薪酬體系設計

第一章前言薪酬系統(tǒng)設計綱要一、薪酬系統(tǒng)的目的：薪酬系統(tǒng)是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付酬勞成立起了政策和程序。一個設計優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng)直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生計的方向上去。薪酬系統(tǒng)的設計應當增補和增強其余人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓和績效議論等。在一個設計優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng)中，員工會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其余員工，相對于組織中從事不同工作的其余員工，相對于其余組織中從事近似工作的人而言，自己的工作獲取了適合的薪酬。比方，一個書記員會將自己的薪資與行政助理、會計等同一組織中的其余工作的薪資進行比較。假如她認為相對于組織中的其余工作，自己的工作獲取了公正的薪酬（即對組織越重要的工作獲取的報酬也越多，組織需要越少、越不重要的工作獲取的酬勞也越少），她就感覺了內部公正性。她也可能將自己的薪酬與其余組織中的書記員對比較。假如她認為相對于其余組織中的近似工作而言，自己的薪酬也是公正的話，她就感覺了外面公正性。她還有可能將自己的薪酬與同一組織中的其余書記員進行比較。假如她認為相對于組織中的其余書記員，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感覺了個體公正性（individualequity）。一個組織越是能夠成立起面向員工的內部公正、外面公正和個體公正的條件，她就越是能夠有效地吸引、激勵和保存她所需要的員工，來實現(xiàn)組織的目標。薪酬系統(tǒng)設計是擁有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬系統(tǒng)設計與管理應當被看作是一個動向的過程，這是因為組織的內外面環(huán)境會以一種不行預示的方式發(fā)生變化。所以，一個有效的薪酬系統(tǒng)不該是僵化和呆板的，而應當依據(jù)需要隨時進行監(jiān)控和調整。本書將會幫助你獲取一個不斷優(yōu)化和精益求精的薪酬系統(tǒng)。保持薪酬設計的精益求精是一個連續(xù)的過程。二、薪酬系統(tǒng)的構成部分：很多員工都把他們的薪酬看作是他們所獲取的能夠實質能夠帶回家的錢幣的數(shù)目?？墒牵谠O計薪酬系統(tǒng)時，把薪酬看作是“整體薪酬”的看法是十分必需的。整體薪酬不單包含基礎薪資，還包含各樣附帶的酬勞（比如：晚班薪資（shiftdifferentials）、生活成本加薪、榮膺加薪等）、績效薪資/獎金和額外的福利?；A薪資+津貼+績效薪資+額外福利=整體薪酬薪酬系統(tǒng)的基礎是基礎薪資，它表現(xiàn)了工作對于組織的價值，并與外面市場上這一工作的價值相一致。因為這兩種價值有時會互相矛盾，所以，薪酬系統(tǒng)設計者常常要在內部公正性和外面公正性之間做出困難的決斷。從事相同工作的不同員工常常會因為其知識、技術、能力、資歷和業(yè)績的不同，在基礎薪資上常常會存在著差異。所以，新員工所獲取的基礎薪資比從事相同工作的經驗豐富的老員工要低。薪資范圍的成立就是為了向從事同一工作或同一組工作的不同員工供應基礎薪資的上限和下限。薪資范圍表現(xiàn)了一個工作或許一組工作對于組織的最大價值和最小價值。津貼是在基礎薪資以外的薪資差異，它反應了與績效沒關的因素。比如，夜班薪資賜予那些在車間里進行晚班工作的員工，與他們之間的績效差異沒關。這種薪資差異反應了令人不快的工作時間所帶來的額外的困難或難過。生活成本加薪反應了組織希望經過調整員工薪資來防備通貨膨脹對薪資的購置力造成的沖擊。所以，這一部分薪資賜予所有員工而不反應工作或員工績效的差異?？冃劫Y是對基礎薪資的增添部分，以反應不同員工或不同集體之間的績效水平的差異。一種獎金計劃之間的差異在于，獎金計劃不會變?yōu)榛A薪資的一部分而造成基礎薪資的連續(xù)增添。額外的福利（也稱為間接福利）是對薪資的附帶部分，但常常其實不反應在員工所獲取的直接薪酬之中。但員工在對整體薪酬的公正性進行議論時，福利常常被估價過低。一些公司努力地使其員工認識到他們所獲取的整體薪酬（既包含直接薪酬，也包含間接薪酬）的真切價值，其原由就在這里。本書將把主要部分放在開發(fā)基本薪資的薪資構造之上。本章的其余部分和后邊的章節(jié)將反應出這一點。津貼、績效薪資和福利達成了對整體薪酬系統(tǒng)的開發(fā)，并在不同的組織和不同的行業(yè)中有很大的差異。為了學習薪酬系統(tǒng)設計的原則，我們選擇了把主要的精力集中在基礎薪資系統(tǒng)的構造之上。一旦基礎薪資的構造成立起來以后，合用于組織特別需要的更為復雜的系統(tǒng)也能夠成立起來。所以，精曉了基本的薪酬設計原則的學生能夠連續(xù)成立更為復雜的薪酬系統(tǒng)。以知識或技術為基礎的薪資系統(tǒng)怎么樣呢？當這種薪酬系統(tǒng)變得愈來愈流行，并適合于某些特別環(huán)境時，在美國的組織中，它們仍舊極少被采納。所以，我們把精力集中在美國最為廣泛的、傳統(tǒng)的以工作為基礎的薪酬系統(tǒng)設計所要考慮的因素之上。在附帶的事例中，我們將致力于研究以知識或技術為基礎的薪酬系統(tǒng)設計的有關問題?？墒?，我們感覺，在學習其余不常用的薪酬系統(tǒng)設計方法從前，先理解傳統(tǒng)的、以工作為基礎的薪酬系統(tǒng)設計是十分重要的。

它與任何三、典型的薪酬系統(tǒng)設計的步驟：下邊是對創(chuàng)立一個薪酬系統(tǒng)所包含的步驟的描述。為了說明的方便，我們采納連續(xù)的方式來描述這些步驟，但此中一些步驟可能是同時睜開的。一些已經達成的步驟也可能需要依據(jù)此后的決議結果進行修正。本書與“JOBEVAL”軟件向你供應了系統(tǒng)化的薪酬系統(tǒng)設計的方法。步驟一：工作議論。工作議論是薪酬系統(tǒng)設計的起點。工作議論的目的是決定出每一工作相對于同一組織中其余工作而言，對組織的相對價值的大小。工作議論過程的結果是獲取一個工作等級——從組織中擁有最高價值的工作到最廉價值的工作的一個嚴格的等級排序。工作議論的計點法不單能夠確認工作之間的等級序次，并且還可以供應每個工作的量化的價值，從而為薪酬系統(tǒng)設計者供應了工作之間的相對價值差距的數(shù)據(jù)。比如，初級會計工作被議論為230點，而初級記賬工作只被議論為185點，那么，初級會計工作對組織的價值就被認為比初級記賬工作的價值要高?？墒?，記賬工作議論的點值和會計工作十分湊近。出于實質應用的目的，這兩個工作可能被納入同一薪資等級中。薪資等級被定義為從最低到最高的工作議論點值。在這個例子中，被議論為150點到250點的工作都被分到同一個薪資等級中。每一個薪資等級最后又被分派給一個薪資范圍（最高薪資到最低薪資）。我們選擇工作議論的計點法作為薪酬系統(tǒng)設計的起點，主要鑒于以下幾個方面的原由。第一，它是在美國最為通用的工作議論方法。第二，經過數(shù)十年的研究，它已經成立起了一套有效度和信度的議論系統(tǒng)。第三，在各樣工作議論方法中，計點法能最好地解說議論工作的內在價值的邏輯。經過學習這種方法，你能夠很簡單精曉其余的合用于不同條件的工作議論方法。并且，計點法對于經過薪資檢查數(shù)據(jù)的引入將內部市場與外面市場聯(lián)系起來有著特其余用途。步驟二：薪資檢查剖析。薪資檢查剖析是薪酬系統(tǒng)設計的第二步。其目的是決定在有關的產品市場和勞動力市場上，其余組織對近似的工作支付了多少薪資。這一剖析的結果是得出薪資政策線。它表達了工作議論點值（內部的工作價值）和市場薪資（外面的工作價值）之間的簡單的線性關系。一旦工作等級成立起來此后，下一步就是要確立重點工作。重點工作就是組織中能夠直接與外面市場工作進行比較的工作。這些工作的內容是相對穩(wěn)固的，與其余組織中的工作是近似的。并且能夠被準確的進行界定。往常的方式是在工作等級的上層、中層和基層各選用幾個重點工作。在重點工作確立此后，下一步就是要獲取這些重點工作的薪資檢查的數(shù)據(jù)。一個組織能夠成立和管理自己的薪資檢查系統(tǒng)，也能夠獲取外面的公共數(shù)據(jù)資源，還可以夠從咨詢公司或其余賣主那邊購置數(shù)據(jù)。事實上，大多半組織都是從多種根源獲取薪資檢查數(shù)據(jù)的。