設計組織結(jié)構(gòu)

設計組織結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論－概念係由MintzbergMintzbergonmanagement”

一書中所提出不同的企業(yè)之所以會成功，並不能說是因為他們善用了組織中某一種特定屬性所獲致（ex：集權(quán)抑或分權(quán)）企業(yè)要成功，必須要將組織各種不同的屬性有效的裝配在一起產(chǎn)生關聯(lián)，才能發(fā)揮綜效，其是一種「組合」之概念1960年代前－最佳觀點（科層組織）1960年代－權(quán)變觀點（組織結(jié)構(gòu)視情境而定）現(xiàn)代－組合觀點（根據(jù)情境，挑選組織屬性）構(gòu)型理論－OT之發(fā)展構(gòu)型理論－六大基本結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論－七種組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織（EntrepreneurialStartup）機械型組織（MachineBureaucracy）專業(yè)型組織（ProfessionalBureaucracy）多角化組織（DiversifiedOrganization）創(chuàng)新型組織（InnovativeOrganization）使命型組織（MissionaryOrganization）

政治型組織（PolicticalOrganization）專業(yè)型組織之型態(tài)（ProfessionalBureaucracy）EX:醫(yī)院、學校，皆是以裡面的醫(yī)師或教授為整體組織最主要的核心

構(gòu)型理論－釋例說明問題與討論－問題一當組織成長而分化時，功能別的組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生什麼問題？功能別組織結(jié)構(gòu)係指組織中的每一個活動都只能完成整個系統(tǒng)的一個步驟，再由整個系統(tǒng)創(chuàng)造出最終產(chǎn)品（

Mintzberg，1983）其運作方式乃是一個牢不可破的連鎖系統(tǒng)，從採購、生產(chǎn)到行銷一氣呵成由於各功能別分別伴演著很重要的角色，是故不能讓其擁有自主權(quán)，因而往往採用機械型（

MachineBureaucracy

）之結(jié)構(gòu)來做配置機械型組織機械型組織之演變組織成長時之缺失溝通協(xié)調(diào)不易本身協(xié)調(diào)機制的缺失過度的控制導致組織僵化策略型態(tài)轉(zhuǎn)變的困難無法應付多樣化之產(chǎn)品溝通協(xié)調(diào)不易因強調(diào)控制而反映出作業(yè)核心狹隘的定位部門本位主義產(chǎn)生（重視部門目標更甚於整體目標）對政治遊戲的熱衷大於對顧客的服務熱忱本身協(xié)調(diào)機制的缺失工作標準化產(chǎn)出標準化直接監(jiān)督本身協(xié)調(diào)機制的缺失無法處理非例行性的問題削弱中線經(jīng)理人的影響過度集權(quán)使策略層峰沒有時間思索長期的策略問題過度的控制導致組織僵化

