企業(yè)戰(zhàn)略選擇、實施與控制第八講課件

企業(yè)戰(zhàn)略選擇、實施與控制2009-2010學(xué)年第2學(xué)期要點企業(yè)三層次戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略選擇/規(guī)劃的邏輯框架企業(yè)戰(zhàn)略選擇/規(guī)劃工具SWOT分析波士頓矩陣GE矩陣企業(yè)戰(zhàn)略選擇/規(guī)劃內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行/實施與控制案例與練習(xí)企業(yè)三層次戰(zhàn)略的關(guān)系公司級戰(zhàn)略：多產(chǎn)品公司總戰(zhàn)略BUA戰(zhàn)略BUB戰(zhàn)略BUC戰(zhàn)略營銷策略財務(wù)策略運營策略何處競爭？何時競爭？如何競爭？一般競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化集中化發(fā)展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略財務(wù)控制：價值流物流控制：物質(zhì)流企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤經(jīng)營銷售服務(wù)輔助活動基本活動外部價值鏈職能戰(zhàn)略：將公司級戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的職能策略和行動舉措！單一業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略選擇/規(guī)劃工具SWOT分析波士頓矩陣GE矩陣SWOT分析：定義和理論基礎(chǔ)定義：ＳＷＯＴ分析是把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的機會（Opportunities），風(fēng)險（Threats），優(yōu)勢（Strengths，企業(yè)所擅長、能夠提高企業(yè)競爭力的方面），劣勢（Weaknesses，企業(yè)缺少的或者做不好的事情，因而在競爭力方面落后于競爭對手）四個方面的情況結(jié)合起來進行分析，以尋找制定適應(yīng)合本企業(yè)實際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方法。理論基礎(chǔ)：尋求企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部資源的良好匹配，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能清晰地了解企業(yè)在資源和能力方面存在的優(yōu)劣勢，企業(yè)目前及未來將要面臨的機遇和威脅，這對制訂戰(zhàn)略有極為重要的意義，戰(zhàn)略制訂者的任務(wù)就是要盡量使機遇與企業(yè)優(yōu)結(jié)合起來，盡量避開威脅及劣勢，使企業(yè)在未來競爭中取得勝利。SWOT分析：考慮的一般因素SWOT分析：戰(zhàn)略選擇ＳＯ戰(zhàn)略就是依靠內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機會的戰(zhàn)略。如一個資源雄厚（內(nèi)在優(yōu)勢）的企業(yè)發(fā)現(xiàn)某一國際市場未曾飽和（外在機會），那么它就應(yīng)該采取ＳＯ戰(zhàn)略去開拓這一國際市場。ＷＯ戰(zhàn)略是利用外部機會來改進內(nèi)部弱點的戰(zhàn)略。如一個面對計算機服務(wù)需求增長的企業(yè)（外在機會），卻十分缺乏技術(shù)專家（內(nèi)在劣勢），那么就應(yīng)該采用ＷＯ戰(zhàn)略培養(yǎng)把聘技術(shù)專家，或購入一個高技術(shù)的計算機公司。ＳＴ戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的優(yōu)勢，去避免或減輕外部威脅的打擊。如一個企業(yè)的銷售渠道（內(nèi)在優(yōu)勢）很多，但是由于各種限制又不允許它經(jīng)營其他商品（外在威脅），那么就應(yīng)該采?。樱詰?zhàn)略，走集中型、多樣化的道路。ＷＴ戰(zhàn)略就是直接服內(nèi)部弱點和避免外部威脅的戰(zhàn)略。如一個商品質(zhì)量差（內(nèi)在劣勢），供應(yīng)渠道不可靠（外在威脅）的企業(yè)應(yīng)該采?。祝詰?zhàn)略，強化企業(yè)管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，穩(wěn)定供應(yīng)渠道，或走聯(lián)合，合并之路以謀生存和發(fā)展。

SWOT方法的基本點，就是企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內(nèi)部能力（強處和弱點）與外部環(huán)境（機遇和威脅）相適應(yīng)，以獲取經(jīng)營的成功。波士頓矩陣：增長－份額矩陣高相對市場占有率低高銷售額增長率4232A1問題/野貓明星瘦狗金牛假設(shè)：行業(yè)吸引力由市場增長率（銷售額的增長率）來表示企業(yè)實力用市場占有率來表示企業(yè)銷售額的大小和盈利多少相一致公司各項業(yè)務(wù)的資金回收和投入平衡地理維度產(chǎn)品市場維度垂直整合維度垂直一體化區(qū)域多元化業(yè)務(wù)多元化或多產(chǎn)品組合業(yè)務(wù)基礎(chǔ)波士頓矩陣：增長份額矩陣與戰(zhàn)略選擇234區(qū)域多元化產(chǎn)品細分或產(chǎn)品組合方向強化創(chuàng)新核心業(yè)務(wù)適度關(guān)注現(xiàn)金流+利潤銷售收入+凈現(xiàn)值可研價值業(yè)績考核2A垂直一體化或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向業(yè)務(wù)多元化方向建立發(fā)展情形2：現(xiàn)有業(yè)務(wù)處于第二象限波士頓矩陣：增長份額矩陣與戰(zhàn)略選擇波士頓矩陣：優(yōu)勢差別－特色矩陣市場占有率投資回報率分層市場占有率投資回報率專業(yè)分工市場占有率投資回報率僵持市場占有率投資回報率產(chǎn)量規(guī)模多取得的獨特優(yōu)勢少小競爭優(yōu)勢的差別大農(nóng)產(chǎn)品加工飲食業(yè)家電汽車專業(yè)服務(wù)業(yè)GE矩陣與戰(zhàn)略選擇行業(yè)吸引力取決于外部環(huán)境因素，包括市場規(guī)模、市場增長率、利潤率、市場競爭強度、技術(shù)需求、周期性、規(guī)模經(jīng)濟等。采用因素加權(quán)平均法評分得出；企業(yè)實力取決于企業(yè)內(nèi)部的可控因素，包括市場占有率、制造及營銷能力、研發(fā)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌知名度、單位成本、管理能力等，同樣采用因素加權(quán)平均法評分得出。圖中圓圈大小表示A-F各產(chǎn)品整體的市場規(guī)模，陰影部分表示公司產(chǎn)品的市場占有率。