企業(yè)管理培訓(xùn)：企業(yè)家大格局10制課件

12為什么要講這門課一,中國企業(yè)存在的問題:1.企業(yè)文化缺失2.戰(zhàn)略模糊3.沒有核心競爭力4.人才素質(zhì)偏低結(jié)果:規(guī)模小,層次低,風(fēng)險大,3為什么我上這門課1.實踐

20年工作經(jīng)驗,接觸38個行業(yè),400多個公司培訓(xùn)和輔導(dǎo),,8萬人的交流起伏,2.理論閱讀,思考,寫作<財富無形><滴水錄>3.責(zé)任希望祖國強(qiáng)大54.國際分工形成產(chǎn)業(yè)間、產(chǎn)業(yè)內(nèi)和產(chǎn)品內(nèi)分工的多層次格局

5.世界范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)融合趨勢增強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)升級的路徑日益多樣化

6.跨國并購再掀新高潮，全球并購的政策環(huán)境總體上更加寬松

67.世界范圍內(nèi)財富形態(tài)日益豐富和虛擬化，國際貨幣體系不穩(wěn)定

8.能源和資源性產(chǎn)品供求關(guān)系偏緊，國際市場價格持續(xù)波動

9.多邊貿(mào)易體系中的利益主體多元化趨勢增強(qiáng)

10.節(jié)能和環(huán)保將成為各國共同關(guān)注的問題7第一章大格局,大發(fā)展一、大市場

二、大業(yè)務(wù)

三、大創(chuàng)新9失敗案例：(觀念小)1、王安公司,傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代管理的沖突2、三鹿奶粉:價值觀迷失,行業(yè)混亂,3、安達(dá)信:會計與咨詢,利潤毒品10二、大格局大業(yè)務(wù)1微軟08財年微軟總收入604.2億美元，年增18％，營業(yè)利潤224.9億美元；08年,微軟員工總數(shù)9.1萬人人均產(chǎn)值：微軟每年人均產(chǎn)值高達(dá)69萬美元112華為：中國電信外交的楷模08年實現(xiàn)銷售額233億美元，同比增長46%。75%的銷售額來自國際市場

07年銷售額160億美元員工總?cè)藬?shù)9萬，研發(fā)人員42.78%

市場人員29.65%管理人員6.88%

生產(chǎn)人員20.69%2008年，華為人均產(chǎn)值為21萬美元

13谷歌:08年營業(yè)收入：165.億美元凈利潤：42.億美元08年公司人數(shù)：2萬人人均產(chǎn)值高達(dá)825萬美元14三、大格局催生大創(chuàng)新萬科工業(yè)化住宅目前的住宅建造手法傳統(tǒng)，梁、板、柱等構(gòu)件都是用水泥、砂石等現(xiàn)場攪拌制成模板后,再澆上混凝土，而采用工廠化、標(biāo)準(zhǔn)化制作，構(gòu)件都會預(yù)先做成模板，整體與現(xiàn)澆的一樣，既可以減少施工的時間，又可以保證質(zhì)量、減少污染能耗下降了30%，用工量下降了35%，建筑垃圾減少了70%)15萬科,像造汽車一樣造房子

萬科1999年正式提出工業(yè)化生產(chǎn)的概念，并設(shè)計了四步走的戰(zhàn)略：技術(shù)驗證、實驗住宅、項目應(yīng)用、產(chǎn)業(yè)推廣。06年6月，萬科，選取上海新里程的西棟高層住宅,推出第一個面向市場的工業(yè)化生產(chǎn)項目17袁隆平,使命產(chǎn)生創(chuàng)新,