源自於科學化管理活動人被組織所奴役為達目的不擇手段，忽略了顧客的權(quán)益策略型態(tài)轉(zhuǎn)變的困難

組織越大，面臨的競爭者越多資訊流通不易系統(tǒng)盛行（無法提軟性資料）2.非正式的溝通管道（有違對職權(quán)系統(tǒng)的尊

重）無法應付多樣化之產(chǎn)品

規(guī)模越大，所經(jīng)營的地區(qū)，產(chǎn)品也會增多對各地各顧客類別的的服務，無法達到因地、因人而制宜的效果問題與討論－問題二產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)與複事業(yè)部結(jié)構(gòu)二者間有何不同？產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)定義：係一種將支援功能集中，而能服務不同產(chǎn)品線需求的結(jié)構(gòu)。（GarenthR.Jones,2007）Mintzberg認為副產(chǎn)品和相關產(chǎn)品事業(yè)部係屬於一種中度的多角化經(jīng)營產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)SBU（CEO）銷售與行銷研發(fā)物料管理財務罐頭湯事業(yè)部冷凍蔬菜事業(yè)部冷凍主菜事業(yè)部烘烤食品事業(yè)部PDAPDAPDAPDA產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)研發(fā)團隊一團隊二團隊三團隊四罐頭湯事業(yè)部冷凍蔬菜事業(yè)部冷凍主菜事業(yè)部烘烤食品事業(yè)部複事業(yè)部結(jié)構(gòu)定義：係將支援功能設置在各個功能自足的事業(yè)部中的結(jié)構(gòu)。（GarenthR.Jones,2007）此類型就如同Mintzberg所說的企業(yè)多角化經(jīng)營，係屬於一種完全多角化的形式複事業(yè)部結(jié)構(gòu)SBA（CEO）汽車事業(yè)部銷售與行銷研發(fā)物料管理財務SBU電玩事業(yè)部銷售與行銷研發(fā)物料管理財務SBU冷凍食品事業(yè)部銷售與行銷研發(fā)物料管理財務SBU服飾事業(yè)部銷售與行銷研發(fā)物料管理財務SBU產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)複事業(yè)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)品相關程度高低多角化程度中度完全組織規(guī)模較小大功能部門隸屬中央隸屬各事業(yè)部或中央出現(xiàn)順序先後綜效產(chǎn)生有無產(chǎn)品v.s複事業(yè)部結(jié)構(gòu)由功能－產(chǎn)品－複事業(yè)部的轉(zhuǎn)變完全功能性副產(chǎn)品形式相關產(chǎn)品形式複事業(yè)部形式問題與討論－問題三功能別結(jié)構(gòu)與複事業(yè)部結(jié)構(gòu)間有何主要差異？為何公司會從功能別結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檠}事業(yè)部結(jié)構(gòu)？多角化組織＝複事業(yè)部組織Mintzberg對多角化組織結(jié)構(gòu)的定義有以下三點依各種不同的事業(yè)部來做市場行銷，並透過中央的行政管理總部將各事業(yè)部串連起來由各事業(yè)部自主經(jīng)營自己的企業(yè)，但必須受制於績效控制系統(tǒng)其總體結(jié)構(gòu)傾向於機械型結(jié)構(gòu)配置，就像是總部的工具多角化組織功能別與複事業(yè)部組織構(gòu)成差異功能別複事業(yè)部組織功能別組織複事業(yè)部組織組織構(gòu)形機械型組織多角化組織產(chǎn)生順序先後分權(quán)情況集權(quán)比較分權(quán)產(chǎn)品線較單一較多樣環(huán)境單純複雜策略事業(yè)及功能層級策略總公司、事業(yè)、功能層級策略功能別轉(zhuǎn)為複事業(yè)部之正面論點

（轉(zhuǎn)變之成因）分散風險（不要把雞蛋放在同一個籃子上）有效的分配資金提供了經(jīng)營獨立事業(yè)的機會具有應變力的策略配置功能別轉(zhuǎn)為複事業(yè)部之反面論點數(shù)個獨立事業(yè)部數(shù)個獨立企業(yè)事業(yè)部經(jīng)理人之經(jīng)驗大於總裁經(jīng)驗？可能隱瞞破產(chǎn)的警訊結(jié)構(gòu)配置可能抑制策略的主導權(quán)問題與討論－問題四網(wǎng)絡式組織的優(yōu)缺點是什麼？網(wǎng)絡組織定義一：係由不同組織所組成的組織群，這群組織間的活動是以契約與協(xié)議而非正式的職權(quán)層級來做協(xié)調(diào)（GarenthR.Jones,2007）定義二：係指一種小型的核心組織，此公司將一些主要的工作交由外面的廠商來處理，而自己負責最重要的一部分（Robbins＆Coulter,2000）網(wǎng)絡組織的相關理論（1/2）交易成本理論係Coase（1937）所提出，其認為任一組織難以提供營運所需之所有資源，故組織除內(nèi)部製造成本外，與外部夥伴交易時，尚須進行，談判、簽約、監(jiān)控等活動，此所消耗的人力、物力即稱為外部的交易成本，一般而言交易成本與內(nèi)部製造成本呈反向關係。資源依賴理論係指任一組織難以提供營運所需之所有資源，故需仰賴其他組織之流通資源，才得以生存，因此企業(yè)應與其它夥伴維持良好的夥伴關係，另一方面並增強組織專長，提高議價力，以避免資源依賴危機網(wǎng)絡組織的相關理論（2/2）網(wǎng)絡組織的種類Snow、Miles

