IBM組織級(jí)項(xiàng)目管理與全球?qū)嵺`

組織級(jí)項(xiàng)目管理與IBM全球?qū)嵺`周全盧毅

第1章組織級(jí)項(xiàng)目管理體系概述圖1-1組織級(jí)項(xiàng)目管理體系的三個(gè)層次圖1-2規(guī)劃和構(gòu)建組織級(jí)項(xiàng)目管理體系面臨的八類關(guān)鍵問題核心要素組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與項(xiàng)目組合策略組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度評(píng)價(jià)模型組織級(jí)項(xiàng)目管理方法項(xiàng)目管理辦公室（PMO）項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理流程項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)和管理項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）項(xiàng)目管理文化

第2章組織戰(zhàn)略與組織級(jí)項(xiàng)目管理體系圖2-1組織戰(zhàn)略與組織級(jí)項(xiàng)目管理體系的關(guān)系2.1組織戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理體系常見問題構(gòu)建組織級(jí)項(xiàng)目管理體系對(duì)于所在組織究竟能帶來什么樣的好處？驅(qū)動(dòng)組織考慮構(gòu)建組織級(jí)項(xiàng)目管理體系的最重要的因素是什么？項(xiàng)目管理方法的推廣對(duì)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)究竟有什么作用？在組織里建設(shè)組織級(jí)項(xiàng)目管理體系如何與組織戰(zhàn)略有機(jī)地計(jì)結(jié)合？如何讓組織級(jí)項(xiàng)目管理體系適應(yīng)組織戰(zhàn)略的變遷？構(gòu)建的組織級(jí)項(xiàng)目管理體系如何與組織原有的管理體系對(duì)接？如何在組織級(jí)項(xiàng)目管理體系中實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策？如何構(gòu)建組織級(jí)項(xiàng)目管理體系？實(shí)施路線圖是怎樣的？如何通過組織級(jí)項(xiàng)目管理體系的構(gòu)建來解決資源不足與贏利之間的矛盾？作為企業(yè)管理層，如何掌握規(guī)劃組織級(jí)項(xiàng)目管理體系的方法？如何根據(jù)項(xiàng)目組合的執(zhí)行結(jié)果來調(diào)整優(yōu)化組織的戰(zhàn)略？如何根據(jù)組織戰(zhàn)略來整合項(xiàng)目所需要的組織資源？多項(xiàng)目管理的資源分配沖突時(shí)，如何區(qū)分優(yōu)先級(jí)？如何根據(jù)業(yè)務(wù)組合策略來確定項(xiàng)目組合的優(yōu)先級(jí)？2.2組織戰(zhàn)略《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（小錢德勒）：戰(zhàn)略可以定義為確立企業(yè)根本長(zhǎng)期目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取必要的行動(dòng)序列和資源配置?！妒裁词菓?zhàn)略》（邁克爾·波特）：戰(zhàn)略就意外著取舍，持久的戰(zhàn)略定位需要取舍，確定什么可以做，什么可以不做，即“戰(zhàn)略就是做什么和不做什么的取舍”2.3業(yè)務(wù)組合策略BusinessPortfolioStrategy組織目前處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境組織具有的核心競(jìng)爭(zhēng)力或者競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織目前經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍的類別組織在每個(gè)業(yè)務(wù)上相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和未來競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展趨勢(shì)組織的主要利潤(rùn)來源組織的主要收入來源組織在每個(gè)業(yè)務(wù)上的市場(chǎng)占有率核心業(yè)務(wù)：成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)：新興業(yè)務(wù)：“雞肋”型業(yè)務(wù)：“包袱”型業(yè)務(wù)：手段投入資金對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)，從而打入相應(yīng)的成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)領(lǐng)域。直接從市場(chǎng)上并購(gòu)相應(yīng)的企業(yè)從而獲得相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)。出售自己的“雞肋”型和“包袱”型業(yè)務(wù)給處于價(jià)值鏈上游或者下游的合作伙伴。通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和整合，培養(yǎng)組織在新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.4項(xiàng)目組合策略問題該項(xiàng)業(yè)務(wù)下有多少種類型的項(xiàng)目，比如同樣是顧問咨詢項(xiàng)目，可以劃分為：戰(zhàn)略變革咨詢、人力資源咨詢、供應(yīng)鏈咨詢、流程優(yōu)化再造咨詢等。每個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)前的評(píng)估、選擇的過程是否有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)？每個(gè)項(xiàng)目與實(shí)現(xiàn)組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系是怎么樣？是短期項(xiàng)目、長(zhǎng)期項(xiàng)目、還是戰(zhàn)略性開拓項(xiàng)目？每個(gè)項(xiàng)目的數(shù)量、投資額、項(xiàng)目成員總量應(yīng)該保持一個(gè)什么樣的比例？如何確定每個(gè)項(xiàng)目的收益、利潤(rùn)指標(biāo)？是否存在重復(fù)性的項(xiàng)目投資？組織的關(guān)鍵資源是否分配到了戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)最高的項(xiàng)目中了？目標(biāo)組織能夠快速了解并響應(yīng)外部環(huán)境的變化，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。建立組織所有項(xiàng)目的視圖、動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)項(xiàng)目與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。在組織內(nèi)建立一個(gè)統(tǒng)一的項(xiàng)目評(píng)估與選擇機(jī)制。對(duì)項(xiàng)目的特性、成本、資源和風(fēng)險(xiǎn)等要素按照統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)別排序，選擇符合組織戰(zhàn)略目標(biāo)的項(xiàng)目。對(duì)組織里所有的項(xiàng)目進(jìn)行平衡，平衡長(zhǎng)期和短期、高風(fēng)險(xiǎn)和低風(fēng)險(xiǎn)以及其它因素的項(xiàng)目。在組織范圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目分配組織的資源，保證組織資源達(dá)到最優(yōu)，同時(shí)確保項(xiàng)目的水平控制在組織的財(cái)力和物力范圍之內(nèi)，提高項(xiàng)目的成功率。通過識(shí)別并放棄低價(jià)值的、不符合戰(zhàn)略的、多余的、執(zhí)行力很差的項(xiàng)目來降低成本，從而降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過改進(jìn)項(xiàng)目選擇、優(yōu)化、排序等過程來增加組織的投資回報(bào)。改善項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)部門管理人員之間的溝通關(guān)系，使業(yè)務(wù)管理人員更關(guān)注項(xiàng)目。2.5組織資源整合優(yōu)化問題目前組織人力資源的狀況如何？對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略重點(diǎn)的項(xiàng)目，最稀缺的人才和技能是哪些？如何才能快速獲得、快速培養(yǎng)、有效留住項(xiàng)目中關(guān)鍵人才資源？如何鼓勵(lì)員工獲取組織所急需的技能和經(jīng)驗(yàn)？組織應(yīng)該采取何種手段來打破部門壁壘，迅速而有效地將人力資源調(diào)度到優(yōu)先級(jí)最高的項(xiàng)目中？組織在每個(gè)階段應(yīng)該采用何種管理結(jié)構(gòu)，是職能型、矩陣型、還是項(xiàng)目型？利用什么技術(shù)平臺(tái)來及時(shí)了解并掌握組織內(nèi)所有項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)實(shí)施狀況、人力資源利用狀況和項(xiàng)目資金狀況？組織的資金投入、人員組成比例如何調(diào)整以適應(yīng)不斷變化的項(xiàng)目組合？手段通過資本運(yùn)作的手段從市場(chǎng)上直接購(gòu)買需要的資源。例如，IBM通過收購(gòu)普華永道的咨詢業(yè)務(wù)迅速地獲得了自己所需要的各種商業(yè)顧問咨詢的資源。通過整合內(nèi)部現(xiàn)有資源，將原來分散在組織內(nèi)部的資源集中起來形成一種新的優(yōu)勢(shì)資源。例如，IBM在1995年成立全球服務(wù)部，其實(shí)就是把原來分散在各個(gè)產(chǎn)品線部門里的各種技術(shù)人員，整合成一支專門提供IT服務(wù)的團(tuán)隊(duì)，形成一種新的業(yè)務(wù)能力和資源優(yōu)勢(shì)。從頭開始在組織內(nèi)部培養(yǎng)、培訓(xùn)組織所需要的新資源。例如，IBM在向服務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，沒有一支能夠“賣服務(wù)”的銷售隊(duì)伍，市場(chǎng)上也買不到這樣的資源，于是只能從公司內(nèi)部培養(yǎng)，經(jīng)過幾年的培養(yǎng)、實(shí)踐、總結(jié)，IBM已經(jīng)形成了一支高效的銷售服務(wù)業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)。2.6項(xiàng)目實(shí)施跟蹤與反饋問題建立項(xiàng)目組合視圖，及時(shí)監(jiān)控并了解影響各個(gè)項(xiàng)目的各種績(jī)效指標(biāo)及時(shí)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、影響因素等變化情況進(jìn)行審查，并進(jìn)行變更控制。對(duì)于失敗項(xiàng)目及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并將這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)輸入到組織的知識(shí)庫(kù)中。動(dòng)態(tài)了解整個(gè)組織對(duì)于資源、尤其是人力資源的使用情況及時(shí)評(píng)估項(xiàng)目組合策略、業(yè)務(wù)組合策略的執(zhí)行結(jié)果分析執(zhí)行結(jié)果的偏差，判斷是市場(chǎng)變化還是組織能力有差距。調(diào)整調(diào)整戰(zhàn)略：放棄一些做得不好的業(yè)務(wù)，進(jìn)軍新的會(huì)有更大收益的領(lǐng)域等。加強(qiáng)執(zhí)行力：開發(fā)新的核心產(chǎn)品，提升關(guān)鍵服務(wù)崗位員工的技能水平等完善項(xiàng)目管理體系的建設(shè)：改進(jìn)或者再造流程，增加業(yè)務(wù)審核、財(cái)務(wù)制度項(xiàng)目化等。