產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織超模塊化及其對(duì)創(chuàng)新的影響

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織超模塊化及其對(duì)創(chuàng)新的影響

一、引言在商界實(shí)踐的研究中我們發(fā)現(xiàn)，豐田汽車公司從20世紀(jì)90年代中后期開(kāi)始，一改以往汽車業(yè)中常見(jiàn)的集成化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式(藤本隆宏，2007)，對(duì)汽車研發(fā)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了歷史性的變革，由此帶來(lái)了其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中諸如采用油電混合動(dòng)力技術(shù)的“普銳斯”轎車這樣的突破性創(chuàng)新。盡管從2009年下半年以來(lái)豐田出現(xiàn)了售出車輛多起召回事件，但從其前兩代“普銳斯”并未發(fā)現(xiàn)存在類似質(zhì)量問(wèn)題，以及召回車“剎車反應(yīng)遲緩”問(wèn)題的解決恰好運(yùn)用了加強(qiáng)分系統(tǒng)(模塊)之間聯(lián)接與集成的“超模塊”原理這些事實(shí)來(lái)推斷，本文在這一案例研究中總結(jié)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)組織模式及其對(duì)創(chuàng)新作用的理論及命題具有典型性和啟發(fā)意義。豐田借助重組產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)推動(dòng)創(chuàng)新的實(shí)踐，蘊(yùn)含著產(chǎn)品模塊化、組織模塊化與產(chǎn)品創(chuàng)新之間深刻的內(nèi)在關(guān)系原理。而且，豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的變革歷時(shí)10余年，其以既不是慣常的集成化也不同于完全模塊化的新組織模式來(lái)推進(jìn)“普銳斯”混合動(dòng)力車的成功開(kāi)發(fā)，以及后來(lái)在第三代“普銳斯”的局部?jī)?yōu)化改進(jìn)中因忽視模塊間關(guān)聯(lián)而引致“召回”事件，從正反兩方面反映了“超模塊”組織模式的價(jià)值所在①。鑒此，本文選擇以豐田汽車在20世紀(jì)90年代重組后的“開(kāi)發(fā)中心”體制為個(gè)案分析對(duì)象，深入考察產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的組織適宜在多大程度上模塊化，以及執(zhí)行開(kāi)發(fā)任務(wù)的各部門(mén)之間應(yīng)具有怎樣的相互依存關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，同時(shí)結(jié)合豐田在“普銳斯”轎車開(kāi)發(fā)中采用的跨職能聯(lián)結(jié)機(jī)制，具體探析設(shè)計(jì)制造模塊化產(chǎn)品的企業(yè)能否及如何在產(chǎn)品系統(tǒng)層面取得突破性創(chuàng)新。二、案例分析1.拆分“大矩陣”與新設(shè)商品開(kāi)發(fā)中心1953年，豐田公司任命第一位“主查”(1989年后改稱“主任工程師”)擔(dān)任新車開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理，由此開(kāi)始形成以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理體制。為了平衡專業(yè)職能分工與項(xiàng)目管理之間的關(guān)系，豐田在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)中實(shí)行矩陣式組織結(jié)構(gòu)：橫向?yàn)榭缏毮艿漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目小組，由主任工程師負(fù)責(zé)；縱向?yàn)榘丛O(shè)計(jì)職能劃分的工程部，實(shí)行部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。隨著公司的成長(zhǎng)，這一在縱橫交錯(cuò)中形成的矩陣變得十分龐大。20世紀(jì)90年代初期，縱向工程部16個(gè)，橫向開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組15個(gè)，成為一個(gè)15×16的“大矩陣”。在實(shí)際運(yùn)作中，由于豐田鼓勵(lì)主任工程師高度關(guān)注負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成敗，導(dǎo)致很多項(xiàng)目組開(kāi)發(fā)出大量并非多款車普遍使用的全新零部件。而且，主任工程師在整合新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力量時(shí)，通常至少需要對(duì)分布在12個(gè)工程部的48個(gè)二級(jí)工程技術(shù)部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)，難以取得預(yù)期的協(xié)同效果。還有，職能部門(mén)中專業(yè)分工細(xì)致的工程師們需要同時(shí)參與10多個(gè)互不相關(guān)的項(xiàng)目，往往只關(guān)注自己所負(fù)責(zé)的十分具體的技術(shù)事項(xiàng)，對(duì)項(xiàng)目之間有效轉(zhuǎn)移或利用“系統(tǒng)的知識(shí)”失去興趣。1990年初，為了更好地處理項(xiàng)目管理與資源共享之間的關(guān)系，豐田公司決定重新評(píng)價(jià)其“主任工程師”制，嘗試改變產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)的組織形態(tài)。