不論這些數(shù)據(jù)是根源于組織自己的薪資檢查，仍是從商業(yè)賣主那邊購置的，薪酬系統(tǒng)設計者都一定注意檢查的對象是哪些組織。薪資檢查的數(shù)據(jù)要對組織實用，它就一定是來自于以下幾種組織：（1）雇用擁有與本組織相同或相像技術的員工的組織；（2）在員工的工作流動的地區(qū)內的組織；（3）在相同或相像的行業(yè)中的組織。進行薪資檢查一定考慮的其余問題將在后邊的章節(jié)中進前進一步的議論。典型的薪資檢查包含：參加檢查的組織（如：規(guī)模大小、員工數(shù)目、所內行業(yè)等）以及支付給要調查的每一工作的直接和間接薪酬的信息。因為一些組織可能供應較低的基礎薪資和較高的福利，此外一些組織則供應較高的基礎薪資和較低的福利，所以，只有在考慮整體薪酬時，不同組織的薪資比較才有意義。薪資范圍往常用來反應出每一工作的最高、最低和均勻（中點）薪資。數(shù)據(jù)常常要被進行總結，從而使薪酬系統(tǒng)設計者能夠確認每一重點工作的市場流行薪資率。這一市場薪資率能夠作為成立薪資政策線的參照依照，以知足某一特別組織的需要。一旦確立了每一重點工作的市場薪資率此后，常常經過在一副圖的X軸上標出工作議論點值，在Y軸上標出其市場薪資數(shù)據(jù)，來成立這些數(shù)據(jù)的直觀表達形式。這種被稱為散點圖的圖表，表達了工作評價點值與市場薪資率之間的關系。工作議論點值高的工作常常市場薪資率也較高，只管這其實不合用于每一個點。第三章將議論當出現(xiàn)失常關系的狀況時，對薪酬設計所帶來的挑戰(zhàn)。因為重點工作只是代表了組織的所有工作構造的一個子集，所以有必需去確認其余的非重點工作的市場流行薪資率。其目的是為那些沒有明確的市場等價工作的工作成立起市場流行薪資率。從數(shù)學的角度來看，能夠用對重點工作的薪資檢查數(shù)據(jù)計算出回歸方程，使薪酬系統(tǒng)設計者能夠在以工作議論點值來表達的內部工作價值和以市場薪資率來表達的外面工作價值之間成立起聯(lián)系。結果是獲取薪資線——對工作議論點值和薪資之間的關系的線性表達。市場薪資線描述了競爭者為近似工作支付的典型薪資是多少。并且還可以夠推測那些在薪資檢查中沒有涵蓋到的工作。圖表1—1給出了散點圖、回歸方程和推出的市場薪資線。在對薪資構造作出決議從前,常需要對市場薪資線作出以下幾個方面的調整。第一，因為市場薪資數(shù)據(jù)常常是在它采集幾個月此后，我們才能獲取并加以總結，所以，這些數(shù)據(jù)需要進行時間上的推測。就是說，因為這些數(shù)據(jù)反應的是組織在過去的一個時點上，給員工支付的酬勞，所以我們需要依據(jù)他們來推測近來的狀況，從而使數(shù)據(jù)存心義。對于數(shù)據(jù)的這種調整需要依據(jù)數(shù)據(jù)采集日期以后的薪資水平的變化和生活成本的提高（如通貨膨脹）來作出。當通貨膨脹或許薪資水平增添較高時，調整就會較大。當通貨膨脹或許薪資水平增添較低時，調整就會較小。薪酬系統(tǒng)設計者常使用薪資水平易生活成本在過去的變化來對所需要作出的調整進行判斷。第二，因為薪酬系統(tǒng)可能要直到將來的某天才會實行，所以，一定對市場薪資線進行一個額外的調整，使之與到薪酬系統(tǒng)實行之日時的生活成本和薪資水平的變化相一致。所以，薪酬設計者一定依據(jù)信息作出判斷，來展望可能的薪資水平易生活成本的變化。在對市場薪資線作出了調整以后，還一定作出此外的調整來反應組織獨到的薪資政策。反應組織獨到的薪資政策需要各樣不同的調整（如：組織相對于競爭敵手是希望采納般配型、當先型、或許拖后型的薪資政策？）。以上描述的對于市場薪資線的調整，將產生組織自己的薪資政策線，以反應組織的薪酬系統(tǒng)的競爭地位。跟著薪資政策線的成立，組織就開發(fā)出了一套對于工作議論點值與薪資之間的簡單的線性關系。雖然，一些組織使用回歸方程來為每一工作決定一個獨一的薪資率，但更多的組織則是用它來將一個詳細的點值范圍內的工作進行歸類（如：將所有150點到300點之間的工作分為一等）。分出的這些類型稱為薪資等級，它們形成了成立薪資構造的基礎。這種薪資等級是組織的管理創(chuàng)新，它使組織能夠高效和公正地管理每個員工的薪資率。步驟三：薪資構造設計。薪酬系統(tǒng)設計的第三步可被看作使整個薪酬系統(tǒng)設計的建筑方面。這一步的目的是為員工個體的薪資分派成立詳細的管理政策。這一步的成就是獲取一個薪資構造，來決定組織中每一工作的薪資和薪資調整技術的筐架。設計薪資構造的起點是將周邊點值的工作從邏輯長進行分組。因為是將周邊但卻有不同點值的工作分為一組，所以一定十分慎重地保持其內部公正性。假如成立薪資等級的點值范圍太大，點值范圍上層工作的員工就會感覺他們的工作價值被低估了。假如成立薪資等級的點值范圍太小，固然可能實現(xiàn)內部公正，但其代價是管理的低效率。我們的目標是要在內部公正性和管理效率之間獲得均衡。當成立薪資等級的點值范圍確立以后，下一步就是要為每一等級成立薪資范圍。薪資范圍的成立將依靠早先已確立的每一薪資等級的市場薪資。市場薪資決定了薪資范圍的中點。市場薪資則依據(jù)早先作出的薪資政策線來得出。薪資政策線代表了組織與市場薪資率有關的薪酬戰(zhàn)略（當先型、拖后型或般配型）。經過薪資政策線的回歸方程可能計算出處于每一薪資等級中部的工作的“展望薪資率”（predictedpay）。這一“展望薪資率”就成了這一薪資范圍的中點。為了理解這一過程，我們不如考慮將0—150點之間的工作作為一個薪資等級。在這一薪資等級中點的工作將是75點。使用回歸方程，我們發(fā)現(xiàn)薪資政策線展望這一工作的薪資應為15，500美元。這一薪資是與組織的薪酬戰(zhàn)略相一致的。相同的程序能夠用來成立薪資構造中的其余薪資等級的中點薪資。在找到中點薪資以后，薪資范圍的決議將依靠于對于這一中點值的適合的“范圍”或“帶寬”的選擇。被選擇的“范圍”將應用于這一中點值，以計算這一薪資等級中的每一項工作所能獲取的最高薪資和最低薪資。下邊的等式將被用來計算最高薪資和最低薪資。薪資范圍=（最高薪資—最低薪資）/最低薪資最低薪資=中點薪資/（1+1/2*薪資范圍）最高薪資=最低薪資*（1+薪資范圍）比如：假如某一薪資等級的中點處的工作的薪資為15，500美元，薪資范圍為30%，那么這一薪資等級中的最低薪資為美元，最高薪資為美元（最高薪資=最低薪資*（1+））。（大多半組織往常采納最低薪資為13480美元，最高薪資為17520美元）。薪資構造的例子見圖表1—2。固然成立薪資范圍有一拇指定律，可是為成立有效的薪資系統(tǒng)一定進行慎重的判斷。就像在電腦上進行模擬建筑設計的建筑師相同，在看到設計的作品出此刻屏幕上時，還需要再進行改正。所以，薪酬系統(tǒng)設計者還一定對最先的設計進行改正和調整。周邊的薪資等級之間的薪資范圍還常常會互相重疊，但設計者能夠決定出現(xiàn)重疊的部分有多大。我們一定考慮到在周邊的薪資等級之間（甚至不周邊的薪資等級之間）互相重疊的部分的大小向員工傳達了什么樣的信息。這些決議將會使薪酬系統(tǒng)的激勵功能增強或減弱。這些決議和它們的結果將在第四章進前進一步的議論。最后的薪資構造設計是為組織中員工個體的薪資率的決議和管理供應一個框架。同一薪資等級中的員工個體的薪資率遇到多種因素的影響。比如，大多半新員工常常只好獲取薪資范圍底部周邊的薪資率，但是，一些新員工將會依靠其過人的知識、技術、能力或經驗獲取高于最低薪資的薪資率。跟著時間的推移，員工將會因為其資歷或業(yè)績（或二者的聯(lián)合）而獲取薪資的增添。往常，員工薪資的增添從這一薪資等級的最低薪資率開始。在員工結束了試用期以后，他的薪資就增添到了薪資范圍的中點薪資。在這一點此后的增添將會依據(jù)其工作業(yè)績作出。一個高績效的員工將會因為其績效獲取一段時間的薪資增長，直抵達到其薪資等級的極點。在這一點上，假如沒榮膺到更高的薪資等級，將不再獲取薪資的增添。就如在前面的例子中能夠看到的相同，薪資構造一定與組織希望鼓舞的員工職業(yè)生涯管理系統(tǒng)保持一致。職業(yè)生涯計劃、工作委任系統(tǒng)和其余的人力資源管理活動都會遇到薪資構造的激烈影響，薪資構造在其余的人力資源管理活動上的錯誤考慮，將會致使員工獲取對于組織所希望的行為的混淆的信息。一旦薪資構造被確立以后，下一步就是要對其進行實行。為了獲取最高的效率，產生最少的問題，一定對其進行認真地計劃。因為薪酬系統(tǒng)常常直接與組織的財務計劃和估量系統(tǒng)相聯(lián)系，所以其實行中的很多問題一定在組織的財務計劃的循環(huán)中來加以考慮。薪酬設計者要采納所有必需的步驟來保證系統(tǒng)的有效實行。在薪酬系統(tǒng)運轉以后，接下來的挑戰(zhàn)將會是如何保護這一系統(tǒng)并依據(jù)組織的內外環(huán)境的變化來對其進行調整。下邊的部分將論述管理和議論薪酬系統(tǒng)的過程，進一步的議論將在第5章睜開。

