國內(nèi)外高校財務(wù)管理模式

國內(nèi)外高校財務(wù)管理模式第1頁/共53頁2一、高校財務(wù)管理模式概述高校財務(wù)管理，是高校依據(jù)國家、地方法規(guī)制度和辦學(xué)方針，以實現(xiàn)學(xué)校辦學(xué)目標(biāo)為中心，組織各項財經(jīng)活動，處理各種財務(wù)關(guān)系的一種管理活動。其內(nèi)容包括機構(gòu)設(shè)置、預(yù)算管理、經(jīng)濟政策、財務(wù)分析與預(yù)測、資金管理、組織收入與內(nèi)部控制等。第2頁/共53頁3高校財務(wù)管理模式高校財務(wù)管理模式包括財務(wù)管理體制，及在財務(wù)管理和運作中的各種制度和方法。財務(wù)管理體制，是在一定經(jīng)濟制度下，對財務(wù)活動的各方面進行組織管理的制度和方法的總稱。它包括管理權(quán)限的劃分、財務(wù)管理機構(gòu)的設(shè)置、財務(wù)制度的制定等內(nèi)容。BACK第3頁/共53頁4二、國外高校財務(wù)管理模式（一）美國（二）英國

（三）日本第4頁/共53頁5（一）美國1.辦學(xué)經(jīng)費的籌措★公立大學(xué)的辦學(xué)經(jīng)費來源包括預(yù)算收入(budgetingfunds)和外部收入(extramuralfunds)兩部分?！铩镱A(yù)算收入包含聯(lián)邦、州、地方三級政府的撥款(一般撥款和專項撥款)、學(xué)費收入、捐贈收入、社會服務(wù)及商業(yè)性收費收入等；★★外部收入包含聯(lián)邦、州、地方政府和私人企業(yè)的科研合同撥款。

第5頁/共53頁6美國很多高校都設(shè)立了專門的籌資機構(gòu)——籌資辦公室管理籌資事務(wù)，校董事會也是為學(xué)校籌集資金的機構(gòu)。基金會

美國政府允許高校發(fā)行債券，購買高校發(fā)行的教育債券風(fēng)險較小，社會效益大，且可以享受稅收優(yōu)惠因此很受民眾歡迎。第6頁/共53頁72.財務(wù)管理模式公立大學(xué)——集中型學(xué)校的財權(quán)集中于校級，學(xué)院向?qū)W校申請經(jīng)費納入校級預(yù)算，校級向州政府申請預(yù)算撥款，學(xué)校的預(yù)算需報州政府審批后執(zhí)行。第7頁/共53頁8私立大學(xué)——分散型高校獲得的大部分經(jīng)費由其下設(shè)的學(xué)院直接管理，校部統(tǒng)籌的只是各學(xué)院上交的小比例經(jīng)費，以用于高校的人員工資、校舍建設(shè)及其他公共財務(wù)支出。學(xué)院才是學(xué)校的辦學(xué)實體和管理重心，在財務(wù)上是相對獨立的核算單位，在很大程度上具有辦學(xué)自主權(quán)。

哈佛大學(xué)Harvarduniversity第8頁/共53頁93.預(yù)算管理模型公式預(yù)算一般支出項目分類包括教學(xué)、科研、公共服務(wù)、圖書館和其他學(xué)術(shù)支持設(shè)施、學(xué)生服務(wù)、日常開支、設(shè)施運行與維護等。教學(xué)預(yù)算的典型公式主要以在校生的規(guī)模為依據(jù)。績效預(yù)算績效預(yù)算是一種以目標(biāo)為導(dǎo)向，以項目成本為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以部門和項目業(yè)績評價為核心的預(yù)算方法。BACK第9頁/共53頁10（二）英國1.辦學(xué)經(jīng)費的籌措英國的大學(xué)絕大多數(shù)屬于公立大學(xué)，高校的辦學(xué)經(jīng)費主要來源于政府撥款，為此，1992年英國政府專門成立了高等教育撥款委員會HEFCE(HigherEducationFundingCouncilforEngland)，由其負(fù)責(zé)把經(jīng)費分配到各高校。第10頁/共53頁11HEFCE大約提供了全部資金的40％，使HEFCE成為高等院校最大的資金來源者。另一部分辦學(xué)經(jīng)費來源于自籌收入，包括學(xué)費、培訓(xùn)服務(wù)、科研合作、捐贈及其他收入。第11頁/共53頁12HEFCE向各高校的撥款主要有教學(xué)撥款和科研撥款兩類。教學(xué)撥款主要由各高校的學(xué)生數(shù)量和開設(shè)學(xué)科所決定?？