1992年，豐田按照平臺(tái)相似性和技術(shù)共享的原則拆分了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的16個(gè)工程部，重組成立了三個(gè)商品(汽車)開(kāi)發(fā)中心：第一、二中心分別負(fù)責(zé)后輪驅(qū)動(dòng)、前輪驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)及相關(guān)車型開(kāi)發(fā)，第三中心負(fù)責(zé)功能型和輕型卡車的平臺(tái)及相關(guān)車型開(kāi)發(fā)。重組后，每個(gè)開(kāi)發(fā)中心內(nèi)部?jī)H設(shè)5個(gè)工程部和1個(gè)規(guī)劃部，且每個(gè)中心同期的新車開(kāi)發(fā)項(xiàng)目減少到5個(gè)。這樣，原先15×16的大矩陣就裂變并簡(jiǎn)化為三個(gè)5×5的小矩陣。另外，主任工程師需在矩陣關(guān)系中協(xié)調(diào)的二級(jí)職能部門(mén)的最大數(shù)量減少到15個(gè)。產(chǎn)品規(guī)劃部的職能也在重組中發(fā)生了變化。調(diào)整前，負(fù)責(zé)各類產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的平臺(tái)主管經(jīng)理和其下的主任工程師都?xì)w屬同一個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃部，重組后，三個(gè)商品開(kāi)發(fā)中心分別在內(nèi)部設(shè)立了規(guī)劃部。產(chǎn)品規(guī)劃部原來(lái)是管轄平臺(tái)主管經(jīng)理及其下的主任工程師的直線部門(mén)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€(gè)中心內(nèi)的參謀部門(mén)。在結(jié)構(gòu)重組的同時(shí)，豐田加強(qiáng)了開(kāi)發(fā)中心負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)，要求三個(gè)開(kāi)發(fā)中心負(fù)責(zé)人承擔(dān)起兩項(xiàng)重要職責(zé)：一是幫助主任工程師做好不同工程部門(mén)之間的整合工作；二是對(duì)各職能工程部門(mén)進(jìn)行有效監(jiān)管。中心負(fù)責(zé)人還被賦予矩陣管理者的角色，使主任工程師與職能經(jīng)理同時(shí)向他匯報(bào)，由他全權(quán)處理矩陣結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目和職能兩條線之間的沖突。2.零部件、分總成開(kāi)發(fā)與整車開(kāi)發(fā)的分離在分設(shè)三個(gè)商品開(kāi)發(fā)中心的同時(shí)，1993年，豐田把原本高度重視研究工作的研究與高級(jí)開(kāi)發(fā)(RAD)集團(tuán)改組為專門(mén)負(fù)責(zé)零部件及分總成開(kāi)發(fā)的第四中心，并把三個(gè)商品中心中從事通用零部件和分總成開(kāi)發(fā)及其生產(chǎn)工藝流程開(kāi)發(fā)的相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到了第四中心。在第四中心與三個(gè)商品開(kāi)發(fā)中心的分工協(xié)作關(guān)系上，豐田堅(jiān)持了如下原則：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中需要專門(mén)定制或者需與其他部件密切協(xié)調(diào)的零部件，列入特定項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)內(nèi)容中，交由前三個(gè)商品開(kāi)發(fā)中心之一具體負(fù)責(zé)；無(wú)需考慮具體項(xiàng)目的通用零部件以及需前沿技術(shù)支持的零部件，由第四中心負(fù)責(zé)。鑒于分總成系統(tǒng)開(kāi)發(fā)需要多學(xué)科交叉，豐田在第四中心內(nèi)部引進(jìn)了“跨領(lǐng)域系統(tǒng)項(xiàng)目”(Cross-areaSystemProjects)，即由來(lái)自各個(gè)不同技術(shù)領(lǐng)域的工程師和研究人員組成項(xiàng)目小組。這些項(xiàng)目小組在行政關(guān)系上隸屬于第四中心內(nèi)設(shè)的規(guī)劃部，但項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人由中心負(fù)責(zé)人直接挑選和任命。后續(xù)數(shù)年間，跨領(lǐng)域交叉系統(tǒng)項(xiàng)目小組開(kāi)發(fā)出了一系列需要同時(shí)在多個(gè)方面創(chuàng)新的分總成系統(tǒng)，如技術(shù)先進(jìn)而成本較低的防抱死制動(dòng)系統(tǒng)(ABS)，就是由第四中心開(kāi)發(fā)成功后被配置到了三個(gè)商品中心開(kāi)發(fā)的所有新車上，從而成為多個(gè)項(xiàng)目共享的通用的分總成。為了使基礎(chǔ)研究工作不因RAD集團(tuán)向開(kāi)發(fā)中心方向改組而有所削弱，豐田重新成立了一個(gè)專門(mén)從事研究的部門(mén)。原有的豐田中央研究與開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室仍舊作為獨(dú)立的研究機(jī)構(gòu)從事基礎(chǔ)研究。這樣，在整個(gè)研發(fā)系統(tǒng)中，第四中心的職責(zé)是向三個(gè)商品開(kāi)發(fā)中心的新車開(kāi)發(fā)提供潛在的可共享的技術(shù)支持，以開(kāi)發(fā)構(gòu)成產(chǎn)品系統(tǒng)的零部件和分總成及其生產(chǎn)工藝流程為重點(diǎn)，并通過(guò)“跨領(lǐng)域(分)系統(tǒng)項(xiàng)目”方式解決在特定分系統(tǒng)開(kāi)發(fā)中涉及的各學(xué)科、各技術(shù)領(lǐng)域的配合問(wèn)題。