少量多樣訂單的生產(chǎn)管理

1"少量多樣訂單"的生產(chǎn)管理前言

“少量多樣生產(chǎn)”這句話在制造業(yè),組裝業(yè)的人士之間,是耳熟能詳,抱怨多、難生產(chǎn)、成本很高、利潤很低、難經(jīng)營,這些話一次次,一遍遍的重復著,但卻沒有一個單位,能有效地提供改善,只能長期伴著忙碌、累、沒績效、微利地過著.卻很少有人愿意動腦筋,想方法,就那么認命要終老一輩子.因此,本單元針對這“少量多樣”的浪費,從生產(chǎn)管理著手,來協(xié)助各單位(企業(yè))解決困擾,來消除與魔共舞的恐怖生活,迎取合理的“少量多樣”的生產(chǎn)方式,而達到合理的生產(chǎn)目的.2少量多樣訂單生產(chǎn)企業(yè)的觀念與改善由于社會結(jié)構(gòu)的變動,人們思想的改變,而產(chǎn)生購買的方式改變,因此消費形態(tài)造成重大的變革.而帶動生產(chǎn)企業(yè)全面性的變更,如低價格、高品質(zhì)、多品種、少量化的環(huán)境,所以要在這市場里有績效,占一席之地,必須具備成本要低,品質(zhì)要好,交期要短,而且量又要少的產(chǎn)品,才能有生存的空間,因此改善“企業(yè)體質(zhì),脫胎換骨”是現(xiàn)行的趨勢.所以要在少量多樣的時代里,占一席之地,必須在觀念上做突破改變,那么才能滿足客戶的要求,所以現(xiàn)在少量多樣的管理是重要的課題.34

觀念性問題

面對“少量多樣生產(chǎn)”應有的心理準備:

1.必定會碰到需改善的問題2.改善最大的難題是無法改掉自己的習慣3.會碰到很多來自種種的反抗或阻力4.供應商的配合

5.緊急訂單要插單、成本問題、加工問題…

等配合問題.

這些問題必須能克服才會順利及得到效果5“持續(xù)改善”是做好合理化生產(chǎn)必備的工具.

“人”最大的缺點是---難以改變舊有的觀念,總是抱著常規(guī)的觀念在工作.“改善”必須能打破現(xiàn)狀.先改變?nèi)说挠^念后才能改變?nèi)说淖龇?物的做法.設備的做法等如此才能獲得成果.改善的重要性6企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化很大.面臨國際化及內(nèi)在的生產(chǎn)成本增加.員工變換頻繁等種種問題.使得企業(yè)經(jīng)營困難.獲利下降如果對生產(chǎn)的做法再不改變的話.恐怕難逃被淘汰出局的厄運.企業(yè)面臨的問題7企業(yè)應有的認識除了要具有競爭力的價格及質(zhì)量外.必須以有限的人力.資源,迅速地以更短的時間,適時地送達客戶或消費者少量多樣的產(chǎn)品.(3R:回應加速、效益倍增、資源發(fā)揮)8質(zhì)量改善和競爭力３Ｒ回應加速Responsiveness效益倍增Results

Acceleration資源發(fā)揮ResourceEffectiveness學習循環(huán)移除無效作業(yè)預知管理9企業(yè)永續(xù)生存根基現(xiàn)在的企業(yè)要能在國際市場上經(jīng)得起激烈競爭的考驗.不論何種行業(yè).規(guī)模大小,都必需以全球觀的水平來衡量企業(yè)經(jīng)營的績效及成果.生產(chǎn)單位如果不夠強壯的話.將無法在世界性的市場中競爭.雖有卓越的研究開發(fā)可使新產(chǎn)品進入市場但乃需依賴卓越的生產(chǎn)活動，才能永續(xù)生存.10創(chuàng)建全體員工共識從最高管理階層到現(xiàn)場基層管理干部.需先加以教育.認識市場型態(tài)的演變.新生產(chǎn)技術的思想.使全體員工有相同的意識.創(chuàng)建堅定的改善意念.不斷的從實務演練中演練出實際的成果.“自主研究會”將有信心及信念的員工組成。選定示范生產(chǎn)線.開始作改善.有了成果，創(chuàng)建信心.并作為訓練整個公司的案例.11對應少量多樣訂單生產(chǎn)的基本準備1.做好5s(TPM)1).整理