結果是，步驟4：管理薪酬系統(tǒng)：在成立了薪酬系統(tǒng)以后，一定連續(xù)對其進行管理以保證其有效性。內外環(huán)境施加在薪酬系統(tǒng)之上的壓力需要進行監(jiān)察、議論、修正和控制。這一步的結果是確認出薪酬系統(tǒng)的病癥，從而使薪酬管理者能夠保證這一系統(tǒng)無阻礙地運轉。內部公正性、外面公正性和個體公正性這些看法是理解薪酬系統(tǒng)的控制和評價背后的邏輯性的基礎。因為薪酬系統(tǒng)的目的是吸引和保存員工，以及激勵員工的組織所希望的行為方式，所以采集表示組織可否達到這些目標的數(shù)據(jù)是十分有意義的。所以，好多組織議論員工對于薪酬和其余組織因素的態(tài)度，計算流動率和其余離離職的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，獲取辭職面談的信息，用多種方法來權衡員工的生產率。所有這些手段都能夠供應信息，來考證組織的薪酬系統(tǒng)能否達到了它的目標?？墒?，薪酬不是影響組織吸引、保存和激勵員工的能力的獨一因素。所以，對議論方法一定進行慎重的考慮，保持適合的角度。造成經理人員、管理者和員工違犯已成立的薪酬政策并所以使薪酬系統(tǒng)的有效性削弱的原由可能來自于人的天性。自然，組織政策和其余因素也是重要的影響因素。不論這些原由是什么，薪酬管理人員都一定在薪酬系統(tǒng)開始運轉此后全力保持它的完好。這就意味著一定成立薪酬管理政策，并將其傳達給經理人員、管理者和員工。對違犯薪酬政策的行為一定予以確認和糾正。當違犯薪酬政策的行為致使了組織所不肯出現(xiàn)的結果時，常常需要采納懲戒舉措。經過監(jiān)控薪資調整和要求從頭進行工作議論，薪酬管理者和人力資源經理能使很多危機在到來之前得以減少。除了違犯薪酬政策的行為以外，其余因素也可能致使薪酬管理出現(xiàn)問題。比如，管理者可能會錯誤地對其下級的工作績效作出議論。假如管理人員將所有員工的工作績效都議論為最低等級，下級們的薪資就不可以獲取適合的績效加薪。固然管理人員的行為可能不是成心的，但結果卻仍舊可能是員工沒有得到適合的薪資，他們將感覺個體上的不公正。薪酬管理人員能夠使用像compa_ratios等控制指標，來反映出薪資是如安在同一薪資等級中進行分派的，以幫助確立潛伏的問題。薪酬系統(tǒng)管理的其余方面包含為每個詳細的員工確立薪資水平易加薪決議的政策和程序。典型的加薪程序是成立在資歷、績效（或二者的聯(lián)合）之上的。假如績效是加薪的最基本的決定因素，那么薪酬政接應當表示由績效議論向加薪決議變換的程序。很多組織都成立了為這樣的變換供應指導的績效薪資模板。跟著婦女不斷地涌入勞動力市場，薪酬公正和可比較價值的問題將連續(xù)構成對薪酬管理人員的挑戰(zhàn)。經過對從事相同（或相像）工作的男性和女性的薪資率進行監(jiān)控，薪酬管理人員能夠幫助組織防止法律糾葛，并提高達成組織的正面目標的能力。以上只是是薪酬管理人員在薪酬系統(tǒng)運轉此后所要面對的問題的一部分。管理薪酬系統(tǒng)的總的意義就是要預示問題，開發(fā)對問題進行議論的系統(tǒng)，并成立起清楚的政策。這些將在第五章進一步作出議論。小節(jié)：前面部分的議論應當已經使你對成立薪酬系統(tǒng)所面對的挑戰(zhàn)有了一個印象。本書后邊的部分將為你供應解決這些問題的系統(tǒng)性方法事例簡介：為了練習設計一個工作議論方案，你需要對于公司和它的外面環(huán)境的信息，同時你還需要對于你要設計的薪酬系統(tǒng)的工作的信息。你所需要的這樣的信息的一部分將在下一節(jié)供應，更寬泛的信息將在第章供應。目標公司及外面環(huán)境的描述：在事例手冊中，你將被要求采納計點法的工作議論方法為一設想的公司設計一個薪酬系統(tǒng)。這一案例被分紅了4個模塊（與第二章第五段是一致的）表示薪酬系統(tǒng)設計過程的4個連續(xù)的步驟。你在每一模塊所獲取的結果將成為下一模塊起點。你將要為2家公司之一設計一個薪酬系統(tǒng)。這兩家分別是聯(lián)邦銀行——一個全天候服務的商業(yè)銀行和LSM制造公司——一家電子測試設施制造商。這兩個組織都位于堪薩斯州的WITCHICA。第6章包含了這兩家制造公司的外面環(huán)境、工作描述和薪資檢查等你所需要的信息。第二章將向你供應為這兩家公司中的一個設計整體薪酬系統(tǒng)的整個過程的第一步。配合事例手冊的軟件將會幫助你解決設計薪酬系統(tǒng)時無趣的計算工作。JOBEVAL軟件能夠幫助你進行計算，表達數(shù)據(jù)和結果，指導你系統(tǒng)地達成薪酬設計的每一步驟。為了充分利用這一軟件和這種薪酬設計方法，下一節(jié)將會為你供應對于這一軟件的特征和用途的簡要說明。當你在進行每一模塊的練習時，你能夠回過頭來參照一下這一說明。每一章也會為你供應達成這一章的模塊如何使用JOBEVAL軟件的指導。附錄1包含了JOBEVAL的每一項功能的詳盡說明。一旦你對JOBEVAL有了一個基本的了解，你就能在本書的以下說明和指導之下開始設計薪酬系統(tǒng)。第二章模塊一：工作議論本章將向你供應作出以下決議所需要的信息：決議一：選擇什么樣的工作議論方法？決議1A：成立自己的工作議論系統(tǒng)仍是外面購置？決議1B；采納單調的工作議論系統(tǒng)仍是多種工作議論系統(tǒng)？決議2：采納哪些工作議論因素？決議2A：采納多少個議論因素？決議2B：采納現(xiàn)成的因素仍是自己成立新的因素？決議2C：因素的每一等級的定義和點數(shù)？決議3：贊同的最高點值為多少？（總點數(shù)為多少？）決議4：如何決定因素的相對權重？決議5：如安在因素之間和等級之間分派點值？決議6：誰來進行議論？工作議論的結果：工作議論程序將會幫助組織的決議者開發(fā)出組織的工作等級。工作等級是鑒于工作對于組織的相對價值的排序。固然在一個組織中常常很簡單判斷出最重要和最不重要的工作，可是假如沒有一致的、系統(tǒng)的方法將難以一致地把所有工作進行一個等級排序。并且，除了要將工作進行等級排序以外，還特別需要獲取對于兩個工作之間的相對價值差距的信息。兩個工作對于組織的相對價值是比較湊近的仍是截然不同的呢？工作議論，特別是計點法，能夠為開發(fā)這樣的工作等級供應系統(tǒng)的方法。工作剖析：有效的工作議論的基礎決定組織中工作的相對價值的計劃的基礎，是要獲取正確和完好的工作信息。這些信息最基本的來源是工作剖析，工作剖析的結果是獲取工作描述。固然對工作剖析過程的深入的議論已經高出了本書的范圍，可是當工作信息被用于薪酬目的時，有幾個問題是特別重要的。第一個問題是需要一個程序來確認出工作的相像的完好不同的工作領域。這些相像或不同將影響評價因素的選用，從而使之成為正確的工作議論的基礎。所以，理智的方法是直接將工作信息的采集與工作議論中要采納的因素聯(lián)系起來。實質上，工作描述常常并無包含工作議論所需要的所有信息，所以，一定采納對工作推論出的信息。這樣將會致使工作議論中必定出現(xiàn)必定程度的錯誤。工作議論所必需的信息包含工作職責和任務；達成工作所必需的知識、技術和能力；工作背景信息（包含工作條件和組織中的報告關系）等。當為知足組織的特別需要而特地設計計點系統(tǒng)時，則需要為議論組織特別的薪酬因素采集額外的工作信息。在采集工作信息時一定考慮的第二個問題是對信息的正確性的要求。因為這些信息將會被用來決定薪酬，所以，可能會致使員工夸張自己的工作職責。有技巧的工作剖析員將會與其上司確認從任職者那邊獲取的信息。工作信息的各樣根源之中，典型可取的是來自于任職者自我陳說的信息。有好多信息根源可用來描述工作剖析程序。決議1：采納何種工作議論方法？工作議論方法好多，總而言之，知足組織目標的最適用和簡易的方案是最可能獲取成功的。在為組織選用最適合的工作議論系統(tǒng)時一定考慮的因素好多，這些因素包含組織的規(guī)模（大?。?、工作的數(shù)目和多樣性、組織構造、經營業(yè)務、行業(yè)特色、戰(zhàn)略規(guī)劃、價值觀和文化、管理決議的風格、實行和保護系統(tǒng)的內部資源。其余，它還一定為員工所理解。有四種主要的工作議論方法：排序法、工作分類法、因素比較法和計點法（也可被稱為因素計點法），還有好多不常用的方法和很多可經過商業(yè)渠道獲取的方法。在這四種主要的方法中，排序法最為簡單。它是很多小型組織的首選方法。在比較各樣方法之間的差異時，排序法的基本重點在于它是將工作作為一個整體來比較它們對于組織的價值。這種方法只是提供了工作之間排序的數(shù)據(jù)（即只有工作之間的排序而沒有對于工作之間的相對價值差距的信息）。