采購策略與供應(yīng)鏈管理(主講：吳誠老師)

采購策略與供應(yīng)鏈管理(主講：吳誠老師)第一頁，共85頁。采購策略與供應(yīng)鏈管理（主講：吳誠老師）主講人：吳誠博士

2014-11企業(yè)供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)系列之---第二頁，共85頁。吳誠，博士北京大學(xué)匯豐商學(xué)院特聘講師清華大學(xué)總裁班特聘講師人民大學(xué)總裁班特聘講師深圳新一代技術(shù)研究院首席顧問國際貿(mào)易中心ITC項(xiàng)目

認(rèn)證講師英國皇家物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)ILT項(xiàng)目

認(rèn)證講師中美注冊(cè)職業(yè)采購經(jīng)理CPPM項(xiàng)目

認(rèn)證講師英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會(huì)CIPS項(xiàng)目

認(rèn)證講師曾在華為技術(shù)、富士康科技、康佳集團(tuán)工作十余年。曾任：華為技術(shù)有限公司：采購經(jīng)理，商務(wù)總監(jiān)；富士康科技集團(tuán)：供應(yīng)鏈高層主管；康佳集團(tuán)：采購總監(jiān)、副總經(jīng)理。主要研究領(lǐng)域：物流與供應(yīng)鏈管理；采購與供應(yīng)商管理；生產(chǎn)運(yùn)作管理。第三頁，共85頁。第一部分供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化概述第二部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)管理第三部分采購職能、組織與流程管理第四部分采購成本分析與控制第五部分如何評(píng)估與選擇供應(yīng)商？第六部分物流計(jì)劃與庫存控制管理第七部分采購談判戰(zhàn)略與技巧第八部分供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估第四頁，共85頁。一、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的時(shí)代背景1.市場(chǎng)環(huán)境的變化