2).整頓

3).清掃

4).清潔

5).教養(yǎng)2.速度管理（生產(chǎn)計劃與管理）3.向心力(企業(yè)文化)12●工廠管理體系圖利益管理成本管理排程管理質(zhì)量管理安衛(wèi)管理作業(yè)管理設備管理現(xiàn)物管理小組活動提案制度標準化活動５Ｓ活動目視管理強化溝通管道塑造團隊精神ＴQＭ

少量多樣的基本條件與改善方向

除上述所說的問題,每位員工要有危機意識,與觀念及改善的決心外,我們還要具備那些條件及改善

公司內(nèi)部的浪費要消除與改善1.等待的浪費：造成的原因不外乎：作業(yè)不平衡（作業(yè)安排不當）待料、不良品質(zhì)監(jiān)視機器或人機不配合，如此就無個人效率而言了。2.搬運的浪費：包含物品取放、積存、移動、整理，工作站間距離過遠或以工作站為區(qū)分的集中式的水平布置。133.不良品的浪費：未能及早預防或發(fā)現(xiàn)不良品之來源所產(chǎn)生4.動作的浪費：無意義工作、無必要的反轉(zhuǎn)、步行、彎腰、對準、直角轉(zhuǎn)彎及第四或第五級之動作，最起碼不搖頭、不轉(zhuǎn)身、不獨臂。5.加工的浪費：于加工程序中是否可以重排、簡化、刪除、合并、取代。146.庫存的浪費：為工廠里萬惡的根源，庫存會造成下列諸多的浪費A、不必要的浪費：堆積、占地、搬運、盤點、防護措施不當之變質(zhì)找尋。B、造成管理沒有警覺性。如設備故障、不良品發(fā)生、換模時間過長不能立即顯在化，尚包含人員過剩、設備能力不平衡之問題亦被隱藏，庫存多就好比水位高，將暗礁（問題）掩沒了。庫存發(fā)生的理由有：季節(jié)變動、積習難改、產(chǎn)能不均、制程瓶頸、假效率化、候鳥作業(yè)、月底趕貨、耗量多給、考慮安全、換模太慢。157.生產(chǎn)過剩的浪費：是最大的浪費。多做或過早做賣不出去就是浪費，并非多做就是效率高，早做就是降低產(chǎn)能損失，不做白不做，設備還不是閑置，R.O.I偏低，這是極大的誤解。因為它只是提早用掉了材料及人工費，也將等待之浪費隱藏起來，令管理者漠視等待之發(fā)生及存在，更會積壓制程品產(chǎn)生占空間、搬運之浪費，無法達到先進先出之期許。應以真效率化，即以少人化，只做出市場需求的必要量，一人兼?zhèn)涠鄼C或多項工作站之流線化、多能工作業(yè)方式生產(chǎn)。16除七大浪費外,還要有哪些要改善的對象

1.無省--不節(jié)省的、浪費多的

2.無理--不合理的、勉強多的

3.無效--不產(chǎn)生效果的、多餘的

4.無常--不正常的、變異多的17浪費要改善有哪些方式:1.剔除(ELIMINATION)取消、剔除可以嗎？剔除後仍可達成目的則剔除之(例)取消回收瓶子作業(yè)，改用紙貨容器，不必回收；取消不必要的外觀檢查。2.合併(COMBINATION)

現(xiàn)行作業(yè)一定要分開做嗎？合併可以嗎？(例)請購單和采購單合併一張；一邊加工一邊檢查。3.重排(REARRANGEMENT)

