領跑者別回頭

本文格式為Word版，下載可任意編輯——領跑者別回頭最近一次聚會吃飯，有摯友說我瘦了，就開玩笑地問：是不是最近百度、騰訊各大巨頭都在手機欣賞器領域開頭新一輪的猛推，給了我好多壓力？話說對了一半，創(chuàng)業(yè)壓力確實不小，但更多的是斟酌怎么讓公司的進展再上一個臺階，而不是由于競爭對手追逐。變瘦的理由其實是我最近每天都打乒乓球。

在互聯(lián)網領域，好多成為市場領跑者的創(chuàng)業(yè)者都會走入一個誤區(qū)：巨頭進入，投入大量資源步步緊逼，于是你如臨大敵，緊緊盯住巨頭的策略開頭應戰(zhàn)。

這并不是一個正確的做法。當你坐在某個專業(yè)領域老大的位置上時，不用過多地去關注老二、老三在干什么。由于他們的策略就是不停地研究你、模仿你。

領先者真正理應做的是專注向前看，找到最適合自己的進展路徑。這就像開F1賽車，在高速行駛過程中，排在首位的賽車的留神力斷定是眼前的賽道，考慮怎么用最短的時間通過一個個彎道，而不是一向回頭看其次、三名在哪兒，這樣只會影響自己的前進速度。所以，既然UC在移動欣賞器領域是領先者，那么，最重要的不是惦記身后巨頭們會怎么來追逐我，而是理應不斷創(chuàng)新，拓展產品形態(tài)和生態(tài)布局，不斷重新定義欣賞器，這樣自然就會建立競爭壁壘，保持或者擴大領先優(yōu)勢。

另一方面，對于身后的追逐者們來說，假設只是一味地抄襲市場老大，走的路徑一模一樣，那就十足不成能實現超越，務必找到一個彎道才能超越。市場競爭中有個“一倍理論”，后來者要想實現超越，要么價格比領先者低廉一半，要么產品質量好一倍，而互聯(lián)網產品價格為零，所以大家只能在產品上下功夫。

好多人認為“彎道超越”就是挖人、公關戰(zhàn)、封鎖流量、挖角合作伙伴、沖擊收入等，但這些其實都不是重點。超越的告成案例中，表達的核心點只有兩個：一是探索出更優(yōu)質的產品形態(tài)、商業(yè)模式；二是領先者自己出了方向性或原那么性的大問題。

反過來，對于處于市場領先地位的創(chuàng)業(yè)者來說，只要在以上兩方面筑起壁壘，就能持續(xù)領跑。

第一個核心點是關于產品和模式。我始終相信，術業(yè)有專攻，每個公司都有自己獨特的基因，假設在某個專業(yè)領域積累得足夠多了，那么確定會是市場的引領者，其他不同基因的公司很難超越它。一句話，只要創(chuàng)業(yè)公司能有足夠的專注度和積累，就不理應惦記巨頭的追逐——事實上與你競爭的不是巨頭，只是巨頭的一個部門而已。

其次點就是自己不要犯方向性錯誤，這與公司的內部管理有很大關系。你是市場的領導者，在國內甚至在國外可能都沒有現成的參考對象，因此就要不斷舉行階段性的復盤，公司在不在正確的路上？團隊和產品有沒有不斷提高？只要回復好這兩個問題，就能制止展現自毀前程的狀況。

總之，在中國的互聯(lián)網競爭環(huán)境下，假設你是某一個專業(yè)領域內取得了階段性領先的創(chuàng)業(yè)者，確定會面臨很大的考驗，但其中的好多東西都是“紙老虎”，只要按照自己的方向和節(jié)奏，步步為營地前進，就不用懼怕任何競爭。

北京有家特色餐館叫“那家小館”，大堂正中掛了塊橫匾，簡簡樸單寫了四個字“何事恐慌”。僅僅四個字，便使得整個小館