(biāo)準(zhǔn)人人員數(shù)量相應(yīng)工資級(jí)數(shù)一般情況大一級(jí)是8.小步快跑，大步慢跑范例級(jí)別序號(hào)級(jí)別序號(hào)相應(yīng)的評(píng)估數(shù)值9.工資級(jí)別分段公式【名詞解釋】或比最大值還大，所以在工資級(jí)別的最大、最小值上要留有一定的富余量。中點(diǎn)值：以落在該級(jí)內(nèi)的各崗位的市場(chǎng)價(jià)格的平均值為中點(diǎn)值?！鶝](méi)有市場(chǎng)數(shù)據(jù)的公司，可以用企業(yè)內(nèi)部相同職位的實(shí)際工資計(jì)算ng2.在彈出的窗口中點(diǎn)擊“分析工具庫(kù)”和“分析工具庫(kù)-VBA函數(shù)”，點(diǎn)擊“確定”；點(diǎn)擊“確定”；(十)將等比級(jí)差調(diào)為不等比級(jí)差等比級(jí)差=(本級(jí)中點(diǎn)值-下一級(jí)中點(diǎn)值)/下一級(jí)中點(diǎn)值2.調(diào)為不等比級(jí)差15%調(diào)整級(jí)差公式舉例：上一級(jí)工資=本級(jí)中點(diǎn)值×(1+上一級(jí)增長(zhǎng)百分比)下一級(jí)工資=本級(jí)中點(diǎn)值/(1+上一級(jí)增長(zhǎng)百分比)修正步驟(1)假定基數(shù)：以原始等比級(jí)差為基數(shù)(2)依據(jù)第2步經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)調(diào)整原始等比級(jí)差(3)得到一個(gè)不等比級(jí)差，再與分位數(shù)進(jìn)行比較(4)根據(jù)比較結(jié)果再進(jìn)行調(diào)整(十一)領(lǐng)先滯后調(diào)整工資級(jí)別與幅度之后，在一段時(shí)間(至少一年)不易變動(dòng)，而市場(chǎng)價(jià)格卻始終在進(jìn)行著或大或“級(jí)”與“等”時(shí)，就提高或降低一定的百分點(diǎn)領(lǐng)先有風(fēng)險(xiǎn)、成本高，滯后則無(wú)吸引力，不易招聘相關(guān)人才※領(lǐng)先/滯后調(diào)整可以解決新進(jìn)員工與老員工的工資差異新的中點(diǎn)值，即中點(diǎn)值領(lǐng)先/滯后=不等比的中點(diǎn)值×(1+中點(diǎn)值調(diào)整比例)分成三個(gè)段：高、中、低(十二)人為設(shè)定級(jí)幅度1.級(jí)幅度=(本級(jí)最大值-本級(jí)最小值)/本級(jí)最小值級(jí)幅度適宜2.級(jí)幅度的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)級(jí)幅度體現(xiàn)個(gè)體均衡性，由低端到高端，級(jí)幅度越來(lái)越大。原因：幅度與業(yè)績(jī)有關(guān)系，將業(yè)績(jī)求導(dǎo)便得出差異；(2)高端業(yè)績(jī)好壞的差異空間大，而低端崗位業(yè)績(jī)好壞的差異空間小；)高端崗位較低，低端崗位的在職年限相對(duì)長(zhǎng)一些；(4)崗位工資制的缺點(diǎn)：出現(xiàn)封頂年限，依此上下浮動(dòng))(十三)求出最大、最小值公式(二元一次方程)：級(jí)幅=(最大值-最小值)/最小值小值)/2最大值=最小值(1+級(jí)幅)(十四)求出重疊度本級(jí)重疊度=(大一級(jí)的最大值-本級(jí)最小值)/(本級(jí)最大值-本級(jí)最小值)(1)呈現(xiàn)從低到高逐漸增長(zhǎng)的趨勢(shì)，而到高端又會(huì)變小；b.調(diào)整級(jí)差(在回歸擬合圖表中調(diào)整)(十五)調(diào)整級(jí)幅、級(jí)別數(shù)、級(jí)差如果測(cè)評(píng)結(jié)果顯示，該職位現(xiàn)有人員實(shí)際工資比“測(cè)評(píng)級(jí)別”低，則以“綠圈”表示，高則+變動(dòng)工資：：低端：【差異化高薪】黃圈：調(diào)整幅度小紅圈：工資太高的處理(1)凍結(jié)(不長(zhǎng)工資)(2)提高業(yè)績(jī)目標(biāo)(3)晉升或晉級(jí)(在崗位不變的情況下，工資進(jìn)級(jí)。不影響組織結(jié)構(gòu))加官進(jìn)爵：加官即晉升，相當(dāng)于一個(gè)工資級(jí)別中的各個(gè)“等”進(jìn)爵即晉級(jí)，相當(dāng)于從低一級(jí)工資級(jí)別升上高一級(jí)別(4)延遲發(fā)放b.把一部分工資(總額的10%左右)提前發(fā)放。