現(xiàn)行作業(yè)順序改變或轉(zhuǎn)過來可以嗎？合併可以嗎？(例)檢查身體的X光車；把檢查工程移到前面。184.簡化(SIMPLIFICAATION)

現(xiàn)行作業(yè)、動作有其他更經(jīng)濟有效的方法嗎？(例)治具的使用；使機器操作更簡單。5.取代

現(xiàn)行作業(yè)中的配件、動作、方法等可以取代而產(chǎn)生更高效率的即可取代.1920人機配合動作分析改善檢查表【備注】A剔除B簡化C合并D重排E取代制程名稱部門別姓名項目內(nèi)容YESNO說明1是否有替代作業(yè)可達到同樣目的1已明確作業(yè)目的2有其他替代方法2作業(yè)A.B.C.D.E1明確有無必要的2變更順序3使用不同的設備4改變配置5產(chǎn)品設計變更6作業(yè)者訓練213移動A.B.C.D.E1去除某些作業(yè)2改變暫存場所3變更配置4改變設備5變更作業(yè)程序6設置皮帶4檢驗A.B.C.D.E1刪除不必要的檢查2刪除重復的檢查3改變作業(yè)流程4改為抽檢5檢查者教育訓練5等待A.B.C.D.E1改變作業(yè)流程致使平衡2改變配置使人機配合3品質(zhì)不良之改善或待料4監(jiān)視設備之刪除226操作可否更易于進行1作業(yè)者不知作業(yè)標準2客戶規(guī)格不明確或常變動3部門間目標不一致溝通不良4改變作業(yè)人數(shù)作業(yè)分配5改變作業(yè)流程作業(yè)方法7設備運轉(zhuǎn)之有效時間內(nèi)是否可加入更多作業(yè)內(nèi)容1原材料自動供料2加工自動化3加工完成后自動卸料4加工完成或產(chǎn)品、材料不良時自動處理5改善操作者與設備時間關系23制程名稱部門別姓名項目內(nèi)容YESNO說明8機器作業(yè)時間之縮短1改善制程2送料速度調(diào)整9提高機器之運轉(zhuǎn)率1提高可用率2設備自動運轉(zhuǎn)時間內(nèi)的作業(yè)準備人為何要等待？設備為何會空閑？于等待的時間，能否作有用之工作？設備在運動時，人做些什么工作？人在操作時，設備是否在閑置？若一定會空閑，人或設備何者較為經(jīng)濟？人或設備之等待是否可以縮短？能否重新分配工作項目，以適應設備之需要？可否將個人之若干小工作合并成一較大之工作交由一人來完成？是否可做到人不等待設備？設備不等人？一人可操作？設備需多少人共同操作一臺設備？24少量多樣要順利推動有哪些是必備的:一、多能工的推動一位作業(yè)員在企業(yè)車間做事,必須要會多項工序的操作,尤其在少量多樣的環(huán)境中,操作人員可以發(fā)揮最大的功效.例如:1.一人負責多制程這種作業(yè)方式,是一個人對產(chǎn)品負責幾個制程,按照加工流程制造下去的作業(yè)方式.所以在制程間不會積壓庫存,而且也會縮短周期.2.能解除對工作量的能力不均如果甲公司的彎管工作較忙,而沖床的工作比較空閑,此時沖床操作工會彎管的工作,給予協(xié)助彎管,所以就能解除因工作量的變動所造成的制程不均的現(xiàn)象.253.可防止因請假或某制程落后而發(fā)生交期延誤.

工作中有人請假造成制程落后,而使交期延誤,如果有多能工的支援、幫忙這些制程,即可防止交期延誤的發(fā)生.4.提高工作效率:

由于工作需要互相支援幫忙,同事之間產(chǎn)生互相幫忙的精神,使得團隊合作的默契大大增加.5.可發(fā)掘作業(yè)員的潛在能力:

因為作業(yè)員有多項的工作操作,使得自己有發(fā)揮的欲望與滿足,所以可發(fā)掘作業(yè)員的潛在能力.266.可增加提案改善的案件:因作業(yè)員交替實施多種工序,因而對問題點的改善會不斷的出現(xiàn).二、多能工的推動要點:1.要充分理解多能工的意義.

