少量多樣訂單的生產(chǎn)管理

1"少量多樣訂單"的生產(chǎn)管理前言

“少量多樣生產(chǎn)”這句話在制造業(yè),組裝業(yè)的人士之間,是耳熟能詳,抱怨多、難生產(chǎn)、成本很高、利潤(rùn)很低、難經(jīng)營(yíng),這些話一次次,一遍遍的重復(fù)著,但卻沒有一個(gè)單位,能有效地提供改善,只能長(zhǎng)期伴著忙碌、累、沒績(jī)效、微利地過著.卻很少有人愿意動(dòng)腦筋,想方法,就那么認(rèn)命要終老一輩子.因此,本單元針對(duì)這“少量多樣”的浪費(fèi),從生產(chǎn)管理著手,來協(xié)助各單位(企業(yè))解決困擾,來消除與魔共舞的恐怖生活,迎取合理的“少量多樣”的生產(chǎn)方式,而達(dá)到合理的生產(chǎn)目的.2少量多樣訂單生產(chǎn)企業(yè)的觀念與改善由于社會(huì)結(jié)構(gòu)的變動(dòng),人們思想的改變,而產(chǎn)生購買的方式改變,因此消費(fèi)形態(tài)造成重大的變革.而帶動(dòng)生產(chǎn)企業(yè)全面性的變更,如低價(jià)格、高品質(zhì)、多品種、少量化的環(huán)境,所以要在這市場(chǎng)里有績(jī)效,占一席之地,必須具備成本要低,品質(zhì)要好,交期要短,而且量又要少的產(chǎn)品,才能有生存的空間,因此改善“企業(yè)體質(zhì),脫胎換骨”是現(xiàn)行的趨勢(shì).所以要在少量多樣的時(shí)代里,占一席之地,必須在觀念上做突破改變,那么才能滿足客戶的要求,所以現(xiàn)在少量多樣的管理是重要的課題.34

觀念性問題

面對(duì)“少量多樣生產(chǎn)”應(yīng)有的心理準(zhǔn)備:

1.必定會(huì)碰到需改善的問題2.改善最大的難題是無法改掉自己的習(xí)慣3.會(huì)碰到很多來自種種的反抗或阻力4.供應(yīng)商的配合

5.緊急訂單要插單、成本問題、加工問題…

等配合問題.

這些問題必須能克服才會(huì)順利及得到效果5“持續(xù)改善”是做好合理化生產(chǎn)必備的工具.

“人”最大的缺點(diǎn)是---難以改變舊有的觀念,總是抱著常規(guī)的觀念在工作.“改善”必須能打破現(xiàn)狀.先改變?nèi)说挠^念后才能改變?nèi)说淖龇?物的做法.設(shè)備的做法等如此才能獲得成果.改善的重要性6企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化很大.面臨國(guó)際化及內(nèi)在的生產(chǎn)成本增加.員工變換頻繁等種種問題.使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難.獲利下降如果對(duì)生產(chǎn)的做法再不改變的話.恐怕難逃被淘汰出局的厄運(yùn).企業(yè)面臨的問題7企業(yè)應(yīng)有的認(rèn)識(shí)除了要具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格及質(zhì)量外.必須以有限的人力.資源,迅速地以更短的時(shí)間,適時(shí)地送達(dá)客戶或消費(fèi)者少量多樣的產(chǎn)品.(3R:回應(yīng)加速、效益倍增、資源發(fā)揮)8質(zhì)量改善和競(jìng)爭(zhēng)力３Ｒ回應(yīng)加速Responsiveness效益倍增Results

Acceleration資源發(fā)揮ResourceEffectiveness學(xué)習(xí)循環(huán)移除無效作業(yè)預(yù)知管理9企業(yè)永續(xù)生存根基現(xiàn)在的企業(yè)要能在國(guó)際市場(chǎng)上經(jīng)得起激烈競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn).不論何種行業(yè).規(guī)模大小,都必需以全球觀的水平來衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效及成果.生產(chǎn)單位如果不夠強(qiáng)壯的話.將無法在世界性的市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng).雖有卓越的研究開發(fā)可使新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)但乃需依賴卓越的生產(chǎn)活動(dòng)，才能永續(xù)生存.10創(chuàng)建全體員工共識(shí)從最高管理階層到現(xiàn)場(chǎng)基層管理干部.需先加以教育.認(rèn)識(shí)市場(chǎng)型態(tài)的演變.新生產(chǎn)技術(shù)的思想.使全體員工有相同的意識(shí).創(chuàng)建堅(jiān)定的改善意念.不斷的從實(shí)務(wù)演練中演練出實(shí)際的成果.“自主研究會(huì)”將有信心及信念的員工組成。選定示范生產(chǎn)線.開始作改善.有了成果，創(chuàng)建信心.并作為訓(xùn)練整個(gè)公司的案例.11對(duì)應(yīng)少量多樣訂單生產(chǎn)的基本準(zhǔn)備1.做好5s(TPM)1).整理