高中低高中低ABCDEF行業(yè)吸引力企業(yè)實力擴張戰(zhàn)略放棄或收獲戰(zhàn)略盈利收獲戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇/規(guī)劃內(nèi)容愿景使命價值觀戰(zhàn)略目標總體發(fā)展戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)規(guī)劃/業(yè)務(wù)擴張路徑）一般競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇/規(guī)劃內(nèi)容案例分析天汽案例PPT九峰案例PPT企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行/實施與控制企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的內(nèi)涵企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略制定的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略變化的類型影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的主要因素企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的原則企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的模式企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的程序（過程）企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略制定的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略制定作為一種規(guī)劃活動與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行作為一種貫徹活動在理論上劃分并不困難，但在企業(yè)的實踐中兩者會相互交叉。例如，職能戰(zhàn)略的制定既可以看作是一種規(guī)劃活動，也可以看作企業(yè)總體戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的一個步驟。企業(yè)為了實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，不僅要有效地制定戰(zhàn)略，而且也要有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。博拿馬（T.V.Bonoma）闡明了戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系，如圖所示。成功艱難搖擺失敗好好壞壞戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略變化的類型原有戰(zhàn)略：是指企業(yè)在一個戰(zhàn)略期內(nèi)已經(jīng)執(zhí)行過的戰(zhàn)略。常規(guī)戰(zhàn)略變化：是指企業(yè)為了吸引顧客或為自己產(chǎn)品確定位置，而在戰(zhàn)略上采取的正常變化。有限的戰(zhàn)略變化：是指企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上向新的市場推出新的產(chǎn)品時只需要做出的局部變化。徹底的戰(zhàn)略變化：是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)生重新組合的重大變化，包括自身的重大變化與同一行業(yè)企業(yè)間聯(lián)合或兼并時出現(xiàn)的變化。企業(yè)轉(zhuǎn)向：是指企業(yè)改變自己的經(jīng)營方向，包括不同行業(yè)企業(yè)間聯(lián)合或兼并時發(fā)生的變化與企業(yè)轉(zhuǎn)行。影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的主要因素：戰(zhàn)略執(zhí)行的6個杠桿各級領(lǐng)導(dǎo)人員：與戰(zhàn)略執(zhí)行要求其承擔的角色是否相匹配？企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：與戰(zhàn)略執(zhí)行是否相適應(yīng)？資源分配：對戰(zhàn)略執(zhí)行是否提供足夠的支持？企業(yè)文化：與戰(zhàn)略執(zhí)行是否相適應(yīng)？信息溝通：是否滿足戰(zhàn)略執(zhí)行的需要？控制與激勵制度：是否與戰(zhàn)略執(zhí)行相一致？戰(zhàn)略執(zhí)行資源分配控制與激勵制度信息溝通企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)各級領(lǐng)導(dǎo)人員企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的模式指揮型：企業(yè)管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行，而自己并不介入。缺陷：不利于調(diào)動企業(yè)職工的積極性。職工會認為自己在戰(zhàn)略執(zhí)行上沒有發(fā)言權(quán)，處于一種被動執(zhí)行的狀態(tài)。適用：穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。變革型：與指揮型模式相反，這種模式中企業(yè)高層管理人員重點研究如何在企業(yè)內(nèi)實施戰(zhàn)略，會進行一系列企業(yè)變革。局限性：只能使用于穩(wěn)定行業(yè)的小型企業(yè)。同時，自上而下執(zhí)行戰(zhàn)略，同樣不利于調(diào)動職工的積極性。合作型：在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行中，高層管理人員只是一個協(xié)調(diào)員，各級管理人員可以充分發(fā)表自己的意見。不足之處：1、戰(zhàn)略執(zhí)行方案可能過于四平八穩(wěn)，缺乏創(chuàng)造性；2、某些部門善于表達意見，會導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行方案帶有一定的傾向性；3、戰(zhàn)略執(zhí)行方案的討論時間會過長，以致錯過企業(yè)面對的戰(zhàn)略機會；4、有的人一認為這種模式仍由高層管理者保持著集中式的控制，不會聽到企業(yè)里所有的意見。文化型：擴大了合作型模式合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進來。在戰(zhàn)略執(zhí)行上放手讓每個人做出自己的決策。局限性：要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)。同時，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。增長型：為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高