如對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生或生活困難的員工規(guī)定某些級(jí)別可以超過(guò)一定百分比，實(shí)際上變成了兩個(gè)工資級(jí)別/系列，即對(duì)某個(gè)崗位可以超出一定的幅度，即寬幅薪酬或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)。三、調(diào)薪與獎(jiǎng)金調(diào)薪分為晉升調(diào)薪和業(yè)績(jī)調(diào)薪(一)晉升調(diào)薪1.就近上靠1-2等，即從一個(gè)工資級(jí)序上升到高一級(jí)工資級(jí)序時(shí)，第一該崗位的薪酬不要定而在該級(jí)里該崗位應(yīng)在哪一等(加官)由其直接上級(jí)確定。2.公式CR=個(gè)人實(shí)際工資/所在級(jí)別的中點(diǎn)值RXCRX值的差額。(二)業(yè)績(jī)調(diào)薪月E00R(1)減緩封頂(2)符合通常意義下，人們的收變化趨勢(shì)呈(3)新進(jìn)人員業(yè)績(jī)提升空間大(符合激勵(lì)的特點(diǎn))(4)CR=∑每個(gè)人的工資/∑每個(gè)人對(duì)應(yīng)的中點(diǎn)值=工資總額/中點(diǎn)值之和回答：首先，調(diào)薪的百分比是由企業(yè)依據(jù)經(jīng)營(yíng)情況和戰(zhàn)略需要做的，是可控的，第二，企業(yè)或發(fā)展空間狹隘，或身體、年齡、家庭等原因而離開(kāi)公司，導(dǎo)致工資總額一定程度的下降。工資總額在一個(gè)長(zhǎng)期范圍內(nèi)來(lái)看，總體變動(dòng)不大。(5)去年的CR=(∑每個(gè)崗位職級(jí)的中點(diǎn)值×去年年底人數(shù))/去年工資總額※如果有某級(jí)的工資特別高，有可能出現(xiàn)預(yù)算不夠用。建議最好用各級(jí)的CR計(jì)算，而不CR變動(dòng)工資的三個(gè)公式：金×績(jī)效考核系數(shù)值×12個(gè)月×(變動(dòng)工資/固定工資)=實(shí)際工資×12個(gè)月×(變動(dòng)工資/固定工資)設(shè)定變動(dòng)工資與固定工資的比值，根據(jù)這個(gè)比值，計(jì)算得出變動(dòng)工資。當(dāng)按公式算出的資金額同預(yù)算資金額不符時(shí)，目標(biāo)資金要下調(diào)：基準(zhǔn)獎(jiǎng)金=目標(biāo)獎(jiǎng)金×績(jī)效系數(shù)×公司業(yè)績(jī)系數(shù)(即調(diào)節(jié)系數(shù))公司業(yè)績(jī)系數(shù)=實(shí)際業(yè)績(jī)金額/實(shí)發(fā)業(yè)績(jī)金額個(gè)人獎(jiǎng)金=個(gè)人預(yù)算資金×(預(yù)算金額/實(shí)發(fā)金額)(過(guò)度關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī))個(gè)人資金=預(yù)算獎(jiǎng)金/∑(崗位系數(shù)×每個(gè)人的考核分?jǐn)?shù))×每個(gè)人的考核分×崗位系數(shù)(1)第二種算法會(huì)扭曲考核系統(tǒng)，使其變成分獎(jiǎng)金的工具(2)參數(shù)不好：業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的影響是一分值多少錢(qián)。而一分值多少錢(qián)不是以個(gè)人效益來(lái)判斷，而是以公司業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)判，過(guò)多與公司效益掛鉤，造成業(yè)績(jī)好，一分較值錢(qián)；不好則不值錢(qián)。小張全年很努力，做了很多工作，但公司今年效益滑坡，故小張考核得了95分，但僅得到依據(jù)月薪(4)不好打分(傳統(tǒng)考核得出的分?jǐn)?shù))一般考核由兩個(gè)圍度，即業(yè)績(jī)和潛力EAK(知識(shí))、S(技能)、A(能力)提高才給予調(diào)薪，業(yè)績(jī)好的用獎(jiǎng)金、能力好的用加薪※強(qiáng)行排序的弱點(diǎn)(強(qiáng)制分布，即上圖)4.集團(tuán)獎(jiǎng)金總額分至各下屬分公司(部門(mén)獎(jiǎng)金分至個(gè)人)×公司、部門(mén)、×每個(gè)人的分?jǐn)?shù)(×公司、部門(mén)、個(gè)人的貢獻(xiàn)系數(shù)))×公司實(shí)際績(jī)效獎(jiǎng)