2.顧客需求的變化

3.產(chǎn)品生命周期的變化

4.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式的變化

......第五頁，共85頁。其它因素：客戶的控制力度越來越強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量高、價(jià)格低（成本壓力）產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌、知名度股東對(duì)投資回報(bào)的期待提高產(chǎn)業(yè)分界點(diǎn)模糊化新價(jià)值鏈集成網(wǎng)絡(luò)的形成電腦化的管理應(yīng)用經(jīng)營活動(dòng)的全球化趨勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)？第六頁，共85頁。二、供應(yīng)鏈概念 1.什么是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈最早來源于彼得。德魯克提出的"經(jīng)濟(jì)鏈",而后經(jīng)由邁克爾。波特發(fā)展成為"價(jià)值鏈",最終日漸演變?yōu)?供應(yīng)鏈".定義：供應(yīng)鏈就是"圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流，物流,資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。它是將供應(yīng)商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈模式".所以，一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商（原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商）,制造商（加工廠或裝配廠）,分銷商(代理商或批發(fā)商),零售商（大賣場(chǎng)，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店）以及消費(fèi)者。第七頁，共85頁。2.供應(yīng)鏈管理的范圍及層次范圍層次企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理企業(yè)外部供應(yīng)鏈管理多環(huán)節(jié)鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略層(StrategicLevel)：解決影響企業(yè)物流長(zhǎng)期發(fā)展的方針和政策的決策等問題。包括物流中心的數(shù)量、布局、能力，及物流網(wǎng)絡(luò)中的物流方向等。運(yùn)作/戰(zhàn)術(shù)層：(TacticalLevel)按季度或年度更新計(jì)劃的決策。包括采購和生產(chǎn)計(jì)劃、庫存策略、運(yùn)輸策略等。支持/運(yùn)作層(OperationsLevel)：每天的物流調(diào)度、運(yùn)輸路線的優(yōu)化、貨物裝卸等決策問題。第八頁，共85頁。3.SCOR參考模型SCOR是由一個(gè)獨(dú)立的、非盈利的組織---供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(SCC)開發(fā)支持，作為供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建。SCOR模型的目的是為了達(dá)成：一致的供應(yīng)鏈流程和術(shù)語一致的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)SCOR包括5個(gè)主流程細(xì)節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務(wù)模型設(shè)計(jì)分成主流程/使能流程 每個(gè)流程定義包含測(cè)評(píng)指標(biāo)最佳實(shí)踐軟件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn第九頁，共85頁。三、供應(yīng)鏈的特征復(fù)雜性動(dòng)態(tài)性面向用戶需求交叉性供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈往往由多個(gè)、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的需要，其中節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的動(dòng)態(tài)性。供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場(chǎng)需求而發(fā)生，并且在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中，用戶的需求拉動(dòng)是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品/服務(wù)流、資金流運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)源。節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是這個(gè)供應(yīng)鏈的成員，同時(shí)又是另一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度第十頁，共85頁。四、供應(yīng)鏈與功能領(lǐng)域KPI的確定——價(jià)值驅(qū)動(dòng)功能層面5大流程KPI（40+10個(gè)）ISC層面KPI（5個(gè)）供應(yīng)鏈績(jī)效衡量供應(yīng)鏈及各功能領(lǐng)域KPIs的確定將幫助鑒定問題產(chǎn)生的原因及相關(guān)的重要影響領(lǐng)域集成供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈可靠性資產(chǎn)利用供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力1.及時(shí)齊套發(fā)貨率2.完美訂單履行率3.庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)/周轉(zhuǎn)率4.訂單履行提前期5.供應(yīng)鏈響應(yīng)周期20個(gè)KPI11個(gè)KPI11個(gè)KPI功能優(yōu)秀10個(gè)KPI供應(yīng)鏈成本供應(yīng)鏈可靠性-供應(yīng)鏈在正確的時(shí)間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品供應(yīng)鏈響應(yīng)性-供應(yīng)鏈響應(yīng)客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度供應(yīng)鏈柔性-供應(yīng)鏈為贏得或維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而響應(yīng)市場(chǎng)變化的敏捷度供應(yīng)鏈成本-供應(yīng)鏈運(yùn)作相關(guān)成本資產(chǎn)利用-管理資產(chǎn)以滿足需求的效果第十一頁，共85頁。五、供應(yīng)鏈在國外的發(fā)展集成化供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈：初始階段、職能集成階段、內(nèi)部集成階段、外部集成階段。敏捷供應(yīng)鏈：基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成。綠色供應(yīng)鏈：如何使工業(yè)生產(chǎn)和環(huán)境保護(hù)能夠共同協(xié)調(diào)發(fā)展。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)：供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)要以產(chǎn)品為中心,必須設(shè)計(jì)出與產(chǎn)品特性一致的供應(yīng)鏈,即產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略。供應(yīng)鏈伙伴選擇供應(yīng)鏈庫存技術(shù)：供應(yīng)商管理庫存(VMI)、聯(lián)合庫存管理(JMI)……供應(yīng)鏈信息技術(shù)供應(yīng)鏈建模技術(shù):目前供應(yīng)鏈建模技術(shù)主要包括:網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)法、近似方法、基于仿真的方法。第十二頁，共85頁。六、供應(yīng)鏈在國內(nèi)的發(fā)展第一階段1978年以前第二階段1979—1992年第三階段1993年以后第十三頁，共85頁。七、供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn)以顧客為中心強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜?/p>

相互協(xié)作的雙贏理念

優(yōu)化業(yè)務(wù)及信息流程供應(yīng)鏈管理以市場(chǎng)需求為原動(dòng)力讓顧客參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)客戶服務(wù)戰(zhàn)略需求傳遞戰(zhàn)略自制與外包仿不了買不來拆不開帶不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。第十四頁，共85頁。八、供應(yīng)鏈管理規(guī)劃的八大原理

