股權(quán)激勵資料-股權(quán)激勵：點(diǎn)燃員工激情的稀缺品

股權(quán)激勵：點(diǎn)燃員工激情的“稀缺品”——談非上市公司如何做股權(quán)激勵而離職的創(chuàng)業(yè)元老因股權(quán)分配問題而狀告“老東家”，則引發(fā)了“土狼”的疑惑和騷動，華為又一度陷入“股權(quán)風(fēng)波”。一石激起千層浪，自此，股權(quán)激勵，尤其是非上市公司股權(quán)激勵的是非功過成為輿論爭執(zhí)的熱點(diǎn)話題。規(guī)避哪些誤區(qū)呢？實(shí)施案例來看，股權(quán)激勵的推行時刻伴隨著來自企業(yè)的疑慮和來自社會的爭議。如果排斥股權(quán)又容易抬高人力成本，出現(xiàn)分配不公、股權(quán)糾紛等新問題。CEO”帶給人們的謎團(tuán)，也是股權(quán)期權(quán)吸引人們視線的關(guān)鍵原因之一。百度上市創(chuàng)造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240企業(yè)的經(jīng)營狀況，也會極力抵制一切損害企業(yè)利益的不良行為。致企業(yè)的長期利益。而股權(quán)授予協(xié)議書的簽署，表達(dá)了老板與員工長期合作的共同心愿，這也是對企業(yè)戰(zhàn)略順利推進(jìn)的一種長期保障。決現(xiàn)金的支出都表現(xiàn)得格外謹(jǐn)慎，盡管員工是企業(yè)“最寶貴的財(cái)富”，但在金融危機(jī)中，捉襟”。股權(quán)激勵，作為固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。概而言之，作為一種長效激勵工具，股權(quán)所迸發(fā)的持續(xù)激情是工資、提成和獎金等短期激勵工具所無法比擬的。鑒于此，股權(quán)激勵受到越來越多非上市公司的追捧和青睞。操作：散財(cái)有“道”亦有“術(shù)”棘手程度由此可見一斑。下面筆者以一家曾為其做過股權(quán)激勵方案的公司為例，來闡述非上市公司股權(quán)激勵的“道”與“術(shù)”。案例背景：受人才流失之困，渴望股權(quán)激勵扭轉(zhuǎn)員工的工作心態(tài)，保留核心骨干員工，公司嘗試推行股權(quán)激勵計(jì)劃。難以取代程度三個方面確定激勵對象范圍。流行，但在中國并不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當(dāng)。在一定程大激勵對象范圍是產(chǎn)生股權(quán)糾紛的根源所在。所以，確認(rèn)激勵資格，應(yīng)從人力資本。象應(yīng)該能夠?qū)疚磥淼某掷m(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，畢竟著眼于未來是貢獻(xiàn)來看，激勵對象應(yīng)該對公司過去的經(jīng)營業(yè)績增長或管理能力提升做出了突出，是避免出現(xiàn)內(nèi)部爭議風(fēng)波的基礎(chǔ)。從難以取代程度來看，激勵對象應(yīng)該包括那有技術(shù)的特殊人力資本持有者，關(guān)注難以取代程度，是保護(hù)企業(yè)商業(yè)機(jī)密的現(xiàn)實(shí)工總第二步，進(jìn)行人力資本價(jià)值評估，結(jié)合公司業(yè)績和個人業(yè)績的實(shí)現(xiàn)情況，綜合確定激勵力度。的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。位說明書來界定員工的工作內(nèi)容。在這種情況下，崗位價(jià)值不應(yīng)該成為確定股權(quán)激勵力度的依據(jù)。對于處展?jié)摿?、適應(yīng)能力六大因素。股權(quán)激勵的考核機(jī)制，并且將考核分為公司績效、部門績效(或項(xiàng)目績效)、個人績效三個層面。對于層激勵效果不僅取決于激勵總額，還取決于激勵方式。確定激勵方式，應(yīng)綜合考慮員工的人力資本附加激勵，以使員工體會到當(dāng)家作主的感覺。參照上市公司股權(quán)激勵的相關(guān)規(guī)定(用于股權(quán)激勵的股本比例不得超過總股本的10%)，結(jié)合S公司的股本結(jié)構(gòu)及激勵期內(nèi)預(yù)期業(yè)務(wù)增長情況，我們建議用于實(shí)股激勵的股本數(shù)量為500萬股(約占公司總股本的5%)。個人授予對于不愿出資的員工，采用分紅權(quán)激勵和期權(quán)激勵，以提升員工參與股權(quán)激勵的積極性。分紅權(quán)數(shù)量價(jià)差收益。企業(yè)戰(zhàn)略確定股價(jià)增長機(jī)制。股權(quán)激勵之所以能調(diào)動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影現(xiàn)概率。選取恰當(dāng)?shù)募顦?biāo)的物，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。權(quán)激勵必須分階段來推進(jìn)，以確保員工的工作激情能夠得以延續(xù)。劃分激激勵工具，股權(quán)激勵的周期應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。另一方除員工的后顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵周期會弱化激勵效果，無法調(diào)成果無法在短期內(nèi)呈現(xiàn)出來，所以股權(quán)激勵的周期設(shè)置還應(yīng)考慮激勵對象的工作S退出辦法：，則未實(shí)現(xiàn)部分也可予以保作廢之外，已實(shí)現(xiàn)部分的收益可適度格獲取人力資本收益。，與激勵對象簽署股權(quán)授予協(xié)議是一個不可或缺的環(huán)節(jié)。這是股權(quán)激勵正式實(shí)警示：將股權(quán)激勵打造成“稀缺品”具，股權(quán)激勵的負(fù)面作用不容忽視，這也是股權(quán)激勵讓人又愛又恨的根源案例的教訓(xùn)，其關(guān)鍵還在于企業(yè)沒有領(lǐng)會股權(quán)激勵的靈魂。對于企業(yè)來說，要想，必須想方設(shè)法把股權(quán)激勵打造成一種“稀缺品”，而千萬不能成“股權(quán)獎勵”。股權(quán)激勵不等于“股權(quán)獎勵”，失去行為調(diào)控能力的所謂獎勵是未在低效的溫床上熟睡，這無疑會嚴(yán)重侵蝕其他股東的利益。其二，把股權(quán)激勵提升到企業(yè)經(jīng)營的高度?！靶倏恐?，大勝靠德”，這是牛根生的人生信條之一。而牛管理心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈。在蒙牛的成長過程中，股權(quán)激勵的激勵作用體現(xiàn)得淋漓盡致。阿里巴巴，作為中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上的一個傳奇，崛起的背后，是阿里巴巴分散的股權(quán)對經(jīng)營團(tuán)隊(duì)積知程度和接受程度，所以，在方案制訂的各個階段都應(yīng)充分聽取激勵對象激勵方案前，對激勵目的、方案設(shè)計(jì)原則、方案關(guān)鍵點(diǎn)、激勵對象的步明確是非常必