3.“普銳斯”混合動(dòng)力車開(kāi)發(fā)中的組織體系創(chuàng)新1992年之后在豐田開(kāi)發(fā)的眾多品牌汽車中，“普銳斯”是豐田在油電混合動(dòng)力總成基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出來(lái)的革命性的新產(chǎn)品，其開(kāi)發(fā)過(guò)程充分展現(xiàn)了豐田在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的組織體系創(chuàng)新。1993年9月，豐田公司決定研發(fā)一款適合新世紀(jì)的車型。1994年7月，在明確了“燃油經(jīng)濟(jì)性高、小尺寸但有寬敞內(nèi)部空間”的開(kāi)發(fā)愿景后，豐田公司任命內(nèi)山田武司擔(dān)任此項(xiàng)目的主任工程師。內(nèi)山田的專業(yè)背景是測(cè)試工程，在豐田重組研發(fā)系統(tǒng)期間曾擔(dān)任總架構(gòu)設(shè)計(jì)師，當(dāng)時(shí)在豐田內(nèi)部被認(rèn)為是非專業(yè)的、“不在主任工程師職業(yè)發(fā)展軌道上”的人士。內(nèi)山田本人對(duì)此也深感意外，他非常清楚，以豐田公司傳統(tǒng)上對(duì)主任工程師的要求衡量，自己并非這方面的行家。內(nèi)山田決定借助專家的力量，他上任后所做的第一件事，就是組建一個(gè)跨職能的專家團(tuán)隊(duì)，成員包括所在開(kāi)發(fā)中心核心工程部門(mén)的人員、第四中心負(fù)責(zé)先行技術(shù)開(kāi)發(fā)的工程師和生產(chǎn)系統(tǒng)的同步工程師等。內(nèi)山田領(lǐng)導(dǎo)該專家團(tuán)隊(duì)，在一個(gè)他們稱之為“作戰(zhàn)室”(Obeya，又稱“大部屋”)的大房間內(nèi)共同審查項(xiàng)目的各項(xiàng)進(jìn)展及討論所有重要的決策問(wèn)題。內(nèi)山田所創(chuàng)建的“大部屋”制，并不是簡(jiǎn)單地讓工程師們?cè)谝黄鹕习?，而是促使參與該項(xiàng)目的各職能小組負(fù)責(zé)人(工程經(jīng)理)通過(guò)定期舉行的時(shí)間可能并不長(zhǎng)的跨職能會(huì)議來(lái)共同做出產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的決策。之前，主任工程師在做出決定前往往需要逐一與工程負(fù)責(zé)人討論，花數(shù)周時(shí)間來(lái)獲得共識(shí)。內(nèi)山田則借助“大部屋”引入了關(guān)鍵工程負(fù)責(zé)人集體議事、共同決策的機(jī)制。而且，隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，由跨部門(mén)的職能負(fù)責(zé)人與主任工程師一起面對(duì)面解決問(wèn)題的“大部屋”，隨之從設(shè)計(jì)場(chǎng)所轉(zhuǎn)移到了生產(chǎn)部門(mén)中，涉及的決策事項(xiàng)從概念到造型設(shè)計(jì)，再到原型開(kāi)發(fā)，再轉(zhuǎn)到量產(chǎn)準(zhǔn)備等，因此，被稱為“移動(dòng)的大部屋”(TravelingObeya)。在頻繁而密集的跨職能互動(dòng)中，“大部屋”日漸發(fā)展成為行之有效的工作協(xié)調(diào)會(huì)，而不是一般的例會(huì)。在開(kāi)發(fā)“普銳斯”過(guò)程中，內(nèi)山田要求專家團(tuán)隊(duì)研究30款已有的豐田車型，并要求全球四個(gè)豐田設(shè)計(jì)室參與車身方案投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)。尤為特別的是，在參與競(jìng)標(biāo)的各個(gè)設(shè)計(jì)室分別獨(dú)立開(kāi)展車身造型設(shè)計(jì)的同時(shí)，車身工程部門(mén)的專家們從一開(kāi)始就著手并行地開(kāi)展一些初步結(jié)構(gòu)工程工作，他們以各自假想的將勝出的車身外形方案為基礎(chǔ)，采用多方案法繪制出了數(shù)以百計(jì)的車身結(jié)構(gòu)草圖。這與傳統(tǒng)上在各模塊的設(shè)計(jì)獨(dú)立完成后再順序開(kāi)展工作的“迭代法”明顯不同，豐田是在各模塊開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)并行提出的各種不同的多方案集的交疊中使彼此相匹配的設(shè)計(jì)方案最終產(chǎn)生。這種被摩根和萊克(2008)歸納為“會(huì)聚法”(ConvergentApproach)的方法雖然可能延緩開(kāi)發(fā)決策過(guò)程，但它能使各模塊之間的界面問(wèn)題得到比較經(jīng)濟(jì)、有效的解決。同時(shí)，豐田的工程師們還使用系統(tǒng)的“參數(shù)化設(shè)計(jì)”方法，每當(dāng)某些參數(shù)改變時(shí)，功能先進(jìn)的設(shè)計(jì)軟件都能迅速地顯示其對(duì)系統(tǒng)性能的影響，以此提高交集或會(huì)聚過(guò)程的效率，防止出現(xiàn)不必要的返工。另外，在各商品開(kāi)發(fā)中心內(nèi)多個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目同期推進(jìn)的情況下，豐田以“均衡流”(LeveledFlow)的過(guò)程邏輯來(lái)組織新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作。在錯(cuò)開(kāi)各項(xiàng)目以保持資源需求平衡的同時(shí)，豐田把各個(gè)具體車輛開(kāi)發(fā)的總體計(jì)劃拆分為具有不同內(nèi)容和時(shí)間要求但又都滿足在流程后期“會(huì)聚”條件約束的各子系統(tǒng)開(kāi)發(fā)工作進(jìn)度表，以便在并行工程進(jìn)行中既均衡各部門(mén)的工作量，又保證各項(xiàng)目特定的時(shí)間(如車展、投產(chǎn))要求。