2.7IBM戰(zhàn)略變遷及項(xiàng)目管理體系演進(jìn)圖2-2IBM20多年的發(fā)展歷程2.7.1起死回生：生存第一，戰(zhàn)略第二圖2-3IBM公司1992-1996年的稅前凈收入表2-1IBM戰(zhàn)略調(diào)整與項(xiàng)目管理體系演進(jìn)項(xiàng)目管理體系要素具體描述組織目標(biāo)公司生存第一，擺脫連年巨額虧損的局面組織戰(zhàn)略以IBM的全線產(chǎn)品為基礎(chǔ)，面向IT客戶需求，提供全面解決方案業(yè)務(wù)組合策略全線的產(chǎn)品：絕大多數(shù)是硬件產(chǎn)品緊密耦合的系統(tǒng)軟件項(xiàng)目組合策略面向客戶需求以項(xiàng)目方式提供產(chǎn)品和服務(wù)，有無(wú)明確的項(xiàng)目組合策略組織資源整合優(yōu)化建立IT服務(wù)的專門技術(shù)團(tuán)隊(duì)——1995年組建IBM全球服務(wù)部項(xiàng)目管理體系建設(shè)只有在具體個(gè)別的項(xiàng)目中進(jìn)行項(xiàng)目管理，尚沒有建立項(xiàng)目管理體系，沒有統(tǒng)一的項(xiàng)目管理方法論戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果與反饋公司起死回生，重新贏利，但不是所有產(chǎn)品線都贏利；客戶對(duì)IT服務(wù)呈現(xiàn)出旺盛的需求未來戰(zhàn)略調(diào)整方向把服務(wù)業(yè)務(wù)當(dāng)做新的成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)來發(fā)展2.7.2戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：把握機(jī)遇，超越生存1、確立組織的戰(zhàn)略圖2-4IBM服務(wù)業(yè)務(wù)1992-1996年的營(yíng)業(yè)收入2、制定組織的業(yè)務(wù)組合策略（1）出售低端硬件業(yè)務(wù)（2）并購(gòu)軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)3、組織資源整合優(yōu)化與項(xiàng)目管理體系建設(shè)表2-2IBM業(yè)務(wù)組合策略——業(yè)務(wù)的并購(gòu)/出售一覽表2004年之前2004年2005年2006年2007-2008年并購(gòu)服務(wù)業(yè)務(wù)PWCCDskshMaerskITCorioEquitantViacore并購(gòu)軟件產(chǎn)品LotusTivoliRationalInformixSector7Access360LogicalNetworkCyaneaCandleTrigeTechVeneticaSchlumbergerHealthlinkSRDAscentialDWLDataPowerIsogonCollationMeiosysMicromuseFileNetMROCIMSLabsLanguageAnalysisSystesmUnicornREMBOBuidforgeWebifyISSCognosFikeXWatchfirePrincetonSOftechXIVDiligent出售硬件產(chǎn)品NetworkHDDDRAMDisplaysEDIservice4xxPowerPCPCs4、戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果與反饋圖2-5IBM的硬件業(yè)務(wù)、軟件業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的毛利潤(rùn)趨勢(shì)圖

表2-3IBM戰(zhàn)略調(diào)整與項(xiàng)目管理體系建設(shè)項(xiàng)目管理體系要素具體描述組織目標(biāo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為一家“IT服務(wù)公司”組織戰(zhàn)略依靠IBM全球的技術(shù)團(tuán)隊(duì)出色的技術(shù)能力，以服務(wù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過服務(wù)來滿足客戶對(duì)IT的需求，進(jìn)而帶動(dòng)硬件和軟件的銷售業(yè)務(wù)組合策略IT服務(wù)業(yè)務(wù)是龍頭，帶動(dòng)軟硬件業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)逐步退出低端硬件產(chǎn)品業(yè)務(wù)，如PC業(yè)務(wù)等收購(gòu)軟件產(chǎn)品和咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)項(xiàng)目組合策略全球服務(wù)部下開始進(jìn)行各種服務(wù)項(xiàng)目的組合管理——服務(wù)項(xiàng)目組合管理為不同的產(chǎn)品或者服務(wù)項(xiàng)目制定不同的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)指標(biāo)組織資源整合優(yōu)化職能型組織結(jié)構(gòu)向矩陣型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型全球服務(wù)部人員迅速擴(kuò)張?jiān)诜?wù)業(yè)務(wù)線上整合普華永道的顧問咨詢業(yè)務(wù)與全球服務(wù)部原有的業(yè)務(wù)創(chuàng)新部門項(xiàng)目管理體系建設(shè)成立PMCOE公司決策層接受向項(xiàng)目型公司轉(zhuǎn)型的建議，向基于項(xiàng)目的公司轉(zhuǎn)型過渡開發(fā)出公司的統(tǒng)一項(xiàng)目管理方法論WWPMM，并且在全球服務(wù)部實(shí)行建立起項(xiàng)目——大型項(xiàng)目——組合項(xiàng)目三級(jí)項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)形成專業(yè)化的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍，并為項(xiàng)目管理人員設(shè)計(jì)出相應(yīng)的職業(yè)生涯道路戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果與反饋服務(wù)和軟件成為營(yíng)業(yè)收入和贏利的主力硬件產(chǎn)品贏利能力下降通過業(yè)務(wù)組合優(yōu)化調(diào)整，公司的利潤(rùn)率不斷提高未來戰(zhàn)略的調(diào)整方向向全球整合企業(yè)發(fā)展2.7.3再鑄輝煌：隨需應(yīng)變，全球化整合1、調(diào)整組織新戰(zhàn)略：隨需應(yīng)變和全球整合企業(yè)戰(zhàn)略方向IBM認(rèn)為，今天的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致了全球化的業(yè)務(wù)形態(tài)和不斷的業(yè)務(wù)變革?；ヂ?lián)網(wǎng)使得我們可以在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)便捷的溝通和合作，IBM可以在全世界任何地方進(jìn)行工作的分配和技術(shù)的協(xié)作。在這樣的機(jī)會(huì)下，IBM與一起設(shè)計(jì)/開發(fā)全新的業(yè)務(wù)和技術(shù)架構(gòu)來滿足客戶對(duì)于業(yè)務(wù)的靈活性的需要，即通過IBM的技術(shù)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)幫助客戶成功。全球經(jīng)濟(jì)在某些國(guó)家和地區(qū)呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)，IBM也在這些國(guó)家和地區(qū)建立起相應(yīng)的技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)，招募大量高素質(zhì)和潛質(zhì)的人才，從而為全球的客戶提供更好的服務(wù)。2、組織三大業(yè)務(wù)組合策略：硬件、軟件、服務(wù)業(yè)務(wù)組合策略不斷出售自己的低端/低利潤(rùn)的業(yè)務(wù)，同時(shí)不斷并購(gòu)高端/高附加值的業(yè)務(wù)，以保持一個(gè)健康的/利潤(rùn)良好的業(yè)務(wù)組合不斷的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新以及有效的項(xiàng)目管理已經(jīng)成為IBM為客戶提供高價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力提出把IBM轉(zhuǎn)型成為一家全球整合企業(yè)，并利用自己成熟的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和能力在全球協(xié)調(diào)公司內(nèi)部和外部的資源，以較低的成本為客戶提供滿意的服務(wù)。3、組織資源整合與項(xiàng)目管理體系建設(shè)

表2-4IBM戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理體系建設(shè)項(xiàng)目管理體系要素具體描述組織目標(biāo)成為客戶成功實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)的首選合作伙伴的公司組織戰(zhàn)略（1）全球一體化進(jìn)行銷售、研發(fā)、實(shí)施、交付（2）不斷進(jìn)行科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新（3）成為全球整合企業(yè)業(yè)務(wù)組合策略確立以服務(wù)、軟件和高端硬件為主要業(yè)務(wù)，在每塊主要業(yè)務(wù)之下再細(xì)分為產(chǎn)品線和服務(wù)線，這些產(chǎn)品線和服務(wù)線均為贏利的組合項(xiàng)目組合策略（1）在服務(wù)、軟件、硬件三個(gè)核心的事業(yè)部下，都按照項(xiàng)目——大型項(xiàng)目——項(xiàng)目組合的層次建立了項(xiàng)目組合管理機(jī)制，選定了各種產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)先級(jí)。（2）在服務(wù)事業(yè)部中按照以業(yè)務(wù)咨詢和以IT技術(shù)實(shí)施運(yùn)營(yíng)為主，建立起兩大服務(wù)項(xiàng)目組合，在這兩大組合之下構(gòu)建了二級(jí)的服務(wù)業(yè)務(wù)項(xiàng)目組合和三級(jí)的服務(wù)業(yè)務(wù)組合（3）進(jìn)一步優(yōu)化服務(wù)項(xiàng)目的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)指標(biāo)。組織資源整合優(yōu)化（1）在公司全球范圍內(nèi)重新整合人力資源，分別在中國(guó)、印度、巴西等新興市場(chǎng)國(guó)家和地區(qū)里建立起若干全球執(zhí)行中心；（2）對(duì)于公司的每一個(gè)員工建立起技能、經(jīng)驗(yàn)、履歷的電子檔案，在項(xiàng)目的全生命周期里可以實(shí)現(xiàn)在全球范圍內(nèi)調(diào)集合適的技術(shù)資源，把項(xiàng)目分解到全球的相關(guān)團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行，最后在客戶所在國(guó)交付；（3）繼續(xù)在軟件業(yè)務(wù)上、業(yè)務(wù)流程外包業(yè)務(wù)方面并購(gòu)，進(jìn)一步提升IBM在這些領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力；（4）按照隨需應(yīng)變的思想不斷地調(diào)整組織，使其適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)和客戶需求項(xiàng)目管理體系建設(shè)（1）兩大服務(wù)事業(yè)部已經(jīng)全面推行了項(xiàng)目管理的方法論和建立了完備的項(xiàng)目管理流程制度，培養(yǎng)了大量的專業(yè)化的項(xiàng)目管理隊(duì)伍，進(jìn)入到了持續(xù)改進(jìn)的高級(jí)階段；（2）PMCOE在公司高層的大力支持下，在軟件部和硬件部構(gòu)建這些部門的全球范圍的組織級(jí)項(xiàng)目管理體系，目標(biāo)是把IBM建設(shè)成為一家基于項(xiàng)目的全球化公司的組織級(jí)項(xiàng)目管理體系；（3）專業(yè)化的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍，完善的職業(yè)生涯道路；（4）逐步推廣組織級(jí)的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（RationalPortfoliomanager,RPM）戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果與反饋（1）全球一體化的項(xiàng)目組合管理大大提升了公司的贏利能力，大大提升了員工的生產(chǎn)效率；（2）對(duì)于跨國(guó)企業(yè)客戶的服務(wù)能力具有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法企及的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（3）成為全球化整合企業(yè)的典范點(diǎn)評(píng)組織級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)對(duì)于提升組織執(zhí)行力和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是非常重要的手段。組織級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)必須結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。組織級(jí)項(xiàng)目管理體系的建設(shè)將會(huì)大大提升組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和公司業(yè)務(wù)變化是推廣項(xiàng)目管理方法的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。項(xiàng)目管理方法在一家企業(yè)（尤其是規(guī)模大、歷史比較長(zhǎng)的企業(yè)）進(jìn)行實(shí)施和推廣是一個(gè)循序漸進(jìn)的演進(jìn)過程。組織級(jí)項(xiàng)目管理體系的成功構(gòu)建，將會(huì)成為組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。每個(gè)部門的項(xiàng)目管理系統(tǒng)是綜合了項(xiàng)目管理方法、部門的業(yè)務(wù)流程以及技術(shù)規(guī)范和制度形成的。

