家族企業(yè)繼承人的選拔與培訓(xùn)

---------------------------------------------------------------一．國內(nèi)外家族企業(yè)繼承現(xiàn)....1(一)國外家族企業(yè)繼承現(xiàn) 1(二)中國家族企業(yè)繼承現(xiàn) 1二．家族企業(yè)繼承人的選拔和培訓(xùn)方...........................5(一)家族企業(yè)繼承人問題的兩難境.......................................5(二)家族企業(yè)繼承人的選拔方(三)家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)方............9(一)“方太”公司的繼承情況................................(二)由“方太”帶來的借鑒和啟于其能夠隨時代發(fā)展而不斷衍變，把中華題關(guān)系著家族企業(yè)傳承的失敗，一位合格帶來災(zāi)難。本文重點對國內(nèi)外與華人家族【關(guān)鍵詞】家族企業(yè)繼承者選拔培訓(xùn)lthedevelopmentofEvolutionwiththetimes,theChineseculturaltraditionandthemodernenterprisesystemandmanagementcombination.Heirrelationshipbetweentheselectionoftheresources.【Keywords】FamilyBusinesssuccessorselectiontraining族企業(yè)繼承現(xiàn)狀(一)國外家族企業(yè)繼承現(xiàn)狀關(guān)系取代家族社會關(guān)系紐帶。---------------------------------------------------------------在日本，家族、家庭、企業(yè)是高度融為一體的。從權(quán)力傳接的主體來看，日本家產(chǎn)繼承主要采取長子繼承制，保證了企業(yè)財產(chǎn)的集中。同時，傳承主體不限于創(chuàng)業(yè)家族的成員，可種程度上擺脫了“富不過三代”的說法。(二)中國家族企業(yè)繼承現(xiàn)狀特征(1)內(nèi)部繼承較為普遍。式，尤其是“子承父業(yè)”模式是當前我國家族企業(yè)傳承的主流模式。企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人“子承父業(yè)”的現(xiàn)象在中小規(guī)模的民營企業(yè)中屬于主流。大中型民營企業(yè)的換代則主要采取以原來企業(yè)家直系親屬為核心的高層管理集體接班，而這些高層管理者絕大多數(shù)為原來企業(yè)的內(nèi)部父子父子父子父子父女梁昭賢梁慶德格蘭仕父子直接進入經(jīng)營決策層輔助管理并完成交接。二是教育、培養(yǎng)、考察后再來確定傳位人選，即首先讓未來的繼任者接受全面的西方科學文化及管理專業(yè)教育，并在基層摸爬滾打中逐步成長起來。三是能者通過公平競爭脫穎而出，在較早的時候就選拔出若干個接班候選人加以培養(yǎng)，并實施考核，在自由競爭的機制之下讓優(yōu)者勝出，這種模式中候選人不一定是家族內(nèi)部成員，也有可能是公司骨干員工。(2)引入職業(yè)經(jīng)理人引入經(jīng)理人首先要解決的是引入時機的問題。而職業(yè)經(jīng)理人的引入不可避免的存在一些---------------------------------------------------------------險。于是職業(yè)經(jīng)理人與家族內(nèi)部人不可避免的存在矛盾的一面。目前的經(jīng)理人市場是一個“檸檬市場”，企業(yè)因此難以識別優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人。另一個原因是，企業(yè)主的理想化要求過高而又在不愿意付出足夠的“價格”使然。2.中國家族企業(yè)傳承的影響因素(1)傳統(tǒng)的文化及血緣因素是在家族內(nèi)部進行，如子承父業(yè)、女承父業(yè)、婿承翁業(yè)等。二是有效性，即這是一種交易成臨接班人選拔的不確定性和接班人的培育缺乏規(guī)劃等問題。(2)系統(tǒng)因素分析論頁------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------二．家族企業(yè)繼承人的選拔和培訓(xùn)方案(一)家族企業(yè)繼承人問題的兩難境地(1)家族企業(yè)掌權(quán)者主觀愿望為內(nèi)部繼承企業(yè)外部聘請的職業(yè)經(jīng)理人。我國大多數(shù)家族企業(yè)通常采用的是“子承父業(yè)”，主要指傳給家族內(nèi)成員。這一過程主要是家族內(nèi)部的代際權(quán)力轉(zhuǎn)移，基本上不涉及職業(yè)經(jīng)理人的進入。震蕩。比較而言，家族內(nèi)部繼承將具有更強的向心力。(2)家庭人口結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實壓力中國家庭結(jié)構(gòu)變化與國家人口政策有著直接的關(guān)系。我國計劃生育政策自20世紀70年代以來全面推行。