這樣，盡管各子系統(tǒng)進(jìn)度計(jì)劃的變更會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度，但“大部屋”制提供的無(wú)縫合作環(huán)境，可以為打造“均衡流”創(chuàng)造良好的條件。借助這種過(guò)程邏輯，豐田努力使各個(gè)子系統(tǒng)開(kāi)發(fā)過(guò)程“成為一個(gè)緊密聯(lián)結(jié)的鏈條”(摩根，萊克，2008)。1997年10月，豐田公司向全球市場(chǎng)推出了具有劃時(shí)代意義的“普銳斯”混合動(dòng)力車。這款車在動(dòng)力和造型設(shè)計(jì)方面都是行業(yè)的領(lǐng)先者，燃油排放指標(biāo)遠(yuǎn)優(yōu)于國(guó)際環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，很多配件和車身部件都實(shí)現(xiàn)了重大突破。比這款車的誕生更有意義的是，內(nèi)山田在開(kāi)發(fā)“普銳斯”過(guò)程中嘗試的“大部屋”制，顯現(xiàn)出了其在新車開(kāi)發(fā)中促進(jìn)跨職能聯(lián)結(jié)方面的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，從而在1997年被豐田公司正式確認(rèn)為一種新的開(kāi)發(fā)流程規(guī)范。三、研究發(fā)現(xiàn)與討論1.組織模塊化和產(chǎn)品模塊化、產(chǎn)品創(chuàng)新績(jī)效之間的關(guān)系已有關(guān)于產(chǎn)品模塊化與組織模塊化及產(chǎn)品創(chuàng)新關(guān)系的研究文獻(xiàn)，大部分集中在討論產(chǎn)品模塊化是否是企業(yè)采用模塊化組織的決定因素，以及由此引起的產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的層次和水平上。這些研究?jī)A向于探討或檢驗(yàn)如下一種反映“技術(shù)決定論”的關(guān)系框架(見(jiàn)圖1)：產(chǎn)品模塊化帶來(lái)組織模塊化，而組織模塊化作為“中介”會(huì)推動(dòng)產(chǎn)品模塊的突破性創(chuàng)新，但無(wú)法促進(jìn)甚或可能阻礙產(chǎn)品系統(tǒng)的突破性創(chuàng)新。豐田公司第四中心的成立，標(biāo)志著其汽車開(kāi)發(fā)在實(shí)體產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面已經(jīng)開(kāi)始改變過(guò)去的集成系統(tǒng)模式。然而，在開(kāi)發(fā)模塊化產(chǎn)品過(guò)程中，豐田并不是如一些學(xué)者(Sanchez&Mahoney，1996)主張的那樣采取與產(chǎn)品模塊化程度相當(dāng)?shù)哪K化組織模式。像“普銳斯”轎車這樣的開(kāi)發(fā)，并未采用先由各個(gè)工程部門(mén)依據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或生產(chǎn)流程各自獨(dú)立地開(kāi)發(fā)出分系統(tǒng)或零部件而后再組合在一起形成整體產(chǎn)品系統(tǒng)的方式，而是在三個(gè)并列的商品開(kāi)發(fā)中心內(nèi)部“小矩陣”的結(jié)構(gòu)框架下，由主任工程師引領(lǐng)各職能領(lǐng)域的工程技術(shù)負(fù)責(zé)人聚集于“大部屋”中謀求各任務(wù)模塊的協(xié)同。實(shí)踐表明，這一與模塊化產(chǎn)品“非同構(gòu)”的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，推動(dòng)了豐田在進(jìn)入新世紀(jì)前后取得包括“普銳斯”在內(nèi)的一系列非凡的創(chuàng)新型產(chǎn)品。由此，本文得到如下最為基本的發(fā)現(xiàn)，即命題1：組織模塊化與產(chǎn)品模塊化并非一貫地“同構(gòu)”，設(shè)計(jì)及生產(chǎn)模塊化產(chǎn)品的企業(yè)，可以突破與產(chǎn)品模塊化簡(jiǎn)單對(duì)應(yīng)的組織模塊化范式，轉(zhuǎn)而根據(jù)需要選用與其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略相適宜的組織結(jié)構(gòu)形式。圖1技術(shù)決定論下組織模塊化與創(chuàng)新的關(guān)系豐田產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)自1992年以來(lái)按“開(kāi)發(fā)中心”體制進(jìn)行的組織變革，積極地影響著該公司的產(chǎn)品創(chuàng)新過(guò)程與結(jié)果?！捌珍J斯”的成功，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了某些零部件或分總成系統(tǒng)的模塊化創(chuàng)新或者局部設(shè)計(jì)改進(jìn)，而是從整體上成就了一款與傳統(tǒng)轎車有著本質(zhì)差異的新車，取得產(chǎn)品系統(tǒng)創(chuàng)新的突破。這一實(shí)績(jī)顯示：像汽車這類大型的以模塊化方式設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，其實(shí)也完全能夠取得整個(gè)產(chǎn)品系統(tǒng)而不僅限于個(gè)別模塊層次的突破性創(chuàng)新。顯然，問(wèn)題的關(guān)鍵并不在于產(chǎn)品系統(tǒng)本身是集成性的還是可解構(gòu)為眾多模塊化單元，而是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的各工程或技術(shù)活動(dòng)是如何配合和實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的。