2.要讓有能力的操作員成為多能工.3.多能工必須有計劃的進行.2728多能功作業(yè)效率統(tǒng)計表代號說明：可完全獨立作業(yè)

除特殊作業(yè)均可操作半熟練需培訓

操作人員工序三、換模作業(yè)方法改善1.縮短換模時間的必要性為實施少量多樣生產(chǎn),改善換模作業(yè)方法,縮短換模時間是不可或缺之事.換模時間縮短后的效果,例如:A.對于少量多樣的接單,及接單的變動,能隨即應變迅速地因應.B.因?qū)嵤┬∨可a(chǎn),而可削減庫存并縮短生產(chǎn)期間C.機械設備的運轉(zhuǎn)率提高D.消除制造過多的浪費,因而成本降低E.因為換模作業(yè)方法變?yōu)閱渭兌唵?使任何人都不會討厭換模,而且,因換模錯誤而發(fā)生的模具、機械破損等都會消失F.工具、治具、安裝器具、金屬模具變得容易整理整頓.29302.換模改善步驟換模時間的實況把握作業(yè)分析時間研究內(nèi)部換模(機械停止時間)分析結(jié)果整理浪費(尋找時間等)外部換模(事前準備、事后收拾)排除浪費作業(yè)組裝作業(yè)(不需花錢之改善)外部換模內(nèi)部換模調(diào)整、模具機能的標準化(稍微花費金錢與時間之改善)外部換模內(nèi)部換模(需花費金錢與時間之改善)外部換模內(nèi)部換模1.排除浪費3.改善2.由內(nèi)而外4.標準化5.調(diào)整之排除6.改善7.機能的改善第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段就此圖簡單說明如下:第一階段:首先必須把握換模作業(yè)的現(xiàn)況.

作業(yè)分析,算出一天工作時間當中,換模時間所占的比例,并把握問題點.第二階段:就時間研究后所了解的作業(yè)內(nèi)容進行分析,把外部換模作業(yè)與內(nèi)部換模作業(yè),甚至可包含于外部換模之中的浪費,明確的分類一下.第三階段:進行不需花錢的改善.

例如:尋找金屬模具、治具、工具等.第四階段:排除浪費的這種不需花錢的改善完成后,其次即設置外部換模工,徹底謀求外部換?；?例如:金屬模具、治具、或材料,在前批結(jié)束前準備好,先搬到機械旁邊.

31第五階段:沖壓時,在第四階段以前的改善,雖然能夠?qū)崿F(xiàn)簡單的換模,但是,如果想進一步謀求大幅度縮短時間(如三分鐘以內(nèi)),則必須謀求模具本身的機能性改造,或固定承板(BOLSTER)的移動承板化,這是需花費相當時間與金錢的.因此,要緊的是充分計算優(yōu)點之后,再致力于第五階段的改善.

附記:各種設備的模具要依它的噸數(shù)做好標準化的底板厚度、螺桿的長度、壓塊的厚度以及上模板的厚度要給以統(tǒng)一標準,才不會造成換模時的時間損失.3233