第3章組織項(xiàng)目管理成熟度與方法論3.1組織項(xiàng)目管理成熟度常見問題實(shí)際問題組織里不同人對(duì)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)分歧非常大，有人認(rèn)為還有許多需要提升的地方，有人認(rèn)為已經(jīng)非常好了，怎么辦？如何科學(xué)評(píng)估組織的項(xiàng)目管理成熟度的現(xiàn)狀？有什么樣的評(píng)估指標(biāo)？如何為組織下一步項(xiàng)目管理水平的提升和改進(jìn)指明方向？如何能在組織層面就項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀和未來達(dá)成一致？組織的項(xiàng)目管理體系從初建到成熟，一般要經(jīng)歷幾個(gè)階段？每個(gè)階段大約需要多長(zhǎng)時(shí)間？最關(guān)鍵的地方是什么？如何制定組織內(nèi)項(xiàng)目管理制度、營(yíng)造合適的項(xiàng)目管理文化？如何形成統(tǒng)一的項(xiàng)目管理流程、工具和模板？如何對(duì)組織的多項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和控制？如何對(duì)組織公共資源進(jìn)行沖突協(xié)調(diào)和有效調(diào)度？如何讓組織建立項(xiàng)目管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)體系？如何將項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)固化在組織內(nèi)部？如何形成符合現(xiàn)狀的項(xiàng)目監(jiān)管評(píng)估體系和風(fēng)險(xiǎn)控制？如何規(guī)劃和構(gòu)建組織目前階段所需的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)？如何讓領(lǐng)導(dǎo)重視組織的項(xiàng)目管理成熟度提升？如何做到對(duì)組織級(jí)項(xiàng)目管理進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)？如何確定組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型？如何確定目前所處的階段，找出本階段內(nèi)的關(guān)鍵問題并加以解決？如何形成組織激勵(lì)制度、考評(píng)體系、項(xiàng)目管理體系等的一致性？如何能準(zhǔn)確地評(píng)估組織級(jí)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀？如何基于現(xiàn)狀確定最重要、最緊急、最迫切需要解決的問題層層推進(jìn)和解決？如何形成合適的項(xiàng)目管理文化，從而有利于組織的項(xiàng)目管理成熟度不斷提升？3.2組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度的核心要素圖3.1組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度的核心要素3.2.1項(xiàng)目管理制度3.2.2項(xiàng)目管理方法3.2.3項(xiàng)目管理辦公室3.2.4項(xiàng)目控制管理體系3.2.5項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃3.2.6組織級(jí)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)3.2.7項(xiàng)目管理文化3.3組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型圖3.2組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型3.3.1個(gè)體努力階段3.3.2方法一致階段3.3.3文化認(rèn)同階段3.3.4持續(xù)改進(jìn)階段3.4IBM的全球項(xiàng)目管理方法論3.4.1WWPMM的演進(jìn)史圖3.3IBM公司W(wǎng)WPMM的演進(jìn)史3.4.2WWPMM的構(gòu)成圖3.4WWPMM的核心要素框架示意圖1、知識(shí)域（Domains）變更管理溝通管理交付物管理事件管理人力資源管理項(xiàng)目定義質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)起人協(xié)議管理供應(yīng)商管理項(xiàng)目控制和管理技術(shù)環(huán)境管理工作計(jì)劃管理2、工作模式（Patterns）圖3.5項(xiàng)目整個(gè)生命周期與工作模式的關(guān)系3、工作產(chǎn)品（WorkProducts）4、模板（Template）WWPMM7個(gè)關(guān)鍵因素項(xiàng)目干系人兌現(xiàn)承諾項(xiàng)目預(yù)期的業(yè)務(wù)效應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)工作和進(jìn)度是可預(yù)見的團(tuán)隊(duì)是高績(jī)效的項(xiàng)目范圍是現(xiàn)實(shí)的和可被管理的風(fēng)險(xiǎn)正被降低實(shí)施組織的利益得到考慮3.4.3WWPMM的應(yīng)用實(shí)例圖3.6IBM各個(gè)事業(yè)部的項(xiàng)目管理體系的形成對(duì)IBM的客戶而言，使公司更關(guān)注項(xiàng)目發(fā)起人的意見，更關(guān)注項(xiàng)目交付物的管理。通過過程透明，可以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行更有效的監(jiān)控、檢查和控制，更能提高交付物的質(zhì)量和客戶的滿意度。對(duì)IBM而言，通過在全公司采用統(tǒng)一的項(xiàng)目策劃和實(shí)施的方法和標(biāo)準(zhǔn)，組織更容易管理和評(píng)估項(xiàng)目的績(jī)效和項(xiàng)目經(jīng)理的能力和水平。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理們而言，更容易相互之間共享經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，工作變得有章可循，工作效率更高，也能更方便地從別人的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中快速成長(zhǎng)。點(diǎn)評(píng)項(xiàng)目管理是組織提升相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要手段。（一個(gè)目的）項(xiàng)目管理方法論可以提高產(chǎn)品交付質(zhì)量和客戶滿意度，提高項(xiàng)目成功率和項(xiàng)目利潤(rùn)率。（兩個(gè)提高）項(xiàng)目管理方法論可以便于達(dá)成項(xiàng)目管理的一致性和規(guī)范性，便于公司內(nèi)積累和形成數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，便于組織對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和考核。（三個(gè)便于）項(xiàng)目管理方法論可以統(tǒng)一項(xiàng)目階段劃分，統(tǒng)一項(xiàng)目管理過程，統(tǒng)一項(xiàng)目工作方法與共同“工作語(yǔ)言”，統(tǒng)一項(xiàng)目工具和模板。（四個(gè)統(tǒng)一）組織的項(xiàng)目管理成熟度提升是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，往往需要經(jīng)歷一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)期。組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型是項(xiàng)目體系規(guī)劃構(gòu)建階段劃分、各階段使命與重點(diǎn)工作的參考。組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型提供了對(duì)組織現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估的依據(jù)。組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型是一個(gè)指南。在組織內(nèi)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、明確組織下一步改進(jìn)和提升的方向。

第4章項(xiàng)目管理辦公室規(guī)劃與建設(shè)4.1項(xiàng)目管理辦公室規(guī)劃與建設(shè)的常見問題實(shí)際問題項(xiàng)目管理辦公室與組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度之間有什么關(guān)系？如何根據(jù)實(shí)際情況來定位項(xiàng)目管理辦公室？項(xiàng)目管理辦公室與組織級(jí)項(xiàng)目級(jí)項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)有什么關(guān)系？項(xiàng)目管理辦公室在組織里有什么作用？主要職責(zé)有哪些？有哪幾種形態(tài)？組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度處于不同階段，項(xiàng)目管理辦公室是以服務(wù)為主好，還是以管理監(jiān)控為主好？組織級(jí)項(xiàng)目管理處在初級(jí)階段，項(xiàng)目管理辦公室如何盡快開展工作、順利打開局面？誰(shuí)來指導(dǎo)和考評(píng)項(xiàng)目質(zhì)量保證（QualityAssurance,QA）及項(xiàng)目管理辦公室的工作？項(xiàng)目管理辦公室的要求在具體項(xiàng)目中得不到落實(shí)，怎么辦？項(xiàng)目管理辦公室與項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利如何劃分？具有監(jiān)管權(quán)力的項(xiàng)目管理辦公室與職能經(jīng)理經(jīng)常發(fā)生沖突，怎么辦？項(xiàng)目管理辦公室制定的工具、模板無(wú)法推廣使用或使用不當(dāng)，怎么辦？項(xiàng)目管理辦公室的運(yùn)作職能與QA職能相當(dāng)于“運(yùn)動(dòng)員”和“載樹”的關(guān)系，是否應(yīng)該分開比較好？項(xiàng)目管理辦公室如何規(guī)劃和構(gòu)建？項(xiàng)目管理辦公室人力資源和預(yù)算如何規(guī)劃？項(xiàng)目管理辦公室是采用虛擬的團(tuán)隊(duì)好，還是采用全職的人員好？項(xiàng)目管理辦公室成員應(yīng)該具備哪些素質(zhì)和能力？4.2項(xiàng)目管理辦公室的主要職能圖4.1項(xiàng)目管理辦公室的職能4.2.1開發(fā)職能4.2.2支持職能4.2.3控制職能4.2.4運(yùn)作職能4.3項(xiàng)目管理辦公室的主要角色圖4.2項(xiàng)目管理辦公室的角色4.3.1戰(zhàn)略規(guī)劃者4.3.2項(xiàng)目協(xié)助者4.3.4項(xiàng)目控制者4.3.5項(xiàng)目執(zhí)行者4.4項(xiàng)目管理辦公室實(shí)際演進(jìn)路徑圖4.3項(xiàng)目管理辦公室的實(shí)際演講路徑4.5IBM項(xiàng)目管理辦公室圖4.4IBM業(yè)務(wù)與項(xiàng)目管理辦公室結(jié)構(gòu)4.5.1項(xiàng)目管理卓越中心IBM項(xiàng)目管理卓越中心的使命在全公司范圍內(nèi)負(fù)責(zé)開發(fā)和推廣與項(xiàng)目管理相關(guān)的公司戰(zhàn)略和規(guī)劃，以此來使組織獲得項(xiàng)目管理領(lǐng)域里相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)力。建立一套在全公司范圍內(nèi)適用的、統(tǒng)一的、一致的項(xiàng)目管理方法論，并不斷改進(jìn)和提高這套方法論。組建一支以公司統(tǒng)一項(xiàng)目管理方法論為指南、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍，把項(xiàng)目經(jīng)理變成公司員工可選的一個(gè)十分重要的職業(yè)生涯道路；同時(shí)在這支隊(duì)伍與其它IBM的專業(yè)組織之間構(gòu)架一個(gè)溝通的橋梁。具體工作方式和職責(zé)是：通過系統(tǒng)化的改進(jìn)，穩(wěn)步地克服前進(jìn)中的各種障礙，提供給各個(gè)事業(yè)部相應(yīng)的支持、對(duì)照檢查、平衡發(fā)展，從而逐步提高全公司使用項(xiàng)目管理方法的接受度。全面考慮整合項(xiàng)目管理方法論、教育培訓(xùn)、管理軟件工具、經(jīng)驗(yàn)技能，在各個(gè)事業(yè)部用統(tǒng)一的口徑、路徑來推廣項(xiàng)目管理。在各個(gè)事業(yè)部實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目由專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理管理，項(xiàng)目的進(jìn)展和績(jī)效按照項(xiàng)目管理的專業(yè)術(shù)語(yǔ)來衡量和報(bào)告，項(xiàng)目的成敗由項(xiàng)目經(jīng)理及其主管來負(fù)責(zé)。