案例分析報(bào)告沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略二組

工商管理碩士（MBA）研究生案例分析報(bào)告題目>署撤喀鞭涸業(yè)炎絹課程：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)班級(jí)：2012級(jí)MBA（燕山校區(qū)）組別：第2組指導(dǎo)老師：吳彬教授二〇一二年七月七日小組成員名單（共11人）序號(hào)姓名學(xué)號(hào)1郝慧201223120072李振華201223120123牛德明201223120204周灝201223120375盧丙磊201223110096安兆劍201223140837王長(zhǎng)濤201223110118陰誠(chéng)201223120289陳昕2012231200210袁慶2012232308111趙曉坤20122312036組長(zhǎng)與執(zhí)筆人組 長(zhǎng)：郝 慧執(zhí)筆人：安兆劍 李振華案例分析報(bào)告：沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略σ焦仇瞬瑞覺俘遇討論的方式：采取課堂面對(duì)面交流討論與在線討論相結(jié)合的方式討論1：分析沃爾瑪“天天低價(jià)”戰(zhàn)略主題的有效性郝慧同學(xué)：沃爾瑪能做到“天天低價(jià)”，很重要的一個(gè)原因就是連鎖超市里帶有沃爾瑪標(biāo)志的自有品牌，自有品牌在采購(gòu)及運(yùn)營(yíng)成本的優(yōu)勢(shì)讓其成為“天天低價(jià)”的利器；袁慶同學(xué)：沃爾瑪中心分銷系統(tǒng)是其一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的武器，分銷效率方面在早期就已經(jīng)走在了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面，沃爾可以瑪頻繁而及時(shí)的貨物運(yùn)送不斷增加的鄉(xiāng)村商店；安兆劍同學(xué)：沃爾瑪龐大的全球連鎖體系，保證了其對(duì)某種品牌或者產(chǎn)品的巨大銷量，這讓沃爾瑪在與供應(yīng)商的談判中處于非常有利的地位，容易在供應(yīng)商處拿到好的價(jià)格或者產(chǎn)品政策，保證了“天天低價(jià)”的持續(xù)性；陰誠(chéng)同學(xué)：沃爾頓開了第一家超市開在阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn)，然后以“天天平價(jià)”為基本立足點(diǎn)，開始在其它小鎮(zhèn)擴(kuò)張。那些小地方，不僅沒有競(jìng)爭(zhēng)，而且每開一家沃爾瑪超市，當(dāng)12012級(jí)MBA（燕山校區(qū)）第二小組地人馬上會(huì)家喻戶曉，不需要花錢作廣告，他們自動(dòng)會(huì)來。這自然就節(jié)省成本，也是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)成功秘訣。陳昕同學(xué)：沃爾瑪?shù)某偷膹V告費(fèi)用，降低了運(yùn)營(yíng)成本；建筑政策的有效性和裝修的經(jīng)濟(jì)性也降低了產(chǎn)品的成本，是“天天低價(jià)”政策可以實(shí)施的重要保證之一；牛德明同學(xué)：低價(jià)與供應(yīng)商的互相尊重、互惠互利息息相關(guān)，保證了進(jìn)貨成本的低價(jià)；產(chǎn)品實(shí)行差異化定價(jià)和營(yíng)銷的政策也是“天天低價(jià)”的保證；周灝同學(xué)：通過對(duì)供應(yīng)鏈的有效整合，沃爾瑪借助POS自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)配送中心和每個(gè)商店的現(xiàn)貨最大化和多余庫存最小化。這樣，進(jìn)入沃爾瑪配送中心的商品可以做到無滯留地于當(dāng)天直接轉(zhuǎn)送到各店，從而減少了庫存，加速了流通速度；李振華同學(xué)：沃爾瑪通過自己的商業(yè)模式，帶來的幾乎是一場(chǎng)零售業(yè)革命，用奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊皮特觀點(diǎn)，就是創(chuàng)造性破壞。也就是說，沃爾頓把千千萬萬個(gè)小規(guī)模雜貨店擠垮，破壞了原來高價(jià)格、低效率的零售業(yè)秩序，從而提高了社會(huì)效率，降低數(shù)億家庭的生活費(fèi)，給社會(huì)帶來的反而是創(chuàng)造性貢獻(xiàn)，也就是說最終為消費(fèi)者帶來價(jià)值；趙曉坤同學(xué)：沃爾瑪處處精打細(xì)算：商場(chǎng)沒有專門的辦公室，辦公室同時(shí)又是倉庫，經(jīng)理們經(jīng)常站著開會(huì)，所有的文件紙都是兩面使用；通過信息技術(shù)和物流優(yōu)化，盡可能降低物流成本；通過大批量采購(gòu)，千方百計(jì)地壓低采購(gòu)成本。