蒲袚芸钪饕钥蒲匈|(zhì)量作為參考標(biāo)準(zhǔn)，科研質(zhì)量越高，越容易獲得大份額的撥款。第12頁/共53頁132.財務(wù)管理模式英國高校的財務(wù)管理分校、院、系三級，由校長、院長、系主任分別負(fù)責(zé)各自受托的財務(wù)管理范圍。校長主管整個學(xué)校的預(yù)算，校區(qū)教務(wù)長主管校區(qū)預(yù)算并負(fù)責(zé)將經(jīng)費分配到個學(xué)院，系主任掌握本系的開支。學(xué)校只開設(shè)一個銀行賬戶，各二級學(xué)院和其他單位通過計算機結(jié)算不得開設(shè)銀行賬戶，做到財力集中；同時，為增加二級單位的自主權(quán)，對預(yù)算經(jīng)費及課題經(jīng)費的支配權(quán)可適當(dāng)下放，第13頁/共53頁14財務(wù)監(jiān)督——“問責(zé)制”即經(jīng)濟責(zé)任制或目標(biāo)責(zé)任制，因此，各部門在編制預(yù)算時要向財務(wù)處提交未來三年詳細(xì)的工作計劃、員工編制計劃和財政開支計劃。中期、年終都要進行預(yù)算執(zhí)行情況檢查，檢查預(yù)算執(zhí)行的狀況以便修正。各部門每年年終要向財務(wù)處提交當(dāng)年的工作總結(jié)報告，以考核其是否完成承諾、經(jīng)濟活動是否取得最高效益。第14頁/共53頁153.預(yù)算管理高校從高等教育撥款委員會取得的撥款，是一個總額，還有一部分以特別經(jīng)費的方式進行分配。當(dāng)高校收到HEFCE的一攬子撥款后，直接分配給有關(guān)學(xué)院。學(xué)院按照所占用的資源，上交一部分資金給高校，以供高校行政經(jīng)費開支。也有一些高校在收到HEFCE的撥款后，先將行政經(jīng)費扣除，然后將剩余資金在各學(xué)院之間進行分配。第15頁/共53頁16預(yù)算資金配置的主體是學(xué)院，強調(diào)資金分配與工作體系掛鉤，給院長和系主任以充分的人事、財務(wù)和管理的自主權(quán)，學(xué)校各行政管理部門只有服務(wù)的權(quán)利，沒有決定事情的權(quán)利，各行其是，各負(fù)其責(zé)。牛津大學(xué)劍橋大學(xué)BACK第16頁/共53頁17（三）日本1.經(jīng)費來源日本高校的經(jīng)費來源包括政府的各項財政撥款及學(xué)費、入學(xué)金、審查費、醫(yī)院收入等學(xué)校自籌資金。第17頁/共53頁18國立大學(xué)如：東京大學(xué)，其財政主要政府資助，東京大學(xué)每年總運營經(jīng)費大約是2100億日元。其中1900億日元來源于“日本政府國立大學(xué)特別財政款項”，另外約有150億日元來源于“科學(xué)研究經(jīng)費補助金”。私立大學(xué)如：關(guān)西學(xué)院大學(xué)，其經(jīng)費來源主要是學(xué)費，其次是社會捐贈。關(guān)西學(xué)院大學(xué)的預(yù)算分為一般事業(yè)費和特別事業(yè)費，第18頁/共53頁19小結(jié)目前，國外絕大多數(shù)高校采取分權(quán)式的管理模式，學(xué)校給學(xué)院、系以充分人事、財務(wù)和管理的自主權(quán)。預(yù)算管理以產(chǎn)出為導(dǎo)向，預(yù)算編制與責(zé)任、效益掛鉤，資金分配以提高效率和使用效果為主，注重預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，預(yù)算過程民主化，充分吸收基層的建議。第19頁/共53頁20國外高校分權(quán)管理模式的利弊分析利：是責(zé)、權(quán)、利分明，有利于激勵各方面主動地、富有創(chuàng)造性地開展財務(wù)預(yù)算管理活動，也有利于學(xué)校對各學(xué)院及附屬單位的考核等。弊：一是學(xué)校中央實際上并沒有自己的收入，其收入主要靠各教學(xué)學(xué)院、資源中心和銷售服務(wù)中心創(chuàng)造的收入按一定比例提取形成。二是學(xué)院要確保收支預(yù)算平衡，學(xué)院院長也面臨著巨大的籌資壓力。BACK第20頁/共53頁21三、國內(nèi)高校財務(wù)管理模式國內(nèi)許多學(xué)者提出“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理"，“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)管理"，“一級核算、兩級核算”，“兩級核算、分級管理”等高校財務(wù)管理模式。