第2章物流服務(wù)運(yùn)作模式

2023/3/271引導(dǎo)案例

美國福特汽車公司的創(chuàng)始人——亨利·福特一直有一個夢想，就是要成為一個完全自給自足的行業(yè)巨頭。

亨利福特根據(jù)當(dāng)時美國工業(yè)發(fā)展尚未成熟，產(chǎn)業(yè)配套能力較弱的情況，采取了“萬事不求人”的垂直整合制造方式。第一頁，共92頁。除了規(guī)模龐大的汽車制造產(chǎn)業(yè)，福特還在底特律建造了內(nèi)陸港口和錯綜復(fù)雜的鐵路、公路網(wǎng)絡(luò)。

為了確保原材料供給，福特還投資了煤礦、鐵礦、森林、玻璃廠，甚至買地種植制造油漆的大豆。第二頁，共92頁。2023/3/273引導(dǎo)案例亨利·福特還在巴西購買了250萬英畝的土地，建起了一座橡膠種植園，以滿足他的汽車王國對橡膠的巨大需求。

此外，他還想投資于鐵路、運(yùn)貨卡車、內(nèi)河運(yùn)輸和遠(yuǎn)洋運(yùn)輸，這樣整個原材料供應(yīng)、制造、運(yùn)輸、銷售等都納入他所控制的范圍。第三頁，共92頁。2023/3/274福特要建立世界上第一個垂直一體化公司。

但日久天長，福特發(fā)現(xiàn)在自己系統(tǒng)控制之外的獨(dú)立專業(yè)化公司有些工作比福特公司自己的機(jī)構(gòu)干得更好。

隨著政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，福特公司的金融資源都被轉(zhuǎn)移去開發(fā)和維持自己的核心能力——汽車制造、銷售、運(yùn)輸?shù)?，制造之外的工作都交給獨(dú)立的專業(yè)化公司去做。第四頁，共92頁。“術(shù)業(yè)有專攻”——韓愈專業(yè)化分工是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢第五頁，共92頁。【e.g.】美國汽車大王亨利·福特曾傲慢地宣稱：“不管顧客需要什么顏色的汽車，我只生產(chǎn)黑色的?！?第六頁，共92頁。7第七頁，共92頁。20世紀(jì)初，一輛汽車在美國的售價大約是4700美元。最初推向市場的T型車，定價只有850美元，十幾年后，通過提高生產(chǎn)效率節(jié)約成本，最終降到了260美元，把汽車變成普通人也買得起的消費(fèi)品，取得了巨大的成功。從第一輛T型車面世到它的停產(chǎn)，共計(jì)有1500多萬輛被銷售。它的生產(chǎn)是當(dāng)時先進(jìn)工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)與管理的典范，在20世紀(jì)世界最有影響力汽車的全球性投票之中，福特T型車榮登榜首。8第八頁，共92頁。亨利相信T型車是每一個人所需要與追求的，并拒絕他人改進(jìn)的建議。而此時他的競爭對手正在以更低的價格生產(chǎn)更加舒適與外觀新穎的汽車，T型車不斷丟失市場份額，最終其銷量在1927年為雪佛蘭公司所超越。福特汽車公司不得不在1927年5月26日將T型車停產(chǎn)，全面投向A型車的生產(chǎn)。9第九頁，共92頁。福特A型車10第十頁，共92頁?！