模具能開在一起嗎？34

模具能開兩個以上或者是一排35

螺桿有無必要這么長，是否模塊放置是否合理？按照噸位、產(chǎn)品大小來設計？大小是否能一致？長短能否統(tǒng)一？363738394041換模作業(yè)分析表制程名稱品號操作者機械名稱材料尺寸觀測者品名材質(zhì)觀測日NO.作業(yè)內(nèi)容時間分類改善項目時間累計內(nèi)外內(nèi)容改善后時間四、搬運方法、保管方法的改善搬運方法的改善搬運方法的改善是指縮短搬運距離、改善處理作業(yè)及搬運作業(yè)、與改善其所需的搬運機器及搬運設備。利用滑橇(SKID)、托板、臺車、輸送帶等進行活性較高的物品放置方法，謀求減少處理作業(yè)。必須縮短搬運距離搬運機器必須充分檢討搬運物品的特性、生產(chǎn)方式、搬運機器特性、空間效率等，選擇最適合者。必須謀求搬運的專職化、集中化必須謀求搬運的自動化、流程化必須謀求搬運的削減、廢除42保管方法的改善保管方法的改善，是意味著包裝外形、保管器具、保管設備、存放方法等的改善。除因為物品特色上，或空間限制上等不得已的情形，盡量不要直接存放必須充分檢討生產(chǎn)形態(tài)、物品形狀、空間效率等，選擇最適合的保管器具、保管設備必須盡量決定立體的保管方法，謀求空間的運用必須是盡量能先進先出，里面的物品容易取出的那種保管方法保管場所必須盡可能集中必須設定標準包裝外形必須設定品目別的存放場，并附上存放場編號，棚架上寫明品名、品號。必須明確區(qū)分設置不良品、不需要品存放場與良品存放場434445五、快速換線的方法組裝車間的換線時間,不是一分鐘兩分鐘或十幾分鐘的事,而是要記上一個人換線的時間乘以一組多少人的總數(shù),才是一個換線的真正時間,所以,我們必須要以快速換線來增加我們的產(chǎn)能.而快速換線需具備下列條件:1.生產(chǎn)車間要依據(jù)生產(chǎn)計劃的排程需提早到倉庫辦理備料的動作.(或者倉庫人員必須依生產(chǎn)排程事先備好物料,一旦車間生產(chǎn)完該批產(chǎn)品時,即適時的提供到組裝線的每位操作員旁邊.)462.生產(chǎn)車間人員完成該批動作后,所剩余的物料退到自己的后面,并做好本工作區(qū)域的5S.然后把倉庫員已備好后面的物料放置在工作臺上,開始操作.3.倉管發(fā)料人員看到生產(chǎn)線的操作者后面所退回的物料,給予清點清楚后,退回倉庫.4.如沒有發(fā)料員的單位,即用線上領料人員辦理換線的動作.5.線上每個工序所欠的物料要由發(fā)料人員適時補上.6.快速換線的下批產(chǎn)品規(guī)格組裝,需在組裝前由組長與品管人員先行組立樣品,確認作為生產(chǎn)車間人員作業(yè)的參考標準.7.如有兩條組裝線,下批訂單的物料就備在另一條組裝線旁,待組裝人員工作完后一個一個的到另一條生產(chǎn)線開始組裝,原組裝線剩余的物料放置著由備料人員清除,清除后的這條生產(chǎn)線在備另一批的物料,如此循環(huán),可以做到快速換線的條件.47六、建立標準產(chǎn)能任何機種于排程時,需有各工序的標準工時及各品種的產(chǎn)能負荷分析,才可達到合理的產(chǎn)銷狀況.1.各工序的標準工時測試方法:A.秒表測試法B.預定動作時間標準法C.綜合數(shù)據(jù)法D.歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析法