第21頁/共53頁221．完全集中的財務(wù)管理模式2．非完全集中的財務(wù)管理模式3．非完全分散的財務(wù)管理模式4．完全分散的財務(wù)管理模式第22頁/共53頁23完全集中的財務(wù)管理模式這種財務(wù)管理體制要求高校內(nèi)部只設(shè)一級財務(wù)部門，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校的財務(wù)事務(wù)，集中管理學(xué)校的所有經(jīng)費，在一級財務(wù)部門之外不設(shè)同級財務(wù)機構(gòu)，學(xué)校所有財務(wù)收支都必須通過一級財務(wù)部門，校內(nèi)各學(xué)院沒有任何財權(quán)，也沒有制定學(xué)院內(nèi)部財務(wù)規(guī)章制度及實施辦法的權(quán)力。BACK第23頁/共53頁24非完全集中的財務(wù)管理模式學(xué)校將大部分資金留在校級統(tǒng)一管理使用，二級單位對學(xué)校分配或自己創(chuàng)收的很小一部分資金擁有有限的自主權(quán)。學(xué)校將主要的資金統(tǒng)一調(diào)度使用，對教職工工資、水電費支出以及大部分開支由學(xué)校及其職能部門控制，各學(xué)院只擁有有限的自主權(quán)，對本部門能夠控制的開支有制定財務(wù)規(guī)章制度實施辦法的權(quán)力。BACK第24頁/共53頁25非完全分散的財務(wù)管理模式學(xué)校也只設(shè)財務(wù)處作為一級財務(wù)部門，但賦子各學(xué)院一定的財權(quán)，也會在規(guī)模較大的學(xué)院設(shè)立二級財務(wù)機構(gòu)，學(xué)院自行管理其創(chuàng)收經(jīng)費的財務(wù)收支，對學(xué)校分配給其分管的經(jīng)費自行安排使用。BACK第25頁/共53頁26完全分散的財務(wù)管理模式學(xué)校以學(xué)院為成本中心和利潤中心，是一種基于分散財務(wù)權(quán)利和責(zé)任的財務(wù)管理模式。高校把從政府得到的撥款，直接分配給有關(guān)學(xué)院。學(xué)校手中沒有經(jīng)費，全部經(jīng)費都在各個學(xué)院，每個學(xué)院獲得的經(jīng)費都要按一定的比例上交學(xué)校。收上來的經(jīng)費一部分用于學(xué)校的財務(wù)管理，一部分用于校部人員工資、校舍維修、公共關(guān)系、校友聯(lián)絡(luò)等學(xué)校的公共費用。BACK第26頁/共53頁27四、國內(nèi)幾所綜合性大學(xué)財務(wù)管理模式1．北京大學(xué)2．浙江大學(xué)3．西安交通大學(xué)4．華中科技大學(xué)第27頁/共53頁281．北京大學(xué)現(xiàn)在的北京大學(xué)是由原北京大學(xué)、北京醫(yī)科大學(xué)于2000年3月合并而成。新北京大學(xué)實行的是“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、財力集中、財權(quán)下放”的財務(wù)管理模式。第28頁/共53頁29【創(chuàng)新之處】(1)通過實行會計人員派駐制，理順了會計人員管理體制，有利于合理配置會計人員，提高會計人員業(yè)務(wù)水平。(2)學(xué)校成立會計事務(wù)管理委員會，負(fù)責(zé)會計人員的崗位培訓(xùn)、業(yè)績考核和崗位輪換，從會計人員管理體制上保證了會計人員派駐制工作的切實推行。第29頁/共53頁30會計人員派駐制1）全校各院系(所、中心)、機關(guān)、后勤以及出版社等獨立核算單位，均納入會計人員派駐制的范圍。會計人員派駐制首先從院系(所、中心)開始，條件成熟一個派駐一個，逐步向全校推廣。2)實行會計人員派駐制后，學(xué)校派駐到各單位的會計人員在編制上不再屬于各單位，而由學(xué)校統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理。