究伎寄恪磕膫€公司最先使用流水線進(jìn)行工業(yè)生產(chǎn)？11第十一頁，共92頁。福特T型車的革命性創(chuàng)舉流水裝配線是由威廉·C·克萊恩在參觀芝加哥的一個屠宰廠動物肢解與傳送帶傳送的過程后將其引進(jìn)福特汽車公司的。現(xiàn)代流水裝配線之父——威廉·C·克萊恩。12第十二頁，共92頁。早期T型車流水線13第十三頁，共92頁。14第十四頁，共92頁。15第十五頁，共92頁。什么是第三方物流？存不存在第一方物流和第二方物流？第十六頁，共92頁。第一方物流第十七頁，共92頁。第三方物流——一個有別于第一方、第二方物流的新概念第一方物流(FirstPartyLogistics,1PL)指由物資提供者自己（賣方）承擔(dān)向物資需求者提供物流服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)物資空間轉(zhuǎn)移第二方物流(SecondPartyLogistics,2PL)指由物資需求者自己（買方）解決所需物資的物流問題，以實(shí)現(xiàn)物資的空間轉(zhuǎn)移第十八頁，共92頁。第十九頁，共92頁。第一方物流(1PL)指賣方，生產(chǎn)者或者供應(yīng)方組織的物流活動。供應(yīng)方或者廠商一般都需要投資配備一些倉庫、運(yùn)輸車輛等物流基礎(chǔ)設(shè)施。賣方為了保證生產(chǎn)正常進(jìn)行而建設(shè)的物流設(shè)施是生產(chǎn)物流設(shè)施，為了產(chǎn)品的銷售而在銷售網(wǎng)絡(luò)中配備的物流設(shè)施是銷售物流設(shè)施?？偟膩碚f，由制造商或生產(chǎn)企業(yè)自己完成的物流活動稱為第一方物流。第二十頁，共92頁。海爾是第一方物流的知名企業(yè)，企業(yè)自身來完成商品的配送運(yùn)輸活動。作為世界著名的家電跨國企業(yè)，海爾的產(chǎn)品每天要通過全球5．8萬個營銷網(wǎng)點(diǎn)，銷往世界160多個國家和地區(qū)，每月采購26萬種物料、制造1萬多種產(chǎn)品，每月接到6萬個銷售訂單。對于海爾集團(tuán)來說，高效率的現(xiàn)代物流系統(tǒng)就意味著企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的生命線。第二十一頁，共92頁。第二十二頁，共92頁。海爾物流中心第二十三頁，共92頁。近幾年，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展對行業(yè)分工提出了更高的要求，第一方物流的弊端開始凸顯：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動越來越復(fù)雜，客觀現(xiàn)實(shí)使得企業(yè)不能把全部精力集中到生產(chǎn)經(jīng)營活動中。這便使得物流逐漸從生產(chǎn)企業(yè)中被剝離出來，企業(yè)集中精力于生產(chǎn)和管理，而且避免了投資的風(fēng)險和存貨的風(fēng)險。隨著第三方物流、第四方物流的不斷涌現(xiàn)與完善，第一方物流所占市場比例將越來越小。第二十四頁，共92頁。第一方物流