工作分類法在公共部門中十分流行，常常是先依據(jù)諸如技術水平、責任、工作所要求的教育水平或經驗、職責的復雜性、技術知識、決議權限、監(jiān)察職責等因向來早先對不同類的工作進行定義。而后，依據(jù)工作能否適合于各種其余描述來將工作分派到各種型中。當某些工作不是明確地適合于某一類型時，工作議論人員一定決定它究竟最適合于哪一個類型。這種方法的假定前提是在不同類型之間的差距是相等的，在同一類型中的所有工作是等價的。在這四種主要的方法中，因素比較法是最復雜、最麻煩和最難以對員工作出解說的一種方法。它不僅將所有工作進行一個等級排序，并且還為每一工作供應一個詳細的美元價值。第一步是選擇決定薪酬的因素。接著，選用一組基準工作（這種工作獲得了“正確”的薪資，并且全體員工一致認可這些薪酬因素對它們的整體價值的相對貢獻程度）。而后，依據(jù)每個薪酬因素對基準工作進行等級排序。再依照各薪酬因素對薪資的貢獻比率，將每一工作的目前所獲取的薪資分派到每一薪酬因素中。薪資分派將產生另一組依據(jù)薪酬因素的工作等級排序。將第一次的排序與第二次的排序進行比較，而后對它們的差異進行調整（假如不可以進行調整的，這一工作就不再成為基準工作）。接下來，為每一薪酬因素成立一個主要的尺度。在這一尺度上注明每一個基準工作在這一薪酬因素上的目前美元價值。對于其余工作，將依據(jù)每一因素與基準工作的比較，以確立其在每一尺度上的地點。到了這一步，便可以計算出每一工作的薪資了。因素比較法十分復雜，因為某些人常常不會相信他們所不懂的東西，所以，這種系統(tǒng)的公正性常常難認為員工所接受。并且，也沒有任何憑證能夠證明這一系統(tǒng)的復雜性能使它比其余簡單的方法更為正確。我們在前面就已經指出了最好的方法使能夠知足組織目標的最適用、最簡易的方法。各樣改編過的計點法寬泛應用于各樣組織（也包含小組織）。它有著很多長處，此中之一就是它不單獲取一個工作等級，還可以供應對于兩個工作之間的價值差距的詳細信息。最后的結果是每個被議論過的工作都獲取了一個量化的價值。假如工作之間的量化價值十分湊近，能夠說明這些工作的價值十分湊近。這種方法的另一長處是這種量化的價值能夠很簡單地用來決定內部工作價值與外面的工作價值之間的關系。這種方法還有一個長處，就是它的寬泛合用性。我們能夠依據(jù)公司的特別的薪酬目標來選用薪酬因素。假如在認真地選擇和定義了薪酬因素以后，這一工作議論計劃就極有可能被員工認為是正確和有效的。決議1A：組織是應當創(chuàng)立自己的工作議論系統(tǒng)，仍是從一家外面咨詢公司購置一個現(xiàn)成的被修悔過的系統(tǒng)？這是一個重點性的決議。下邊的表格描述了這兩種方式的長處與弊端：購置現(xiàn)成的系統(tǒng)長處：1、這一系統(tǒng)能夠很快地投入正常運轉。2、咨詢公司在薪酬系統(tǒng)的實行方面有著專業(yè)的知識。3、一些咨詢公司能夠供應采納他們的市場薪資數(shù)據(jù)將工作等級變換為薪資構造的能力4、能夠防止內部政治問題弊端：1、花費可能會較高2、咨詢公司可能不認識你的業(yè)務3、標準化的系統(tǒng)可能難以知足組織的詳細需要4、你可能不得不依靠這家咨詢公司來幫助監(jiān)控和更新這一系統(tǒng)開發(fā)自己的系統(tǒng)長處：1、假如做得好的話，它將比一個“全能的”系統(tǒng)更適合于你公司的詳細需要2、設計時，能夠使它適合于公司的戰(zhàn)略目標3、負責運轉這一系統(tǒng)的人是真切認識它的，并且對這一系統(tǒng)的責任能夠落實到某一詳細的部門弊端：1、即便是有經驗的薪酬專家也需要為開發(fā)這樣的系統(tǒng)花銷好多的時間，這將減少他們在其余方面能夠投入的時間2、擔當開發(fā)這一系統(tǒng)的責任的員工可能不具備設計有效的系統(tǒng)所必需的專業(yè)知識決議1B：一個計劃仍是多個計劃？組織需要決定是采納知足組織中所有工作的需要的工作議論計劃，仍是為各主要的工作類型開發(fā)其所必需的獨到的計劃。往常狀況是，上邊所提到的兩種選擇都有各自的長處和弊端。一些法律學者認為，對所有工作采納一個工作議論系統(tǒng)能夠減少潛伏的法律問題。除此以外的其余看法都認為采納一個計劃可能會增添組織的麻煩。采納多個計劃的最好的原由可能在于，權衡一組工作所需要的因素可能其實不合用于此外一組工作，或許是在兩組工作之間，因素的權重不相同。有檢查指出，大概有60%的公司回答說是對不同種類的工作采納不同的計劃。但這在小型組織中較少出現(xiàn)。決議2：采納哪些薪酬因素？在工作議論系統(tǒng)中應包含哪些薪酬因素，這一決議應當鑒于組織的價值觀重視什么以及組織的想要獲取何種回報。所以，對因素的選擇應當與組織的經營目標與戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來。這樣，這一決議能夠歸納為：我們如何來選擇薪酬因素，使其能夠支持組織的目標與方向？

MILKOVICH

和NEWMAN

建議能夠鑒于以下一些標準來選擇薪酬因素

：與工作的有關性、與事業(yè)的有關性和可接受性。與工作的有關性是指這些因素一定明顯地是由切實地工作業(yè)績所推導出來的；與事業(yè)的有關性是指這些因素一定與組織的文化和價值觀、組織的經營方向和工作特色相一致；可接受性是指將要使用這一工作議論系統(tǒng)或遇到它影響的所有集體都認為它是公正和公正的。決議2A：選擇多少因素？大多半對計點法所采納的因素的構造的研究表示，點值的差異能夠用三個因向來加以解說。而在常用的12因素的計點系統(tǒng)中，一些因素明顯是被重復定義的，并且這樣并無為工作價值的界定增添什么特其余東西。所以，這一決議能夠被歸納為：為了充分差異工作之間的相對價值并被員工所接受，我們需要多少因素？為了確立必需的因素的數(shù)目，必需考慮以下指導目標：（1）這些因素一定要有可變性（即工作一定在這些因素上存在著差異）；（2）因素之間要擁有獨立性（即這些因素應當權衡工作不同方面的特色；（3）這些因素對于要進行比較的工作一定是通用的。假如沒有通用的因素，你就要將工作分為2個或更多的工作簇，這些工作簇一定要采納不同組的薪酬因素。決定因素的最少量目的標準是它要足夠用來解說工作之間點值的差異。固然，沒有一個完滿的數(shù)目，但過去的研究和實踐表示起碼需要三個因素才能知足這一標準。決定薪酬因素的最多半目的標準是因素的個數(shù)要被有關的集體所接受。這一數(shù)目在不同的組織中有差異，其范圍從3個到個甚至更多。應當注意的是，使用的因素越多，工作議論的管理任務就越重?？墒?，一些組織認為這種增添的成本是可接受的。

12決議2B：采納現(xiàn)成的因素仍是開發(fā)自己的新的因素？從1920年起，工作議論的計點系統(tǒng)就開始被使用，并寬泛地應用于各樣組織和行業(yè)。很多計點系統(tǒng)都能夠經過公共的資源來獲取，如：薪酬教科書、行業(yè)協(xié)會和其余渠道。其余，還有大批的用來說明這些計點系統(tǒng)的對薪酬因素的界定，能夠經過薪酬著作獲取。這就使得薪酬決議者能夠有多種選擇：（1）對為其余組織或行業(yè)成立的完好的計點系統(tǒng)進行改正，并將其應用于目標組織；（2）僅采納那些直接應用于目標組織的因素，在依據(jù)目標組織的特別需要成立新的附帶因素；（3）依據(jù)目標組織的特別需要所有成立新的因素。這一決議應被歸納為：我們如何來為我們的計點系統(tǒng)獲取被最好地界定了的和最為正確的薪酬因素，來知足我們組織的特別需要？作出這一決議的準則主要包含以下幾個方面：開發(fā)的直接和間接成本、時間限期、制定好的薪酬因素的能力（即一定要有人懂得如何來進行開發(fā)）、適應組織的目標。為了開發(fā)薪酬因素，一定要有人為擔當這一任務花銷時間，一定要具備達成這一任務所需要的知識、技術和能力，一定要有使這一任務準時按質達成的必需的資源。因為從頭創(chuàng)立薪酬因素是對資源的一種浪費（低效率使用），所以，下邊的程序將介紹一種用于一般目的方法來為組織成立薪酬因素。組織可能會從確認其余組織一般采納什么因素開始，而后檢索可獲取的著作來找尋這些薪酬因素和其等級定義。因為很多組織都打算采納一些近似的薪酬因素，所以，采納可獲取的因素或對其進行改正將會節(jié)儉時間。這些因素的界定可能會比那些暫時被分派這一任務的人所寫出的因素質量要高。在查閱了這些公然可獲取的因素以后，組織可能為某一因素成立了不只一組的定義。下一步就是或許選用適合于組織目標的最好的因素定義，或許對此中一種因素定義進行改正，使其切合組織的需要。在獲取了公然可獲取的薪酬因素，并依據(jù)目標組織的需要進行了選擇和改正以后，下一步就是要定義目標組織獨到的薪酬因素。