2).整頓

3).清掃

4).清潔

5).教養(yǎng)2.速度管理（生產(chǎn)計(jì)劃與管理）3.向心力(企業(yè)文化)12●工廠管理體系圖利益管理成本管理排程管理質(zhì)量管理安衛(wèi)管理作業(yè)管理設(shè)備管理現(xiàn)物管理小組活動(dòng)提案制度標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)５Ｓ活動(dòng)目視管理強(qiáng)化溝通管道塑造團(tuán)隊(duì)精神ＴQＭ

少量多樣的基本條件與改善方向

除上述所說的問題,每位員工要有危機(jī)意識(shí),與觀念及改善的決心外,我們還要具備那些條件及改善

公司內(nèi)部的浪費(fèi)要消除與改善1.等待的浪費(fèi)：造成的原因不外乎：作業(yè)不平衡（作業(yè)安排不當(dāng)）待料、不良品質(zhì)監(jiān)視機(jī)器或人機(jī)不配合，如此就無個(gè)人效率而言了。2.搬運(yùn)的浪費(fèi)：包含物品取放、積存、移動(dòng)、整理，工作站間距離過遠(yuǎn)或以工作站為區(qū)分的集中式的水平布置。133.不良品的浪費(fèi)：未能及早預(yù)防或發(fā)現(xiàn)不良品之來源所產(chǎn)生4.動(dòng)作的浪費(fèi)：無意義工作、無必要的反轉(zhuǎn)、步行、彎腰、對(duì)準(zhǔn)、直角轉(zhuǎn)彎及第四或第五級(jí)之動(dòng)作，最起碼不搖頭、不轉(zhuǎn)身、不獨(dú)臂。5.加工的浪費(fèi)：于加工程序中是否可以重排、簡(jiǎn)化、刪除、合并、取代。146.庫存的浪費(fèi)：為工廠里萬惡的根源，庫存會(huì)造成下列諸多的浪費(fèi)A、不必要的浪費(fèi)：堆積、占地、搬運(yùn)、盤點(diǎn)、防護(hù)措施不當(dāng)之變質(zhì)找尋。B、造成管理沒有警覺性。如設(shè)備故障、不良品發(fā)生、換模時(shí)間過長(zhǎng)不能立即顯在化，尚包含人員過剩、設(shè)備能力不平衡之問題亦被隱藏，庫存多就好比水位高，將暗礁（問題）掩沒了。庫存發(fā)生的理由有：季節(jié)變動(dòng)、積習(xí)難改、產(chǎn)能不均、制程瓶頸、假效率化、候鳥作業(yè)、月底趕貨、耗量多給、考慮安全、換模太慢。157.生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)：是最大的浪費(fèi)。多做或過早做賣不出去就是浪費(fèi)，并非多做就是效率高，早做就是降低產(chǎn)能損失，不做白不做，設(shè)備還不是閑置，R.O.I偏低，這是極大的誤解。因?yàn)樗皇翘嵩缬玫袅瞬牧霞叭斯べM(fèi)，也將等待之浪費(fèi)隱藏起來，令管理者漠視等待之發(fā)生及存在，更會(huì)積壓制程品產(chǎn)生占空間、搬運(yùn)之浪費(fèi)，無法達(dá)到先進(jìn)先出之期許。應(yīng)以真效率化，即以少人化，只做出市場(chǎng)需求的必要量，一人兼?zhèn)涠鄼C(jī)或多項(xiàng)工作站之流線化、多能工作業(yè)方式生產(chǎn)。16除七大浪費(fèi)外,還要有哪些要改善的對(duì)象