使命:讓所有人遠(yuǎn)離饑餓

我一門心思研究水稻，研究雜交稻、超級雜交水稻。動機(jī)和目的很簡單，就是為了讓更多的人吃飽飯。

我的最大心愿是“發(fā)展雜交水稻，造福世界人民”，希望雜交水稻在解決世界性的糧食問題上發(fā)揮其作用。18機(jī)制保障從1964年到2009年，45年過去，1967年，湖南省科委為“水稻雄性不育研究”立項，撥出科研?？睿瑸樵∑脚鋫淞丝蒲兄?。這在我國科學(xué)史上是少有的。70年代初，又成立了全國性的雜交水稻研究協(xié)作機(jī)制。“三系配套”以后，在這些機(jī)制的基礎(chǔ)上組建了湖南雜交水稻研究中心。

從袁隆平一個人的夢想，變成一個科研小組的奮斗目標(biāo)，再擴(kuò)大到一場聲勢浩大的攻關(guān)大協(xié)作，到組建一個機(jī)構(gòu)健全的研究中心，最后被納入國家的“８６３”計劃……19突破權(quán)威60年代發(fā)現(xiàn)野生的“天然雜交稻”開始，沖破了“水稻等自花授粉作物,沒有雜種優(yōu)勢的”的傳統(tǒng)經(jīng)典理論束縛雜種優(yōu)勢現(xiàn)象的發(fā)現(xiàn)，是從不盲從權(quán)威開始的我經(jīng)過多次反復(fù)實驗，結(jié)果確證了水稻與異花授粉作物一樣，從此，我堅定了信心，這樣三系雜交水稻、兩系雜交水稻和超級雜交水稻研究相繼取得成功，促進(jìn)了這一領(lǐng)域的研究和運(yùn)用不斷向更高層次推進(jìn)真正的權(quán)威永遠(yuǎn)來自實踐21科學(xué)研究三要素，第一,不要怕失敗。第二不要怕辛苦。書本上是種不出小麥，種不出水稻來的；第三,你的研究方向要對，否則死路。開放:袁隆平每次從國外帶回的資料都是復(fù)印成三份，一份留在雜交水稻中心，一份提供給全國協(xié)作組，另一份則讓來中心訪問的科技人員無償參閱。22雜交水稻外交科學(xué)研究沒有國界，但科學(xué)家是有祖國的，科學(xué)家的心中必須裝著祖國和人民。2005年7月，袁隆平提出“雜交水稻外交”的建議，就是積極在發(fā)展中國家推廣雜交水稻，幫助解決他們的吃飯問題，擴(kuò)大中國的影響，以此促進(jìn)雙邊關(guān)系的發(fā)展。袁隆平院士的這一建議，得到了黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人和有關(guān)部門的高度重目前全球４０多個國家和地區(qū)引進(jìn)了中國雜交水稻品種。23數(shù)據(jù)雜交水稻在我國大面積推廣種植后累計增產(chǎn)糧食４０００多億公斤，全中國年增產(chǎn)的稻谷可以養(yǎng)活7000多萬人口用7%耕地,養(yǎng)活22%人口為了尋找野生稻，袁隆平師徒千里迢迢，遠(yuǎn)赴云南和海南，1000多個水稻品種，做了3000多個雜交組實驗３９個春節(jié)，袁隆平在天涯海角度過

中國的雜交水稻品種為促進(jìn)全球糧食安全發(fā)揮了積極作用。在２０１０年，畝產(chǎn)要達(dá)到９００公斤；袁隆平千億身價的社會價值25一、大格局,催生研發(fā)大投入1.華為研發(fā)投入：100億華為在全球已經(jīng)建立了11處研發(fā)中心，：括中國6處、美國2處以及印度、瑞典和俄羅斯各一處。專利：08年,專利申請世界第一,262,3M公司研發(fā)投入：銷售收入的約6%投入研發(fā),

過去五年總計投入55億美元，在35個國家設(shè)有實驗室。研發(fā)人員：全球有6500多位專家和技術(shù)人員(美國以外占40%)