在公司范圍內(nèi)，收集失敗項(xiàng)目和問題項(xiàng)目的相關(guān)信息，歸納總結(jié)出導(dǎo)致失敗項(xiàng)目和問題項(xiàng)目的根源和教訓(xùn)，進(jìn)而通過完善項(xiàng)目管理流程提供風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和評(píng)估軟件、教育培訓(xùn)等手段和途徑，有效地避免重犯錯(cuò)誤，提高項(xiàng)目的成功率和項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍的能力。4.5.2項(xiàng)目質(zhì)量保證圖4.5IBM的項(xiàng)目質(zhì)量保證與項(xiàng)目生命周期PQA的主要目標(biāo)和職責(zé)在項(xiàng)目前期（合同簽署之前的方案設(shè)計(jì)和合同談判階段）就開始對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估。在項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)階段（策劃階段），PQA需要協(xié)助銷售團(tuán)隊(duì)的相應(yīng)技能已經(jīng)具備了等。在合同簽署之前就對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)值報(bào)請(qǐng)部門的相應(yīng)級(jí)別的管理層介入決策和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備工作。在項(xiàng)目實(shí)施過程中定期審查項(xiàng)目的健康狀況和是否按照組織的項(xiàng)目管理規(guī)范來執(zhí)行項(xiàng)目。在項(xiàng)目收尾后進(jìn)行項(xiàng)目管理的收尾審核，確保所有文檔和知識(shí)產(chǎn)權(quán)資料都?xì)w檔，總結(jié)項(xiàng)目中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，審查項(xiàng)目從策劃到交付過程中的例外事件。4.5.3項(xiàng)目管理辦公室圖4.6IBM項(xiàng)目管理辦公室在生命周期中的位置圖4.7IBM項(xiàng)目管理辦公室的分類與職責(zé)項(xiàng)目管理辦公室的三個(gè)級(jí)別項(xiàng)目級(jí)的項(xiàng)目管理辦公室（ProjectManagementOffice）：為單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組提供支持和服務(wù)。大型項(xiàng)目的項(xiàng)目管理辦公室（ProgramManagementOffice）：為關(guān)聯(lián)的多個(gè)項(xiàng)目組成的大型復(fù)雜項(xiàng)目提供支持和服務(wù)。部門級(jí)的項(xiàng)目組合管理辦公室（PortfolioManagementOffice）：為事業(yè)部在組織一級(jí)提供對(duì)所有項(xiàng)目的支持和服務(wù)，同時(shí)為高層管理者提供整個(gè)組織的項(xiàng)目組合的平衡狀況，尤其是失敗項(xiàng)目的重點(diǎn)追蹤和關(guān)注。主要支持和服務(wù)在合同簽署之后，立刻為每個(gè)項(xiàng)目在公司項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)上建立起對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目控制手冊(cè)。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，定期為項(xiàng)目經(jīng)理或者負(fù)責(zé)人提供工時(shí)報(bào)告、項(xiàng)目掙值分析、績(jī)效狀況報(bào)告，及時(shí)提醒項(xiàng)目經(jīng)理在流程制度遵守方面可能出現(xiàn)的問題。為組織高層管理者提供所有項(xiàng)目的總體進(jìn)展報(bào)告、總體績(jī)效報(bào)告、總體的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目和問題項(xiàng)目的狀況。點(diǎn)評(píng)：組織建立項(xiàng)目管理辦公室是組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟和提升的一個(gè)重要標(biāo)志，項(xiàng)目管理辦公室的成熟度基本反映組織的項(xiàng)目管理成熟度。項(xiàng)目管理辦公室的規(guī)劃很重要，其定位在組織的不同時(shí)期會(huì)有很大不同。項(xiàng)目管理辦公室有多種不同的形態(tài)，組織需要靈活選擇與設(shè)置，組織里可能同時(shí)存在多種項(xiàng)目管理辦公室形態(tài)。項(xiàng)目管理辦公室有一定的管理成本，需要從項(xiàng)目中分?jǐn)傔@些成本。項(xiàng)目管理辦公室的建設(shè)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，其職責(zé)和角色在不同時(shí)期會(huì)有不同。

第5章項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃與選擇5.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃的常見問題每個(gè)組織的情況不同，如何根據(jù)自己的實(shí)際情況恰當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)形式？如何消除組織結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生的各種矛盾？各種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式分別有什么優(yōu)缺點(diǎn)？在設(shè)計(jì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)時(shí)，一般要考慮哪些因素以及要采取什么形式？確保責(zé)權(quán)利對(duì)等？組織所在的行業(yè)不同（如房地產(chǎn)、IT等），是否意味著應(yīng)該采用不同的組織形式？同一組織在不同的發(fā)展階段，組織結(jié)構(gòu)形式會(huì)有什么不同？如何實(shí)現(xiàn)不同組織結(jié)構(gòu)中的統(tǒng)一項(xiàng)目績(jī)效考核？項(xiàng)目人員究竟是由項(xiàng)目經(jīng)理還是部門經(jīng)理來考核？如何規(guī)劃和考慮組織級(jí)項(xiàng)目管理與組織所處階段之間的匹配？如何解決矩陣形式下的資源協(xié)調(diào)難度？如何調(diào)整組織的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)以適應(yīng)組織戰(zhàn)略？怎樣定期評(píng)估組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略是否一致？有哪些評(píng)估方法？5.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式分析5.2.1職能型組織圖5.1職能型組織優(yōu)點(diǎn)便于組織內(nèi)專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的有效積累。組織將相同職能的人員集中在一起，有項(xiàng)目的時(shí)候由職能部門經(jīng)理進(jìn)行工作安排，項(xiàng)目結(jié)束以后大家很方便進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)得失交流。這樣，就便于專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的交流和有效積累，并能不斷提高。人員有穩(wěn)定的部門。每個(gè)人員都有長(zhǎng)期所屬的部門，不至于在項(xiàng)目任務(wù)快要結(jié)束的時(shí)候感到焦慮和迷惑，便于個(gè)人明確自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，并不斷提升專業(yè)知識(shí)和進(jìn)一步發(fā)展。人員使用靈活。當(dāng)項(xiàng)目需要某一方面的專業(yè)人員時(shí)，可以向相應(yīng)的職能部門提出人員要求。職能部門經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目的差異性、項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)和本部門的資源狀況，可以靈活地挑選和分派本部門人員。當(dāng)資源有沖突或人員不勝任時(shí)，職能經(jīng)理又能方便地做人員調(diào)整。人員便于統(tǒng)一指揮。組織里的每個(gè)人，都只有唯一的直接領(lǐng)導(dǎo)，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，便于資源的統(tǒng)一調(diào)度和指揮。缺點(diǎn)項(xiàng)目協(xié)調(diào)很困難。項(xiàng)目人員都來自不同職能部門，很少有人愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，彼此相互協(xié)調(diào)都需要通過各自的職能經(jīng)理展開，非常困難，溝通效率也非常低。項(xiàng)目人員缺乏對(duì)項(xiàng)目的足夠重視。職能部門有自己的發(fā)展專業(yè)和領(lǐng)域，項(xiàng)目不是項(xiàng)目人員關(guān)心的焦點(diǎn)，項(xiàng)目人員往往容易應(yīng)付項(xiàng)目的工作，對(duì)項(xiàng)目不夠重視。責(zé)任不明確。由于項(xiàng)目組內(nèi)每個(gè)人地位幾乎平等，沒有人整體協(xié)調(diào)和管理人員的職責(zé)劃分，每個(gè)人的責(zé)任往往不是很明確，經(jīng)常容易發(fā)生扯皮和相互推諉的情況。項(xiàng)目難于控制管理。由于項(xiàng)目人員在行政關(guān)系上仍為原來所在的部門，項(xiàng)目沒有明確的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目協(xié)調(diào)人員沒有足夠的權(quán)力來控制項(xiàng)目，往往需要各職能部門之間協(xié)調(diào)一致，項(xiàng)目缺乏明確的控制和管理者。5.2.2項(xiàng)目型組織圖5.2項(xiàng)目型組織優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目便于統(tǒng)一指揮和管理。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的決策自主權(quán)，可以自主地調(diào)度項(xiàng)目?jī)?nèi)的各種資源。權(quán)力集中于項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)用戶的需求和高層管理人員的意見能快速反應(yīng)。組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)明確。項(xiàng)目人員因明確地處于同一個(gè)項(xiàng)目組，能高度關(guān)注項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目目標(biāo)是否能實(shí)現(xiàn)與每名人員的貢獻(xiàn)直接相關(guān)，容易最大限度地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員的工作積極性。溝通渠道簡(jiǎn)潔，交流方便快捷。所有人都處在一個(gè)項(xiàng)目組內(nèi)，平時(shí)經(jīng)常在一起工作，彼此都很了解和熟悉，溝通都是在項(xiàng)目組內(nèi)直接進(jìn)行，非常簡(jiǎn)單、快速和高效。目標(biāo)一致，沒有利益沖突。項(xiàng)目人員的利益往往與項(xiàng)目的成敗緊緊聯(lián)系在一起，項(xiàng)目人員的目標(biāo)都是一致的，大家很容易齊心協(xié)力、共同努力來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。缺點(diǎn)項(xiàng)目各自為政、難于共享。項(xiàng)目人員形成項(xiàng)目組，都有明確的項(xiàng)目目標(biāo)，不同的項(xiàng)目組之間往往都是各自為政，相互之間很難進(jìn)行知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、工具、技術(shù)、方法和人才等的共享。資源配置效率低，人員利用率低。每個(gè)項(xiàng)目都有相對(duì)獨(dú)立的一套職能，各個(gè)項(xiàng)目組資源重復(fù)，但相互之間很難共用和復(fù)用，資源配置效率很低。人員很難項(xiàng)目調(diào)度，一個(gè)項(xiàng)目組內(nèi)的每個(gè)人很難再整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)都是滿負(fù)荷地工作，人員利用率低。人員缺乏職業(yè)的連續(xù)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)職業(yè)規(guī)劃。由于項(xiàng)目有明確的生命周期，項(xiàng)目結(jié)束了項(xiàng)目組就解散，項(xiàng)目人員很難有職業(yè)上的連續(xù)、預(yù)測(cè)后面的工作安排，以及做長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃。項(xiàng)目目標(biāo)可能偏離組織目標(biāo)。由于各個(gè)項(xiàng)目組都是為單一目標(biāo)在努力，每個(gè)單項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)未必能準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)，有時(shí)因過分追求單項(xiàng)目的目標(biāo)，而忽略和偏離組織的整體目標(biāo)。5.2.3弱矩陣型組織圖5.3弱矩陣型組織5.2.4平衡矩陣型組織圖5.4平衡矩陣型組織5.2.5強(qiáng)矩陣型組織圖5.5強(qiáng)矩陣型組織優(yōu)點(diǎn)資源配置效率高，人員利用率高。組織按專業(yè)技能組織人員，按項(xiàng)目需要調(diào)配人員組成項(xiàng)目組。資源配置是按需分配的，便于組織強(qiáng)化項(xiàng)目管理，又便于專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的交流和有效積累，人員利用率很高，將資源浪費(fèi)減至最少。項(xiàng)目便于統(tǒng)一指揮和控制管理。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有很大限度的決策自主權(quán)，可以在一定限度內(nèi)調(diào)度項(xiàng)目?jī)?nèi)的各種資源。一般情況下，項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)項(xiàng)目，職能部門經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的影響較弱，項(xiàng)目的整體運(yùn)用效率很高。人員有穩(wěn)定的部門，便于長(zhǎng)遠(yuǎn)職業(yè)規(guī)劃。每個(gè)人不至于在項(xiàng)目快要結(jié)束的時(shí)候感到焦慮和迷惑，便于個(gè)人明確自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷提升專業(yè)知識(shí)和進(jìn)一步發(fā)展。項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目經(jīng)理回到項(xiàng)目管理部，項(xiàng)目人員回到各自所在的職能部門，然后再按需進(jìn)入新的項(xiàng)目組。目標(biāo)比較一致，利益沖突較少。項(xiàng)目人員的利益往往與項(xiàng)目的成敗關(guān)系很大，項(xiàng)目人員的目標(biāo)相對(duì)是比較一致的，容易在項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，齊心協(xié)力，共同努力來完成項(xiàng)目目標(biāo)。缺點(diǎn)項(xiàng)目出現(xiàn)雙重領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目人員同時(shí)受項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，往往會(huì)出現(xiàn)無(wú)所適從的情況，容易產(chǎn)生沖突和矛盾。項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)難度較大。項(xiàng)目人員、項(xiàng)目經(jīng)理和多個(gè)職能部門經(jīng)理需要大量的溝通，導(dǎo)致溝通的工作量很大，出現(xiàn)沖突和矛盾以后，跨部門、多渠道的溝通協(xié)調(diào)往往比較困難，溝通效率往往不高。項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理爭(zhēng)奪權(quán)力。由于項(xiàng)目人員同時(shí)受項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，如果協(xié)調(diào)不暢，容易導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理產(chǎn)生對(duì)項(xiàng)目人員控制力的爭(zhēng)奪，給組織和項(xiàng)目帶來很多問題。項(xiàng)目人員的考核復(fù)雜。項(xiàng)目人員同時(shí)受項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目人員的考核究竟由誰(shuí)主導(dǎo)考核就是一個(gè)經(jīng)常容易發(fā)生的問題?？己藛栴}如果處理不好，對(duì)項(xiàng)目人員的工作積極性會(huì)產(chǎn)生非常大的影響，不利于組織和項(xiàng)目的順利進(jìn)行。5.2.6復(fù)合型組織圖5.6復(fù)合型組織優(yōu)點(diǎn)靈活進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，有很強(qiáng)的適應(yīng)性。復(fù)合型組織能根據(jù)組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)、項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、人力資源情況、技術(shù)特點(diǎn)、項(xiàng)目行業(yè)知識(shí)、組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度所處的階段等因素綜合考慮，可以輕松地成為“柔性組織”，使得組織具有非常強(qiáng)的適應(yīng)能力。資源配置效率非常高，人員利用率最大化。組織按需調(diào)配人員組成各種形態(tài)的項(xiàng)目組，可以充分利用好多技能的復(fù)合型人才，使他們的利用率達(dá)到最大化，將組織優(yōu)質(zhì)資源浪費(fèi)減至最少，整個(gè)組織的資源配置效率非常高，整體運(yùn)作成本較低。便于充分發(fā)揮組織人才的長(zhǎng)處。復(fù)合型組織能讓同一個(gè)專業(yè)人才在不同的項(xiàng)目里擔(dān)任職務(wù)，能最大限度地發(fā)揮人才的各個(gè)才能，真正做到“人盡其才”，通過多種形式讓他們施展自己的才能。缺點(diǎn)忙的人非常忙。復(fù)合型組織會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀的人員成為各個(gè)項(xiàng)目組爭(zhēng)搶的對(duì)象，很多項(xiàng)目組都把優(yōu)秀人員的工作安排的非常緊湊，導(dǎo)致忙的人非常忙，有的時(shí)候可能忙不過來，反而影響了各個(gè)項(xiàng)目，這也是復(fù)合型組織最主要的缺點(diǎn)之一。閑的人找不到工作機(jī)會(huì)。復(fù)合組織會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目組都去爭(zhēng)搶優(yōu)秀的人員，一些閑的人找不到工作機(jī)會(huì)，他們的利用率變得非常低，造成了一定程度的人才浪費(fèi)。項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)難度很大。項(xiàng)目組織形式變化多樣，項(xiàng)目的溝通渠道也變得很多，出現(xiàn)沖突和矛盾以后的溝通協(xié)調(diào)難度很大。項(xiàng)目人員的考核復(fù)雜。項(xiàng)目人員同時(shí)在多個(gè)項(xiàng)目中，有的人可能既是項(xiàng)目經(jīng)理，又是很多項(xiàng)目人員，組織關(guān)系很復(fù)雜，考核變得非常復(fù)雜，實(shí)施起來也非常困難?？己藛栴}如果處理不好，就會(huì)對(duì)各類人員的工作積極性產(chǎn)生非常大的影響，不利于組織的高效運(yùn)作。5.3項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的比較與選擇相關(guān)因素組織規(guī)模。組織規(guī)模比較小時(shí)，項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)相對(duì)會(huì)比較簡(jiǎn)單；組織規(guī)模比較大時(shí)，項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)也相對(duì)比較復(fù)雜。組織結(jié)構(gòu)形式。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)有多種形式，每種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式又都有不同的優(yōu)劣勢(shì)，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式的采用會(huì)對(duì)今后的組織運(yùn)作效率有非常大的影響。職責(zé)和權(quán)力。在規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)的時(shí)候，要充分考慮如何劃分職責(zé)和權(quán)利，如何有效授權(quán)與控制等。工作效率。規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)時(shí)要?jiǎng)澐趾霉ぷ麝P(guān)系，要充分考慮組織整體工作效率，組織結(jié)構(gòu)的扁平化是一種趨勢(shì)。決策響應(yīng)速度。組織的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計(jì)不能有太多的層級(jí)和匯報(bào)關(guān)系，要考慮組織需要具有一定的決策速度，以適應(yīng)快速多變的組織外部環(huán)境。5.4IBM項(xiàng)目管理組織形式圖5.7IBM維護(hù)服務(wù)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖圖5.8IBM非運(yùn)營(yíng)維護(hù)服務(wù)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖圖5.9IBM戰(zhàn)略外包類項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖圖5.10IBM項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)演化圖點(diǎn)評(píng)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是非常重要的，需要根據(jù)組織的戰(zhàn)略變化而不斷調(diào)整。每種項(xiàng)目管理組織形式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，都有其適合和不適合的情況，需要綜合評(píng)估與選擇。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)要符合組織的基本原則，更要保證組織一定的靈活性和敏捷性。組織在不同規(guī)模和不同發(fā)展階段里，會(huì)采用不同的組織結(jié)構(gòu)形式，組織結(jié)構(gòu)形式要適合組織當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。大型復(fù)雜組織不會(huì)只采用一種組織形式，很可能是多種組織形式并存的，不同的業(yè)務(wù)模式采用不同的組織形式。

第6章項(xiàng)目管理流程建立與再造6.1項(xiàng)目管理流程建立與再造的常見問題實(shí)際問題項(xiàng)目管理流程的作用是什么？如何把握項(xiàng)目管理流程在組織內(nèi)推行的時(shí)機(jī)？項(xiàng)目管理流程在組織里推行是一步到位還是從簡(jiǎn)到繁循序漸進(jìn)？如何對(duì)項(xiàng)目管理流程進(jìn)行評(píng)估和持續(xù)改進(jìn)？項(xiàng)目管理流程的建立和推廣應(yīng)該由組織的哪個(gè)部門來負(fù)責(zé)？項(xiàng)目管理流程的建立和推廣是完全內(nèi)部解決，還是要引入外部咨詢顧問？建立和推廣項(xiàng)目管理流程需要重點(diǎn)關(guān)注哪些問題？何時(shí)對(duì)既有的項(xiàng)目管理流程進(jìn)行再造和優(yōu)化？?jī)?yōu)化的次數(shù)頻率應(yīng)該如何把握？6.2項(xiàng)目管理流程的作用當(dāng)組織的某個(gè)或者某幾個(gè)核心員工流失的時(shí)候，很多關(guān)鍵的技術(shù)和項(xiàng)目文件就流失了，項(xiàng)目目前的狀態(tài)沒有一個(gè)人能夠清晰地描述。這是許多企業(yè)一而再，再而三發(fā)生的事情，讓管理人員直接想到需要流程將很多知識(shí)固化下來。當(dāng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展到幾百人的時(shí)候，有很多事情需要跨部門決策。這個(gè)時(shí)候需要協(xié)調(diào)的東西太多，時(shí)間一長(zhǎng)會(huì)降低協(xié)調(diào)的效率，這時(shí)需要通過流程把管理經(jīng)驗(yàn)固化下來。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為矩陣型結(jié)構(gòu)之后，如何提高部門之間的溝通協(xié)調(diào)效率，需要流程管理部門之間和項(xiàng)目之間的溝通。許多企業(yè)需要通過一些外部的強(qiáng)制性認(rèn)證，如ISO9000或者軟件開發(fā)的CMMI認(rèn)證等，具備完善的各種流程是通過這些認(rèn)證的基本前提。企業(yè)初創(chuàng)的時(shí)候，決策的執(zhí)行依賴領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力和個(gè)人執(zhí)行力，效率很高。