和Coleman(1992)將網(wǎng)路組織依結(jié)構(gòu)上的不同，分成三種類型。內(nèi)部型網(wǎng)絡(InternalNetwork)穩(wěn)定型網(wǎng)絡(StableNetwork)動態(tài)型網(wǎng)絡(DynamicNetwork)內(nèi)部型網(wǎng)絡(InternalNetwork)（1/2）形成其企業(yè)本身就擁有大多數(shù)的特定事業(yè)資產(chǎn)，能夠自行形成一個內(nèi)部市場，較少委外。優(yōu)點

可以促使組織的資源效率分配達到最大化。缺點可能成為總部政策角力之下的犧牲者，如對於SBU所提供的商品移轉(zhuǎn)價格，是受到掌控的，因而不能反應出外面市場的價格機能。

內(nèi)部型網(wǎng)絡(InternalNetwork)（2/2）BrokersBDesignersProducersSuppliersMarketers&Distributors穩(wěn)定型網(wǎng)絡(StableNetwork)（1/2）形成典型的穩(wěn)定型網(wǎng)絡組織會將部份的工作委外

處理，其資產(chǎn)係被供應商所共同擁有，但主

要的部份會集中在某一特定的母公司。優(yōu)點由於資產(chǎn)遍及各個供應商，故分攤了其總風險缺點若遇到經(jīng)濟不景氣時，核心廠商必須確保並保

護網(wǎng)絡中各供應商的生存，其成本是共同分擔

，所以其在運作上也失去了一些彈性。穩(wěn)定型網(wǎng)絡(StableNetwork)（2/2）CoreFirmSupplierSupplierSupplierSupplier動態(tài)型網(wǎng)絡(DynamicNetwork)（1/2）形成由經(jīng)紀人根據(jù)其本身的專業(yè)需求，快速的結(jié)合各個具有專長的供應商，而形成的暫時性組織。優(yōu)點

能夠快速的因應激烈的競爭環(huán)境缺點1.品質(zhì)風險2.技術(shù)風險3.專利風險動態(tài)型網(wǎng)絡(DynamicNetwork)（2/2）BrokersBDesignersProducersSuppliersMarketers&DistributorsCASEFORANALYSISCaterpillarinc.開拓重工Caterpillar簡介（1/3）企業(yè)名稱：Caterpillar開拓重工母企業(yè)國別：美國產(chǎn)業(yè)別：重型機械產(chǎn)業(yè)主要產(chǎn)品：

1.引擎

2.機械

3.OEM(原始設備製造)解決方案

4.發(fā)電產(chǎn)品

5.技術(shù)Caterpillar簡介（1/3）Caterpillar的競爭優(yōu)勢營運範疇核心資源事業(yè)網(wǎng)絡1.低成本策略。2.全球連線系統(tǒng)。3.便捷的配送管道。4.創(chuàng)業(yè)家精神帶動創(chuàng)新。1.全球186家代理商之配銷系統(tǒng)。2.優(yōu)良的售後服務。1.產(chǎn)品市場：北美1/3，其他地區(qū)2/3。2.2005年，銷售收入與收益達億元。Caterpillar簡介（1/3）1.全球經(jīng)濟不景氣、通貨膨脹2.面臨日本競爭者威脅3.投資18億建造現(xiàn)代化工廠「打造未來工廠計畫」1980198519881990上任董事長2.功能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為產(chǎn)品團隊結(jié)構(gòu)3.分權(quán)決策與跨功能團隊19871930全球經(jīng)濟復甦，轉(zhuǎn)虧為盈成立策略規(guī)劃委員會國際媒體聚焦Caterpillar對顧客需求反應遲鈍1.採功能別結(jié)構(gòu)，中央集權(quán)2.連續(xù)50年獲利，使組織嚴重僵化問題一Caterpillar舊組織結(jié)構(gòu)有什麼問題？