一百年中，3M公司開發(fā)了近六萬多種創(chuàng)新產(chǎn)品，平均每2天推出3個新產(chǎn)品

目前3M公司平均每年都會推出500多個新產(chǎn)品，

35%的銷售額來自過去四年里新開發(fā)的產(chǎn)品29王傳福：“技術(shù)恐懼是對手給后來者的一種產(chǎn)業(yè)恐懼，他們不斷告訴你,做不成,投入很大。研發(fā)很難，直到你放棄。汽車，說穿了，不過就是一堆鋼鐵”。你把人看作勞動力，他就只能打工。你把人看作創(chuàng)造者，他就是工程師。你與別人一樣的打法，你憑什么打贏?！皬牟慌潞诵募夹g(shù)，別人有，我敢做，別人沒有，我敢想，解決不了。不是因為沒有能力，而是因為你缺少勇氣”30二、學(xué)習(xí)大投入柳傳志1）馮侖送書，柳寫讀書心得

2）《康熙大帝》悟，交班要早

3）《水滸傳》《鋼鐵是怎樣》

4）領(lǐng)導(dǎo)：戰(zhàn)略,班子、隊伍

5）IBM并購：尊重、坦誠、妥協(xié)312、任正非的管理理論1.尋求主流價值觀認(rèn)同作為一個沒有任何政治背景的商人，任正非一直努力尋求官方的認(rèn)可和政府的支持，他認(rèn)為，華為主要是對政府負(fù)責(zé)。他要求員工要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。他把華為的文化的根基確定為國家文化。高度,穩(wěn)定,格局,

322企業(yè)成長動力來自于矛盾任正非在講解《華為基本法》時說：真實的世界永遠(yuǎn)都是矛盾的，有矛盾才能在打破平衡中不斷發(fā)展，華為公司正是在不斷解決矛盾的過程中前進(jìn)的法制,矛盾論,333凝聚力和擴(kuò)張力的辨證關(guān)系企業(yè)凝聚力強(qiáng)，不一定有動力，不一定有效益。要擴(kuò)張，擴(kuò)張就是一種耗散，就會產(chǎn)生矛盾，實現(xiàn)有效轉(zhuǎn)化，企業(yè)就有生命力。動態(tài)平衡,農(nóng)村,城市,世界,344壓強(qiáng)原則在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。殲滅戰(zhàn),研究35

5分權(quán)前提是,認(rèn)同核心價值觀只有企業(yè)的員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會亂。所以，文化是權(quán)力分化的基礎(chǔ)，沒有認(rèn)同感，就不能實行分權(quán)。在企業(yè)接班人問題上，任正非也強(qiáng)調(diào)認(rèn)同價值觀。

366跟著外交路線,打入國際市場中國的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為公司的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也會成功的。373、張瑞敏的海爾之道1、外號“書呆子”，《論語》、《道德經(jīng)》、《孫子兵法》最大的愛好是哲學(xué)2、不抽煙、不喝酒，不應(yīng)酬，唯一愛好是讀書與專家懇談3、二個角色：設(shè)計師（戰(zhàn)略）+牧師（布道：文化）4、設(shè)計師：金字塔——扁平化結(jié)構(gòu)5、張瑞敏讀書帶動普通員工讀書6、飛機(jī)上讀書，家里讀書384、王石的閱讀與反思1、讀書雜，歷史、軍事、文學(xué)、航海、登山2、讀書開闊思路3、喜歡演講，表達(dá)能力4、員工生日禮物是王石送的書5、經(jīng)濟(jì)管理書少，與柳傳志一樣6、成功的秘訣是什么？395、王傳福的技術(shù)夢想中國新首富王傳福：我的夢想是做新能源汽車領(lǐng)導(dǎo)者1、愛迪生與韋爾齊的混合體2、不斷學(xué)習(xí)才是冒險的資本3、3年后，電池制造達(dá)到頂峰（2003年）4、制度優(yōu)勢，私家車每年增長60%以上的5、兩室一廳房子，“凌志”很久的，運(yùn)動手表，全球時間6、辦公室，圖書，玻璃7、管理，研發(fā)，銷售40我的學(xué)習(xí)經(jīng)歷1.讀者文摘給我的機(jī)會2.美浮石油公司大中華總裁,3.南方都市報三畝地4.法蘭克福車展,大坂女孩,西屋5.西南航空公司紐約,波士頓6.芬蘭圖書館7.馮遠(yuǎn)征廖昌永8.浙江湖州女孩,9.中國佛教協(xié)會副會長10.郭東臨11總書記,總理回答問題,省委書記,12.江中劉院長椅子,反省,41三、大格局,催生文化大投入1.文,觀念,思想,理論,2.化,行動,習(xí)慣,模式,42強(qiáng)生公司文化1.客戶2.員工3.社會4.股東43、“我認(rèn)識你,制度不認(rèn)識你”