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，需要從人治向系統(tǒng)管理過渡，這個(gè)過渡過程中需要建立流程。讓高層領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注外部市場(chǎng)變化，對(duì)內(nèi)的事情通過流程把它固化下來。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)問題或者發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)之后，組織需要考慮通過完善流程來提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力。制度化的好處讓參與項(xiàng)目從前期立項(xiàng)策劃到立項(xiàng)后實(shí)施的所有人員都按照一個(gè)一致的可遵循的流程去處理。使得每個(gè)項(xiàng)目在整個(gè)項(xiàng)目周期中都處于組織的關(guān)注/監(jiān)督視野之內(nèi)。每個(gè)項(xiàng)目的來龍去脈都被相應(yīng)的文檔/審批記錄在案，即使是相關(guān)人員發(fā)生了變化，組織依然可以對(duì)該項(xiàng)目有一個(gè)相對(duì)完整、清晰的了解。從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度，在項(xiàng)目生命周期的每個(gè)階段都做出適當(dāng)?shù)脑u(píng)估和審查。6.3項(xiàng)目管理流程的設(shè)計(jì)圖6.1項(xiàng)目管理流程在組織中的定位6.3.1項(xiàng)目管理流程的類別戰(zhàn)略性核心流程：這些流程是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)必須全力以赴地爭(zhēng)取也必須做好的。從財(cái)務(wù)的角度來看，戰(zhàn)略性核心流程就是對(duì)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為正還是為負(fù)至關(guān)重要的價(jià)值鏈。例如，組織的結(jié)構(gòu)重組流程、業(yè)務(wù)并購(gòu)流程等都是戰(zhàn)略性核心流程。功能性核心流程：有些工作必須做好才能創(chuàng)造價(jià)值，但是它們基本上不為人們所注意，即使做好這些工作也不過是滿足組織的期望值而已，這些流程是組織執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的重要手段，不把這些流程做好就根本不可能有效地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。非核心支持性流程：這是一些在道理上說是必須具備的流程，這些流程在某種程度上支持著企業(yè)所看重的東西，但是對(duì)戰(zhàn)略性目標(biāo)來說的確并非關(guān)鍵所在。它們有些處于監(jiān)管的需要而設(shè)置的，有些則是最基本的商業(yè)流程，如招聘、培訓(xùn)、薪酬、會(huì)計(jì)核算、法律等。6.3.2項(xiàng)目管理流程的設(shè)計(jì)原則1、20/80原則2、重點(diǎn)關(guān)注高價(jià)值流程原則3、持續(xù)改進(jìn)原則4、目前責(zé)任人原則6.3.3項(xiàng)目管理流程設(shè)計(jì)步驟圖6.2項(xiàng)目管理流程的劃分1、項(xiàng)目前期策劃過程關(guān)鍵流程項(xiàng)目必要性和可行性分析流程項(xiàng)目總體目標(biāo)確定流程項(xiàng)目的成本估算和預(yù)算估算流程項(xiàng)目正式立項(xiàng)流程支持流程項(xiàng)目分級(jí)別歸類流程項(xiàng)目經(jīng)理的分級(jí)別管理流程項(xiàng)目業(yè)務(wù)分類流程人員（包括項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員）招聘流程2、項(xiàng)目立項(xiàng)啟動(dòng)過程關(guān)鍵流程項(xiàng)目立項(xiàng)審批流程項(xiàng)目經(jīng)理委派流程確定項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)流程支持流程項(xiàng)目環(huán)境準(zhǔn)備流程項(xiàng)目經(jīng)理分級(jí)流程項(xiàng)目現(xiàn)金流計(jì)劃3、項(xiàng)目規(guī)劃過程關(guān)鍵流程項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃審批流程項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)定義流程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建流程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和溝通定義流程支持流程項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃和審批流程項(xiàng)目財(cái)務(wù)收支計(jì)劃和審批流程4、項(xiàng)目執(zhí)行過程關(guān)鍵流程項(xiàng)目變更流程項(xiàng)目問題追蹤管理流程項(xiàng)目健康狀況審查流程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件應(yīng)對(duì)處理流程支持流程項(xiàng)目授權(quán)流程項(xiàng)目協(xié)調(diào)溝通流程采購(gòu)流程，工時(shí)管理流程5、項(xiàng)目收尾過程關(guān)鍵流程項(xiàng)目交付物的交付驗(yàn)收流程項(xiàng)目收尾交接流程合同收尾流程客戶滿意度調(diào)查流程支持流程項(xiàng)目績(jī)效考核評(píng)估流程項(xiàng)目成員技能再評(píng)估流程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)歸檔入庫(kù)流程應(yīng)收賬款的催繳流程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散、資源釋放流程6.4項(xiàng)目管理流程建立和再造時(shí)機(jī)選擇圖6.3項(xiàng)目流程建立和再造時(shí)機(jī)1、研究探索時(shí)機(jī)2、組織調(diào)整時(shí)機(jī)3、執(zhí)行推廣時(shí)機(jī)4、把握先機(jī)時(shí)機(jī)注意事項(xiàng)提高各級(jí)管理人員對(duì)流程的認(rèn)識(shí)，只有組織的各級(jí)管理人員，尤其是企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、總監(jiān)等高層管理人員提高了對(duì)流程管理的認(rèn)識(shí)，企業(yè)的流程才能真正被落實(shí)，流程也才能真正地發(fā)揮作用，否則很可能會(huì)變成寫在紙上、貼在墻上的無(wú)用流程。加強(qiáng)培訓(xùn)，使組織上下共同提高對(duì)流程的認(rèn)識(shí)。通過培訓(xùn)可以使廣大員工都能夠認(rèn)識(shí)到流程對(duì)于組織的意義，變消極被動(dòng)地接受流程為積極主動(dòng)地執(zhí)行流程。克服舊的行為習(xí)慣，培養(yǎng)適應(yīng)新流程的良好行為習(xí)慣。6.5IBM項(xiàng)目管理流程的演進(jìn)6.5.1從無(wú)到有：有始有終圖6.4IBM項(xiàng)目管理流程建設(shè)（1）：從無(wú)到有6.5.2防范風(fēng)險(xiǎn)：重點(diǎn)在立項(xiàng)前的流程圖6.5IBM項(xiàng)目管理流程建設(shè)（2）：防范風(fēng)險(xiǎn)6.5.3規(guī)范運(yùn)作：流程覆蓋項(xiàng)目生命周期圖6.6IBM項(xiàng)目管理流程建設(shè)（3）：規(guī)范運(yùn)作6.5.4持續(xù)改進(jìn)：流程IT化、系統(tǒng)化圖6.7IBM項(xiàng)目管理流程建設(shè)（4）：持續(xù)改進(jìn)點(diǎn)評(píng)項(xiàng)目管理流程的建立和完善是提高組織執(zhí)行力的重要手段。項(xiàng)目管理流程是一個(gè)不斷完善、優(yōu)化的過程，不能一蹴而就。應(yīng)該根據(jù)組織當(dāng)前面臨亟待解決的問題和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向來確定流程建設(shè)的輕重緩急和總體規(guī)劃。在組織里建立和重組項(xiàng)目管理流程，需要選擇合適的時(shí)機(jī)。需要按照價(jià)值優(yōu)先級(jí)循序漸進(jìn)地建立和完善項(xiàng)目管理流程。組織里可能同時(shí)存在多種流程制度需要把它們有機(jī)地整合起來。項(xiàng)目管理流程的完善可以變成一種競(jìng)爭(zhēng)能力和服務(wù)能力。

第7章項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)與管理7.1項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)與管理常見問題實(shí)際問題如何對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的能力進(jìn)行評(píng)估？如何對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行分級(jí)管理？什么樣的人才適合擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理？項(xiàng)目經(jīng)理究竟應(yīng)該是從外面直接招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)？如何規(guī)劃項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)生涯道路？項(xiàng)目經(jīng)理與其他現(xiàn)有的職業(yè)是什么關(guān)系？項(xiàng)目經(jīng)理的能力/素質(zhì)模型又是什么樣的？項(xiàng)目經(jīng)理通過什么途徑才能提升自己的項(xiàng)目管理水平？采用何種管理方法來管理項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍？如何考核和衡量項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效？如何制定項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬制度？7.2項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍管理要素7.2.1項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型圖7.1項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)的要素圖7.2項(xiàng)目經(jīng)理在組織中的位置圖7.3項(xiàng)目經(jīng)理的通用能力模型1、核心要素層（1）系統(tǒng)思考。（2）主動(dòng)溝通。（3）目標(biāo)導(dǎo)向。2、基本技能層（1）專業(yè)技術(shù)技能。（2）項(xiàng)目管理技能。（3）行業(yè)相關(guān)背景知識(shí)。3、擴(kuò)展影響層7.2.2項(xiàng)目經(jīng)理的分級(jí)管理表7.1項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)別分類標(biāo)準(zhǔn)級(jí)別職位項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)課程管理過的項(xiàng)目數(shù)量綜合能力能勝任的項(xiàng)目級(jí)別0級(jí)準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理1～2年Tier-00CE局部任務(wù)1級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理3～6年Tier-11～3C1L1級(jí)項(xiàng)目2級(jí)大型項(xiàng)目經(jīng)理6～10年Tier-23～10C2L2級(jí)項(xiàng)目、同時(shí)多個(gè)L1級(jí)項(xiàng)目3級(jí)大型項(xiàng)目總監(jiān)8～10年Tier-3＞10C3L34級(jí)項(xiàng)目組合總監(jiān)≥10年Tier-4＞10C4組織戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目7.2.3項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)模式圖7.4項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)模式7.2.4項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效考評(píng)圖7.5項(xiàng)目經(jīng)理考評(píng)體系7.2.5項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制圖7.6項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)7.3項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃4個(gè)側(cè)面完善自我修養(yǎng)：不斷從內(nèi)心審視自己的價(jià)值觀和信仰，了解自己的性格特點(diǎn)，確定自己長(zhǎng)期的個(gè)人價(jià)值取向和自我成就感的領(lǐng)域，這是成為一個(gè)優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)該不斷努力的方面。