由制造商自己從事物流確實(shí)存在一系列問題:

(1)由于產(chǎn)品的市場需求在時間上的不平衡，造成物流能力的浪費(fèi)或不足。

(2)制造企業(yè)的核心競爭力在于它所制造的產(chǎn)品本身的質(zhì)量，而物流業(yè)卻非其核心業(yè)務(wù)，因此，從事物流業(yè)務(wù)的成本一般比專業(yè)物流企業(yè)高。

(3)隨著市場環(huán)境的變化，消費(fèi)需求的特點(diǎn)表現(xiàn)為品種多、批量小、批次多以及周期短等，非物流企業(yè)幾乎難以達(dá)到JIT的要求。

(4)隨著第三方物流的興起，并提供日趨完善的物流服務(wù)第一方物流原有的一些優(yōu)勢淡然失色。第二十五頁，共92頁。海爾為什么自己發(fā)展物流？第二十六頁，共92頁。海爾為什么自己發(fā)展物流？一種觀點(diǎn)認(rèn)為：海爾在制造上做得最好，必須要達(dá)到10分；那么物流不是海爾的核心能力，在知識和資源方面都不是最好，因此，能達(dá)到8分就不錯了。如果是由第三方物流公司來做，情況就不一樣了。第二十七頁，共92頁。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為：在未來一段時期內(nèi)，國內(nèi)有實(shí)力的大型制造業(yè)企業(yè)發(fā)展物流也是一種必然，發(fā)展到一定程度再社會化，或者說出于無奈，大型制造業(yè)企業(yè)自己發(fā)展物流，海爾自己發(fā)展物流也是出于無奈。第二十八頁，共92頁。真相首先，物流也有一個度的問題，無論是傳統(tǒng)物流，還是供應(yīng)鏈條件下的物流，不能認(rèn)為物流無所不包，物流總有能夠做的部分和不能夠做的部分。如果物流無限延伸就會涉及到企業(yè)的商業(yè)秘密，比如，采購計(jì)劃就可以了解到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)等商業(yè)秘密等。海爾的物流是從源頭做起、從采購做起，因此，出于商業(yè)考慮，海爾開始自己做物流無可厚非。第二十九頁，共92頁。物流是海爾的競爭力在初級競爭的條件下，商品競爭的要素主要是價格和質(zhì)量在目前的條件下，信息經(jīng)濟(jì)也好、新經(jīng)濟(jì)也罷，首先是品牌，既要保證用戶獲得物美價廉或物有所值的商品，同時，又要按照用戶的要求在規(guī)定的時間（甚至不能早也不能晚）內(nèi)送到用戶指定的地點(diǎn)以及后期的售后服務(wù)（售后服務(wù)也有時間的問題），也只有滿足以上條件，才能吸引用戶，企業(yè)才能提高競爭力。第三十頁，共92頁。優(yōu)勢只要用戶購買了海爾的商品，就會及時收到商品，及時獲得服務(wù)，用戶不久就聽到海爾的聲音，詢問使用情況，征求意見，更重要的是用戶遇到了問題，可以很容易打通海爾服務(wù)熱線（呼叫中心，CALLCENTER）的電話，用戶就得到答復(fù)。這就是海爾的優(yōu)勢。第三十一頁，共92頁。第二方物流第三十二頁，共92頁。第二方物流(SecondPartyLogistics,2PL)指由物資需求者自己（買方）解決所需物資的物流問題，以實(shí)現(xiàn)物資的空間轉(zhuǎn)移。物流配送中心：零售商自建物流配送中心，依靠自建車隊(duì)進(jìn)行物流配送。第三十三頁，共92頁。第二方物流，指買方，銷售者或流通企業(yè)組織的物流活動。這些組織的核心業(yè)務(wù)是采購并銷售商品，為了銷售業(yè)務(wù)需要而投資建設(shè)物流網(wǎng)絡(luò)，物流設(shè)施和設(shè)備，并進(jìn)行具體的物流業(yè)務(wù)運(yùn)作組織和管理。第二方物流是企業(yè)自己的物流體制，它是鑒于企業(yè)一種完全的自主物流模式和完全外包的物流模式之間的一種物流模式。第三十四頁，共92頁。上世紀(jì)90年代，沃爾瑪開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運(yùn)作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨(dú)特的配送體系，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號稱“第二方物流”，相對獨(dú)立運(yùn)作，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補(bǔ)貨系統(tǒng)等。如今，沃爾瑪在美國本土已建立62個配送中心，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有約50—65%的商品集中配送。其配送中心的平均面積約10萬平方米，相當(dāng)于23個足球場，全部自動化作業(yè)。第三十五頁，共92頁。中國物流業(yè)先天不足，要想通過物流建設(shè)為企業(yè)增值，零售企業(yè)勢必要找出對策。上海聯(lián)華、上海華聯(lián)和物美超市不約而同地選擇學(xué)習(xí)沃爾瑪物流模式，希望通過學(xué)習(xí)先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗(yàn)來克服中國物流的先天不足。但是事與原違，沃爾瑪物流模式并沒有為三家零售企業(yè)帶來好處：分銷成本不降反升，缺貨率落后于國外零售企業(yè)。第三十六頁，共92頁。第二方承擔(dān)的物流同樣有以下問題：第二方物流

(1)自備運(yùn)輸工具和倉庫已經(jīng)使物資需求者(主要是商業(yè)部門)的經(jīng)營成本提高，在微利的商業(yè)經(jīng)營時代，這種成本的支出是商業(yè)企業(yè)難以承受的。