3)學(xué)校成立會計事務(wù)管理委員會第30頁/共53頁31會計人員派駐制4)對拒絕接受派駐會計人員的單位負(fù)責(zé)人，學(xué)校將按干部管理權(quán)限予以處理5)派駐會計人員由會計事務(wù)管理委員會直接領(lǐng)導(dǎo)6)派駐會計人員原有的干部、工人以及事業(yè)編制、企業(yè)編制、集體所有制編制身份維持不變第31頁/共53頁32會計人員派駐制7)會計小組成員名單和派往單位由會計事務(wù)管理委員會根據(jù)具體情況提出建議，報主管校長批準(zhǔn)。派駐會計人員實行定期輪崗交換，每輪派駐期限暫定為三年8)派駐會計人員享受學(xué)校機關(guān)工作人員待遇，其工資和崗位津貼由會計事務(wù)管理委員會按照學(xué)校有關(guān)規(guī)定發(fā)放BACK第32頁/共53頁332.浙江大學(xué)浙江大學(xué)是由原浙江大學(xué)、杭州大學(xué)、浙江農(nóng)業(yè)大學(xué)、浙江醫(yī)科大學(xué)等四所大學(xué)于1998年9月合并而成。根據(jù)事權(quán)與財權(quán)相結(jié)合的原則，該校確立了“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理，集中核算”的財務(wù)管理模式。第33頁/共53頁34學(xué)校的財務(wù)工作由校長全面負(fù)責(zé)，設(shè)總會計師協(xié)助校長領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校的財務(wù)工作。學(xué)校經(jīng)濟工作和財務(wù)活動的大政方針以及重要的財務(wù)規(guī)章制度，預(yù)、決算等重大問題由學(xué)校決策。學(xué)校各院、系、所在接受學(xué)校統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，遵循學(xué)校政策制度的前提下，對與其事權(quán)相適應(yīng)的財力有支配權(quán)和調(diào)整權(quán)。第34頁/共53頁35浙江大學(xué)財務(wù)管理結(jié)構(gòu)圖

第35頁/共53頁36【創(chuàng)新之處】(1)在財務(wù)處下按校區(qū)設(shè)立財務(wù)辦公室。在各校區(qū)設(shè)立財務(wù)辦公室，財務(wù)處對各校區(qū)財務(wù)辦公室實施同等的直接領(lǐng)導(dǎo)，有利于財務(wù)工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。(2)實行財務(wù)管理與會計核算職能相分離。這既改進了財務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)態(tài)度，方便了廣大教職員工，又有利于對會計人員按工作崗位性質(zhì)有區(qū)別地進行考核，解決了對會計人員難以量化考核的難題。BACK第36頁/共53頁37第37頁/共53頁383、西安交通大學(xué)其前身是1896年創(chuàng)建于上海的南洋公學(xué)，新中國成立后，根據(jù)國家經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，國務(wù)院決定1956年交通大學(xué)的主體內(nèi)遷西安。1959年正式定名為西安交通大學(xué)，并被列為全國重點大學(xué)。2000年4月經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，西安醫(yī)科大學(xué)、陜西財經(jīng)學(xué)院與西安交通大學(xué)實現(xiàn)合并。第38頁/共53頁39西安交通大學(xué)財務(wù)管理體制學(xué)校實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”的財務(wù)管理體制。學(xué)校財經(jīng)工作實行校長負(fù)責(zé)制，設(shè)總會計師協(xié)助校長全面領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校的財經(jīng)工作。學(xué)校成立有經(jīng)濟工作委員會，專門對學(xué)校的經(jīng)濟政策、校內(nèi)收費項目和標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算的安排和執(zhí)行情況、決算、學(xué)校重大經(jīng)濟事項進行研究和審定。