要注意的是，定義新的因素的準則相同能夠合用于選擇或改正獲取的因素，即因素應當被清楚的進行界定。因為人們常常帶著不同的背景和經驗來從事工作，所以假如不對這些因素進行清楚的界定，那么定義的語言便可能會獲取不同的解說。一個因素可能是被狹義地界定仍是被廣義地界定，將取決于這一系統(tǒng)所覆蓋的工作種類。假如這些工作來自于一個狹小的工作簇，這些因素便可能會狹義的進行界定。假如這些工作來自于一個寬泛的工作簇，定義就要寬泛一些。當要對某一詳細的組織說明薪酬因素的意義時，一個好的基點就是這些因素的字典定義。而后便可以依據(jù)組織的特別需要對其進行提煉。決議2C：等級的數(shù)目和定義？這一決議能夠被歸納為：你如何來為每一因素成立起議論的尺度，使其能反應工作在這一因素上的真切的差異，并使議論者簡單使用？所以，回答這一問題的標準應當包含等級尺度的心理丈量效應、可讀性和便于使用。OTIS和LEUKART為決議者供應了一組大拇指定律。定律1：選擇的等級數(shù)目應當不要超出適合地和公正地域分所有被議論的工作所需要的數(shù)目。定律2：選擇的等級要涵蓋工作在該因素上的每一個水平。定律3：每一等級都應當進行清楚的定義，使議論者能夠理解。定律4：防止使用模糊不清的詞定律5：在書寫等級定義時，要盡可能使用實例很多組織所使用的等級定義都違反了上述定律?？墒?，最大的問題仿佛是清楚地進行等級定義。有一種趨向是，人們在使用形容詞進行修飾時，常使用那些對不同的人就有不贊同義的詞。比如，某一等級定義用“一些統(tǒng)計知識”來表達“對統(tǒng)計知識的完全精曉”的意思。其余有問題的修飾包含采納如“基本的”或“先進的”之類的詞。在使用“一些”和“完全”之類的詞時，最好能夠明確地加以表達，使所有工作議論人員都能夠使用相同指導框架。決議3：最高允很多少點值？（總點數(shù)是多少？）在設計工作議論系統(tǒng)時，分派的最大的點值數(shù)常常是一個十分任意的判斷。這一數(shù)字一定要足夠大以充分反應要議論的工作之間的差異。假如最高薪資的工作和最低薪資的工作目前的薪資有一個很寬的范圍，那么最大的點值數(shù)就需要比較大。使用JOBEVAL軟件的利處就在于，假如你決定改變系統(tǒng)中的總點數(shù)，即便是在所有工作都議論完了此后，軟件也能夠自動地進行必需的變換。決議4：薪酬因素的相對權重？這一決議包含回答這一問題——每一因素的相對權重是如何確立的？作出這一決議的基本準則應當是每一因素對組織目標和戰(zhàn)略的相對重要性。作出這一決議能夠經過系統(tǒng)性的決議擬訂過程或統(tǒng)計剖析來達成。下邊是作者和薪酬工作者介紹的程序。QTIS和LEUKART介紹了一組簡單的決議擬訂程序來為因素分派相對價值。他們的程序包含5步：（1）選出一個或多個評委會來判斷因素的相對價值。（2）指導這些評委認真地研究工作評價手冊，特別是因素和等級定義。（3）要求評委會的每一成員將所有因素從對工作貢獻最大到貢獻最小進行排序。（4）對這些評委發(fā)出指示：“假定所有因素的價值總和委100%，請依據(jù)你對其相對價值的判斷，將這100%在這些因素之間進行分派，保證被分派的總價值為100%?！保?）將這樣獲取的相對價值計算均勻值。HENDERSON介紹了一個“通用”的程序。第一步，一組工作專家或一個工作議論委員會復查這些薪酬因素，并依據(jù)其對組織的目標的重要性進行等級排序。為了達到這一目的，建議使用配對照較法。在這些因素被排序以后，最高地點的因素分派100%的價值。接下來，第二位的因素與這個100%價值的因素進行比較，分派給它一個百分比權重。而后，在余下的因素中重復使用這一方法。每一因素老是與第一位的因素進行比較。一旦所有的因素都分派了百分比，被定義的總數(shù)就超出了100%，下一步就是要將所有的薪酬因素的百分比加起來，以成立一個總的基線。而后，將每一因素的百分比除以總的百分比，獲取每一因素的最后權重。這一程序也能夠顛倒進行來獲取因素的權重。先確認最不重要的因素。分派給它權重“1”。而后，將倒數(shù)第二位的因素與之進行比較。假定它的重要性是最不重要的因素的倍，剩下的因素仍然與倒數(shù)第一位的因素進行比較，最后，將所有因素加總，每個因素的權重等于其數(shù)字除以總和。一種統(tǒng)計剖析的方法能夠作為上邊所描述的判斷方法的代替程序。在這種方法中，回歸獲取的權重是經驗主義地來自與這樣一種方式，即被各樣集體所一致認可的一組薪資率的最大有關。被一致認可的薪資率常常是來自于對重點工作的薪資檢查剖析。當這些權重能夠用來展望重點工作的薪資率以后，他們便可以進一步被用來為非重點工作成立薪資率。決議5：如何給因素和等級分派點數(shù)？給因素分派點數(shù)的最常用的方法是采納權重來給每一因素分派整個系統(tǒng)總點數(shù)的一個百分比。比如，假如總的點數(shù)為2000點，并且“應負責任”的權重為30%，那么“應負責任”獲取的最大點數(shù)就是600點（2000*30%）給因素的等級分派點數(shù)有很多不同的方法。JOBEVAL采納的“直線法”（曲線種類1）簡單給一個因素給予最大點數(shù)，再用它去除以等級數(shù)目，這個數(shù)字就成了第一級（最先級）的點數(shù)和兩個等級之間的級差。比如，假如分派給某個因素的總點數(shù)為400，這一因素有5個等級，那么這些等級的點值（從最低一級開始）就應當是80，160，240，320和400。這種方法假定等級之間是等距的。JOBEVAL還供應了“加快曲線”（曲線種類2）。采納與前面一個例子相同的限制條件（即400點和5個等級），這些等級分別為（從最低一級開始）27，80，160，267和400點?！皽p速曲線”（曲線種類3）分派點數(shù)為133，240，320，373，400。當薪酬系統(tǒng)設計者感覺這兩種點值分派方法之一最好地描述或適應了級差的相對大小時，能夠采納這兩種曲線。選擇這些數(shù)學曲線是一種鑒于判斷的點值分派方法。結果，因素等級分派的點數(shù)是與委員會對級差相對大小的判斷一致的。不論采納何種方法來分派點數(shù)，工作議論人員或工作議論委員會一定經過比較重點工作的工作等級來檢查結果的正確性。決議6：誰來議論？這一決議能夠歸納為“誰最能勝任公正地、正確地對組織中的工作進行議論？”選擇工作議論人員的標準應當包含以下幾個方面：工作議論系統(tǒng)何程序的知識、應用工作議論系統(tǒng)的技巧、正確地進行排序的能力和客觀地進行排序的能力。其余，因為工作議論的目標是產生一個為有關集體所接受的工作等級，所以，從被議論的不同工作集體選用代表來進行工作議論將是十分理智的。選擇工作議論人員有兩個最基本的選擇方案。第一種是只用一個人來議論。當采納這種方法時，將會給此人在議論的技術和能力上造成一個更重的負擔。并且，它假定這個人具備了所有要議論的工作的知識。固然這在一些小型組織中是正確的，可是它在大型組織中常常是錯誤的。當采納一個人來進行議論時，議論者常常是人力資源專業(yè)人員。這一程序被有關集體接受的程度是一種對于相信和其余組織因素的一種偶發(fā)的、隨機的狀況。第二種方法是采納某種種類的集體決議。能夠采納傳統(tǒng)的交互作用的集體，也能夠采納非傳統(tǒng)的非交互作用的集體，比如采納德爾菲技術。在交互作用的集體中，薪酬工作者的常常建議采納從所有遇到影響的主要工作集體選擇代表，構成一個混淆式的集體。這可能意味著工作議論委員會的代表來自于組織中的每一個部門或組織集體。其目的是提高結果的可接受性。其余，經過獲取多種看法/視角，并讓每一個被議論的工作都起碼有一個對其熟習的人，那么正確地作出議論得可能性就會提高。為了獲取工作等級，工作議論委員會能夠采納幾組程序，一些程序是先讓每個個人在群領會議從前對每個工作進行議論，而后大家再對每個工作的議論進行議論，解決個人議論中不一致的地方。其余的程序不進行個人議論，而直接對所有工作進行集體議論。目前幾乎沒有研究來證明某種程序比其余程序的成效更好。所以，較好的選擇采納一種適合于組織經營和決議文化的方法。非交互作用的集體也能夠用來進行工作議論決議.此刻計算機及網絡的寬泛普及,這種方法正變得愈來愈適用.德爾非技術就是這樣的一種方法,它遇到好多薪酬工作者的介紹。在這種方法中，評價者個人可能在地理上是分其余。每個議論者對目標工作進行議論，而后將他們議論的結果傳遞到中心進行總結。假如這在網絡長進行，將變得很快。對每個工作的每個因素的議論結果計算均勻值和范圍。匯總的結果又將反應到每個議論者，再要求他們對本來的議論進行改正。這一過程多次進行直到議論人員在每一工作上達成一個可接受的、一致的議論。整個過程的結束固然設計工作議論系統(tǒng)所需要作出的所有決議已經在前面描述過了，但要直到組織中所有的工作被議論完了，管理它的系統(tǒng)正常運轉了，并將其與員工交流了以后，這一過程才能結束。