1.無省--不節(jié)省的、浪費(fèi)多的

2.無理--不合理的、勉強(qiáng)多的

3.無效--不產(chǎn)生效果的、多餘的

4.無常--不正常的、變異多的17浪費(fèi)要改善有哪些方式:1.剔除(ELIMINATION)取消、剔除可以嗎？剔除後仍可達(dá)成目的則剔除之(例)取消回收瓶子作業(yè)，改用紙貨容器，不必回收；取消不必要的外觀檢查。2.合併(COMBINATION)

現(xiàn)行作業(yè)一定要分開做嗎？合併可以嗎？(例)請(qǐng)購單和采購單合併一張；一邊加工一邊檢查。3.重排(REARRANGEMENT)

現(xiàn)行作業(yè)順序改變或轉(zhuǎn)過來可以嗎？合併可以嗎？(例)檢查身體的X光車；把檢查工程移到前面。184.簡(jiǎn)化(SIMPLIFICAATION)

現(xiàn)行作業(yè)、動(dòng)作有其他更經(jīng)濟(jì)有效的方法嗎？(例)治具的使用；使機(jī)器操作更簡(jiǎn)單。5.取代

現(xiàn)行作業(yè)中的配件、動(dòng)作、方法等可以取代而產(chǎn)生更高效率的即可取代.1920人機(jī)配合動(dòng)作分析改善檢查表【備注】A剔除B簡(jiǎn)化C合并D重排E取代制程名稱部門別姓名項(xiàng)目?jī)?nèi)容YESNO說明1是否有替代作業(yè)可達(dá)到同樣目的1已明確作業(yè)目的2有其他替代方法2作業(yè)A.B.C.D.E1明確有無必要的2變更順序3使用不同的設(shè)備4改變配置5產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更6作業(yè)者訓(xùn)練213移動(dòng)A.B.C.D.E1去除某些作業(yè)2改變暫存場(chǎng)所3變更配置4改變?cè)O(shè)備5變更作業(yè)程序6設(shè)置皮帶4檢驗(yàn)A.B.C.D.E1刪除不必要的檢查2刪除重復(fù)的檢查3改變作業(yè)流程4改為抽檢5檢查者教育訓(xùn)練5等待A.B.C.D.E1改變作業(yè)流程致使平衡2改變配置使人機(jī)配合3品質(zhì)不良之改善或待料4監(jiān)視設(shè)備之刪除226操作可否更易于進(jìn)行1作業(yè)者不知作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2客戶規(guī)格不明確或常變動(dòng)3部門間目標(biāo)不一致溝通不良4改變作業(yè)人數(shù)作業(yè)分配5改變作業(yè)流程作業(yè)方法7設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)之有效時(shí)間內(nèi)是否可加入更多作業(yè)內(nèi)容1原材料自動(dòng)供料2加工自動(dòng)化3加工完成后自動(dòng)卸料4加工完成或產(chǎn)品、材料不良時(shí)自動(dòng)處理5改善操作者與設(shè)備時(shí)間關(guān)系23制程名稱部門別姓名項(xiàng)目?jī)?nèi)容YESNO說明8機(jī)器作業(yè)時(shí)間之縮短1改善制程2送料速度調(diào)整9提高機(jī)器之運(yùn)轉(zhuǎn)率1提高可用率2設(shè)備自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間內(nèi)的作業(yè)準(zhǔn)備人為何要等待？設(shè)備為何會(huì)空閑？于等待的時(shí)間，能否作有用之工作？設(shè)備在運(yùn)動(dòng)時(shí)，人做些什么工作？人在操作時(shí)，設(shè)備是否在閑置？若一定會(huì)空閑，人或設(shè)備何者較為經(jīng)濟(jì)？人或設(shè)備之等待是否可以縮短？能否重新分配工作項(xiàng)目，以適應(yīng)設(shè)備之需要？可否將個(gè)人之若干小工作合并成一較大之工作交由一人來完成？是否可做到人不等待設(shè)備？設(shè)備不等人？一人可操作？設(shè)備需多少人共同操作一臺(tái)設(shè)備？24少量多樣要順利推動(dòng)有哪些是必備的:一、多能工的推動(dòng)一位作業(yè)員在企業(yè)車間做事,必須要會(huì)多項(xiàng)工序的操作,尤其在少量多樣的環(huán)境中,操作人員可以發(fā)揮最大的功效.例如:1.一人負(fù)責(zé)多制程這種作業(yè)方式,是一個(gè)人對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)幾個(gè)制程,按照加工流程制造下去的作業(yè)方式.所以在制程間不會(huì)積壓庫存,而且也會(huì)縮短周期.2.能解除對(duì)工作量的能力不均如果甲公司的彎管工作較忙,而沖床的工作比較空閑,此時(shí)沖床操作工會(huì)彎管的工作,給予協(xié)助彎管,所以就能解除因工作量的變動(dòng)所造成的制程不均的現(xiàn)象.253.可防止因請(qǐng)假或某制程落后而發(fā)生交期延誤.