如果一味地強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)模式與產(chǎn)品設(shè)計(jì)模式之間的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，那么，過(guò)強(qiáng)的職能模塊分工導(dǎo)向會(huì)導(dǎo)致所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品最終難以在整個(gè)系統(tǒng)層面實(shí)現(xiàn)突破性創(chuàng)新，因?yàn)檫@種對(duì)應(yīng)或同構(gòu)會(huì)限制職能或任務(wù)模塊之間的交流，阻滯各個(gè)工程領(lǐng)域之間相依關(guān)系的發(fā)展。反之，企業(yè)若能突破這一傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)，不再尋求產(chǎn)品模塊化決定下的組織模塊化架構(gòu)，則可能帶來(lái)類似于豐田在“普銳斯”新車開(kāi)發(fā)上所取得的成功。因此，旨在追求整個(gè)產(chǎn)品系統(tǒng)而不僅僅是產(chǎn)品中某個(gè)或某些模塊的突破性創(chuàng)新的企業(yè)，應(yīng)摒棄將組織設(shè)計(jì)模式與產(chǎn)品設(shè)計(jì)模式簡(jiǎn)單對(duì)應(yīng)的邏輯，設(shè)法尋求以某種對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更為適當(dāng)?shù)?、非模塊化的組織模式來(lái)實(shí)施模塊化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。由此，本文得到命題la：在產(chǎn)品模塊化設(shè)計(jì)的企業(yè)中，完全模塊化的組織結(jié)構(gòu)模式只能帶來(lái)局部的、產(chǎn)品模塊層次上的突破性創(chuàng)新；以非模塊化的結(jié)構(gòu)模式來(lái)組織產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程，則有可能在整個(gè)產(chǎn)品系統(tǒng)層次上取得突破性創(chuàng)新。從實(shí)踐回顧看，如果沒(méi)有始于1992年的強(qiáng)化跨職能聯(lián)結(jié)的組織架構(gòu)變革，以及內(nèi)山田所創(chuàng)立的“大部屋”制及其本人在新車開(kāi)發(fā)過(guò)程中所進(jìn)行的強(qiáng)有力協(xié)調(diào)，很難想象豐田公司會(huì)取得成功開(kāi)發(fā)“普銳斯”混合動(dòng)力車這樣的突破性創(chuàng)新成果。豐田的組織創(chuàng)新實(shí)踐說(shuō)明：在既定的產(chǎn)品模塊化設(shè)計(jì)的技術(shù)框架下，組織結(jié)構(gòu)模式可以與產(chǎn)品模塊化不一致；而且，在強(qiáng)有力的跨邊界協(xié)調(diào)之下，與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非同構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)有可能促進(jìn)企業(yè)在產(chǎn)品模塊和整個(gè)產(chǎn)品系統(tǒng)兩個(gè)層次上都取得突破性創(chuàng)新。本案例研究顯示，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的組織結(jié)構(gòu)模式并非是由產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點(diǎn)所決定的內(nèi)生變量，相反，它可以是獨(dú)立的，因而并不成為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變量與產(chǎn)品創(chuàng)新績(jī)效之間關(guān)系的中介(Mediating)變量。因此，傳統(tǒng)上有關(guān)組織結(jié)構(gòu)模式在產(chǎn)品模塊化設(shè)計(jì)模式與產(chǎn)品創(chuàng)新績(jī)效之間發(fā)揮中介作用的論斷，未能準(zhǔn)確揭示組織結(jié)構(gòu)模式與產(chǎn)品模塊化、產(chǎn)品創(chuàng)新績(jī)效之間的內(nèi)在關(guān)系。表現(xiàn)出與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非同構(gòu)或異構(gòu)形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)模式，可以在產(chǎn)品模塊化設(shè)計(jì)模式與產(chǎn)品創(chuàng)新績(jī)效之間的關(guān)系中發(fā)揮調(diào)節(jié)(Moderating)作用。由此，我們得出衍生命題1b及反映這些變量之間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)模型(見(jiàn)圖2)。命題1b：模塊化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的組織是否在結(jié)構(gòu)形態(tài)上是模塊化的，會(huì)對(duì)產(chǎn)品模塊化設(shè)計(jì)方式與突破性創(chuàng)新績(jī)效之間的關(guān)系起重要調(diào)節(jié)作用。在高程度模塊化的組織結(jié)構(gòu)情形下，產(chǎn)品模塊化設(shè)計(jì)方式只能帶來(lái)產(chǎn)品模塊層次的突破性創(chuàng)新；與產(chǎn)品模塊化結(jié)構(gòu)不相對(duì)應(yīng)的非模塊化組織結(jié)構(gòu)，會(huì)促進(jìn)模塊化設(shè)計(jì)產(chǎn)品在系統(tǒng)層次上取得突破性創(chuàng)新。2.