(2)由于商品的市場需求在時間上的不平衡，商業(yè)企業(yè)難以合理配置物流設(shè)施的能力，無論怎樣配置都可能造成物流能力的浪費(fèi)或緊張。

(3)從事物流業(yè)卻非其核心業(yè)務(wù)，因此，從事物流業(yè)務(wù)的成本一般比專業(yè)物流企業(yè)高。

(4)隨著第三方物流的興起，并能提供日趨完善的物流服務(wù)，使得第二方物流原有的一些優(yōu)勢也逐漸失去。第三十七頁，共92頁。第三方物流第三十八頁，共92頁。第三十九頁，共92頁。第四十頁，共92頁?！暗谌轿锪鳌备拍顖D物流需求方物流供給方廠家流通業(yè)服務(wù)業(yè)第三方物流運(yùn)輸（公、鐵、水、空）倉儲、配送、搬移流通加工管理特性包裝分拆在庫管理物流管理信息系統(tǒng)1PL和2PL的聯(lián)系源遠(yuǎn)流長物流復(fù)雜性增強(qiáng)，導(dǎo)致物流的又一次專業(yè)化分工，出現(xiàn)3PL物流管理方第四十一頁，共92頁。第三方物流(ThirdPartyLogistics,3PL)第三方物流是指由物資流動的提供方和需求方之外的第三方去完成物流服務(wù)的運(yùn)作過程廣義的第三方物流廣義的第三方物流是相對于自營物流而言，凡是由社會化的專業(yè)物流企業(yè)為他人提供物流服務(wù)的物流活動都包含在第三方物流范圍之內(nèi)第四十二頁，共92頁。狹義的第三方物流是指能夠提供現(xiàn)代化的、系統(tǒng)物流服務(wù)的第三方物流活動。具體標(biāo)志有提供現(xiàn)代化的、系統(tǒng)物流服務(wù)的企業(yè)素質(zhì)?？梢蕴峁┌ü?yīng)鏈物流在內(nèi)的全程物流服務(wù)和特定的、定制化服務(wù)的物流活動。不是貨主與物流服務(wù)商偶然的、一次性的物流服務(wù)活動，而是采取委托承包形式的長期業(yè)務(wù)外包形式的物流活動。狹義的第三方物流第四十三頁，共92頁。第三方物流形成（1）商物分離是第三方物流形成根本因素（2）第三方物流是時代的產(chǎn)物（3）第三方物流是物流遠(yuǎn)程化的結(jié)果（4）第三方物流是物流優(yōu)化和自我完善的必然發(fā)展第四十四頁，共92頁。商物分離是第三方物流形成根本因素商物分離導(dǎo)至物流獨(dú)立形態(tài)的出現(xiàn)

生產(chǎn)者用戶生產(chǎn)者物流用戶商流１物流１物流３商流３商流１商流３經(jīng)營者１物流２經(jīng)營者２經(jīng)營者１經(jīng)營者２

商流２商流２第四十五頁，共92頁。(1)集中精力處理其熟悉的核心業(yè)務(wù)。(2)取回從前在物流活動中的固定資產(chǎn)的投入。(3)提供更多相關(guān)服務(wù),搬運(yùn)包裝物的多次利用等。(4)節(jié)省費(fèi)用。由于第三方物流公司處理的物流量大，有能力投資大型的物流設(shè)施，且保持較低的物流費(fèi)用。(5)增加自己核心業(yè)務(wù)的靈活性。(6)第三方物流公司在從事物流業(yè)務(wù)中所擁有的經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任。(7)物流的服務(wù)質(zhì)量因?qū)I(yè)化分工而得到大大提高。讓第三方物流經(jīng)營者來承包其他企業(yè)的物流項(xiàng)目，對于其他企業(yè)而言，具有以下好處：第四十六頁，共92頁。發(fā)達(dá)國家物流第三方的發(fā)展趨勢第四十七頁，共92頁。最大的物流使用者