工作中有人請(qǐng)假造成制程落后,而使交期延誤,如果有多能工的支援、幫忙這些制程,即可防止交期延誤的發(fā)生.4.提高工作效率:

由于工作需要互相支援幫忙,同事之間產(chǎn)生互相幫忙的精神,使得團(tuán)隊(duì)合作的默契大大增加.5.可發(fā)掘作業(yè)員的潛在能力:

因?yàn)樽鳂I(yè)員有多項(xiàng)的工作操作,使得自己有發(fā)揮的欲望與滿足,所以可發(fā)掘作業(yè)員的潛在能力.266.可增加提案改善的案件:因作業(yè)員交替實(shí)施多種工序,因而對(duì)問題點(diǎn)的改善會(huì)不斷的出現(xiàn).二、多能工的推動(dòng)要點(diǎn):1.要充分理解多能工的意義.

2.要讓有能力的操作員成為多能工.3.多能工必須有計(jì)劃的進(jìn)行.2728多能功作業(yè)效率統(tǒng)計(jì)表代號(hào)說明：可完全獨(dú)立作業(yè)

除特殊作業(yè)均可操作半熟練需培訓(xùn)

操作人員工序三、換模作業(yè)方法改善1.縮短換模時(shí)間的必要性為實(shí)施少量多樣生產(chǎn),改善換模作業(yè)方法,縮短換模時(shí)間是不可或缺之事.換模時(shí)間縮短后的效果,例如:A.對(duì)于少量多樣的接單,及接單的變動(dòng),能隨即應(yīng)變迅速地因應(yīng).B.因?qū)嵤┬∨可a(chǎn),而可削減庫存并縮短生產(chǎn)期間C.機(jī)械設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率提高D.消除制造過多的浪費(fèi),因而成本降低E.因?yàn)閾Q模作業(yè)方法變?yōu)閱渭兌?jiǎn)單,使任何人都不會(huì)討厭換模,而且,因換模錯(cuò)誤而發(fā)生的模具、機(jī)械破損等都會(huì)消失F.工具、治具、安裝器具、金屬模具變得容易整理整頓.29302.換模改善步驟換模時(shí)間的實(shí)況把握作業(yè)分析時(shí)間研究?jī)?nèi)部換模(機(jī)械停止時(shí)間)分析結(jié)果整理浪費(fèi)(尋找時(shí)間等)外部換模(事前準(zhǔn)備、事后收拾)排除浪費(fèi)作業(yè)組裝作業(yè)(不需花錢之改善)外部換模內(nèi)部換模調(diào)整、模具機(jī)能的標(biāo)準(zhǔn)化(稍微花費(fèi)金錢與時(shí)間之改善)外部換模內(nèi)部換模(需花費(fèi)金錢與時(shí)間之改善)外部換模內(nèi)部換模1.排除浪費(fèi)3.改善2.由內(nèi)而外4.標(biāo)準(zhǔn)化5.調(diào)整之排除6.改善7.機(jī)能的改善第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段就此圖簡(jiǎn)單說明如下:第一階段:首先必須把握換模作業(yè)的現(xiàn)況.

作業(yè)分析,算出一天工作時(shí)間當(dāng)中,換模時(shí)間所占的比例,并把握問題點(diǎn).第二階段:就時(shí)間研究后所了解的作業(yè)內(nèi)容進(jìn)行分析,把外部換模作業(yè)與內(nèi)部換模作業(yè),甚至可包含于外部換模之中的浪費(fèi),明確的分類一下.第三階段:進(jìn)行不需花錢的改善.

例如:尋找金屬模具、治具、工具等.第四階段:排除浪費(fèi)的這種不需花錢的改善完成后,其次即設(shè)置外部換模工,徹底謀求外部換?；?例如:金屬模具、治具、或材料,在前批結(jié)束前準(zhǔn)備好,先搬到機(jī)械旁邊.