從一般的經(jīng)驗推論可知，在80年代創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)家當時大多數(shù)為有經(jīng)驗、有事業(yè)心的中壯年，而如今，這些中壯年相當部分已經(jīng)年近六旬。因此，在現(xiàn)在以及相對短缺的尷尬境地。德還是能力(1)家族企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人持謹慎態(tài)度人隊伍發(fā)育還很不完善，對職業(yè)經(jīng)理人強有力的職業(yè)道德規(guī)范還沒有形成，對職業(yè)經(jīng)理人市場的普遍看法是能力強而忠誠度弱。從能力角度看，外部選聘要強于內(nèi)部培養(yǎng)。從公司運行的態(tài)度。(2)家族企業(yè)繼承人的次優(yōu)選擇—忠誠而對家族企業(yè)而言。中國家族企業(yè)主追求的不是利潤最大化，不是企業(yè)規(guī)模的最大化，企業(yè)財產(chǎn)的安全性，將忠誠度作為首選要素，則是更為重要和長久的理性考慮。、---------------------------------------------------------------(1)子女繼承的意愿和能力能遠遠達不到接替掌門人的資格要求。(2)老企業(yè)主的集權(quán)情節(jié)可能被視為自己的生命，他們對企業(yè)的感情之深，旁人或許永遠無法理解。因此，在企業(yè)交接班過程中，他們往往放宇到南沙視察。(二)家族企業(yè)繼承人的選拔方案(1)協(xié)調(diào)能力關(guān)系，家族企業(yè)中建在繼承者能夠順利接班很重要的因素之一就是要取得家族成員的信任。第二，繼承者與企業(yè)內(nèi)部員工之間的協(xié)調(diào)。如果新的管理者不能協(xié)調(diào)好各方利益，極易出現(xiàn)離心傾向；第三，與政府及其他社會資源的協(xié)調(diào)。有政府支持和良好的供應(yīng)商、經(jīng)銷商關(guān)系將使企業(yè)的發(fā)展如虎添翼，因此處理好與政府及其他社會資源的關(guān)系對家族企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。(2)創(chuàng)新精神中的時期，家族企業(yè)的第二代繼承者將面臨著來自于---------------------------------------------------------------度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等相當豐富的內(nèi)容。家族企業(yè)繼承人來源選擇(1)首先關(guān)注家族內(nèi)部人選業(yè)將更有動力和興趣來保持家族財產(chǎn)的安全性和延續(xù)性。家族企業(yè)在考慮繼承人選的時候，上任的繼承人之間的心理契約和關(guān)系契約，以及組織交易成本來說，對于家族而言，都是最理想的方式。(2)外部聘請繼承人自然享賦和人口遷徙等種種原因可能使得家族圈子縮小，成員變少，這可能令家族領(lǐng)導(dǎo)層考沒有興趣和能力擔當企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)大任，家族企業(yè)主不得不從外部聘請職業(yè)經(jīng)理。外部聘請又可分為“空降兵”和家族企業(yè)內(nèi)部員工的選拔晉升兩種情況。比較而言，家族企業(yè)主又更傾向于企業(yè)內(nèi)部職工的選拔。對于企業(yè)內(nèi)部的員工來說，他們在企業(yè)工作時間族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更容易了解和把握備選人的品格和能力。而且根據(jù)企業(yè)內(nèi)部候選人的經(jīng)營業(yè)績和品格能力來選擇繼承人，這種方式對企業(yè)的經(jīng)理人員和高層員工會起到較強的激勵作用。不僅有助于對潛在的經(jīng)營者進行有意識的鍛煉和仔細的考察，還有助于潛在經(jīng)營者沿著管理臺階積累現(xiàn)場經(jīng)驗和熟識企業(yè)營運流程，同時也有助于潛在經(jīng)營者建立和維持良好的人際關(guān)系，保障家族企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。(三)家族企業(yè)繼承人的培訓(xùn)方案一些掌舵人是在遇到‘死亡信息’的沖擊，或者子女們要求在企業(yè)中擁有更多權(quán)利和責任時，才被迫深思企業(yè)的繼承和家族的未來，繼承人的培養(yǎng)才正式提上家族企業(yè)議事日程---------------------------------------------------------------的不懈努力，克服來自自身和其他因素造成的困難，尤其要重視對繼承人的培養(yǎng)盡早進行。2.讓繼承人從基層做起或者取得外部工作經(jīng)驗積累一定的家族企業(yè)外部工作經(jīng)驗也是培養(yǎng)下一代的重要途徑。實施科學的培訓(xùn)計劃學的培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃的制定和實施必須依據(jù)自己企業(yè)的具體情況，制定和實施科學的及針對素質(zhì)。培訓(xùn)計劃要做到科學和合理，還應(yīng)注意以下三個方面：(1)培訓(xùn)計劃應(yīng)循序漸進定和族企業(yè)前，(2)勇于采納別人的有效建議培養(yǎng)二代繼承人，家族企業(yè)的創(chuàng)始人應(yīng)勇于接納培養(yǎng)對象以及他人的有效意見和建議，為家族企業(yè)美好的未來做較好的鋪陳。