資源橫向集成原理

系統(tǒng)原理

多贏互惠原理

合作共享原理

需求驅(qū)動(dòng)原理

快速響應(yīng)原理

同步運(yùn)作原理

動(dòng)態(tài)重構(gòu)第十五頁，共85頁。

銷售預(yù)測(cè)與供應(yīng)鏈計(jì)劃管理

采購與供應(yīng)商管理

倉儲(chǔ)與分銷配送管理

運(yùn)營與績(jī)效管理十、如何優(yōu)化供應(yīng)鏈管理？第十六頁，共85頁。第一部分供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化概述第二部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)管理第三部分采購職能、組織與流程管理第四部分采購成本分析與控制第五部分如何評(píng)估與選擇供應(yīng)商？第六部分物流計(jì)劃與庫存控制管理第七部分采購談判戰(zhàn)略與技巧第八部分供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估第十七頁，共85頁。B2B與企業(yè)供應(yīng)鏈管理物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與再造供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支持（ERP\MES\APS）JIT、VMI、JMI技術(shù)供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈績(jī)效管理監(jiān)控體系供應(yīng)鏈管理監(jiān)控平臺(tái)設(shè)計(jì)與智能分析工具第十八頁，共85頁。第一部分供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化概述第二部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)管理第三部分采購職能、組織與流程管理第四部分采購成本分析與控制第五部分如何評(píng)估與選擇供應(yīng)商？第六部分物流計(jì)劃與庫存控制管理第七部分采購談判戰(zhàn)略與技巧第八部分供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估第十九頁，共85頁。一、采購業(yè)務(wù)的組織原則“簡(jiǎn)單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務(wù)運(yùn)作的原則。第二十頁，共85頁。二、采購業(yè)務(wù)的分工原則一手保證供應(yīng)，一手控制成本，兩手都要抓，兩手都要硬第二十一頁，共85頁。任何個(gè)人或獨(dú)立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項(xiàng)的責(zé)任，只有當(dāng)物料或服務(wù)不能集中接收時(shí)，申購和收貨可以由一個(gè)人或責(zé)任部門完成。三、全流程的采購第二十二頁，共85頁。四、供應(yīng)商管理的內(nèi)容探討

無止境的目標(biāo)需要突破5RightQCDSTQRDCSSQCT供應(yīng)商管理應(yīng)該管什么？第二十三頁，共85頁。1.采購與供應(yīng)商關(guān)系管理圖譜及對(duì)應(yīng)的采購策略：←（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）→對(duì)立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供應(yīng)源關(guān)系共同命運(yùn)關(guān)系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)第二十四頁，共85頁。2.供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)比率支出80%的項(xiàng)目=20%的價(jià)值20%的項(xiàng)目=80%價(jià)值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿第二十五頁，共85頁。高中低高中低供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)開拓平衡多樣化優(yōu)劣勢(shì)關(guān)系的組合矩陣模型:3.優(yōu)劣勢(shì)關(guān)系模型及策略第二十六頁，共85頁。4.供應(yīng)商感知模型：-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高低開發(fā)/發(fā)展核心維持/燥擾壓榨/盤剝低高生意的價(jià)值吸引力的程度第二十七頁，共85頁。5.結(jié)合供應(yīng)定位模型：盤剝維持發(fā)展核心...與供應(yīng)商感知模型...瓶頸日常關(guān)鍵杠桿第二十八頁，共85頁。第一部分供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化概述第二部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)管理第三部分采購職能、組織與流程管理第四部分采購成本分析與控制第五部分如何評(píng)估與選擇供應(yīng)商？第六部分物流計(jì)劃與庫存控制管理第七部分采購談判戰(zhàn)略與技巧第八部分供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估第二十九頁，共85頁。供應(yīng)總成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，它包括采購在市場(chǎng)調(diào)研、自制或采購決策、產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供應(yīng)商的參與、供應(yīng)商交貨、庫存、生產(chǎn)、出貨測(cè)試、售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用對(duì)成本的影響。一、供應(yīng)商成本的構(gòu)成第三十頁，共85頁。1、主要因素供應(yīng)價(jià)格是指供應(yīng)商對(duì)自己的產(chǎn)品提出的銷售價(jià)格。影響供應(yīng)價(jià)格的主要因素成本結(jié)構(gòu)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動(dòng)力價(jià)格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的外在因素，包括經(jīng)濟(jì)、社會(huì)政治及技術(shù)發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟(jì)條件、供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。二、供應(yīng)價(jià)格分析第三十一頁，共85頁。影響供應(yīng)價(jià)格的次要因素供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少交貨條件付款條件采購物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購時(shí)機(jī)供應(yīng)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量客戶與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款2、次要因素第三十二頁，共85頁。成本構(gòu)成分析價(jià)格分析方法競(jìng)爭(zhēng)性方案與公布價(jià)格的比較歷史對(duì)比內(nèi)部成本估算-細(xì)節(jié)分析價(jià)值與價(jià)格模型3、價(jià)格分析方法第三十三頁，共85頁。三、供應(yīng)商的定價(jià)方法供應(yīng)商的定價(jià)方法成本加成定價(jià)法目標(biāo)利潤定價(jià)法采購商理解價(jià)值定價(jià)法競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法投標(biāo)定價(jià)法賣方市場(chǎng)或供不應(yīng)求的情況下可行以利潤為依據(jù)制定賣價(jià)，通過盈虧平衡分析確定。消費(fèi)品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設(shè)備的備件。用于寡頭壟斷市場(chǎng)。用于拍賣行、政府采購，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設(shè)備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務(wù)）的大宗采購。第三十四頁，共85頁。價(jià)格折扣付款折扣數(shù)量折扣地理折扣季節(jié)折扣推廣折扣四、價(jià)格折扣第三十五頁，共85頁。五、采購成本與利潤的關(guān)系反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財(cái)務(wù)損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項(xiàng)目?？硟r(jià)，是砍成本，不是砍供應(yīng)商的利潤；對(duì)于貴重物料，可以直接提供給供應(yīng)商。第三十六頁，共85頁。六、采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。銷售收入S＝產(chǎn)品的產(chǎn)量Q×單價(jià)P生產(chǎn)成本C＝固定費(fèi)用F＋可變費(fèi)用＝固定費(fèi)用F＋產(chǎn)品產(chǎn)量Q×單位產(chǎn)品可變費(fèi)用Cv當(dāng)盈虧達(dá)到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價(jià)等于單位產(chǎn)品成本時(shí)，有：S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)邊際貢獻(xiàn)或毛利邊際貢獻(xiàn)率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)第三十七頁，共85頁。質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加，其實(shí)質(zhì)意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機(jī)成本、維修服務(wù)成本、延誤成本、倉儲(chǔ)報(bào)廢成本等。它是采購人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、降低采購成本應(yīng)看到的另一個(gè)方面。七、采購成本與質(zhì)量的關(guān)系第三十八頁，共85頁。質(zhì)量總成本區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點(diǎn)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)內(nèi)外部故障成本＞___預(yù)防成本＜___內(nèi)外部故障成本≈___預(yù)防成本≈___內(nèi)外部故障成本＜___預(yù)防成本＞___第三十九頁，共85頁。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無優(yōu)先順序可言。八、降低供應(yīng)成本的十大手法ValueAnalysis（價(jià)值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（價(jià)值工程，VE）：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。第四十頁，共85頁。方法三Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法。第四十一頁，共85頁。方法四TargetCosting（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-drivenpricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。