為了盡可能公正地議論組織中所有的工作，應當在這一過程中對工作議論人員進行培訓。這一培訓應包含對工作議論過程的廣義理解和它在組織的薪酬系統(tǒng)中的地點。對薪酬因素的議論和他們的等級定義也能夠幫助議論人員對工作進行一致地議論。工作議論委員會先在基準工作的每個因素的每個等級上達成一致的議論可能是理智的，而后新的工作便可以與等級定義進行比較和與基準工作進行比較，從而獲取一個正確的議論。人力資源部門常常被給予管理工作議論系統(tǒng)的責任。作為這一系統(tǒng)的平時管理的一部分，供應某種種類的申訴或檢查體制將是十分必需的，因為在最后的議論結果上沒有異議是不行能的。其余，還應當有一個當工作職責和任務發(fā)生變化以后對工作從頭進行議論的正規(guī)體制。發(fā)生工作職責和任務的變化可能會因為好多原由，包含組織構造的變化和技術的變化等。工作議論系統(tǒng)常常經過編寫描述這一系統(tǒng)（包含因素和等級定義）的工作議論手冊，來為工作議論委員會的新成員供應訓練的綱領，為委員會達成工作議論供應指導，以及規(guī)定申訴的程序。其他的管理程序也可能包含在它里面。最后一個步驟是向員工傳達這一系統(tǒng)。因為員工能否接受是權衡這一系統(tǒng)能否成功的一個深重要的指標，所以，采納一種有效的方式來向員工解說這一系統(tǒng)的過程和結果是十分重要的。第三章模塊2：薪資檢查剖析本章將向你供應作出以下決議所必需的信息：決議1：哪些工作能夠用作“重點”工作或“基準”工作？決議2：如何獲取薪資數(shù)據(jù)？決議2A：薪資檢查應包含哪些組織？決議3：哪些信息是符合需要的？決議4：哪些市場工作與公司的工作是相般配的？決議4A：它們是如何般配的？決議5：如何表達工作等級與勞動力市場薪資之間的關系？決議6：如何調整市場薪資線來糾正過時的數(shù)據(jù)？決議7：如何調整市場薪資線來反應組織的薪資政策？對工作等級進行訂價工作議論的過程的最后結果是獲取工作等級。這一工作等級反應了組織的價值觀和戰(zhàn)略目標。它是一個組織試圖給予其薪酬系統(tǒng)內部公正性的一種體制。開發(fā)薪酬系統(tǒng)的下一步就是要對工作等級進行訂價。這將經過把工作的內部價值（用總的工作議論點值來表示）與工作的外面價值（用勞動力市場薪資來表示）進行系統(tǒng)的比較來達成。在本章中，就將議論達成工作內部價值與外面價值的系統(tǒng)性比較所必需作出的決議。它的最后結果是獲取薪資政策線。薪資政策線表達了工作議論點值與勞動力市場之間的關系，它是開發(fā)薪資構造的基礎。決議1：采納哪些工作來作為“重點”工作或“基準”工作？進行薪資檢查剖析的第一步就是確認重點工作。重點工作作為工作等級或構造的參照點數(shù)。確認這些工作，而后從外面市場檢查中獲取這些重點工作的薪資檢查信息。重點工作的選用是鑒于以下標準：1、作為整個組織構造的一個子集，重點工作一定代表組織中的工作的所有范圍（即工作結構中的最高、中等和最低等級的工作）2、重點工作應當存在于薪資檢查的大多半組織之中。3、重點工作應當簡單進行界定。這些工作的所有方面都應當用一般語言來描述。4、重點工作應當有相對穩(wěn)固的工作內容。5、重點工作應當為工作構造供應優(yōu)秀的對于工作難度和工作職責的參照點數(shù)。它們應當在工作要求（如教育程度、經驗和其余薪酬因素）上多樣化。6、重點工作應當是經理人員和員工所盡人皆知的。7、起碼有一部分組織是用外面資源來填充這些工作上的人員空缺的。8、這些工作的供應與需求應當是相對穩(wěn)固的，其實不屬于目前變換的工作。9、相當大一部分勞動力是雇用來從事這一工作的。10、雇主用來面對市場競爭的（ENTRY—LEVELJOB）和其余工作常常被作為重點工作。11、組織中有問題的任何工作（如無力雇用或過多的變換）常常作為重點工作為何采納重點工作，而不是將組織中的所有工作都作為薪資檢查的對象？因為，一些工作是組織所特有的，要獲取這些工作的市場薪資檢查數(shù)據(jù)是不行能的。即便你能夠獲取組織中所有工作的市場薪資數(shù)據(jù)，但它也可能成本太高而沒有必需。經過采納代表組織中所有工作的范圍重點工作，你能夠獲取成本——效率高的實用的數(shù)據(jù)。應當選用多少個重點工作呢？沒有一個最好的數(shù)目。可是，一些專家供應了實用的拇指定律。比如，WALLACE和FAY建議應當選用工作總數(shù)的25%—30%的工作。BELCHER和ATCHISON建議大多半組織應當選用25——30個重點工作，對于更為重申外面競爭性的組織能夠增添到80個。在確認了組織的重點工作以后，重要的就是要保證你的工作描述和工作規(guī)范是正確的、完好的和最新的。其重要性有雙方面的原由。第一，假如你決定設計和管理自己的薪資檢查，那么檢查中所包含的重點工作的工作描述，對于從其余組織獲取高質量的檢查數(shù)據(jù)將是極為重要的。第二，假如你決定從其余根源獲取薪資數(shù)據(jù)，（比如咨詢公司或公共渠道），那么重要的就是，你的重點工作的工作描述要供應足夠的信息，使這些工作與檢查的工作相般配。決議2：如何獲取薪資數(shù)據(jù)？薪資數(shù)據(jù)能夠從你自己主持的一次薪資檢查來獲取，也能夠從其余檢查來獲取。作出這一決議的基本標準應當包含進行薪資檢查的成本，所需要的知識、技術和能力，數(shù)據(jù)的質量和時間限期。MCMAHON和HAND建議回答以下問題將有助于你決定能否自己睜開薪資檢查：1、由第三方來采集數(shù)據(jù)能否更簡單獲取被檢查公司的合作？2、我們能否有足夠的人員來擔當這一增添的勞動負擔？3、第三方能否會增添結果的可信度？4、我們能否有支付給第三方花費的估量？5、我們能否有正確地剖析檢查結果的內部能力（如：計算機資源、統(tǒng)計知識等）6、第三方能否有足夠的對于我們行業(yè)的獨到問題的知識？7、假如要檢查非錢幣薪酬，這樣的方面能否高出了我們內部的能力？8、我們能否需要考慮反壟斷的牽涉？假如你決定睜開自己的薪資檢查，一定采納一系列的步驟來保證你獲取高質量的數(shù)據(jù)。假如你決定從其余渠道那邊獲取薪資數(shù)據(jù)，你有多種選擇。你能夠購置一個銷售的薪資檢查，這一檢查要包含與你的組織有關的工作和行業(yè)的數(shù)據(jù)。假如你贊同向賣主供應對于你的組織的薪資數(shù)據(jù)，他們將會向你供應優(yōu)惠。除了賣主以外，很多貿易協(xié)會、行業(yè)組織、專業(yè)集體和其余組織為他們的成員進行薪資檢查。勞動統(tǒng)計局宣布三個專業(yè)的薪資數(shù)據(jù)的檢查：地域薪資檢查、行業(yè)薪資檢查和專業(yè)人員、管理人員、做事員的薪資的全國檢查。不論你選擇何種信息根源，都應當在組織的限制范圍內供應盡可能高質量的數(shù)據(jù)。決議2A：薪資檢查應包含哪些組織？不論你是睜開自己的薪資檢查仍是從其余根源獲取薪資檢查的數(shù)據(jù)，重要的則是檢查中要包含從組織所在的產品市場和勞動力市場獲取的有代表性的樣本。BELCHER和ATCHISON建議在決定哪些組織應包含在薪資檢查中時，能夠采納以下一些標準：1、同一行業(yè)中的公司2、雇用近似技術的員工的組織3、不同大小的組織要進行均衡，但不包含過分小的公司4、假如可能的話，應包含有專業(yè)的薪酬管理員來進行薪酬管理的組織。MILKOVICH和NEWMAN增添了下邊這條標準：5、雇員喜愛變換工作的地理地區(qū)內的雇主。HILLS，BERGMANN和SCARPELL建議要包含同一行業(yè)市場的公司要知足三個標準：（1）近似的地理范圍（2）利用相同的技術（3）擁實用雇員數(shù)目來權衡的相同的規(guī)模?？赡苡脕頉Q定哪些組織應包含在薪資檢查中的最簡單的拇指定律是：“我們失掉的員工流到了什么地方去？”和“我們從誰那邊招聘我們所需要的人？”決議3：哪些信息是符合需要的？這一決議應當成立在決定組織的薪資率的成本和功效標準的基礎上。從功效來看，要有足夠的信息來確認在有關勞動力市場上的組織的均勻內部薪資構造。理想的數(shù)據(jù)組會要求我們?yōu)楦偁幭嗤瑒趧恿Φ墓ぷ骱凸ぷ鹘M從頭成立薪資參數(shù)。除了確認我們的競爭者目前支付的薪資外，理想的狀況是，我們還要確認他們在下一個估量年度的薪資變化。所以，我們需要對于不同工作在目前的中點薪資最低薪資和最高薪資的信息以及展望將來變化的信息。因為福利最高的時候能夠占到整體薪酬的35%，所以，認識競爭者供應的福利的種類和水平也十分實用。STEFFY以前供應了一個對于可獲取的信息的綜合列表。這一列表不論是對于你選擇在檢查中要包含哪些信息，仍是對于你在從其余渠道獲取的檢查中選摘要剖析的信息，都將十分實用。