(IBM保安不認(rèn)老板,認(rèn)制度)2、“我就吃15元以下的菜”

(新東方董事長的吃飯標(biāo)準(zhǔn))3、“制度第一,老板第二”

(聯(lián)想老板,罰站,維護(hù)制度,主席遲到,宋美齡吸煙)44四代領(lǐng)導(dǎo)人的文化1.毛澤東思想中國人民站起來,2.鄧小平理論中國人民富起來,3.三個代表,走向新世紀(jì),4.新三個代表走向世界大國沒有思想理論的不斷發(fā)展,沒有中國的今天.45第三章大格局,大建設(shè)一、制度大建設(shè)

二、流程大建設(shè)

三、模式大建設(shè)

46一、大格局,催生制度大建設(shè)董事會制度,把握方向,控制風(fēng)險,一線CEO制度,把握機(jī)會,提高效率,47一、董事會制度1、交差董事會：

通用電器公司有11個外部董事,4個自己的董事2、虛擬董事會：

同學(xué)、客戶、專家組成的松散董事會

3、董事會成功案例：

諾基亞、三星、華為、萬科4、董事會失敗案例：

三株、三鹿、德隆、格林科爾48董事會解決的問題1、戰(zhàn)略定位

從金融到綠色能源,

通用的戰(zhàn)略調(diào)整,避免了金融危機(jī)2、風(fēng)險控制

雷曼兄弟不做互聯(lián)網(wǎng)通用的戰(zhàn)略決策,巴菲特不熟不做。3、收集智慧

輕騎收購、福耀采購、4、人才整合

IBM找到郭士納5、薪酬激勵員工持股計劃,管理層獎勵49二、一線CEO制度1、一線員工定價沃爾瑪員工定價

全球商店總數(shù)7,899家、全球員工—超過190萬名2、一線員工決策長虹降價,康佳吃虧3、一線員工經(jīng)營地點的確定,毛澤東與蔣介石4、一線員工監(jiān)督豐田生產(chǎn)線由員工控制50二、一線CEO制度5、一線員工服務(wù)

江淮汽車接線員態(tài)度好,客戶買汽車重慶火鍋服務(wù),不要點太多6、一線員工提案美國科勒公司文仲沖水臺

豐田100萬個提案施樂3個月自動實施,全民皆兵,對一線培訓(xùn)華為西安飛機(jī)出事7、一線員工開會一日開三會,有員工輪流主持8、一線員工辦報思考,總結(jié),提高

福特：我指望他們手腳,他們卻帶來了大腦.51溝通制度周六例會:經(jīng)營思想,戰(zhàn)略,經(jīng)驗分享,聯(lián)歡交叉培訓(xùn):技能,凝聚力,人才培養(yǎng),消除誤解領(lǐng)導(dǎo)上課:通用電器,一個月上兩次課企業(yè)雜志:戰(zhàn)略溝通,文化傳播,經(jīng)驗交流,52二、大格局,催生流程大建設(shè)決策流程，收集智慧,實現(xiàn)目標(biāo)溝通流程,明確目標(biāo),相互協(xié)助53決策流程a.調(diào)查b.分析c.方案d.決策54決策案例1.海爾7天冰箱上市,2.西南航空公司,涂飛機(jī)3.毛澤東蔣介石決策4.韋爾奇,聽5.汶川,半旗大學(xué)教授6.鄧小平,新家坡改革開放7.牛津大學(xué),思維,決策8.蘭德公司,韓戰(zhàn),250萬,美元9.開發(fā)大西北,政協(xié)委員,提出江澤民,553)戰(zhàn)略溝通流程