但這一方面又是目前國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理理論和教育培訓(xùn)領(lǐng)域常常忽略的地方，這種忽視價(jià)值觀的培養(yǎng)的后果，導(dǎo)致許多項(xiàng)目在商業(yè)績(jī)效方面是成功的，但在社會(huì)效益或者質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上卻是失敗的。提高管理水平：通過不斷負(fù)責(zé)越來越大型、越來越復(fù)雜的項(xiàng)目，提高自己的項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和管理水平，在自己所在組織里，協(xié)助組織建立完善的項(xiàng)目管理流程制度，提高組織的項(xiàng)目管理成熟度，把自己的個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為組織能力。從管理單個(gè)的項(xiàng)目開始，逐步到管理大型復(fù)雜項(xiàng)目，直至為組織規(guī)劃戰(zhàn)略并通過項(xiàng)目組合來實(shí)現(xiàn)。深入行業(yè)領(lǐng)域：了解并不斷深入探討自己管理項(xiàng)目所屬行業(yè)的相關(guān)知識(shí)，深入了解行業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)識(shí)行業(yè)內(nèi)的專業(yè)人士，不斷向這些專業(yè)人士學(xué)習(xí)，提高自己理解項(xiàng)目最終目標(biāo)和客戶希望通過項(xiàng)目所實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)的能力，對(duì)于提前把握項(xiàng)目走向、預(yù)測(cè)項(xiàng)目中的各類風(fēng)險(xiǎn)是非常重要的，這也是提升項(xiàng)目經(jīng)理非職位權(quán)威的一個(gè)有效手段。培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力：項(xiàng)目是要通過人來實(shí)現(xiàn)的，項(xiàng)目越復(fù)雜越重要，涉及人員、團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目發(fā)起人的相關(guān)利益越多，也就越需要項(xiàng)目經(jīng)理增強(qiáng)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。通過和各方干系人有效的溝通，平衡項(xiàng)目發(fā)起人、部門職能經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、最終用戶等各個(gè)方面的利益，在各種矛盾和沖突中，理清優(yōu)先級(jí)順序，化解矛盾和沖突，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)和績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是項(xiàng)目經(jīng)理能力提升的一個(gè)重要方面。圖7.7項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人發(fā)展建議示意圖職業(yè)發(fā)展通道在項(xiàng)目管理的級(jí)別上發(fā)展：根據(jù)管理項(xiàng)目能力和經(jīng)驗(yàn)的提升，沿著項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)別的不斷提升進(jìn)行發(fā)展。隨著級(jí)別的提升，可以負(fù)責(zé)管理的項(xiàng)目的級(jí)別也相應(yīng)提升，薪酬待遇和培養(yǎng)培訓(xùn)也相應(yīng)提升。從項(xiàng)目經(jīng)理向職能部門經(jīng)理、職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展：通過管理項(xiàng)目，鍛煉了項(xiàng)目經(jīng)理從管事到管人各方面的能力。可以結(jié)合組織的發(fā)展需要向職能部門經(jīng)理的方向發(fā)展。這樣的職能部門經(jīng)理會(huì)更容易理解項(xiàng)目經(jīng)理的工作，更容易在今后與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，在推行項(xiàng)目管理方面更有力度。從項(xiàng)目經(jīng)理向顧問專家發(fā)展：經(jīng)過管理項(xiàng)目的實(shí)際鍛煉和對(duì)項(xiàng)目管理理論研究的不斷加深，可以從項(xiàng)目管理人員成長(zhǎng)為項(xiàng)目管理專家，為組織內(nèi)部或者外部客戶提供項(xiàng)目管理方面的相關(guān)咨詢和服務(wù)。從項(xiàng)目經(jīng)理向銷售經(jīng)理發(fā)展：通過在客戶項(xiàng)目實(shí)施過程的不斷實(shí)踐與客戶建立起了良好的關(guān)系，了解了客戶的采購(gòu)流程和內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)型成為銷售人員，發(fā)展成為顧問型的銷售經(jīng)理。從項(xiàng)目經(jīng)理向其他專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜野l(fā)展。圖7.8項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)生涯的多通道發(fā)展模型7.4IBM項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)發(fā)展7.4.1IBM項(xiàng)目經(jīng)理的的能力模型IBM項(xiàng)目經(jīng)理定義：項(xiàng)目經(jīng)理是領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)的人。項(xiàng)目經(jīng)理是在矩陣式組織里，負(fù)責(zé)一系列的活動(dòng)，包括啟動(dòng)項(xiàng)目、制定項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)行項(xiàng)目成本估算、跟蹤并匯報(bào)項(xiàng)目的交付物、管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、管理合同、應(yīng)用項(xiàng)目管理流程和工具等。圖7.9IBM項(xiàng)目經(jīng)理能力模型1、IBM的企業(yè)價(jià)值觀成就客戶創(chuàng)新為要誠(chéng)信負(fù)責(zé)2、基礎(chǔ)素質(zhì)客戶為尊勇于負(fù)責(zé)創(chuàng)意解題自我驅(qū)策溝通能力值得信賴適應(yīng)能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作工作熱忱3、項(xiàng)目經(jīng)理相關(guān)的專業(yè)技能4、項(xiàng)目所屬領(lǐng)域的專業(yè)技能分析并應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)與業(yè)務(wù)伙伴合作在矩陣型組織里管理了解項(xiàng)目和產(chǎn)品的安全要求懂得使用IBM的工時(shí)管理和支付系統(tǒng)應(yīng)用系統(tǒng)集成方法論管理系統(tǒng)配置管理方案建議書管理資源需求5、客戶所在行業(yè)的背景知識(shí)6、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)才能進(jìn)行有效地談判運(yùn)用溝通技巧使用解決問題的各種技術(shù)運(yùn)用組織變革技術(shù)管理項(xiàng)目干系人領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)分析客戶的業(yè)務(wù)環(huán)境進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)掘進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃管理合同應(yīng)用業(yè)務(wù)控制需求進(jìn)行大型項(xiàng)目管理進(jìn)行項(xiàng)目組合管理7.4.2IBM項(xiàng)目經(jīng)理的的選拔1、部門經(jīng)理2、咨詢顧問3、軟件工程師4、系統(tǒng)產(chǎn)品工程師5、銷售人員6、項(xiàng)目助理（或部門秘書）7.4.3IBM項(xiàng)目經(jīng)理的的培訓(xùn)課程與認(rèn)證1、針對(duì)非項(xiàng)目經(jīng)理的員工和管理人員培訓(xùn)（1）在項(xiàng)目里工作/1天（2）部門經(jīng)理的項(xiàng)目管理/2天（3）項(xiàng)目管理精要/2天2、針對(duì)新任項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)（1）項(xiàng)目管理原理/4.5天（2）了解IBM的項(xiàng)目管理方法論/2天（3）項(xiàng)目中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)/4天（4）項(xiàng)目經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理/2天（5）項(xiàng)目經(jīng)理的合同管理/4.5天（6）項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)管理/3天（7）項(xiàng)目成本和進(jìn)度管理/3天（8）在客戶環(huán)境中運(yùn)用項(xiàng)目管理原理/4.5天3、針對(duì)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理到IBM認(rèn)證的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理之前的培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)管理大型復(fù)雜項(xiàng)目/3.5天IT服務(wù)方案制定/2天方案設(shè)計(jì)中的質(zhì)量保證/2天掌握管理大型復(fù)雜項(xiàng)目/3天項(xiàng)目經(jīng)理的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力/3天戰(zhàn)略執(zhí)行中的領(lǐng)導(dǎo)力/3天處理客戶管理的藝術(shù)/3天4、針對(duì)已經(jīng)獲得IBM認(rèn)證的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)掌握項(xiàng)目組合管理/3天從戰(zhàn)略到執(zhí)行/3天跨國(guó)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理/3天無(wú)職務(wù)權(quán)力下的管理藝術(shù)/3天運(yùn)用WWPMM方法論構(gòu)建項(xiàng)目管理系統(tǒng)/2天CEO項(xiàng)目管理研討班/1天7.4.4IBM項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展圖7.10IBM雙通道職業(yè)發(fā)展通道示意圖1、項(xiàng)目總監(jiān)2、咨詢顧問3、部門經(jīng)理4、培訓(xùn)師5、項(xiàng)目管理辦公室人員6、銷售人員點(diǎn)評(píng)組織應(yīng)該建立自己的項(xiàng)目經(jīng)理能力模型，以便客觀、公正地對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行測(cè)評(píng)。組織應(yīng)該建立專門的項(xiàng)目經(jīng)理梯隊(duì)，并且對(duì)其進(jìn)行分級(jí)別管理。組織應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理能力模型來制定培訓(xùn)體系。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核應(yīng)該采取績(jī)效考核與評(píng)價(jià)相結(jié)合的模式，進(jìn)行360°考核。組織應(yīng)該建立自己的項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證體系。組織可以采用實(shí)戰(zhàn)鍛煉與師徒制相結(jié)合的模式來培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理。組織應(yīng)該為項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)立多通道的職業(yè)發(fā)展路徑。組織應(yīng)該定期和項(xiàng)目經(jīng)理溝通，規(guī)劃其職業(yè)發(fā)展方向。