創(chuàng)新型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的模塊化程度與跨邊界協(xié)調(diào)機(jī)制圖2組織結(jié)構(gòu)模式對(duì)產(chǎn)品模塊化與創(chuàng)新關(guān)系的調(diào)節(jié)命題1述及的“非模塊化的組織結(jié)構(gòu)”，并非僅僅指?jìng)鹘y(tǒng)認(rèn)識(shí)上的集成化或一體化組織模式。相關(guān)文獻(xiàn)顯示，反映松散耦合系統(tǒng)的“近解構(gòu)”特性的模塊化組織，會(huì)因模塊之間實(shí)現(xiàn)集結(jié)的具體方式不同而有所差別(Brusoni&Prencipe，2005；王建安，張鋼，2008)。BaldwinandClark(2000)主張的模塊系統(tǒng)是由清晰的、標(biāo)準(zhǔn)化的界面聯(lián)系規(guī)則來(lái)協(xié)調(diào)或處理各模塊之間的關(guān)系，然而，從模塊組合(Combinability)維度(Salvador，2007)來(lái)說(shuō)，各模塊在實(shí)現(xiàn)彼此間耦合或配合的過(guò)程中，并不能總是依靠清晰的既定規(guī)則做出“自動(dòng)響應(yīng)”，往往需要依特定的情勢(shì)做出“人為響應(yīng)”(Brusoni&Prencipe，2005)。這樣，在模塊間界面聯(lián)系規(guī)則未經(jīng)事先的設(shè)計(jì)而成為清晰的“可見(jiàn)信息”的情況下，各模塊單元的行動(dòng)者對(duì)于模塊間的關(guān)系協(xié)調(diào)具有很大的能動(dòng)性。在重組前的15×16大矩陣結(jié)構(gòu)下，豐田汽車開(kāi)發(fā)系統(tǒng)中負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)任務(wù)模塊的各職能部門(mén)同時(shí)關(guān)注的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目多達(dá)15個(gè)，相互之間不容易在特定汽車開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中密切配合，而且與以研究為工作重點(diǎn)的RAD集團(tuán)之間的聯(lián)系也很弱，開(kāi)發(fā)系統(tǒng)呈現(xiàn)出一種開(kāi)發(fā)流程任務(wù)模塊化程度非常高的結(jié)構(gòu)形態(tài)，技術(shù)專家之間缺乏跨職能的交流，各自在狹窄的專業(yè)面上謀求技能的縱深發(fā)展，并且以不貼近任何特定產(chǎn)品項(xiàng)目的“標(biāo)準(zhǔn)化”技術(shù)為其所參與的各個(gè)項(xiàng)目提供服務(wù)。在圖3a所示的“大矩陣”結(jié)構(gòu)下，作為項(xiàng)目經(jīng)理的主任工程師，從形式上說(shuō)有權(quán)管理從提出創(chuàng)意到設(shè)計(jì)、試制、定型的整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程。但在實(shí)際運(yùn)行中，主任工程師要跨職能協(xié)調(diào)和整合諸多工程部門(mén)，難度很大。工程部門(mén)的專業(yè)職能分工很細(xì)，部門(mén)設(shè)置數(shù)量多，這本身就潛存著大量的跨職能協(xié)調(diào)問(wèn)題。而且，因參與項(xiàng)目多，職能部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有足夠時(shí)間去研究和管理各具體項(xiàng)目的技術(shù)細(xì)節(jié)問(wèn)題，項(xiàng)目之間的技術(shù)力量平衡和資源共享問(wèn)題也變得非常復(fù)雜。另外，產(chǎn)品規(guī)劃部總經(jīng)理轄下的平臺(tái)主管經(jīng)理和主任工程師都要同時(shí)與工程部門(mén)經(jīng)理構(gòu)成矩陣關(guān)系，由此形成了一種“雙層”矩陣。形式上被賦予了跨職能協(xié)調(diào)權(quán)責(zé)的主任工程師，必須通過(guò)平臺(tái)主管經(jīng)理來(lái)進(jìn)行“上層”矩陣的跨職能協(xié)調(diào)，這又帶來(lái)主任工程師的上司(平臺(tái)主管經(jīng)理)和職能經(jīng)理的上司(工程部經(jīng)理)兩者權(quán)限劃分不清的問(wèn)題。同時(shí)，產(chǎn)品規(guī)劃部?jī)?nèi)的主任工程師和平臺(tái)主管經(jīng)理都沒(méi)有直接監(jiān)管各職能部門(mén)的權(quán)限，未能真正形成以項(xiàng)目為導(dǎo)向的組織形式。重組成立三個(gè)商品開(kāi)發(fā)中心后，開(kāi)發(fā)中心負(fù)責(zé)人接受各職能領(lǐng)域工程部經(jīng)理的工作匯報(bào)，擁有比以往的平臺(tái)主管經(jīng)理權(quán)限更大且更為直接的矩陣管理權(quán)。從圖3b所示的矩陣中“行”這條線可以看出，被分解到三個(gè)“小矩陣”中的各工程部門(mén)，在所參與的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目減少到5項(xiàng)之后，服務(wù)對(duì)象開(kāi)始向共享某個(gè)平臺(tái)的同類產(chǎn)品聚焦。與此同時(shí)，隨著矩陣中“列”的數(shù)量減少，各工程部門(mén)職能模塊的責(zé)任面也得到了加寬。這些調(diào)整使得原先職能高度細(xì)分的工程部門(mén)的專業(yè)化程度明顯降低，為跨職能合作奠定了基礎(chǔ)。(a)15×16矩陣中職能模塊間廣泛而虛弱的聯(lián)系(b)三個(gè)5×5矩陣中開(kāi)發(fā)項(xiàng)目?jī)?nèi)密集而較強(qiáng)的聯(lián)系圖3豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)重組前后的組織形態(tài)對(duì)比資料來(lái)源：根據(jù)邁克爾·庫(kù)斯瑪諾等(2004)整理。豐田公司在開(kāi)發(fā)系統(tǒng)中進(jìn)行的上述重組因何能夠構(gòu)造出一種帶來(lái)產(chǎn)品系統(tǒng)突破性創(chuàng)新的組織體系呢？