在工資檢查中應包含的信息以下：組織特色（組織構造圖、規(guī)模和地址、工會代表、產品和服務）；等級范圍特色（最小、最大和中點薪資、這一薪資范圍的均勻薪資、范圍內的薪資散布）；工作特色（工作描述和工作規(guī)范、每一工作的員工數(shù)目、工作負荷、在工作等級中的地點、獎金和激勵方案）；福利（帶薪休假、保險和保健方案、養(yǎng)老金、補助和其余福利計劃）；管理實踐（工作議論的實質狀況、生活成本調薪）等。實質上，不夠常常采納的數(shù)據(jù)其實不夠理想。當這種現(xiàn)象發(fā)生時，薪酬決議者對于最后結果不可以過于自信。決議4：哪些市場工作與哪些公司的工作相般配？影響薪資檢查數(shù)據(jù)的正確性和使用價值的最為嚴重的問題是要工作般配的正確程度。假如你決定睜開自己的薪資檢查，你一定依靠檢查回答者來將他們的工作與在你的檢查中包含的工作進行般配。為了幫助回答者，你一定為他們供應最新的簡短的工作描述。一個受檢查的工作的工作描述應當列出：通用的/寬泛使用的工作名稱、一到兩句話歸納的工作的主要內容，用一個簡單的、易于理解的格式來描述的工作的主要職能（最重要的職能）。決議4A：它們如何才能很好地般配？一些薪資檢查會要求回答者指出他們的工作與要檢查的工作的般配程度，包含對于他們之間的相像點和相異點的議論。在組織的工作和檢查的工作之間的任何般配都一定成立在工作內容上，而不只是是成立在工作名稱上。BJORNDALE和ISON為決定一個優(yōu)秀的般配供應了一個拇指定律。他們建議假如你估計其工作內容有70%以上的相像，那么這種般配能夠認為是優(yōu)秀的。一些薪酬分析人員依據(jù)覺察到的般配程度來將詳細的調整因素應用于提高或降低市場薪資數(shù)據(jù)。比如，剖析人員考慮到組織的重點工作有更大的工作范圍而將市場薪資提高10%。可是，這種方法應當慎重地使用，因為它會歪曲市場數(shù)據(jù)的客觀性。要確立組織中的工作與薪資檢查所描述的工作之間的般配程度，方法之一就是試著將工作議論應用于受檢查的工作。假如你在議論受檢查的工作時發(fā)現(xiàn)，它所獲取的工作議論點數(shù)等于或湊近組織中的工作，便可以認定這兩個工作是般配的。假如這兩個工作的議論點數(shù)不一致，那么便可能需要對市場工作的薪資率進行校訂，使之與組織中的工作相般配。達成這一步的方法就是，用受檢查工作的議論點數(shù)去除以組織中的工作的點數(shù)，而獲取一個比率。假如這一比率等于1，那么，就不需要對市場薪資進行校正。假如組織中的工作的點數(shù)是市場工作的80%，那么你就應當將市場工作的薪資率校訂為本來的80%（即用市場薪資的倍來作為新的校訂后的薪資）。在這一過程中，你能夠對市場薪資率進行一個小小的調整，從而校訂兩種工作在工作內容上的細微差異。假如兩個工作存在實在質性的差異，就不要再試圖經過校訂市場薪資數(shù)據(jù)來使它們達成般配，因為“校訂”只是合用于兩個在工作內容上湊近的工作。決議5：如何歸納工作等級同勞動力市場薪資之間的關系?我們常常運用統(tǒng)計學的技術，把組織中每項工作議論得分與勞動力市場每項工作的薪資率之間的關系歸納為線性回歸（有時也稱為簡單回歸）1。好多在個人電腦上寬泛使用的擴展數(shù)據(jù)程序和統(tǒng)計軟件都能夠對其進行計算。圖1－1（見第5頁）描述了一條回歸線，它是由“JOBEVAL”軟件計算出來的，反響了工作議論得分與勞動力市場薪資之間的關系。任何回歸直線都能夠經過下邊的等式來表達。Y=a+bXA是直線在Y軸上的攔截點，所以，它被稱為Y軸的截距，斜率B表示X每增添或減少一個單位，Y所產生的變化。這種直線的公式并無供應對于這些點齊集到這條直線的程度的信息。但我們能夠計算出有關系數(shù)，表示這兩個變量之間關系的程度（這里指工作議論得分與勞動力市場薪資這兩個變量）在計算出回歸方程后，我們便可以知道ａ和ｂ的值，因為X代表工作議論得分，所以此刻我們便可以用這個方程來展望每一特定工作的價值。假如組織中的重點工作的現(xiàn)行薪資與市場狀況完好符合，那1在對可獲取的薪資檢查數(shù)據(jù)作回歸剖析從前，薪酬剖析人員一定保證，所有數(shù)據(jù)都對應于同一時點。假如你使用一種數(shù)據(jù)根源，這一點其實不行其為問題。但假如你是把很多不同的數(shù)據(jù)根源綜合起來考慮時，這一點可能就是一個重要的問題。對于“數(shù)據(jù)的時間性”的議論可拜見決議6。么這條回歸直線的有關系數(shù)就為。在圖上我們能夠看到所有的數(shù)據(jù)點恰巧都落在這條回歸直線上。但是更常有的狀況是，這條回歸線會顯示出，一些點的市場薪資高于這條線，而另一些點的市場薪資則低于這條線。為了幫助你確立工作議論得分能否與勞動力市場薪資率之間完好符合，你能夠依照這些數(shù)據(jù)計算相關系數(shù)。有關系數(shù)越湊近，有關程度越高。有關系數(shù)的平方能夠說明，因變量（薪資）變異中的多大比例能夠用自變量（工作議論得分）來解說。樣本容量在這種統(tǒng)計方法中特別重要，所以我們建議回歸剖析最好成立在起碼十個數(shù)據(jù)點之上。經過察看回歸線的圖形和與之關系的數(shù)據(jù)，你有時能夠診療出可能存在的問題?？赡苡龅降牡湫蛦栴}就是，一個工作的薪資數(shù)據(jù)大大高于或大大低于其在工作等級中的地點決定的薪資，這可能有以下所述的多種原由，此中的每一條原由都應當認真地進行考慮。1、可能是該工作與所檢查工作的錯誤般配。這時可看一看其余工作能否般配得更好。假如其余工作也都沒有獲取更好的般配，可能就需要對市場薪資數(shù)據(jù)進行改正。需要記著的是，錯誤的般配常常比不般配更為糟糕。2、可能是工作議論不正確。假如有問題的工作主假如由一種性其余任職者來從事，那么就要進行檢查，以保證薪酬因素是適合組織的，且在性別問題上是盡可能中立的。并且檢查每一項薪酬因素的權重，看它們能否反應了組織的價值觀和戰(zhàn)略？3、薪資檢查的數(shù)據(jù)能否掙脫了在任意一個方向都對薪資有不妥影響的因素。比如，某一工作的調查數(shù)據(jù)是不是從低薪資（或高薪資）的行業(yè)或組織集體中獲取的？最后，薪酬專家一定作出一個合理的判斷——我們所獲取的回歸線可否代表了工作等級與勞動力市場之間的正確的關系。經過計算市場上的均勻薪資率、最大薪資率和最小薪資率的回歸方程，我們能夠更好地剖析薪資的競爭性。把這些數(shù)據(jù)制成圖表，能夠讓薪酬剖析人員認識到市場薪資率的“帶寬”（BAND）（擁有最小值，中點值和最大值），而不是讓他們只認識到單個點的估計值。這對于組織薪資系統(tǒng)在有關勞動力市場的戰(zhàn)略定位，特別實用。決議6：如何調整市場薪資線來糾正過時的數(shù)據(jù)？在你獲取你所使用的薪資檢查數(shù)據(jù)從前，這些數(shù)據(jù)就已經不再是正確的了。從數(shù)據(jù)根源看，它們可能是來自于六個月從前或許更久，在這段時期薪資可能已經發(fā)生了變化。所以，薪酬剖析人員常常要糾正其時間性或更新市場薪資線以反響薪資在這段時期所發(fā)生的變化。市場薪資線需要更新到薪酬系統(tǒng)開始奏效的時間。下邊的“時間限期”將有助于我們議論這個問題。1994年1月1日，檢查的薪資率在這時是正確的1994年10月1日，此刻的日期1995年1月1日，實行薪資計劃（計劃的有效期為1年）在1994年10月1日有，我們使用的數(shù)據(jù)在1994年1月1日是正確的。我們需要更新市場薪資線，從而使它反應從那時期到此刻的市場變化。我們將精力集中在進行“整體的”調整，（對市場線進行總體調整）而不是試圖調整每個工作的薪資率。在可能的狀況下，薪酬剖析人員一定全力去獲取從1994年1月到1994年10月之間的薪資改動的信息，而后去展望從1994年10月到12月之間薪資會連續(xù)這樣變。，薪資還將連續(xù)如何改動。獲取歷史信息的數(shù)據(jù)根源之一是“就業(yè)與收入”雜志的報導，這一雜志是由勞動統(tǒng)計局主編的月刊。它為寬泛的工業(yè)領域或SIC領域的月均勻收入供應了豐富的信息，數(shù)據(jù)相當時新。舉例來說，9月份的雜志，就包含了6月份的所有數(shù)據(jù)，以及對7月份和8月份數(shù)據(jù)的初步估算，從這些信息中，我們能夠確立在1994年的頭六個月（從1月到6月）中所有私有工業(yè)的薪資增添的百分比。我們假定薪資增添百分比為％，假如我們再假定這一增添比率將連續(xù)到1994年后六個月，那么，這年全年的薪資增添率就是％。2一些組織還可能考慮到通貨膨脹的因素，來更新數(shù)據(jù)。我們應當注意到通貨膨脹率不會直接影響工資，因為對通貨膨脹進行權衡的往常狀況是，在報導有關花費價錢指數(shù)時有一個時滯，從而整體薪資的增添常常落伍于花費價錢指數(shù)的變化。決議7：如何調整市場薪資線以反應組織的薪資政策？