E.用比賽的方式

482.賦予寬放得出標準工時:A.生理寬放:是指一般作業(yè)員生理上的需求,常理上可以諒解作業(yè)的中斷.例如:每隔兩小時上廁所一次,或大約一小時停下來喝茶水.(男性寬放率5%,女性寬放大7%)B.疲勞寬放:指人體經(jīng)過作業(yè)勞動,難免會產(chǎn)生疲勞,因此需要中斷一些時間來恢復,以免過累而影響工作品質(zhì)及效率.疲勞又可分為肉體疲勞和精神疲勞.C.管理寬放:是指作業(yè)員在作業(yè)中,由于行政管理上的原因,主動或被動中斷正常作業(yè),而進行一些無關作業(yè)單元的其他工作.D.特殊寬放:是指由于特別的干涉,或不利于生產(chǎn)作業(yè)的因素,而產(chǎn)生的中斷或效率降低.493.ILO(聯(lián)合國國際勞工局)疲勞寬放率之運用:ILO規(guī)定人體的基本疲勞寬放4%,男女相同.另外,區(qū)分作業(yè)姿勢與重量或阻力的寬放如下表:50區(qū)分男女立姿操作1%2%不自然姿勢稍不舒適2%3%懸掛向上5%5%很不舒適7%7%重量5磅以上0%1%(阻力)10磅以上1%2%變動疲勞寬放表51程度寬放率極輕1.8%輕3.6%中5.4%重7.2%極重9.0%程度寬放率輕0.6%中1.8%重3.0%肉體努力疲勞寬放率表精神努力疲勞寬放率表52停休時間比率恢復系數(shù)0%~5%1.006%~10%0.9011%~15%0.8016%~20%0.7121%~25%0.6226%~30%0.54對停休時間之恢復系數(shù)表對停休時間的恢復系數(shù),是指在整個周程之中,其機械自動作業(yè)單元中人體可以休息以恢復疲勞的時間占整個周程時間的比率.53產(chǎn)業(yè)別代表公司生產(chǎn)形態(tài)生理寬放疲勞寬放管理寬放精密工業(yè)A量產(chǎn)2%~3%0%~2%4%~5%量測儀器B量產(chǎn)2%~3%0%~2%4%~5%輕電機C量產(chǎn)2%5%8%輕電機D量產(chǎn)4%1%~10%3%重電機E單件3%2%~25%4%~7%汽車F量產(chǎn)3%~4%0%~8%6%汽車G量產(chǎn)4%1%~12%5%橡膠H量產(chǎn)2%~5%5%~15%5%~15%化學工業(yè)I量產(chǎn)5%~7%25%~35%5%~10%以下為日本企業(yè)寬放率設定之資料,供參考54作業(yè)分類生理寬放疲勞寬放管理寬放備注2米車床A手工作業(yè)70%以上3%7%5%刀具6支以上,公差0.03以下手工作業(yè)70%以下3%4%4%B手工作業(yè)70%以上3%7%5%刀具2支以下,公差0.1以上手工作業(yè)70%以下3%7%4%直立鉆床A站式作業(yè)3%9%5%坐式作業(yè)3%4%5%裝配A站式作業(yè)3%12%7%需判斷與調(diào)整坐式作業(yè)3%7%5%B坐式作業(yè)3%5%%不需判斷與調(diào)整某機械工廠寬放率基準表55NO.作業(yè)要求123456789標準工時備注1234567工序名稱:觀測日期工序編號觀測時間觀測者時間觀測用表56項次工序操作內(nèi)容日期日期日期日期日期姓名時間姓名時間姓名時間姓名時間姓名時間

機型測試工時記錄表4.產(chǎn)能分析方法:

產(chǎn)能分析可了解企業(yè)本身的生產(chǎn)能力,適時的掌握及運用產(chǎn)能.因此產(chǎn)能分析之要點在于:A.確認各生產(chǎn)部門在一定期間內(nèi)之總生產(chǎn)能力以及生產(chǎn)某產(chǎn)品之生產(chǎn)能力.B.為應付業(yè)務之需要,生產(chǎn)企業(yè)或各生產(chǎn)部門應提供多少產(chǎn)能?其產(chǎn)能之利用率如何?C.若產(chǎn)能不足以應付業(yè)務需要,應以何種最經(jīng)濟方式予以補充?D.各部門之正常剩余能量若干?是否可以有效利用?舉例說明各種產(chǎn)能計算方式如下,供參考:

5758工作內(nèi)容產(chǎn)能(PCS/HRS)工時(HRS/PCS)總產(chǎn)(SET/HRS)外管1501/50=0.021/0.034=29.41外管2701/70=0.014小計0.034某彎管機總產(chǎn)能計算(范例)59AB公司同機臺四種產(chǎn)品的產(chǎn)能計算(范例)產(chǎn)品產(chǎn)能(PCS/HRS)年需求所占比例加權(quán)平均200型20500012.5%20×12.5%150型252000050.0%25×50.0%100型28500012.5%28×12.5%50型301000025.0%30×25.0%合計40000備注20×12.5%+

25×50.0%+28×12.5%+30×25.0%=26(PCS/HRS)七、建立供應商的前置時間(LEADTIME)

要滿足客戶的需求以及生產(chǎn)計劃的有效安排,各供應商所提供的物料,采購部門必須建立各供應商有效的前置時間,并提供給生管單位.有效時間包括:行政作業(yè)前置時間原料采購前置時間生產(chǎn)制造前置時間運送前置時間驗收檢驗前置時間其它零星前置時間60(1)行政作業(yè)前置時間：行政作業(yè)所包含的時間是存在于采購與供應商之間，共同為完成采購行為所必需進行的文書及準備工作。在采購方包括了選擇或開發(fā)供應商；準備采購訂單；取得采購授權(quán)；簽發(fā)訂單等。在供應方則包括采購訂單進入生產(chǎn)流程；確認庫存；客戶信用調(diào)查；生產(chǎn)能力分析等等。(2)原料采購前置時間：供應商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應商采購必要的原材料，如塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費一定的時間。在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單后才開始的。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購占總交期時間相當大的比例。61

另需注意的是，供應商的供應商也有處理訂單的前置作業(yè)時間。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單收到后才開始生產(chǎn)，所不同的是一些標準零件或次組裝已事先準備妥當。主要標準零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標準件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉庫。次種形態(tài)的生產(chǎn)對原料采購前置時間的考慮一般很少，通常，下了訂單后就可安排運送并知道到貨時間。62(3)生產(chǎn)制造前置時間：這是供應商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時間?；旧习ㄉa(chǎn)線排隊時間；準備時間；加工時間；不同工序等候時間以及物料的搬運時間，其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊時間占總時間的一大半。在訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時間較多，所需的交期較長，雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來訂單做準備的，采購交期相對縮短。組合生產(chǎn)型對少量多樣的需求有快速反應的能力。交期較存貨生產(chǎn)型為長，較訂單生產(chǎn)型則短。63(4)運送前置時間：當訂單完成后，將貨物從供應商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點所花費的時間為運送前置時間。運送時間的長短與供應商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運輸方式有直接關系。(5)驗收與檢驗前置時間：該時間包括：*卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。*拆箱檢驗：確認交貨物品是否與訂單一致；同時檢查數(shù)量與外觀瑕疵。*完成驗收文件*將物品搬運到適當?shù)攸c。(6)其它零星的前置時間：包括一些不可預計的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應商預留的緩沖時間。64少量多樣接單經(jīng)營管理程序應具備:一個企業(yè)的少量多樣經(jīng)營狀況要得到合理的利潤以及順暢的生產(chǎn),除了上述各項條件必須具備外,各相關單位還要做到:1.營業(yè)部門:A.每周要有產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議.