第39頁/共53頁40【創(chuàng)新之處】(1)西安交通大學(xué)成立經(jīng)濟工作委員會對重大經(jīng)濟事項進行研究和審計，為學(xué)校經(jīng)濟活動把好關(guān)，同時增加了財經(jīng)工作的透明度。(2)學(xué)校經(jīng)濟工作委員會由于有教師代表參加，能比較好地吸收廣大教師的意見，也能把學(xué)校的一些政策、思路和教師很好地溝通，起到了橋梁作用，有利于學(xué)校經(jīng)濟政策的實施。BACK第40頁/共53頁414．華中科技大學(xué)華中科技大學(xué)是由華中理工大學(xué)、同濟醫(yī)科大學(xué)、武漢城市建設(shè)學(xué)院于2000年5月合并而成。華中科技大學(xué)成立后，實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”的財務(wù)管理體制。財務(wù)工作實行校長經(jīng)濟責(zé)任制。主管財務(wù)工作的副校長協(xié)助校長全面領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校的財經(jīng)工作，并實行行之有效的“一支筆”審批制度。第41頁/共53頁42學(xué)校成立財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)研究或?qū)彾ㄓ嘘P(guān)重要財經(jīng)問題，其中有關(guān)學(xué)校的重大財經(jīng)問題須分別上報校黨委常委會或校長辦公會議審定。財務(wù)處是學(xué)校一級財務(wù)機構(gòu)，在主管校長的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一管理學(xué)校的各財務(wù)工作，行使校級財務(wù)管理權(quán)限職能。學(xué)校根據(jù)財會業(yè)務(wù)的需要，在同濟醫(yī)學(xué)院、東校區(qū)、東湖校區(qū)、后勤集團、產(chǎn)業(yè)集團等單位和部門設(shè)立二級財務(wù)機構(gòu)，具體管理和核算本單位財會業(yè)務(wù)。第42頁/共53頁43【創(chuàng)新之處】(1)分校區(qū)設(shè)立二級財務(wù)機構(gòu)，既保證了在財務(wù)上的歸口統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，又方便了本校區(qū)的教職員工辦事。(2)建立了各級各類人員經(jīng)濟責(zé)任制，明確了權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。(3)統(tǒng)一制定了各類經(jīng)費的分配實施辦法，鼓勵校內(nèi)各單位充分利用所占用的資源多渠道籌措資金，為教學(xué)、科研工作的不斷改革和發(fā)展提供財力支撐。BACK第43頁/共53頁44總結(jié)影響財務(wù)管理模式選擇的因素

1．財政撥款體制是影響高校財務(wù)管理模式選擇的宏觀因素，財政撥款體制影響著高校的財務(wù)自主權(quán)。2．高校經(jīng)費來源的多元化3．高等教育規(guī)模的擴大是影響財務(wù)管理模式選擇的重要因素第44頁/共53頁45結(jié)論目前我國高校的財務(wù)管理基本上屬于非完全集中模式，校級財務(wù)控制權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于院級，這種模式很顯然不符合擴大辦學(xué)自主權(quán)的要求。針對我國高校財務(wù)管理的現(xiàn)狀和存在的問題，非完全分散的兩級管理模式是目前我國大部分高校財務(wù)管理模式的最佳選擇。第45頁/共53頁46武漢大學(xué)財務(wù)管理的啟示第46頁/共53頁47財務(wù)處處長與審計處處長互調(diào)

誰來監(jiān)管高校財務(wù)？？？武漢大學(xué)在干部調(diào)動時，往往財務(wù)處處長調(diào)到審計處當(dāng)處長，審計處處長調(diào)到財務(wù)處當(dāng)處長，內(nèi)部審計不可能起到有效監(jiān)管的作用；在目前，也沒有完全中立的第三方對高校財外部監(jiān)督務(wù)。第47頁/共53頁48武大有史以來最大蛀蟲，主管財務(wù)的副校長陳昭方及該校黨委常務(wù)副書記龍小樂于2009年9月先后被捕，以受賄罪分別判處陳昭方有期徒刑12年，并處沒收個人財產(chǎn)人民幣15