產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-drivencosting）的結(jié)果。第四十二頁，共85頁。方法五EarlySupplierInvolvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來達(dá)到降低成本的目的。第四十三頁，共85頁。LeveragingPurchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會(huì)。方法六第四十四頁，共85頁。方法七方法八ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購\集中采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-partyPurchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。DesignforPurchase（為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP）：實(shí)現(xiàn)可采購性，可制造性的設(shè)計(jì)。第四十五頁，共85頁。方法九CostandPriceAnalysis（價(jià)格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購成本的機(jī)會(huì)。方法十Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。第四十六頁，共85頁。第一部分供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化概述第二部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)管理第三部分采購職能、組織與流程管理第四部分采購成本分析與控制第五部分如何評(píng)估與選擇供應(yīng)商？第六部分物流計(jì)劃與庫存控制管理第七部分采購談判戰(zhàn)略與技巧第八部分供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估第四十七頁，共85頁。一、供應(yīng)商開發(fā)步驟對(duì)于供應(yīng)商認(rèn)證，我們制定了嚴(yán)格的程序，使業(yè)務(wù)交流能以規(guī)范一致方式進(jìn)行！第四十八頁，共85頁。供應(yīng)商的資質(zhì)（硬件）供應(yīng)商的管理能力(軟件...)全體員工能力成本結(jié)構(gòu)全面質(zhì)量績(jī)效，體系和理念工藝和技術(shù)能力，包括供應(yīng)商的設(shè)計(jì)能力符合環(huán)境規(guī)章財(cái)務(wù)能力和穩(wěn)定性生產(chǎn)計(jì)劃和控制體系，包括供應(yīng)商的交付能力信息體系能力（EDI，條碼，ERP，CDA/CAM等）供應(yīng)商資源戰(zhàn)略，策略和技術(shù)更長(zhǎng)期的潛在關(guān)系(合作意愿)二、供應(yīng)商資格及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)第四十九頁，共85頁。某些產(chǎn)品品質(zhì)的特定要求需要相關(guān)法律、法規(guī)認(rèn)可至少對(duì)前30大的策略供應(yīng)商有品質(zhì)合約的要求供貨保證協(xié)議知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專利及保密協(xié)議三、實(shí)地考察與簽定系列協(xié)議第五十頁，共85頁。質(zhì)量體系環(huán)境采購研發(fā)物流生產(chǎn)合作總體情況八大因素例:采取的評(píng)估方式各因素細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo),每項(xiàng)指標(biāo)賦予一定的分值和評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評(píng)估由技術(shù),戰(zhàn)略采購,質(zhì)量工程師,成本工程師所組成的小組一起確定評(píng)估的結(jié)果為ABC類分供方的確定評(píng)估必須撰寫總結(jié)報(bào)告,與結(jié)果一起經(jīng)戰(zhàn)略采購經(jīng)理審批,其結(jié)果再抄送技術(shù),質(zhì)量,生產(chǎn)部門.四、制定評(píng)估評(píng)分系統(tǒng)第五十一頁，共85頁。六、常見供應(yīng)商選擇方式的分析競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估招標(biāo)價(jià)格比較成本分析......第五十二頁，共85頁。第一部分供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化概述第二部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)管理第三部分采購職能、組織與流程管理第四部分采購成本分析與控制第五部分如何評(píng)估與選擇供應(yīng)商？第六部分物流計(jì)劃與庫存控制管理第七部分采購談判戰(zhàn)略與技巧第八部分供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估第五十三頁，共85頁。按生產(chǎn)過程（生產(chǎn)工藝）特點(diǎn)不同：流程型生產(chǎn)方式：紡織、煉油、制藥裝配型生產(chǎn)方式：汽車、飛機(jī)、設(shè)備離散型生產(chǎn)方式：機(jī)械零部件按照銷售環(huán)境（生產(chǎn)方式）不同：備貨生產(chǎn)型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用電器訂單生產(chǎn)型（MTO：Make-To-Order）：飛機(jī)、造船訂單裝配型（ATO：Assemble-To-Order）：交換機(jī)、服務(wù)器按訂單設(shè)計(jì)（ETO：Engineer-To-Order）：定制機(jī)一、如何選擇供應(yīng)計(jì)劃模式？第五十四頁，共85頁。1.需求預(yù)測(cè)的維度：二、需求與計(jì)劃管理按時(shí)間劃分：如短期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期預(yù)測(cè)……按產(chǎn)品劃分：如交換產(chǎn)品、傳輸產(chǎn)品、終端產(chǎn)品……按空間劃分：如片區(qū)銷售、省區(qū)銷售、本地網(wǎng)銷售……按客戶劃分：......按項(xiàng)目劃分：......按風(fēng)險(xiǎn)劃分：......第五十五頁，共85頁。2.需求預(yù)測(cè)的方式從需求預(yù)測(cè)從歷史預(yù)測(cè)從項(xiàng)目預(yù)測(cè)第五十六頁，共85頁。3.需求預(yù)測(cè)的方法銷售人員意見綜合法專家意見綜合法時(shí)間序列法統(tǒng)計(jì)分析法（因果分析法）項(xiàng)目分析法時(shí)間逼近及趨勢(shì)分析法第五十七頁，共85頁。三、物料計(jì)劃方法