組織也可能會選擇改正市場薪資線以反響他們自己的薪資政策。薪資政策是組織要達到、當先或落后市場薪資水平的意向的表達。好多薪酬人員都在爭辯薪資水平的選擇能否會對雇員和應聘者的行為產生影響。比如，人們往常認為，組織假如采納了當先型的薪資政策就會有大批合格的應聘者以供挑先。只管持這種想法的人好多，但極罕有研究來支持它。可是，薪資水平的選擇，確實對公司的營運成本有直接的影響，并且有可能間接地影響到公司的總收入（米科維奇和紐曼，1990年）。假如市場當先的工資政策能夠提高勞動力的生產率，那么營運成本的增添便可能低于總收入的增添。為了調整市場薪資線以反響組織的薪資政策，薪酬剖析人員一定要采集有關該計劃年度薪資估計增長的信息。這些信息可能已經包含在剛才介紹的薪酬檢查中了，它也可能來自于公然第一版的發(fā)布年度估量增添數(shù)據(jù)的檢查。這一方法假定勞動力市場薪資恰好是依照估量的增量來進行增添的（這一假定可能是正確的，也可能不正確）?？捎脕碜鞒雠袛嗟钠溆嘈畔嚎捎嬎銓硇劫Y改動的歷史薪資變化狀況、花費價錢指數(shù)的變化、整個社會經濟中的各樣經濟計劃或正在研究的行業(yè)經濟計劃。薪酬剖析人員必定要利用各樣獲取的信息來對薪資在計劃年度的增添狀況做出判斷。在這一決議作出此后，適合的調整因素要依據(jù)詳細采納什么樣的薪資政策而定。假如斷定采納市場當先型的薪資政策，組織的薪資水平應當高于市場薪資的增添狀況，在年終才等于市場水平。這意味著對薪資的調整將等于預期的市場工資增添。假如斷定采納市場般配型的薪資政策，組織的薪資水平將在前半年高于市場水平，而在后半年低于市場水平。這意味著對薪資的調整將等于預期的市場薪資增添的一半。假如斷定采納市場拖后型的薪資政策，組織的薪資水平應當?shù)陀谌甑氖袌鲂劫Y水平。這意味著無需依據(jù)預期的市場薪資增添來進行調整。聯(lián)合決議6中選擇的更新因素以及決議7中選擇的更新因素，我們能夠得出一整套因素。在市場工資線依照這些因素進行調整此后，它就成為了組織的薪資政策線，這條直線將作為整個薪資構造設計的基礎。下邊就用一個例子來說明這一過程。例：薪酬剖析人員已經得出結論，歷史的和預期的薪資增添表示市場數(shù)據(jù)已經“落伍”了3％。而且，組織選擇了“市場般配型”的薪資政策。剖析人員展望薪資將在計劃年度內增添4％。所有的調整因素將要使薪資數(shù)據(jù)提高％（×＝）。決議7A：你應當使用何種方法來改正市場薪資線？對于薪酬剖析人員來說，有兩種方法可用于改正市場薪資線。每種方法都各有優(yōu)弊端。第一種方法是把調整因素只應用于Y軸截距，這種市場薪資線的改正結果將提高市場薪資線在X軸上方的高度而不影響直線的斜率?？赡軙剐劫Y集中問題更突出（在工作等級底部的工作比在工作等級頂部的工作的薪資增添的百分比要大），可是它可能阻擋在工作等級項部的人獲取過多任務資（如，它2要記著這一增添的百分比是復加的。所以，正確的計算為×＝。注意百分比的增添不可以簡單的相加，一定經過積累來計算。可能阻擋高收入工作和低收入工作薪資差距擴大）這種方法相當于按必定數(shù)額的錢給勞動力市場上所有工作長薪資。第二種方法是把調整因素應用于Y軸截距和斜率，這種改正結果會增添市場薪資線在X軸上方的高度，同時也增添了斜率。這種方法有助于阻擋薪資集中問題（在工作等級頂部的工作比底部的工作獲取更大數(shù)目的薪資增添），可是它是以薪資等級頂部的人與底部的人薪資差距擴大來實現(xiàn)這一點的。這種方法相當于按必定百分比給勞動力市場上所有的工作長了薪資。你想要選擇哪一種方法？這就取決于哪一種法對組織最有益，假如你們的目標就是要減小組織中高薪資與低薪資的差距，你就使用第一種方法。但是，需要明確的是，那些低薪資水平的職員會認為這是特別公正的，而高薪資水平的職員會認為它很不公正的。假如你們的目標是要保持組織中高薪資與低薪資的差距，你就使用第二種方法，但是，需要明確那些高薪資水平的職員會認為特別公正，與此同時，那些低薪資水平的職員會認為這是特別不公正的。將會影響你的決議的另一重考慮是，兩種方法對組織的總的勞動成本的影響。擁有扁平組織構造且有好多低收入雇員的組織會發(fā)現(xiàn)第一種選擇會比第二種選擇總勞動成本增添得更多。薪資政策線按這種過程獲取的最后產品，就是能夠歸納薪資等級與勞動力市場薪資之間關系的薪資政策線，這種關系使組織所選擇的薪資政策詳細化。并且，它成為薪酬構造發(fā)展的基礎，至于薪酬構造設計，我們將集中在第4章論述。第四章：設計薪資構造本章將供應必需的信息，使你能夠作出以下決定：決定1：運用單調仍是復合的薪資構造？決定2：你設計多少薪資等級？什么樣的工作歸什么樣的薪資等級？決定3：你的薪資范圍將有多寬度？我們能夠想象，一個組織確立了合理的薪資指導線此后，就選擇停止發(fā)展薪資系統(tǒng)的情況，結果它已經選擇了一種單調薪資率的系統(tǒng)。在該系統(tǒng)中，確立的職位有相對應的固定的薪資率，該職位的所有的雇員將不得不接受相同的薪資率，而不論你的在司年限和業(yè)績水平。實質上，很多使用這一系統(tǒng)的組織，一般出于集體合同的拘束。（Hills.Bergmann和Scarpello,1994）。在這一系統(tǒng)中，個人的薪資能夠經過工作議論直接計算出來，將工作議論因素的得分輸入到一個轉變公式比方X，將會獲取結果Y。這種系統(tǒng)的一個短處在于沒有對個體之間的公正性問題供應一種解決之道。內部一致性包含同一工作的員工之間的薪資比較。既然在一個特定工作的所有雇員往常其實不是嚴格的擁有相同的服務年限和績效，一致的薪資系統(tǒng)就不大可能被任職者認定擁有公正性。一種代替方案是針對組織中不同職位設計特定薪資范圍（,1988）。每一個工作將有自己的薪資均勻值、最大值、最小值。往常組織會防止采納這種代替方案，一般而言，這是鑒于以下一些考慮：①大型組織包含大批工作，這種薪資構造不具備管理效率②這種系統(tǒng)要求工作議論結果和勞動力市場中的薪酬檢查信息擁有更高的精準性，一般不具適用性。一種更為廣泛的方法是發(fā)展一種或多種薪資構造。要想使薪資構造有效，一定保證兩個重點的前提。第一是對組織而言，擁有相同或差不多價值的工作一定歸類到同一薪資等級。同一薪資等級的工作擁有相同的薪資范圍（比方相同的最低、最高薪資和均值）。使用薪資等級將產生管理的必定的模糊性。再次，在特定工作中的單個任職者將接受不同的薪資水平（在范圍限制范圍內），主假如鑒于對組織的貢獻度。一般組織認定的典型貢獻因素包含資歷、績效，甚至是潛能，第二條前提將致使每一薪資等級的范圍設計。薪資構造設計設計薪資構造的起點是薪資指導線，它在薪資構造中飾演著“錨”的角色，它將用來反應工作的勞動力市場價錢和組織希望的薪資政策，作為每一薪資等級的中點值，往常也能夠作為薪資構造中的控制點，第五章將解說這一應用過程，假如薪資控制線已經成功成立，那么在同一等級的所有員工個體的工資均勻數(shù)應當湊近該等級的中點值。決議1：運用單調仍是復合的薪資構造？我們發(fā)展一種薪資構造一定作出最基本的決定就是需要發(fā)展單調的仍是復合的薪資構造。和Rynes(1984)發(fā)現(xiàn)，在接受檢查的對象中，有40％使用同單調的貫串所有工作的工作議論計劃；同時公司越大，使用同一種工作議論計劃的可能性越低（使用單調的工作議論計劃意味著使用單調的薪資構造）。Wallance和Fay（1988）分現(xiàn)他們檢查的對象中，50％以上的公司針對免稅的員工使用一種獨自的工作構造。同時，小時工同管理人員使用同一薪資構造的可能性相對較低。大批的原由能夠旁證使用復合薪資構造的利處，此中我們總結了以下幾點：1．不同的職位族中的薪酬議論因素以及權重一般不同；2．不同的職位族有相對獨立的勞動力市場，用相同的薪資構造來訂價所有的職位族可能引起外面競爭性的問題。3．工會商判中籌碼重點就是薪資。所以工會會員的薪資一般會經過集體談判程序形成的一種獨自的薪資構造來確立。使用復合薪資構造的主要不利之處在于會致使這樣一種結果：此中一個構造系統(tǒng)中主假如女性和低收入者的工作，而此外的構造系統(tǒng)中，則是男性化工作?？杀葍r值論者主張使用單調的工作議論系統(tǒng)和單調的薪資構造，但是，簡單使用單調的工作議論系統(tǒng)其實不可以保證女性獨占的職位與男性獨占的職位同酬。而實質薪酬管理者偏向于使用一系列的工作議論系統(tǒng)和薪資構造，這樣的話，能夠齊備地議論和公平川確立所有職位的價值。鑒于以上考慮，選擇使用復合構造仍是單調構造無疑會依照以下幾個方面：1．一致的薪酬因素指標和權重能不可以齊備地、公正性差異所有的工作，假如不可以，復合構造或許更適合。擁有大批近似工作的組織更適合使用單調薪資構造。2．使用單調工作議論系統(tǒng)產生的工作等級會不會容納擁有顯著市場薪資差異的工作，自然這些工作是經過同一工作議論系統(tǒng)作出的。假如是這樣，復合構造更