第8章項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)規(guī)劃與建設(shè)8.1項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)規(guī)劃與建設(shè)的常見問題實(shí)際問題建設(shè)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的主要目標(biāo)和意義是什么？我們現(xiàn)在的情況是否急需建設(shè)一套信息系統(tǒng)？組織的項(xiàng)目分布在不同的國(guó)家和區(qū)域，領(lǐng)導(dǎo)如何能隨時(shí)、方便地掌控所有項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)展，以便能進(jìn)行科學(xué)的項(xiàng)目決策？如何規(guī)劃符合組織實(shí)際情況的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)？規(guī)劃應(yīng)包括哪些內(nèi)容？項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)如何能在一個(gè)平臺(tái)上，為公司高層領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目人員提供高效的工作協(xié)同？為了實(shí)施項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，組織的項(xiàng)目管理流程應(yīng)做哪些調(diào)整和優(yōu)化？如何進(jìn)行項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和數(shù)據(jù)規(guī)劃？如何進(jìn)行項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的功能規(guī)劃？完整的PMIS應(yīng)包括哪些功能？采取什么樣的步驟來建設(shè)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)？如何分階段建設(shè)？如何計(jì)劃項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)建設(shè)的戰(zhàn)略對(duì)策？如何選擇合適的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商？如何選擇合適的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)軟件產(chǎn)品？建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)有哪些步驟和方法？有哪些關(guān)鍵的成功因素？如何建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)管理體系？如何對(duì)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)價(jià)？如何進(jìn)行下一階段的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的改進(jìn)和提升？8.2項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)提供一個(gè)基于計(jì)算機(jī)技術(shù)的項(xiàng)目管理平臺(tái)，便于收集整理組織范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的大量數(shù)據(jù)，使組織能夠更高效地進(jìn)行多項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理與資源集成控制和調(diào)度，使項(xiàng)目管理人員從手工方式解脫出來，提高工作效率，降低勞動(dòng)強(qiáng)度。提供一個(gè)組織范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的綜合信息平臺(tái)，把分散在不同地域的項(xiàng)目信息綜合在一起，能夠看到組織的項(xiàng)目全貌；項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)及時(shí)、準(zhǔn)確和完整地保存項(xiàng)目管理所需的信息，在項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理和組織高層領(lǐng)導(dǎo)之間實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享和綜合應(yīng)用。提供一個(gè)組織內(nèi)項(xiàng)目信息的集成處理平臺(tái)，能綜合處理任務(wù)、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、文檔和知識(shí)管理等，以便能及時(shí)看到組織里每個(gè)項(xiàng)目的全貌，對(duì)所有項(xiàng)目管理的績(jī)效進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和評(píng)價(jià)。提供一個(gè)項(xiàng)目信息分析和預(yù)警處理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)每個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃數(shù)據(jù)、實(shí)際績(jī)效數(shù)據(jù)的收集，并能對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行快速的對(duì)比分析，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題；通過對(duì)比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和預(yù)警各種項(xiàng)目管理問題。提供組織級(jí)項(xiàng)目管理輔助決策支持。項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)能夠?qū)⒚總€(gè)項(xiàng)目的時(shí)間、進(jìn)度、費(fèi)用和其它績(jī)效數(shù)據(jù)等轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)化的、適時(shí)的、準(zhǔn)確得信息，能夠自動(dòng)進(jìn)行項(xiàng)目成本與預(yù)算對(duì)比、項(xiàng)目績(jī)效動(dòng)態(tài)跟蹤與預(yù)警、資源跨項(xiàng)目動(dòng)態(tài)分析與平衡等來輔助項(xiàng)目各級(jí)管理人員進(jìn)行科學(xué)管理決策。營(yíng)造和構(gòu)造一種項(xiàng)目管理文化。在組織層面形成組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和工作習(xí)慣，固化成一套組織級(jí)的項(xiàng)目管理模式，可以迅速地將項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化成為組織的一種相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。8.3項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)建設(shè)方法圖8.1項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的建設(shè)方法8.3.1PM1、層次規(guī)劃圖8.2項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的層次規(guī)劃2、流程規(guī)劃3、數(shù)據(jù)規(guī)劃圖8.3項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)規(guī)劃4、功能規(guī)劃項(xiàng)目資源線。合同與收付款線。質(zhì)量安全健康環(huán)境（QSHE）線。溝通與知識(shí)管理線。組織級(jí)項(xiàng)目信息視圖。部門項(xiàng)目信息視圖。項(xiàng)目經(jīng)理信息視圖。個(gè)人信息視圖。5、建設(shè)進(jìn)程規(guī)劃8.3.2PM關(guān)鍵成功因素（1）制定完整的PMIS戰(zhàn)略。（2）明確清晰的PMIS目標(biāo)。（3）善于借助咨詢的力量。（4）選擇合適的項(xiàng)目管理軟件產(chǎn)品。（5）恰當(dāng)推動(dòng)變革、做好持久準(zhǔn)備。（6）樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。（7）強(qiáng)化全員立體式培訓(xùn)。8.3.3PM8.4PMIS建設(shè)的四種策略圖8.4四種PMIS建設(shè)策略和軟件獲得方式8.5IBM的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)1、員工工時(shí)管理系統(tǒng)2、商機(jī)管理系統(tǒng)3、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具4、分包和供應(yīng)商管理工具5、內(nèi)部部門人力成本結(jié)算工具6、項(xiàng)目控制手冊(cè)7、項(xiàng)目成功7個(gè)關(guān)鍵要素評(píng)估工具8、Rational的項(xiàng)目組合管理（簡(jiǎn)稱RPM）點(diǎn)評(píng)組織建立PMIS是組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度提升的一個(gè)重要標(biāo)志。PMIS需要統(tǒng)一規(guī)劃，最好借助專業(yè)的咨詢公司，避免走彎路。PMIS建設(shè)的四種策略各有利弊，組織要結(jié)合自身的實(shí)際情況謹(jǐn)慎選擇。PMIS建設(shè)受很多因素影響，尤其要注意關(guān)鍵成功因素。PMIS建設(shè)是一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)期的過程，需要在整體規(guī)劃后分步實(shí)施：先現(xiàn)狀評(píng)估，再整體規(guī)劃；先試點(diǎn)應(yīng)用，再全面推廣；先重點(diǎn)模塊，再全面覆蓋。PMIS建設(shè)需要獲得高層和專項(xiàng)資金支持。PMIS建設(shè)需要推動(dòng)全員參與并獲得他們的理解與支持。

第9章組織項(xiàng)目管理文化建設(shè)9.1組織項(xiàng)目管理文化建設(shè)的常見問題實(shí)際問題項(xiàng)目管理的文化內(nèi)涵是什么？高層領(lǐng)導(dǎo)在組織級(jí)項(xiàng)目管理文化方面應(yīng)該起什么作用？項(xiàng)目管理文化如何在項(xiàng)目執(zhí)行過程中體現(xiàn)出來？項(xiàng)目管理文化與企業(yè)核心價(jià)值觀的關(guān)系是什么？如何通過建立項(xiàng)目管理制度流程來促進(jìn)項(xiàng)目管理文化建設(shè)？由于項(xiàng)目經(jīng)理是臨時(shí)性的職位，因此組織里大多數(shù)人并不認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)可以持續(xù)性發(fā)展的職業(yè)生涯道路，如何改變這種情況？如何衡量員工對(duì)組織項(xiàng)目管理文化的接受程度？如何衡量組織項(xiàng)目管理文化對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)？9.2組織項(xiàng)目管理文化的要素圖9.1組織項(xiàng)目管理文化建設(shè)的三個(gè)層面9.2.1戰(zhàn)略決策層要素在制定和調(diào)整組織整體戰(zhàn)略的時(shí)候，經(jīng)常思考項(xiàng)目管理對(duì)于組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要程度，組織是否要把項(xiàng)目管理能力作為一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。把項(xiàng)目管理體系的規(guī)劃和構(gòu)建納入到組織的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃中，并且設(shè)定組織的長(zhǎng)期、中期和近期項(xiàng)目管理體系建設(shè)目標(biāo)。成立專門推動(dòng)組織級(jí)項(xiàng)目管理水平提高的機(jī)構(gòu)——項(xiàng)目管理卓越中心，負(fù)責(zé)規(guī)劃開發(fā)組織的統(tǒng)一的項(xiàng)目管理方法論，負(fù)責(zé)向全體員工，首先是向組織的中高層管理人員宣傳、灌輸項(xiàng)目管理的理念和知識(shí)。普及項(xiàng)目管理的知識(shí)。這種常設(shè)機(jī)構(gòu)的作用是落實(shí)和持續(xù)推進(jìn)決策層的項(xiàng)目管理文化建設(shè)。建立起對(duì)過去失敗項(xiàng)目、問題項(xiàng)目、起死回生項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)機(jī)制。定期把組織內(nèi)部和外部的問題項(xiàng)目和失敗項(xiàng)目作為研究對(duì)象，由項(xiàng)目管理卓越中心進(jìn)行研究、分析，找出導(dǎo)致失敗和出現(xiàn)問題的根本原因，并進(jìn)一步提出方法來應(yīng)對(duì)這些原因，如何從流程制度上以及管理水平上來根本性地杜絕或者減少失敗的可能性。建立一套所有員工都遵循的價(jià)值觀，是優(yōu)秀公司文化的一個(gè)重要組成部分。在與客戶打交道的時(shí)候，價(jià)值觀的作用甚至超過一般的操作手冊(cè)、士氣、道德觀念等。優(yōu)秀的組織只有建立起一種好的價(jià)值觀，并且把這種價(jià)值觀變成每個(gè)員工都能接受、愿意在日常行為習(xí)慣上體現(xiàn)的理念，就能夠解決由于流程所帶來的諸如責(zé)任推諉、溝通不暢、以流程為借口等弊端。比如IBM的企業(yè)文化中的第一個(gè)價(jià)值觀就是“成就客戶”