定貨點(diǎn)方法和MRP方法是當(dāng)今制造業(yè)普遍使用的兩種物料計(jì)劃方法1.定貨點(diǎn)方法當(dāng)某項(xiàng)目的庫存量降到某一值(定貨點(diǎn))時(shí)，產(chǎn)生一個(gè)訂單以獲取一定數(shù)量的(定貨批量)補(bǔ)充庫存。特點(diǎn)：1.要求的輸入數(shù)據(jù)少;2.基于過去的需求作出預(yù)測(cè)(統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè));3.對(duì)所有的項(xiàng)目考慮安全庫存量;第五十八頁，共85頁。2.MRP方法MRP是物料需求計(jì)劃系統(tǒng)。它根據(jù)需求所決定的主生產(chǎn)計(jì)劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時(shí)考慮物料的庫存量和計(jì)劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計(jì)劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。第五十九頁，共85頁。計(jì)劃為生產(chǎn)任務(wù)和日常活動(dòng)供了目標(biāo)和依據(jù)，但計(jì)劃提前于生產(chǎn)制定，再好的計(jì)劃也是基于一定的預(yù)測(cè)和假設(shè)條件制定出來的。一旦這些預(yù)測(cè)和假設(shè)條件不成立或失真較多，一方面計(jì)劃本身將難以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也將影響正常生產(chǎn)秩序；調(diào)度工作是保障計(jì)劃在執(zhí)行過程中處于可控狀態(tài)和及時(shí)協(xié)調(diào)解決好計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題的重要手段；計(jì)劃員運(yùn)籌帷幄、決勝千里，離不開調(diào)度員能征善戰(zhàn)、左右逢源。四、供應(yīng)調(diào)度管理與快速反應(yīng)