e.客戶戰(zhàn)略溝通d.員工戰(zhàn)略溝通b.高層戰(zhàn)略溝通c.中層戰(zhàn)略溝通a.領(lǐng)導(dǎo)自我溝通56戰(zhàn)略溝通流程1.政治局學(xué)習(xí)一個月2.海爾一個月,通用半個月,沃爾瑪,一周溝通,3.錯位溝通,高層干中層,中層基層,基層4.80%企業(yè)沒有戰(zhàn)略,蔣總結(jié)失敗原由,沒有戰(zhàn)略,57三、大格局,催生模式大建設(shè)奧運(yùn)模式,商業(yè)與體育的嫁接84奧運(yùn)會從官辦到民辦：尤伯羅斯：“奧運(yùn)商業(yè)之父”轉(zhuǎn)播權(quán)贊助門票不修新館大學(xué)宿舍志愿者首次贏利58麥當(dāng)勞模式,麥當(dāng)勞由二家公司組成:快餐公司,地產(chǎn)公司,選地址,設(shè)計,裝修,加盟店交,4%特許經(jīng)營費(fèi),10%的租金,60%物業(yè)是自己的,肯德基8%,90年開第一家,83年,來承德種土豆品牌與資本59香港地鐵,世界上最贏利的地鐵1盈利模式“地鐵＋地產(chǎn)”的組合。以地鐵為核心，沿線開發(fā)新的社區(qū)，相互配合，形成一種良性循環(huán)。地鐵建設(shè)方便了出行，縮短了通勤時間，創(chuàng)造了大量客流，由此蘊(yùn)藏的巨大商機(jī)對房地產(chǎn)開發(fā)形成吸引。同時，開發(fā)后的房地產(chǎn)又能積聚更多的客流，增加地鐵運(yùn)營的票務(wù)收入。60香港地鐵,世界上最贏利的地鐵22007年度上半年年報顯示，其營業(yè)收入達(dá)到48.52億港元，票務(wù)收入32.4億港元，商業(yè)收入16億港元。物業(yè)利潤16.64億港元。這就是香港地鐵的三大法寶61真功夫模式高中時,一本名為《麥當(dāng)勞的神話》影響了蔡達(dá)標(biāo),

它緊緊圍繞一個核心來講，就是洋快餐的“標(biāo)準(zhǔn)化”，通過“標(biāo)準(zhǔn)化”，麥當(dāng)勞以一當(dāng)十，并成功快速復(fù)制到世界各地。麥當(dāng)勞的神話深深地吸引了蔡達(dá)標(biāo)，他開始對麥當(dāng)勞著迷，進(jìn)而達(dá)到了瘋狂的地步。上世紀(jì)９2年，當(dāng)麥當(dāng)勞中國第一家店在深圳東門開業(yè)時，蔡達(dá)標(biāo)第一時間就趕去品嘗，并被當(dāng)時人山人海的場面所震撼，那種情景深深地留在了他的大腦中，并一直在無形中影響著他后來的事業(yè)。

１９９４年,蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海在東莞市長安鎮(zhèn)屬下的霄邊村開了一間小小的蒸品快餐店，取名“１６８”蒸品快餐店，諧音“一路發(fā)”，經(jīng)營蒸湯、蒸飯以及米粉之類，這便是“真功夫”的前身。62建立標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)“168”變身1997年，在華南理工大學(xué)教授的協(xié)助下，