正因?yàn)檫@樣，2案例分析報(bào)告：沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略沃爾瑪同樣的東西，比別的商場(chǎng)價(jià)格要便宜；正因?yàn)闁|西便宜更多的人都愿意到沃爾瑪去購(gòu)買；正因?yàn)楦嗟娜速?gòu)買，沃爾瑪能更大批量地采購(gòu)，其價(jià)格則更便宜，這就形成了正向循環(huán)。附：案例分析報(bào)告 1一、天天低價(jià)、薄利多銷。作為全球最大的零售機(jī)構(gòu)，沃爾瑪?shù)囊?guī)模效應(yīng)事其最大的優(yōu)勢(shì)。應(yīng)沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪以進(jìn)貨量巨大、幫助供應(yīng)商進(jìn)入世界市場(chǎng)、現(xiàn)金結(jié)算等理由，要求供應(yīng)商降價(jià)25%。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本，在極大程度上被分?jǐn)偂６?、控制成本。首先是厲行?jié)約。在沃爾瑪中國(guó)總部，大家看到的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內(nèi)，隨處可見"打17909，長(zhǎng)話可省錢"的提示；而沃爾瑪國(guó)際公司總經(jīng)理約翰·門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對(duì)商品優(yōu)勝劣汰。每家店都要根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品。這項(xiàng)工作的目的在于讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適銷的商32012級(jí)MBA（燕山校區(qū)）第二小組品。第三是降低倉儲(chǔ)成本。沃爾瑪還有一個(gè)非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個(gè)鎮(zhèn)一個(gè)鎮(zhèn)、一個(gè)縣一個(gè)縣地漸次建立，這樣可降低運(yùn)輸成本和廣告費(fèi)用，因?yàn)樾碌昕偸窃谏弦粋€(gè)沃爾瑪?shù)旮浇?，往往并不需要再進(jìn)行大規(guī)模的宣傳。三、擴(kuò)張：手法謹(jǐn)慎步伐不停。在價(jià)格低廉的同時(shí)，沃爾瑪更看重服務(wù)質(zhì)量。因?yàn)槠絻r(jià)的精髓在于為顧客提供了超值服務(wù)，具體表現(xiàn)在：提高服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)天的事必須在當(dāng)天做完，日清日結(jié)，不能拖延。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)，這種服務(wù)必須超過顧客原來的期望值。經(jīng)營(yíng)方式多樣。沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣商店、購(gòu)物廣場(chǎng)、大賣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司控股，直營(yíng)連鎖。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費(fèi)者。努力使品種齊全?？茖W(xué)配貨，調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，讓消費(fèi)者總能買到需要的商品。在規(guī)模戰(zhàn)略上，沃爾瑪從未停止擴(kuò)張的腳步，擴(kuò)張的意義在于：降低了采購(gòu)成本；分?jǐn)偭速M(fèi)用；能夠與最頂級(jí)的公司合作，保證了商品質(zhì)量，保證了充足的貨源。在對(duì)外擴(kuò)張上沃爾瑪保持少有的謹(jǐn)慎，只要政府不批準(zhǔn)，沃爾瑪便不去開店。因此它在政府眼中是一副遵紀(jì)守法的形象。四、人力資源永不放棄。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是一個(gè)人力資源高手，他給每一個(gè)分店都物色了具有相應(yīng)能力的人來擔(dān)任經(jīng)4案例分析報(bào)告：沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理。沃爾頓爭(zhēng)取后來成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)·格拉斯加盟沃爾瑪，就是一個(gè)典型的例子。沃爾頓總是以其極為飽滿的熱情來游說對(duì)方，并承諾給對(duì)方以股份，不管對(duì)方態(tài)度如何，沃爾頓從不放棄。沃爾頓為了得到格拉斯這個(gè)人才，整整花了 12年的時(shí)間。