31第五階段:沖壓時(shí),在第四階段以前的改善,雖然能夠?qū)崿F(xiàn)簡(jiǎn)單的換模,但是,如果想進(jìn)一步謀求大幅度縮短時(shí)間(如三分鐘以內(nèi)),則必須謀求模具本身的機(jī)能性改造,或固定承板(BOLSTER)的移動(dòng)承板化,這是需花費(fèi)相當(dāng)時(shí)間與金錢的.因此,要緊的是充分計(jì)算優(yōu)點(diǎn)之后,再致力于第五階段的改善.

附記:各種設(shè)備的模具要依它的噸數(shù)做好標(biāo)準(zhǔn)化的底板厚度、螺桿的長(zhǎng)度、壓塊的厚度以及上模板的厚度要給以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),才不會(huì)造成換模時(shí)的時(shí)間損失.3233

模具能開在一起嗎？34

模具能開兩個(gè)以上或者是一排35

螺桿有無必要這么長(zhǎng)，是否模塊放置是否合理？按照噸位、產(chǎn)品大小來設(shè)計(jì)？大小是否能一致？長(zhǎng)短能否統(tǒng)一？363738394041換模作業(yè)分析表制程名稱品號(hào)操作者機(jī)械名稱材料尺寸觀測(cè)者品名材質(zhì)觀測(cè)日NO.作業(yè)內(nèi)容時(shí)間分類改善項(xiàng)目時(shí)間累計(jì)內(nèi)外內(nèi)容改善后時(shí)間四、搬運(yùn)方法、保管方法的改善搬運(yùn)方法的改善搬運(yùn)方法的改善是指縮短搬運(yùn)距離、改善處理作業(yè)及搬運(yùn)作業(yè)、與改善其所需的搬運(yùn)機(jī)器及搬運(yùn)設(shè)備。利用滑橇(SKID)、托板、臺(tái)車、輸送帶等進(jìn)行活性較高的物品放置方法，謀求減少處理作業(yè)。必須縮短搬運(yùn)距離搬運(yùn)機(jī)器必須充分檢討搬運(yùn)物品的特性、生產(chǎn)方式、搬運(yùn)機(jī)器特性、空間效率等，選擇最適合者。必須謀求搬運(yùn)的專職化、集中化必須謀求搬運(yùn)的自動(dòng)化、流程化必須謀求搬運(yùn)的削減、廢除42保管方法的改善保管方法的改善，是意味著包裝外形、保管器具、保管設(shè)備、存放方法等的改善。除因?yàn)槲锲诽厣?，或空間限制上等不得已的情形，盡量不要直接存放必須充分檢討生產(chǎn)形態(tài)、物品形狀、空間效率等，選擇最適合的保管器具、保管設(shè)備必須盡量決定立體的保管方法，謀求空間的運(yùn)用必須是盡量能先進(jìn)先出，里面的物品容易取出的那種保管方法保管場(chǎng)所必須盡可能集中必須設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)包裝外形必須設(shè)定品目別的存放場(chǎng)，并附上存放場(chǎng)編號(hào)，棚架上寫明品名、品號(hào)。必須明確區(qū)分設(shè)置不良品、不需要品存放場(chǎng)與良品存放場(chǎng)434445五、快速換線的方法組裝車間的換線時(shí)間,不是一分鐘兩分鐘或十幾分鐘的事,而是要記上一個(gè)人換線的時(shí)間乘以一組多少人的總數(shù),才是一個(gè)換線的真正時(shí)間,所以,我們必須要以快速換線來增加我們的產(chǎn)能.而快速換線需具備下列條件:1.生產(chǎn)車間要依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃的排程需提早到倉庫辦理備料的動(dòng)作.(或者倉庫人員必須依生產(chǎn)排程事先備好物料,一旦車間生產(chǎn)完該批產(chǎn)品時(shí),即適時(shí)的提供到組裝線的每位操作員旁邊.)462.生產(chǎn)車間人員完成該批動(dòng)作后,所剩余的物料退到自己的后面,并做好本工作區(qū)域的5S.然后把倉庫員已備好后面的物料放置在工作臺(tái)上,開始操作.3.倉管發(fā)料人員看到生產(chǎn)線的操作者后面所退回的物料,給予清點(diǎn)清楚后,退回倉庫.4.如沒有發(fā)料員的單位,即用線上領(lǐng)料人員辦理換線的動(dòng)作.5.線上每個(gè)工序所欠的物料要由發(fā)料人員適時(shí)補(bǔ)上.6.快速換線的下批產(chǎn)品規(guī)格組裝,需在組裝前由組長(zhǎng)與品管人員先行組立樣品,確認(rèn)作為生產(chǎn)車間人員作業(yè)的參考標(biāo)準(zhǔn).7.如有兩條組裝線,下批訂單的物料就備在另一條組裝線旁,待組裝人員工作完后一個(gè)一個(gè)的到另一條生產(chǎn)線開始組裝,原組裝線剩余的物料放置著由備料人員清除,清除后的這條生產(chǎn)線在備另一批的物料,如此循環(huán),可以做到快速換線的條件.47六、建立標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能任何機(jī)種于排程時(shí),需有各工序的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及各品種的產(chǎn)能負(fù)荷分析,才可達(dá)到合理的產(chǎn)銷狀況.1.各工序的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)測(cè)試方法:A.秒表測(cè)試法B.預(yù)定動(dòng)作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法C.綜合數(shù)據(jù)法D.歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析法