美國公司使用第三方物流及服務(wù)的比例電子/高科技化工原料消費(fèi)品醫(yī)藥/醫(yī)藥產(chǎn)品汽車87%79%64%79%55%第四十八頁，共92頁。美國公司最常用的物流外包項(xiàng)目貨主間的整合費(fèi)率的談判船隊(duì)管理/動作承運(yùn)商的選擇貨物的退貨貼標(biāo)簽/重新餃訂單管理訂單過程顧客的庫存補(bǔ)充產(chǎn)品測量產(chǎn)品的組裝/裝飾物流信息系統(tǒng)倉庫管理第四十九頁，共92頁。日本第三方物流發(fā)展分析日本的商業(yè)企業(yè)以及第三方物流企業(yè)之間的社會化配送是世界上做的最好的在日本80%的物資流通量是通過第三方物流企業(yè)完成的日本第三方物流注重研究物流配送的新技術(shù)、新方法第五十頁，共92頁。我國第三方物流發(fā)展中存在的問題第五十一頁，共92頁。(1)物流企業(yè)規(guī)模偏小

企業(yè)規(guī)模在500人以上的企業(yè)僅占23%左右，較第五次調(diào)查的11%增加了12個百分點(diǎn)，但大部分企業(yè)規(guī)模仍在500人以下，以中小物流企業(yè)為主。

第五十二頁，共92頁。(2)物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和技術(shù)設(shè)備落后我國物流在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面和發(fā)達(dá)國家還存在很大差距。大部分物流公司只擁有普通平房庫、普通樓房庫、簡易倉庫和貨場，高層貨架、冷藏庫、冷凍庫、保溫庫等倉儲設(shè)施保有量仍很低，第五十三頁，共92頁。(3)信息化、標(biāo)準(zhǔn)化水平較低我國物流企業(yè)整體來說信息化起步較晚，物流企業(yè)普遍存在對信息的獲取、處理、運(yùn)用能力不強(qiáng)的問題。在貨物的倉儲、裝卸和運(yùn)輸?shù)冗^程中缺乏基礎(chǔ)設(shè)備的統(tǒng)一規(guī)范，使得各環(huán)節(jié)難以實(shí)現(xiàn)有效銜接；信息標(biāo)準(zhǔn)化落后，許多部門和單位都建有自己的商品信息數(shù)據(jù)庫，但數(shù)據(jù)庫的字段、類型和長度都不一致，形成一個個“信息孤島”。第五十四頁，共92頁。(3)信息化、標(biāo)準(zhǔn)化水平較低物流標(biāo)準(zhǔn)化人才匾乏，目前物流行業(yè)的從業(yè)人員，絕大部分是從相關(guān)行業(yè)轉(zhuǎn)過來的，真正具有扎實(shí)的現(xiàn)代物流理論基礎(chǔ)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人很少。特別是對于物流標(biāo)準(zhǔn)化而言，人才匾乏現(xiàn)象更為嚴(yán)重。第五十五頁，共92頁。(4)增值服務(wù)創(chuàng)新不夠，服務(wù)范圍狹窄，用戶滿意度低目前我國第三方物流企業(yè)的收益85%來自基礎(chǔ)性服務(wù)，如運(yùn)輸(占53%)和倉儲(占32%)，增值服務(wù)及物流信息服務(wù)只占一小部分，物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)、物流總代理等高附加值、綜合性服務(wù)則更少。