作為全球商業(yè)零售業(yè)的"巨無霸"，沃爾瑪成功的重要因素之一就是讓員工享有高度的"自治權(quán)"。而且每位商店普通員工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有權(quán)給沃爾瑪?shù)娜魏萎a(chǎn)品降價(jià)。在經(jīng)營(yíng)上，經(jīng)理們有很大的自由，他們永遠(yuǎn)不會(huì)因?yàn)閲L試新方法而被解雇。沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人總是研究如何把權(quán)力與責(zé)任一起分配給相應(yīng)的人，研究如何激勵(lì)與約束。管理者的工作質(zhì)量是由他所管理的人的工作質(zhì)量來決定的。隨著公司的發(fā)展，任何顯示出才能的人都有機(jī)會(huì)掌管一個(gè)部門，也許會(huì)成為一名經(jīng)理，甚至還會(huì)更高。但是，如果你不勝任工作，你必然會(huì)被降職或者除名?？傊?，沃爾瑪通過自己的商業(yè)模式，帶來的幾乎是一場(chǎng)零售業(yè)革命，用奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊皮特觀點(diǎn)，就是創(chuàng)造性破壞。也就是說，沃爾頓把千千萬萬個(gè)小規(guī)模雜貨店擠垮，破壞了原來高價(jià)格、低效率的零售業(yè)秩序，從而提高了社會(huì)效率，降低數(shù)億家庭的生活費(fèi)，給社會(huì)帶來的反而是創(chuàng)造性貢獻(xiàn)，也就是說最終為消費(fèi)者帶來價(jià)值。52012級(jí)MBA（燕山校區(qū)）第二小組討論2：分析沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。李振華同學(xué)：由于“天天低價(jià)”的策略，雖然消費(fèi)者得到了實(shí)惠，然而這同時(shí)降低了沃爾瑪在消費(fèi)者心目中的產(chǎn)品和品牌定位，隨著人們消費(fèi)水平的提高，沃爾瑪會(huì)逐漸失去很多具有高消費(fèi)能力的消費(fèi)者；在某些市場(chǎng)上，比如中國(guó)市場(chǎng)并未出現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，以濟(jì)南為例，沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品價(jià)格遠(yuǎn)沒有大潤(rùn)發(fā)犀利，而且在某些超市還存在著產(chǎn)品品類少，種類少等現(xiàn)象，影響了很多顧客的二次購(gòu)買；周灝同學(xué)：沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商成本價(jià)的瘋狂擠壓，難免造成供應(yīng)商的不滿，以致造成供應(yīng)商的產(chǎn)品出現(xiàn)以次充好、降低產(chǎn)品質(zhì)量等現(xiàn)象；安兆劍同學(xué)：沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”政策是在犧牲利潤(rùn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，這一策略直接影響的是沃爾瑪?shù)恼w盈利能力；無論是沃爾瑪還是供應(yīng)商都都會(huì)面對(duì)原材料成本上漲、運(yùn)營(yíng)成本增加等因素的影響，一旦成本增加而調(diào)整不力時(shí)，沃爾瑪就會(huì)失去“天天低價(jià)”的優(yōu)勢(shì)；趙曉坤同學(xué)：沃爾瑪?shù)某晒?，尤其是“天天低價(jià)”的成功，很多流程和環(huán)節(jié)是可以學(xué)習(xí)和模仿的，一旦這些優(yōu)勢(shì)也被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)掌握，沃爾瑪將失去“天天低價(jià)”的優(yōu)勢(shì)；牛得明同學(xué)：沃爾瑪“天天低價(jià)”的政策，容易招致競(jìng)6案例分析報(bào)告：沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略爭(zhēng)對(duì)手在局部地區(qū)的聯(lián)合打擊，使沃爾瑪失去價(jià)格優(yōu)勢(shì)，并最終讓沃爾瑪蒙受巨大損失；袁慶同學(xué)：沃爾瑪?shù)暮芏噙B鎖超市處于鄉(xiāng)村市場(chǎng)，鄉(xiāng)村市場(chǎng)所獨(dú)有的購(gòu)買力等因素，會(huì)影響到沃爾瑪?shù)昝娴挠芰?；而且在鄉(xiāng)村市場(chǎng)推行的低價(jià)策略，難免造成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)合圍追堵截，增加了店面盈利的難度；郝慧同學(xué)：沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品種類有效，而且市場(chǎng)上有巨大價(jià)值空間的產(chǎn)品比如：有機(jī)食品等，在沃爾瑪且沒有專柜，而購(gòu)買這一類產(chǎn)品的消費(fèi)者往往不注重價(jià)格，在這里沃爾瑪既失去了顧客，“天天低價(jià)”的策略也失靈了。