E.用比賽的方式

482.賦予寬放得出標(biāo)準(zhǔn)工時(shí):A.生理寬放:是指一般作業(yè)員生理上的需求,常理上可以諒解作業(yè)的中斷.例如:每隔兩小時(shí)上廁所一次,或大約一小時(shí)停下來喝茶水.(男性寬放率5%,女性寬放大7%)B.疲勞寬放:指人體經(jīng)過作業(yè)勞動(dòng),難免會(huì)產(chǎn)生疲勞,因此需要中斷一些時(shí)間來恢復(fù),以免過累而影響工作品質(zhì)及效率.疲勞又可分為肉體疲勞和精神疲勞.C.管理寬放:是指作業(yè)員在作業(yè)中,由于行政管理上的原因,主動(dòng)或被動(dòng)中斷正常作業(yè),而進(jìn)行一些無關(guān)作業(yè)單元的其他工作.D.特殊寬放:是指由于特別的干涉,或不利于生產(chǎn)作業(yè)的因素,而產(chǎn)生的中斷或效率降低.493.ILO(聯(lián)合國(guó)國(guó)際勞工局)疲勞寬放率之運(yùn)用:ILO規(guī)定人體的基本疲勞寬放4%,男女相同.另外,區(qū)分作業(yè)姿勢(shì)與重量或阻力的寬放如下表:50區(qū)分男女立姿操作1%2%不自然姿勢(shì)稍不舒適2%3%懸掛向上5%5%很不舒適7%7%重量5磅以上0%1%(阻力)10磅以上1%2%變動(dòng)疲勞寬放表51程度寬放率極輕1.8%輕3.6%中5.4%重7.2%極重9.0%程度寬放率輕0.6%中1.8%重3.0%肉體努力疲勞寬放率表精神努力疲勞寬放率表52停休時(shí)間比率恢復(fù)系數(shù)0%~5%1.006%~10%0.9011%~15%0.8016%~20%0.7121%~25%0.6226%~30%0.54對(duì)停休時(shí)間之恢復(fù)系數(shù)表對(duì)停休時(shí)間的恢復(fù)系數(shù),是指在整個(gè)周程之中,其機(jī)械自動(dòng)作業(yè)單元中人體可以休息以恢復(fù)疲勞的時(shí)間占整個(gè)周程時(shí)間的比率.53產(chǎn)業(yè)別代表公司生產(chǎn)形態(tài)生理寬放疲勞寬放管理寬放精密工業(yè)A量產(chǎn)2%~3%0%~2%4%~5%量測(cè)儀器B量產(chǎn)2%~3%0%~2%4%~5%輕電機(jī)C量產(chǎn)2%5%8%輕電機(jī)D量產(chǎn)4%1%~10%3%重電機(jī)E單件3%2%~25%4%~7%汽車F量產(chǎn)3%~4%0%~8%6%汽車G量產(chǎn)4%1%~12%5%橡膠H量產(chǎn)2%~5%5%~15%5%~15%化學(xué)工業(yè)I量產(chǎn)5%~7%25%~35%5%~10%以下為日本企業(yè)寬放率設(shè)定之資料,供參考54作業(yè)分類生理寬放疲勞寬放管理寬放備注2米車床A手工作業(yè)70%以上3%7%5%刀具6支以上,公差0.03以下手工作業(yè)70%以下3%4%4%B手工作業(yè)70%以上3%7%5%刀具2支以下,公差0.1以上手工作業(yè)70%以下3%7%4%直立鉆床A站式作業(yè)3%9%5%坐式作業(yè)3%4%5%裝配A站式作業(yè)3%12%7%需判斷與調(diào)整坐式作業(yè)3%7%5%B坐式作業(yè)3%5%%不需判斷與調(diào)整某機(jī)械工廠寬放率基準(zhǔn)表55NO.作業(yè)要求123456789標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)備注1234567工序名稱:觀測(cè)日期工序編號(hào)觀測(cè)時(shí)間觀測(cè)者時(shí)間觀測(cè)用表56項(xiàng)次工序操作內(nèi)容日期日期日期日期日期姓名時(shí)間姓名時(shí)間姓名時(shí)間姓名時(shí)間姓名時(shí)間