第五十六頁，共92頁。(5)績效管理體系不健全物流企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)績效管理的核心目的不明確。績效考核制度中形式單一，追求短期績效，忽視長期績效?？冃Ч芾砗鲆晢T工的參與。第五十七頁，共92頁。(6)高級物流人才匾乏我國物流教育落后，職業(yè)教育更加貧乏，通過委托培訓(xùn)方式培訓(xùn)員工的企業(yè)也不多見。第五十八頁，共92頁。物流外部化的方法系統(tǒng)接管：大型物流服務(wù)公司供應(yīng)商全盤買進(jìn)客戶公司的物流系統(tǒng)。合資：有些客戶更愿意保留配送設(shè)施的部分產(chǎn)權(quán)，并參與物流作業(yè)。系統(tǒng)剝離：自理物流作業(yè)的公司把物流部門剝離成一個獨(dú)立的利潤中心，允許它們承接第三方物流業(yè)務(wù)。管理型合同：對希望自己擁有物流設(shè)施的公司可以把管理外協(xié)。第五十九頁，共92頁。企業(yè)競爭是供應(yīng)鏈的競爭，是物流能力的競爭，是速度的競爭。物流已經(jīng)成為海爾的一種核心競爭力，物流也決定了速度和成敗。海爾在全國建立數(shù)十個電話服務(wù)中心，向用戶提供全天候服務(wù)、全方位服務(wù)和全免費(fèi)服務(wù)。海爾發(fā)展第三方物流的戰(zhàn)略第六十頁，共92頁。放眼所有的世界500強(qiáng)企業(yè)，他們都是擁有世界一流物流能力的廠商，通過向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)獲得競爭優(yōu)勢。海爾正是希望通過物流重組，同他們那樣，實(shí)現(xiàn)物流管理的總目標(biāo)，即以最低的的物流成本向客戶提供最優(yōu)勢的服務(wù)。海爾發(fā)展第三方物流的戰(zhàn)略第六十一頁，共92頁。海爾發(fā)展第三方物流的戰(zhàn)略首先，海爾對集團(tuán)企業(yè)的物流機(jī)構(gòu)進(jìn)行了全面的整合；其次，海爾在完成集中采購的同時也開始了物資配送的大統(tǒng)一；為了配合集中配送與管理，海爾投入巨資興建了海爾國際物流中心，（全處動立體倉庫）。第六十二頁，共92頁。海爾物流中心 物流中心包括原材料，成品兩個自動化物流系統(tǒng)，采用了激光導(dǎo)引，條形碼識別，無線數(shù)字通信，紅外通信，智能充電，工業(yè)控制，現(xiàn)場總路線和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等國際先進(jìn)技術(shù)，成功集成了具有國際先進(jìn)水平的工業(yè)機(jī)器人，巷首堆垛機(jī)，激光導(dǎo)引車，攝像及語言臨控等先進(jìn)的自動化物流設(shè)備。該系統(tǒng)對原材料和成品自動化倉儲與收發(fā)的全過程實(shí)施完全的控制調(diào)度，管理和臨控。第六十三頁，共92頁。第六十四頁，共92頁。第六十五頁，共92頁。銷售物流的管理