以下從四個(gè)方面進(jìn)行分析與歸納。(1)“大矩陣”分解為三個(gè)“小矩陣”雖然使各項(xiàng)工程活動(dòng)的范圍經(jīng)濟(jì)性降低，但按平臺(tái)相似性劃分為各自內(nèi)設(shè)有工程職能部門(mén)的三個(gè)商品開(kāi)發(fā)中心，使專業(yè)面有所拓寬的各個(gè)開(kāi)發(fā)任務(wù)模塊(圖3中以英文字母編號(hào)的“職能”)的規(guī)模由“過(guò)小”轉(zhuǎn)為“適中”(這是相關(guān)職能合并以及先行的零部件及分總成開(kāi)發(fā)剝離的結(jié)果)，而它們直接服務(wù)的對(duì)象(圖3中以數(shù)字編號(hào)的“項(xiàng)目”)縮減至1/3后，各職能部門(mén)的工程活動(dòng)具有了更大的針對(duì)性和可組合性。表面上看，這三個(gè)中心仍然是按模塊化解構(gòu)原理進(jìn)行開(kāi)發(fā)任務(wù)的分割，但是，它們都圍繞特定項(xiàng)目之顧客需求特點(diǎn)而在各工程領(lǐng)域任務(wù)模塊間進(jìn)行密切的整合，以便在較為寬厚的職能基礎(chǔ)上，通過(guò)加強(qiáng)各工程領(lǐng)域的技術(shù)集成，開(kāi)發(fā)出各具特色的產(chǎn)品系統(tǒng)(整車)。較之以前專業(yè)面狹窄但服務(wù)對(duì)象泛化的“職能煙囪”式技術(shù)能力提升，“小矩陣”中各任務(wù)模塊更專注于積累和發(fā)展起專業(yè)領(lǐng)域的“平臺(tái)能力”，即提升本中心內(nèi)特定類型平臺(tái)及相關(guān)派生產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所需的技術(shù)能力。因此，就基本立場(chǎng)來(lái)說(shuō)，它們不再以職能工作為重心，而更注重如何在特色化開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中從專業(yè)領(lǐng)域角度出發(fā)做出貢獻(xiàn)，這就為整個(gè)產(chǎn)品系統(tǒng)的技術(shù)整合或集成提供了基礎(chǔ)性條件。對(duì)比豐田公司重組前后產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的特點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)，與重組前因各任務(wù)模塊高度專業(yè)化和模塊化切割而導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作“并不能真正以項(xiàng)目為導(dǎo)向”的運(yùn)作方式相區(qū)別，三個(gè)開(kāi)發(fā)中心內(nèi)設(shè)的“小矩陣”結(jié)構(gòu)展現(xiàn)了另外一種組織發(fā)展趨向，即加強(qiáng)開(kāi)發(fā)過(guò)程各任務(wù)模塊的可組合性和連接性。在“小矩陣”結(jié)構(gòu)下，承擔(dān)各項(xiàng)不同工程任務(wù)的各職能部門(mén)，圍繞特定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的運(yùn)作形成了密切的聯(lián)系和耦合。我們采用Garudetal.(2003)的概念界定，將這種組織模式稱為“超模塊”組織。“普銳斯”車的開(kāi)發(fā)過(guò)程說(shuō)明，這一新型組織模式具有兩大特征：從“模塊化解構(gòu)”維度看，開(kāi)發(fā)過(guò)程中涉及的任務(wù)模塊雖然按不同職能進(jìn)行了(近)解構(gòu)，但它們并沒(méi)有固定地被配置到某個(gè)特定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，而是被靈活機(jī)動(dòng)地組合進(jìn)某個(gè)新品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，是具有相對(duì)獨(dú)立性的模塊；從“模塊化集結(jié)”維度看，各任務(wù)模塊的承擔(dān)者并不是按事先設(shè)計(jì)好的界面規(guī)則“自動(dòng)”地產(chǎn)生松散性合作，而是圍繞整體產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中需要達(dá)成的能滿足顧客對(duì)特色化產(chǎn)品需要的特定技術(shù)集成要求而能動(dòng)地密切配合。顯然，在開(kāi)發(fā)像轎車這樣具有顯著差異化需求特性的產(chǎn)品時(shí)，按“情勢(shì)”法則進(jìn)行高質(zhì)量的技術(shù)集成(而不像電腦那樣按行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行“拼裝”)對(duì)于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。為了確保整個(gè)開(kāi)發(fā)任務(wù)系統(tǒng)能夠達(dá)到工程技術(shù)方面的組合或集成水平，參與開(kāi)發(fā)過(guò)程的各部門(mén)在相關(guān)工程職能的模塊化集結(jié)中就不能僅僅按照通常模塊化邏輯下的完全“自動(dòng)響應(yīng)”方式進(jìn)行整合。由此，我們歸納得出命題2：模塊化系統(tǒng)解構(gòu)的方式不僅決定著模塊的大小和數(shù)量，也影響其后的系統(tǒng)整合的難易程度及方式。對(duì)于同時(shí)執(zhí)行多項(xiàng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在構(gòu)建開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的模塊化組織時(shí)，需要妥善處理和平衡各任務(wù)模塊在跨產(chǎn)品項(xiàng)目的“可共享性”與項(xiàng)目?jī)?nèi)跨職能的“可組合性”之間的關(guān)系。