機(jī)型測(cè)試工時(shí)記錄表4.產(chǎn)能分析方法:

產(chǎn)能分析可了解企業(yè)本身的生產(chǎn)能力,適時(shí)的掌握及運(yùn)用產(chǎn)能.因此產(chǎn)能分析之要點(diǎn)在于:A.確認(rèn)各生產(chǎn)部門在一定期間內(nèi)之總生產(chǎn)能力以及生產(chǎn)某產(chǎn)品之生產(chǎn)能力.B.為應(yīng)付業(yè)務(wù)之需要,生產(chǎn)企業(yè)或各生產(chǎn)部門應(yīng)提供多少產(chǎn)能?其產(chǎn)能之利用率如何?C.若產(chǎn)能不足以應(yīng)付業(yè)務(wù)需要,應(yīng)以何種最經(jīng)濟(jì)方式予以補(bǔ)充?D.各部門之正常剩余能量若干?是否可以有效利用?舉例說明各種產(chǎn)能計(jì)算方式如下,供參考:

5758工作內(nèi)容產(chǎn)能(PCS/HRS)工時(shí)(HRS/PCS)總產(chǎn)(SET/HRS)外管1501/50=0.021/0.034=29.41外管2701/70=0.014小計(jì)0.034某彎管機(jī)總產(chǎn)能計(jì)算(范例)59AB公司同機(jī)臺(tái)四種產(chǎn)品的產(chǎn)能計(jì)算(范例)產(chǎn)品產(chǎn)能(PCS/HRS)年需求所占比例加權(quán)平均200型20500012.5%20×12.5%150型252000050.0%25×50.0%100型28500012.5%28×12.5%50型301000025.0%30×25.0%合計(jì)40000備注20×12.5%+

25×50.0%+28×12.5%+30×25.0%=26(PCS/HRS)七、建立供應(yīng)商的前置時(shí)間(LEADTIME)

要滿足客戶的需求以及生產(chǎn)計(jì)劃的有效安排,各供應(yīng)商所提供的物料,采購部門必須建立各供應(yīng)商有效的前置時(shí)間,并提供給生管單位.有效時(shí)間包括:行政作業(yè)前置時(shí)間原料采購前置時(shí)間生產(chǎn)制造前置時(shí)間運(yùn)送前置時(shí)間驗(yàn)收檢驗(yàn)前置時(shí)間其它零星前置時(shí)間60(1)行政作業(yè)前置時(shí)間：行政作業(yè)所包含的時(shí)間是存在于采購與供應(yīng)商之間，共同為完成采購行為所必需進(jìn)行的文書及準(zhǔn)備工作。在采購方包括了選擇或開發(fā)供應(yīng)商；準(zhǔn)備采購訂單；取得采購授權(quán)；簽發(fā)訂單等。在供應(yīng)方則包括采購訂單進(jìn)入生產(chǎn)流程；確認(rèn)庫存；客戶信用調(diào)查；生產(chǎn)能力分析等等。(2)原料采購前置時(shí)間：供應(yīng)商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應(yīng)商采購必要的原材料，如塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費(fèi)一定的時(shí)間。在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單后才開始的。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購占總交期時(shí)間相當(dāng)大的比例。61