當對后代的培養(yǎng)計劃開始，前輩企業(yè)家應(yīng)當同自己的心平氣和地傾聽并接受他們的意見。同時企業(yè)家同樣也需要自我超越，主動地向二代繼承人傳授企業(yè)如何成功運作的知識和技巧，以及企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)信息，從而使其了解到創(chuàng)始人的管理思想、經(jīng)營戰(zhàn)略和其他種種資訊，這對繼承人掌控企業(yè)的未來大有幫助。---------------------------------------------------------------(3)為家族企業(yè)內(nèi)部繼承人設(shè)置顧問團隊(4)設(shè)置3一5年時間培養(yǎng)考核外部聘請繼承人營管深入的認識，對于是否將企業(yè)經(jīng)營大權(quán)進行完全托付就有了更理性和深刻的抉擇。一是須給經(jīng)理人留出非合約性質(zhì)的私有收益，也就是說，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當擁有企業(yè)的剩余索取權(quán)并承擔與企業(yè)剩余狀況相關(guān)的風險收益，以保證其經(jīng)營行為的長期化，給職業(yè)經(jīng)理人帶來正規(guī)報酬激勵以外的物質(zhì)利益滿足和心理滿足以及經(jīng)營的成就感。二是創(chuàng)始人在擁有所有權(quán)的同時應(yīng)起到對企業(yè)的監(jiān)督作用。這樣一方面使企業(yè)的剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)重合，有效修正現(xiàn)代家族企業(yè)中契約的不完全性，解決委托一代理問題，使經(jīng)理人的激勵機制設(shè)計達到最優(yōu)另一方面又能依賴家族內(nèi)部的資本、信任及私人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，為家族成員提供一個表達他們對企業(yè)的期望和自身需要的場所，從而大大降低因家族關(guān)系不合而對企業(yè)經(jīng)營可能造成的不良影響，傳承并踐行家族企業(yè)文化，繼續(xù)發(fā)揮家族社會資本的獨特優(yōu)勢。三．中國家族企業(yè)繼承的典范：從“飛翔”到“方太”“方太”公司的繼承情況1.挑選繼承人—英明果斷在家族企業(yè)里，選擇一名合格的繼位者接替自己撐起“家族號”的大帆，是每一位現(xiàn)任管理者都無法回避的難題。茅理翔雖然不排斥從家族以外引進人才，但是鑒于目前中國的職受中國傳統(tǒng)觀念的影響，心底一直默認“傳男不傳女”的傳統(tǒng)---------------------------------------------------------------人。方太的交接班實行“三三制”策略，即“帶三年、幫三年、看三年”。頭三年，方太抽步入后臺，而把寬闊的商業(yè)舞臺留給兒子充分施展才華。3.權(quán)力的交接—信任和放權(quán)權(quán)利的交接總是設(shè)計一方的放權(quán)和另一方的接權(quán)，要妥善處理好這些問題，對雙方來說都是一個挑戰(zhàn)?！帮w翔”是茅理翔一手創(chuàng)下的品牌，然而隨著企業(yè)的規(guī)模的擴大，他認為只淡出公司管理，將公司悉數(shù)交由其子打理。(二)由“方太”帶來的借鑒和啟示1.對繼承人的選擇—舉賢不避親我國家族企業(yè)繼承的現(xiàn)實選擇。首先，子女繼承企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)就可以避免所有權(quán)、經(jīng)營業(yè)經(jīng)營權(quán)交給子女，并不遺余力地把經(jīng)營管理經(jīng)驗也教給子女?！芭e賢不避親”在家族企業(yè)的繼承上不一定要選擇現(xiàn)代企業(yè)制度的做法，在中國第一代和第二代交接班的過程中，在子位還是大多數(shù)家族企業(yè)的選擇。2.入及早制定繼承計劃方太在二次創(chuàng)業(yè)過程中，茅忠群參與企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)更多的是因為茅理翔希望能夠通過劃的過程。但是茅忠群參與企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的過程實際上卻是一個很好地執(zhí)行繼任計劃的過---------------------------------------------------------------位。這就為茅忠群順利接班奠定了基礎(chǔ)。---------------------------------------------------------------3.淡化家族制到一定階段之后，家族式管理的弊端就容易成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。為了企業(yè)的健康發(fā)展，的公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理、科技先導(dǎo)與產(chǎn)品創(chuàng)新、國際化拓展思路等等理念，都當之無愧地走在同行業(yè)的前沿，其員工為40%外來移民，家族制的淡化為方太的繼承和持續(xù)