在銷售物流的管理上，海爾成立了物流推進(jìn)本部儲運(yùn)部，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的成品銷售物流或者分銷物流，將集團(tuán)所有產(chǎn)品從青島或者他生產(chǎn)基地分撥到全國各地的周轉(zhuǎn)倉庫。再到客戶，儲運(yùn)部接受來自銷售部門的指令，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和控制運(yùn)輸業(yè)務(wù)，為零距離銷售提供物流配送保障，實(shí)現(xiàn)成品的JIT配送，形成了自己的物流配送網(wǎng)絡(luò)。第六十六頁，共92頁。第六十七頁，共92頁。海爾日日順物流在海爾旗下，有海爾、卡薩帝、統(tǒng)帥、AQUA、日日順等品牌。其次，海爾日日順本身也是海爾自建渠道的產(chǎn)物，除了物流配送體系，已建立7600多家縣級專賣店，約26000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店，19萬個村級聯(lián)絡(luò)站。其在三四線城市的渠道網(wǎng)點(diǎn)，已堪稱國內(nèi)第一。第六十八頁，共92頁。日日順品牌是海爾電器集團(tuán)的渠道綜合服務(wù)業(yè)務(wù)品牌，定位為互聯(lián)網(wǎng)時代用戶體驗(yàn)引領(lǐng)的開放性平臺。日日順品牌核心業(yè)務(wù)是四網(wǎng)融合的平臺型業(yè)務(wù)，單元包括：日日順渠道業(yè)務(wù)、日日順物流業(yè)務(wù)、日日順服務(wù)業(yè)務(wù)、日日順其他輔助渠道業(yè)務(wù)。日日順物流海爾日日順物流第六十九頁，共92頁。第七十頁，共92頁。第七十一頁，共92頁。比較物流網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋力，要看三個層面：速度廣度深度第七十二頁，共92頁。廣度——海爾電器旗下的日日順物流在全國擁有9個發(fā)運(yùn)基地，90個物流配送中心，倉儲面積達(dá)200萬平方米以上。同時已建立7600多家縣級專賣店，約26000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店，19萬個村級聯(lián)絡(luò)站。除新疆、西藏、青海等少數(shù)地區(qū)外，海爾日日順都可以覆蓋，其在全國2800多個縣有物流配送站和總計(jì)17000多家服務(wù)商網(wǎng)點(diǎn)，已在全國串成一張家電及大件商品的倉儲、物流、配送、安裝一體的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。海爾日日順物流第七十三頁，共92頁。速度——24小時限時達(dá)地區(qū)，配送的訂單超時則免單。截至2013年7月，海爾日日順配送出48萬單，免單共87次。有物流公司同行表示，公司也回去研究過能否模仿，最終覺得無法長期實(shí)現(xiàn)。為了超時免單，海爾日日順也付出了不菲的代價。海爾日日順物流第七十四頁，共92頁。深度——配送到村到戶。由于中國城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)的原因，家電消費(fèi)存在很明顯的“買用分離”現(xiàn)象，比如，年輕人在上海打工，想給黑龍江農(nóng)村的父母買個冰箱。消費(fèi)發(fā)生在一線城市，但是配送終點(diǎn)卻在中國市場的深處，就需要電商有很強(qiáng)的渠道下沉能力。海爾日日順物流第七十五頁，共92頁。張瑞敏曾經(jīng)指出，購買商品只是消費(fèi)者，有了互動才是用戶。日日順的任務(wù)不光是把貨賣出去送到消費(fèi)者手中，更重要的是把用戶帶回來。在海爾看來，這正是主打大家電配送的優(yōu)勢。第一是送到，第二是提供安裝服務(wù)，安裝時快的20分鐘，長的需要1個多小時，這有很好的交互機(jī)會，其它物流公司不具備這個機(jī)會和平臺。海爾日日順物流第七十六頁，共92頁。海爾希望的是，最終可以把用戶的需求從線下反饋到線上，然后對一個或者一類用戶的需求進(jìn)行分析，從數(shù)據(jù)中，更深層次地挖掘客戶的需求，反過來倒逼海爾和其它品牌廠商的制造環(huán)節(jié)，調(diào)整研發(fā)方向，向客戶的需求點(diǎn)靠攏。這正是海爾通過互聯(lián)網(wǎng)可以實(shí)現(xiàn)的反作用力。海爾日日順物流第七十七頁，共92頁。第七十八頁，共92頁。阿里巴巴28億港元投資海爾物流第七十九頁，共92頁。2013年12月09日，阿里巴巴集團(tuán)與海爾集團(tuán)今日宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作。阿里巴巴集團(tuán)對海爾集團(tuán)子公司海爾電器進(jìn)行總額為28.22億元港幣(約合人民幣22.13億元)的投資。雙方將聯(lián)手打造家電及大件商品的物流配送、安裝服務(wù)等整套體系及標(biāo)準(zhǔn)，該體系將對全社會開放。第八十頁，共92頁。雙方將通過新設(shè)立的日日順物流合資公司，共同建立端到端大件物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。并在此基礎(chǔ)上，雙方共同開發(fā)、提供創(chuàng)新的供應(yīng)鏈管理解決方案及產(chǎn)品。同時，日日順物流及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)將為天貓商家及消費(fèi)者提供高質(zhì)量的家電和大件商品的物流、配送及安裝服務(wù)。第八十一頁，共92頁。阿里巴巴集團(tuán)欲3000億打造全國物流網(wǎng)第八十二頁，共92頁。就在馬云宣布退休后不久，阿里巴巴集團(tuán)便高調(diào)宣布進(jìn)軍物流業(yè)。2013年5月28日，阿里巴巴宣布聯(lián)合“三通一達(dá)(申通、圓通、中通、韻達(dá))”以及順豐等民營快遞巨頭，以及銀泰、復(fù)星、富春等投資財(cái)團(tuán)，共同啟動“中國智能骨干網(wǎng)”項(xiàng)目，各方共同組建“菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”。馬云任董事長，銀泰投資董事長沈國軍任CEO