1980年以前（1/3）－組織結(jié)構(gòu)課本P171圖CEOV.P.V.P.V.P.V.P.工程部製造部定價部行銷部總管理處G.O.總管理處G.O.總管理處G.O.總管理處G.O.Caterpillar的功能別結(jié)構(gòu)1980年以前（2/3）－競爭態(tài)勢主要競爭者Komatsu（小松）Kubota（久保田）Hitachi（日立）競爭態(tài)勢市場領導地位：精良的產(chǎn)品技術(shù)與開發(fā)能力。透過獨立經(jīng)銷商網(wǎng)路，提供客戶服務。營運模式：製造─出貨─銷售1980年以前（3/3）－組織結(jié)構(gòu)之缺失項目說明專業(yè)化分工1.員工能力侷限，人才培育僵化2.缺乏衡量指標及激勵機制部門劃分1.本位主義，各行其是2.部門經(jīng)理人缺乏整體營運概念指揮鏈層層上報，缺乏彈性集權(quán)與分權(quán)總管理處高度集權(quán)的決策程序，缺乏效率制式化地區(qū)業(yè)務代表無自主權(quán)，顧客回應差，與市場脫節(jié)小結(jié)：使組織只考慮內(nèi)部需求，忽略外部。問題二Fite如何改變Caterpillar的結(jié)構(gòu)，以改善效能？

1980年（1/2）－管理困境權(quán)變因素說明環(huán)境總體全球性經(jīng)濟不景氣、通貨膨脹任務市場不穩(wěn)定，日本的小松公司崛起技術(shù)機器人技術(shù)、JIT存貨系統(tǒng)、彈性製造技術(shù)策略1.低成本策略不再具有優(yōu)勢2.配銷系統(tǒng)：爲保住配銷系統(tǒng)，他們決定繼續(xù)將產(chǎn)品以較低的價格，賣給經(jīng)銷商。即使這項政策讓卡特彼勒每天虧損一百萬美元，也在所不惜。小結(jié)：突顯製造成本過高。1980年（2/2）－第一階段變革成本面「打造未來工廠」（PlantWithAFuture）：導入「電腦整合製造系統(tǒng)」（CIM）結(jié)構(gòu)面成立策略規(guī)劃委員會（StrategicPlanningCommittee，SPC）由中階經(jīng)理人組成委員會建議：1.由顧客角度思考

2.建立責任中心制結(jié)構(gòu)1990年－推動巨輪之手-FiteDonaldV.Fite：1990上任董事長，扮演著Cateroillar組織重大變革的關鍵人物。Fite相關背景：曾在日本待過相當長的時間，注意到日本公司在其組織結(jié)構(gòu)上存有兩大特色。

日本企業(yè)組織結(jié)構(gòu)兩大特色依賴產(chǎn)品部門裡面各種功能人才的團隊合作，一個團隊只負責一個產(chǎn)品。決策模式係採分權(quán)方式，決策將由其事業(yè)單位成員進行。組織變革的演進

功能性組織

事業(yè)部型組織

多事業(yè)部組織隨著組織變大組織需複雜化（增加階層化、部門化）責任中心制結(jié)構(gòu)的建立總管理處的消弭。建立14個產(chǎn)品別部門。將跨功能團隊導入產(chǎn)品事業(yè)單位。新型態(tài)組織結(jié)構(gòu)成形Caterpillar仍集權(quán)在研發(fā)、採購、及四個支援性服務部門。每一個產(chǎn)品部門中皆擁有類似日式的產(chǎn)品團隊結(jié)構(gòu)。

ProductTeamStructure(p.183)

PTMProductDivision

PTMProductDivision

PTMProductDivisionProductTeamStructure釋義Productteamstructure：一個分工的架構(gòu)，來自各種功能的專家支援，合併成致力於一種特別產(chǎn)品的需求之產(chǎn)品開發(fā)團隊。Productteammanager(PTM)：監(jiān)督從事發(fā)展和生產(chǎn)一種產(chǎn)品相關的活動。創(chuàng)業(yè)型決策權(quán)大量分散決策權(quán)。高階主管轉(zhuǎn)為經(jīng)營單一事業(yè)部門。行銷部份在北美及全球市場裡下放銷售上的管理權(quán)由總公司到地區(qū)的層級。訂定清楚的衡量指標每一事業(yè)部編制資產(chǎn)負債表及損益表。新轉(zhuǎn)帳記價制度的建立。績效以達成事業(yè)單位目標為基礎。每位員工依事業(yè)單位目標達成率皆可領占年薪7%~45%之紅利。高階管理階層訂定長期獎勵辦法，為