管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)3

管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)3一、理論剖析題(40分試剖析現(xiàn)代公司管理決議的新特色。試剖析現(xiàn)代公司經(jīng)營決議的新特色(教材P110-112公司決議陪伴著公司的發(fā)展而發(fā)展,在今日的歷史條件下,現(xiàn)代公司經(jīng)營決議出現(xiàn)了特別鮮亮的時代特色:1、決議問題愈來愈復(fù)雜且影響面愈來愈廣。跟著科學(xué)技術(shù)的不停發(fā)展和應(yīng)用,大工業(yè)生產(chǎn)的時代早已到來。公司規(guī)模和生產(chǎn)規(guī)模的不停擴大使公司出現(xiàn)了新的特色。從性質(zhì)上判斷,擁有廣博性、多構(gòu)造性、多分文性和綜合性;其參變量之多,活動規(guī)律之復(fù)雜,都是過去的小生產(chǎn)和自然經(jīng)濟時代所沒法比較的。從動力學(xué)的角度來看,宏大系統(tǒng)必然造成組織層次多,信息鏈長,互相影響大,難以控制,進而致使了決議的復(fù)雜化。在決議問題復(fù)雜化的同時,管理決議的影響面也愈來愈廣。因為公司規(guī)模和市場規(guī)模的不停擴大,現(xiàn)在決議客體已變得愈來愈復(fù)雜。決議對整個公司各方面有著千頭萬緒地聯(lián)系,牽一發(fā)而動渾身。決議成敗的意義己不單是在決議自己,還一定更多地考慮決議可能惹起的公司有關(guān)系的環(huán)節(jié),甚至社會有關(guān)系環(huán)節(jié)的一連串通鎖反響。所以,決議的影響面愈來愈大。2、決議時間要求愈來愈短。決議環(huán)境的快速變化,必然對決議的時間和速度提出了新的要求,今日的決議已經(jīng)不行能像過去那樣,經(jīng)過長時間的采集資料、檢查研究、剖析認證、決議這類“一看、二慢、三經(jīng)過”的程序來進行了,這樣必然要坐失良機。決議以后,也必然是事過境遷。市場的強烈競爭要求公司能盡早地先別人而動,趕快地搶占市場“制高點”。在決議時,快速地理清宏大復(fù)雜系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)之間的互相關(guān)系,從大批凌亂無章的信息中,經(jīng)過科學(xué)的信息工程手段,找出其規(guī)律性,并快速地對此進行判斷,做出決議。也就是說,整個的決議時間將變得愈來愈短。3、決議所包括的信息量愈來愈大。跟著公司規(guī)模和市場規(guī)模的不停擴大,產(chǎn)品、市場關(guān)系性的不停增強,決議的復(fù)雜程度愈來愈深。要正確的決議,單憑個別決議者的個人經(jīng)驗和直覺勢必使決議面臨著極大的風(fēng)險?，F(xiàn)代決議要求在正確、實時和充分的信息基礎(chǔ)之長進行,那么全部有關(guān)系的市場、產(chǎn)品、公司內(nèi)部和外面的信息就成為決議的最重要依照。信息量的不停加大,不單使辦理信息的工作量加大,還使判斷該信息的價值難易程度加大,進而使最后的決議復(fù)雜程度加大。4、決議主體由個人轉(zhuǎn)向集體。在前工業(yè)時代,因為決議客體的規(guī)模小、變化慢、關(guān)系少,所以管理決議主要由個其他公司主要領(lǐng)導(dǎo)者進行個人決議,決議也多以領(lǐng)導(dǎo)者的個人經(jīng)驗和判斷為主要依照。固然在那個時候,領(lǐng)導(dǎo)者四周也有許多幕僚機構(gòu),但這類幕僚機構(gòu)在決議中的作用則很小。而進入后工業(yè)時代,大工業(yè)生產(chǎn)和組織化使得決議在量和質(zhì)上都發(fā)生了根本的變化。決議的關(guān)系性使決議變得異樣復(fù)雜,決議已不行能像過去那樣僅憑個別領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗和膽略就能達成,它逐漸向集體決議轉(zhuǎn)變;同時,因為決議的技術(shù)化和知識化不停增強,許多專家、學(xué)者,甚至是公司外面的專業(yè)人事也加入到這個決議群中。為防備決議失誤,決議技術(shù)被更寬泛地應(yīng)用,主觀判斷的成分愈來愈少,決議己經(jīng)成為了一種主要依靠決議技術(shù)的集體決議?？傊?現(xiàn)代公司決議的這些特色跟著社會的進一步發(fā)展不只不會改變或削弱,并且還有愈演愈烈的趨向。跟著社會的發(fā)展,決議問題的復(fù)雜程度還在加深,決議的影響面還會加大,決議時間的要求還會更短,決議包括的信息量將會有增無減,決議不單保持著集體決議的特色,同時,決議對決議技術(shù)的依靠程度還會加大。也就是說,現(xiàn)代公司管理決議需要先進、科學(xué)的決議理論和決議技術(shù)的支持。二、事例剖析題(60分事例:楊瑞的煩惱答案:1、從兩個方面看,第一楊瑞剛才走上工作崗位,一周時間就提出三個問題并下了卻論,有些匆促;其次王經(jīng)理是小型家族公司經(jīng)理,又是負責(zé)研發(fā)工作的,他根本沒有管理理念,也不關(guān)懷楊瑞對人力資源管理的看法;2、在此,最重點的問題是交流阻礙,楊瑞和王經(jīng)理兩人的想法完整沒有達成一致;從組織角度講,上下級之間有地位差別,目標(biāo)差別,該小型公司缺少明確的交流渠道,協(xié)調(diào)不夠。從個體角度講,楊瑞和王經(jīng)理兩人屬于選擇性知覺,都是依據(jù)自己的背景經(jīng)驗及態(tài)度來對待對方的想法。3、因為交流阻礙,楊瑞墮入疑惑;假如不走開這個公司就一定戰(zhàn)勝交流阻礙。比如:(1做好充分的交流準(zhǔn)備,把上一次提出的三個問題與小型家族公司的現(xiàn)實聯(lián)系起來,明確一個重要的近期能做的問題;交流前要對交流目標(biāo)進行剖析,問問自己可否改變王經(jīng)理的態(tài)度;問問自己可否爭取到王經(jīng)理的認可;(2調(diào)整心態(tài),交流中最重要的問題在于認識對方需要什么;楊瑞走上工作崗位才一周時間,她一定經(jīng)過仔細的檢查研究去認識公司需要什