1.調(diào)度管理的理念第六十頁，共85頁。2.調(diào)度管理的原則準(zhǔn)則符號(hào)作業(yè)計(jì)劃原則先到先服務(wù)FCFS最早到達(dá)的作業(yè)最先安排作業(yè)交貨期DD最早交貨的作業(yè)最早安排最短作業(yè)時(shí)間SOT處理時(shí)間最短的作業(yè)最先安排最長(zhǎng)作業(yè)時(shí)間LOT處理時(shí)間最長(zhǎng)的作業(yè)最先安排剩余松弛時(shí)間STR剩余松弛時(shí)間（交貨期-剩余加工時(shí)間）最小的作業(yè)最先安排每道作業(yè)的剩余松弛時(shí)間STR/OPSTR/OP最短的任務(wù)最先進(jìn)行STR/OP=（交貨前所剩時(shí)間-剩余加工時(shí)間）/剩余作業(yè)數(shù)關(guān)鍵比例CR（交貨日期-當(dāng)前日期）/剩余工作日數(shù)，比例最小的先加工照顧顧客訂單PCO受照顧的顧客訂單最先安排隨機(jī)選擇RS按隨機(jī)選擇的次序安排第六十一頁，共85頁。五、庫存分析與控制經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ)庫存分類及控制方法產(chǎn)品預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率的控制方法JIT準(zhǔn)時(shí)采購/供應(yīng)策略(JIT采購/供應(yīng))VMI

低周轉(zhuǎn)物料

呆料

死料廢料

物料替代......第六十二頁，共85頁。第一部分供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化概述第二部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)管理第三部分采購職能、組織與流程管理第四部分采購成本分析與控制第五部分如何評(píng)估與選擇供應(yīng)商？第六部分物流計(jì)劃與庫存控制管理第七部分采購談判戰(zhàn)略與技巧第八部分供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估第六十三頁，共85頁。采購談判隊(duì)伍的規(guī)模采購談判人員應(yīng)具備的素質(zhì)談判人員的配備談判人員的分工和合作1、談判人員的準(zhǔn)備一、談判前的準(zhǔn)備第六十四頁，共85頁。決定談判實(shí)力對(duì)比的因素信息情報(bào)搜集的主要內(nèi)容信息情報(bào)搜集的方法和途徑信息情報(bào)的整理和篩選2、情報(bào)的搜集和篩選第六十五頁，共85頁。確定談判目標(biāo)明確談判的地點(diǎn)和時(shí)間確定談判的議程和進(jìn)度制定談判的對(duì)策3、采購談判計(jì)劃的制定第六十六頁，共85頁。模擬談判的作用模擬談判的方法全景模擬法討論會(huì)模擬法列表模擬法模擬談判的主要任務(wù)模擬談判的注意事項(xiàng)合理假設(shè)人員選擇及時(shí)總結(jié)4、模擬談判第六十七頁，共85頁。1、開局階段的策略協(xié)商式開局坦誠式開局慎重式開局進(jìn)攻式開局二、談判戰(zhàn)略管理第六十八頁，共85頁。2、報(bào)價(jià)階段的策略價(jià)格起點(diǎn)策略除法報(bào)價(jià)策略加法報(bào)價(jià)策略差別報(bào)價(jià)對(duì)比報(bào)價(jià)數(shù)字陷阱第六十九頁，共85頁。買方占優(yōu)勢(shì)的采購談判戰(zhàn)略3、磋商階段的策略賣方占優(yōu)勢(shì)的采購談判戰(zhàn)略均勢(shì)的采購談判策略其它采購談判策略第七十頁，共85頁。4、成交階段的策略場(chǎng)外交易成交跡象判斷行為策略不遺余“利”第七十一頁，共85頁。1、針對(duì)談判對(duì)手的談判戰(zhàn)術(shù)疲勞戰(zhàn)沉默戰(zhàn)擋箭牌磨時(shí)間激將法……三、談判戰(zhàn)術(shù)管理第七十二頁，共85頁。2、針對(duì)談判條件的談判戰(zhàn)術(shù)聲東擊西空城計(jì)吹毛求疵貨比三家最高預(yù)算……第七十三頁，共85頁。3、針對(duì)談判過程的談判戰(zhàn)術(shù)試探性策略處理性策略綜合性策略……第七十四頁，共85頁。1、語言溝通的技巧開放式問題使用時(shí)機(jī)--開場(chǎng)--搜集所有的事實(shí)資料--確認(rèn)自己是否了解封閉式問題使