王長(zhǎng)濤同學(xué)：沃爾瑪?shù)母鱾€(gè)環(huán)節(jié)都容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，而失去低價(jià)的優(yōu)勢(shì)；沃爾瑪一方面對(duì)供應(yīng)商拼命壓榨，另一方面自己且在攫取巨額利潤(rùn)，勢(shì)必引起供應(yīng)商的不滿，這成為一旦沃爾瑪失去規(guī)模效應(yīng)后的禍根。附：案例分析報(bào)告 2署撤喀鞭涸業(yè)炎絹鞭矗孫一、低價(jià)優(yōu)勢(shì)的喪失盡管“天天低價(jià)”是沃爾瑪在全球零售市場(chǎng)所向披靡的利器，然而在某些市場(chǎng)這一優(yōu)勢(shì)并未體現(xiàn)，比如中國(guó)市場(chǎng)。記者分別在72012級(jí)MBA（燕山校區(qū)）第二小組北京及深圳的超市進(jìn)行了價(jià)格調(diào)查。由于北京與深圳兩個(gè)城市的消費(fèi)水平不同，且所處區(qū)域位置不同，某些地域性商品不具備可比性。因此我們把沃爾瑪在兩地分店的零售價(jià)格分別與當(dāng)?shù)仄渌邢鄬?duì)比。調(diào)查發(fā)現(xiàn)沃爾瑪與其他零售品牌相比，價(jià)格優(yōu)勢(shì)并不明顯，雖然在兩地的沃爾瑪平均零售價(jià)格均比小規(guī)模的連鎖超市低一些，但與規(guī)模相當(dāng)?shù)闹饕?jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂福相比，沃爾瑪零售價(jià)格明顯偏高?！啊焯斓蛢r(jià)’是一個(gè)相對(duì)概念，或者說是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)營(yíng)銷策略，這也是沃爾瑪在全球贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的法寶?！痹诮邮堋斗ㄈ恕酚浾卟稍L時(shí)，資深營(yíng)銷專家、新生代市場(chǎng)檢測(cè)機(jī)構(gòu)研究總監(jiān)肖明超先生表示。但是要做到天天低價(jià)需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)體系的支撐，由于中國(guó)地理區(qū)域較為分散，沃爾瑪在貫徹全球一貫的依靠信息化來制勝的模式方面，面臨著一定的挑戰(zhàn)。而這種模式不能完全被執(zhí)行，就很難獲得較低的成本，這當(dāng)中有其經(jīng)營(yíng)思路的問題。二、誠(chéng)信危機(jī)與其在全球市場(chǎng)一樣，沃爾瑪在中國(guó)也打出“天天低價(jià)”、“幫顧客節(jié)省每一分錢”等營(yíng)銷口號(hào)。但實(shí)際上，零售價(jià)格也可能成為影響沃爾瑪市場(chǎng)口碑的因素之一，有專家甚至提出，宣傳“天天低價(jià)”的沃爾瑪，實(shí)際并不低價(jià)，這是否屬于虛假宣傳？沃爾瑪?shù)恼\(chéng)信是否應(yīng)該打個(gè)問號(hào)？8案例分析報(bào)告：沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)于習(xí)慣于“貨比三家”的中國(guó)消費(fèi)者的來說最終發(fā)現(xiàn)在沃爾瑪并沒有見到沃爾瑪所宣傳的“天天低價(jià)”的商品，這加大影響了消費(fèi)者對(duì)沃爾瑪?shù)恼J(rèn)同度，在中國(guó)很多沃爾瑪超市正在遭受著信任危機(jī)。從消費(fèi)者的角度來看，沃爾瑪承諾“天天低價(jià)”并沒有實(shí)現(xiàn)，是會(huì)嚴(yán)重影響到消費(fèi)者的滿意度的，因?yàn)樵谙M(fèi)者滿意度中很重要的一個(gè)原則就是，承諾必須是一定能做到的事情，而不是“力爭(zhēng)達(dá)到”的目標(biāo)。因?yàn)橄M(fèi)者本身對(duì)“低價(jià)”充滿了較高的期望，這種期望如果實(shí)現(xiàn)不了，就會(huì)產(chǎn)生不滿意。沃爾瑪需要思考一下在中國(guó)如何在商業(yè)模式上有本土化的創(chuàng)新，而不是照搬全球的模式，同時(shí)也要考慮如何提供更高質(zhì)量的零售服務(wù)。三、血汗工廠對(duì)任何零售企業(yè)來說，降低價(jià)格永遠(yuǎn)都有一個(gè)前提：不能低于成本。做商業(yè)的最終目的毫無疑問是賺錢，賠本賺吆喝并非明智之舉。而沃爾瑪若要長(zhǎng)期維持其低價(jià)策略，就不得不想盡辦法節(jié)約成本。在這種情況下，“成本控制專家”沃爾瑪被一些人士稱為壓榨中國(guó)供貨商的“洋周扒皮”，而沃爾瑪供應(yīng)商被指“血汗工廠”事件也在國(guó)內(nèi)屢有發(fā)生。此外，在