B.營業(yè)部門要有六個月、三個月接單計劃.顧客提示未來六個月或三個月左右的訂單,非正式訂單時,只要有效運用這些訂單或非正式訂單即可.C.各營業(yè)人員要熟悉公司產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和功能以及成本結(jié)構(gòu),以利對客戶提供最佳信息,使公司獲得最大利益.65D.營業(yè)人員對少量多樣的任何產(chǎn)品必須要會與客戶溝通,一次性下單,分批交貨的談判能力.E.營業(yè)人員對少量多樣的產(chǎn)品要能拉開戰(zhàn)線,到各個國家或地區(qū).F.營業(yè)人員對少量多樣的訂單在與客戶談判時,在交期上要能保障公司的權(quán)益.G.營業(yè)人員對少量多樣的產(chǎn)品,客戶所要求的任何材料或包材,必須要有一定的量,否則對增加的成本要由客戶負擔,這種談判能力一定要具備.H.客戶所下少量多樣產(chǎn)品的訂單,必須要有一定的量,如果低于一定量時,則要提高單價,以保障公司的利益.如客戶一次下單超過一定量,且分批交貨,單價可以較低.66I.因客戶的訂單量小,有些模具費、板費要由客戶負擔,達到一定量后,再把相關費用退還給客戶,營業(yè)人員要向客戶說明,確保公司的利益.2.研發(fā)部門:A.研發(fā)人員對公司的產(chǎn)品要建好BOM表.B.各產(chǎn)品要建好作業(yè)指導書,以及檢驗標準書.C.要明確各產(chǎn)品的工序流程.D.要明確各產(chǎn)品的標準工時.E.各產(chǎn)品的相關資料要建立完成,并提供給相關單位.F.研發(fā)人員每天必須要有人到現(xiàn)場了解所有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程.

G.訂單量小于十個以下的，要由開發(fā)部的樣品組以樣品的方式給予生產(chǎn)。673.設備、模具部:

A.設備人員要對公司所有的機器設備做好TPM.B.模具人員要對各產(chǎn)品的模具做最好的保養(yǎng).C.設備模具都要建好履歷卡.D.模具要放在距離設備最近的地方.E.模具的相關配件或主件要與設備的噸數(shù)做標準化4.生管部:A.生管要依產(chǎn)銷協(xié)調(diào)后的信息及研發(fā)部提供的資料,以及設備模具的相關信息作出生產(chǎn)計劃與物料需求.B.生管人員要依據(jù)業(yè)務所提供的近程、中程的訂單做物料需求及生產(chǎn)排程.(數(shù)量極少數(shù)的可以把幾個月內(nèi)的一起做,但是,貨款要分批給付.)C.生管人員對物料的掌控要與采購人員作出最有效的跟催及溝通.68D.生管所排的生產(chǎn)排程,生產(chǎn)車間必須全力配合完成.E.生產(chǎn)車間運作時所發(fā)生的任何異常,生管人員必須全力協(xié)助解決.F.營業(yè)部門緊急插單,生管部門要有應變的能力.G.生管人員對跟催所有物料要適時掌控,不可造成停工待料.

H.因成本關系,所以把少量多樣訂單提前完成或提前采購,生管部必須要與營業(yè)部人員密切聯(lián)系,才不會造成呆滯料的發(fā)生.I.生管部對所排的排程進度要每天開生產(chǎn)會議,以保障交期.J.生管對物料入庫的日期要確實掌控才不會造成空間和資金的積壓.K.生管必須要求采購人員把供應商的倉庫當成我們的倉庫,給予適時分批交貨,以確保公司的利益.69L.生管對少量多樣的管理模式除每天開會外,必須要用看板管理,看板管理不僅可以減少開會的時間還可準確掌控各項制度.M.訂單少于十個，樣品開發(fā)組無法做時，生管部要通知生產(chǎn)部人員組成一個小組，專門生產(chǎn)此少量的訂單。705.采購部:A.采購部要依生管所提出的物料需求,給予適時提供.B.采購要會統(tǒng)籌一次訂購分批交貨,以利降低成本.C.采購人員對自己所下的訂單要隨時掌控,與供應商聯(lián)系,確保準確的交期.D.采購人員對供應商的前置時間要隨時掌控,并提供給生管部與營業(yè)部.E.采購人員對供應商的異常要隨時提報給相關單位,F.采購人員對供應商要求的模具費與板費,要會談判把這些費用轉(zhuǎn)嫁到供應商身上,如供應商無法承擔這些費用時,我們也要要求達到一定的數(shù)量,扣回相關的費用,以保障公司的利益.G.