結(jié)合豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)在重組前后“大”、“小”矩陣中縱橫向關(guān)系的特點(diǎn)，我們可從上述基本命題中推出命題2a：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程雖然具有按工程職能分解為各任務(wù)模塊并使之在服務(wù)于眾多產(chǎn)品項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn)廣泛的技術(shù)共享的可能性，但是，過(guò)分強(qiáng)調(diào)可分解性會(huì)導(dǎo)致整個(gè)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的模塊數(shù)量增多，并因各模塊專業(yè)職能分工過(guò)細(xì)而出現(xiàn)模塊化切割現(xiàn)象，從而給項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人在產(chǎn)品系統(tǒng)層面的整合工作帶來(lái)困難；命題2b：適當(dāng)拓寬各任務(wù)模塊的責(zé)任面，并明確其技術(shù)能力在若干項(xiàng)目中共享的范圍，會(huì)使規(guī)模適中、服務(wù)對(duì)象受限但可組合性增大了的各任務(wù)模塊，在相互之間以“人為響應(yīng)”方式進(jìn)行的較強(qiáng)聯(lián)結(jié)中形成“超模塊”組織形態(tài)。(2)豐田在依照平臺(tái)相似性縮減各職能領(lǐng)域之工程技術(shù)的共享范圍的同時(shí)，通過(guò)集中的零部件和分總成開(kāi)發(fā)，加大了嵌入各個(gè)產(chǎn)品模塊中的先行技術(shù)的共享范圍。豐田在將原RAD集團(tuán)改組為作為“下游”開(kāi)發(fā)系統(tǒng)之組成部分的第四中心后，原先集結(jié)于單個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的“縱向一體化”流程中的各個(gè)產(chǎn)品模塊(包括底盤(pán)部件、發(fā)動(dòng)機(jī)、驅(qū)動(dòng)裝置和電子等分系統(tǒng)及零部件)的開(kāi)發(fā)任務(wù)，遂從整車開(kāi)發(fā)工作流程中剝離了出來(lái)，由此使產(chǎn)品組件開(kāi)發(fā)方面的任務(wù)模塊化解構(gòu)程度明顯加大，而這點(diǎn)更好地順應(yīng)了當(dāng)今汽車產(chǎn)品模塊化設(shè)計(jì)的技術(shù)變化趨勢(shì)。Salvador(2007)在整理關(guān)于產(chǎn)品系統(tǒng)模塊化概念各種定義的文獻(xiàn)時(shí)區(qū)分說(shuō)，“產(chǎn)品模塊化”是與組件(或模塊)的可分解性、共用性和可組合性都存在關(guān)聯(lián)的構(gòu)念，而“生產(chǎn)模塊化”則主要與組件的可分解性關(guān)聯(lián)，“設(shè)計(jì)模塊化”卻是主要與組件的可組合性關(guān)聯(lián)。根據(jù)這些內(nèi)涵區(qū)別，結(jié)合豐田公司將底盤(pán)部件、發(fā)動(dòng)機(jī)、驅(qū)動(dòng)裝置和電子等分總成開(kāi)發(fā)及共用的汽車生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)等工作從三個(gè)商品開(kāi)發(fā)中心中剝離出來(lái)的實(shí)踐，我們推斷，汽車制造商完全可以更多地利用汽車組件可分解性的特點(diǎn)，把產(chǎn)品組件開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)任務(wù)從整車開(kāi)發(fā)中分離出來(lái)，交由獨(dú)立的機(jī)構(gòu)(如豐田的第四中心，或者承擔(dān)“外包”任務(wù)的外部模塊供應(yīng)商)專門(mén)負(fù)責(zé)，這將使當(dāng)前汽車行業(yè)“模塊化生產(chǎn)程度較低”的狀態(tài)得到改變。與此同時(shí)，剝離了組件(零部件或分總成)開(kāi)發(fā)任務(wù)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，可以全力圍繞各組件在特定產(chǎn)品系統(tǒng)中的可組合性問(wèn)題，進(jìn)行與顧客特色化需求相吻合的技術(shù)集成。在這一組合與集成過(guò)程中，“普銳斯”產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的實(shí)踐顯示，與倚重組件可分解性的模塊化生產(chǎn)方式不同，在模塊化產(chǎn)品整體系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中，各工程部門(mén)在完成各自分工負(fù)責(zé)的模塊設(shè)計(jì)職能時(shí)，需要兼顧設(shè)計(jì)方案的創(chuàng)新性和兼容性。由此，我們歸納得出命題3：將零部件和分總成開(kāi)發(fā)從整體產(chǎn)品系統(tǒng)開(kāi)發(fā)中剝離出來(lái)的“去耦合”措施，有利于企業(yè)提升產(chǎn)品各組件可分解性并促進(jìn)模塊化生產(chǎn)在更大范圍實(shí)施；而在弱耦合的產(chǎn)品模塊開(kāi)發(fā)任務(wù)被解構(gòu)出來(lái)后，整體產(chǎn)品系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)過(guò)程可以更加關(guān)注相關(guān)組件的可組合性，以此確保技術(shù)集成在整個(gè)系統(tǒng)層面得以實(shí)現(xiàn)。(3)豐田公司第四中心在從處于研發(fā)流程“上游”環(huán)節(jié)的研究(R)向“下游”環(huán)節(jié)的先行技術(shù)開(kāi)發(fā)(D)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，負(fù)責(zé)整車開(kāi)發(fā)的三個(gè)商品開(kāi)發(fā)中心內(nèi)只留下在特色化汽車開(kāi)發(fā)中需要加以密切整合的少量工程職能任務(wù)模塊，而整車開(kāi)