另需注意的是，供應(yīng)商的供應(yīng)商也有處理訂單的前置作業(yè)時(shí)間。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單收到后才開始生產(chǎn)，所不同的是一些標(biāo)準(zhǔn)零件或次組裝已事先準(zhǔn)備妥當(dāng)。主要標(biāo)準(zhǔn)零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標(biāo)準(zhǔn)件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉庫。次種形態(tài)的生產(chǎn)對(duì)原料采購前置時(shí)間的考慮一般很少，通常，下了訂單后就可安排運(yùn)送并知道到貨時(shí)間。62(3)生產(chǎn)制造前置時(shí)間：這是供應(yīng)商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時(shí)間?；旧习ㄉa(chǎn)線排隊(duì)時(shí)間；準(zhǔn)備時(shí)間；加工時(shí)間；不同工序等候時(shí)間以及物料的搬運(yùn)時(shí)間，其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊(duì)時(shí)間占總時(shí)間的一大半。在訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時(shí)間較多，所需的交期較長(zhǎng)，雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來訂單做準(zhǔn)備的，采購交期相對(duì)縮短。組合生產(chǎn)型對(duì)少量多樣的需求有快速反應(yīng)的能力。交期較存貨生產(chǎn)型為長(zhǎng)，較訂單生產(chǎn)型則短。63(4)運(yùn)送前置時(shí)間：當(dāng)訂單完成后，將貨物從供應(yīng)商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點(diǎn)所花費(fèi)的時(shí)間為運(yùn)送前置時(shí)間。運(yùn)送時(shí)間的長(zhǎng)短與供應(yīng)商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運(yùn)輸方式有直接關(guān)系。(5)驗(yàn)收與檢驗(yàn)前置時(shí)間：該時(shí)間包括：*卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。*拆箱檢驗(yàn)：確認(rèn)交貨物品是否與訂單一致；同時(shí)檢查數(shù)量與外觀瑕疵。*完成驗(yàn)收文件*將物品搬運(yùn)到適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)。(6)其它零星的前置時(shí)間：包括一些不可預(yù)計(jì)的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應(yīng)商預(yù)留的緩沖時(shí)間。64少量多樣接單經(jīng)營(yíng)管理程序應(yīng)具備:一個(gè)企業(yè)的少量多樣經(jīng)營(yíng)狀況要得到合理的利潤(rùn)以及順暢的生產(chǎn),除了上述各項(xiàng)條件必須具備外,各相關(guān)單位還要做到:1.營(yíng)業(yè)部門:A.每周要有產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議.

B.營(yíng)業(yè)部門要有六個(gè)月、三個(gè)月接單計(jì)劃.顧客提示未來六個(gè)月或三個(gè)月左右的訂單,非正式訂單時(shí),只要有效運(yùn)用這些訂單或非正式訂單即可.C.各營(yíng)業(yè)人員要熟悉公司產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和功能以及成本結(jié)構(gòu),以利對(duì)客戶提供最佳信息,使公司獲得最大利益.65D.營(yíng)業(yè)人員對(duì)少量多樣的任何產(chǎn)品必須要會(huì)與客戶溝通,一次性下單,分批交貨的談判能力.E.營(yíng)業(yè)人員對(duì)少量多樣的產(chǎn)品要能拉開戰(zhàn)線,到各個(gè)國(guó)家或地區(qū).F.營(yíng)業(yè)人員對(duì)少量多樣的訂單在與客戶談判時(shí),在交期上要能保障公司的權(quán)益.G.營(yíng)業(yè)人員對(duì)少量多樣的產(chǎn)品,客戶所要求的任何材料或包材,必須要有一定的量,否則對(duì)增加的成本要由客戶負(fù)擔(dān),這種談判能力一定要具備.H.客戶所下少量多樣產(chǎn)品的訂單,必須要有一定的量,如果低于一定量時(shí),則要提高單價(jià),以保障公司的利益.如客戶一次下單超過一定量,且分批交貨,單價(jià)可以較低.66I.因客戶的訂單量小,有些模具費(fèi)、板費(fèi)要由客戶負(fù)擔(dān),達(dá)到一定量后,再把相關(guān)費(fèi)用退還給客戶,營(yíng)業(yè)人員要向客戶說明,確保公司的利益.2.研發(fā)部門:A.研發(fā)人員對(duì)公司的產(chǎn)品要建好BOM表.B.各產(chǎn)品要建好作業(yè)指導(dǎo)書,以及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)書.C.要明確各產(chǎn)品的工序流程.D.要明確各產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí).E.各產(chǎn)品的相關(guān)資料要建立完成,并提供給相關(guān)單位.F.研發(fā)人員每天必須要有人到現(xiàn)場(chǎng)了解所有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程.

G.訂單量小于十個(gè)以下的，要由開發(fā)部的樣品組以樣品的方式給予生產(chǎn)。673.設(shè)備、模具部:

A.設(shè)備人員要對(duì)公司所有的機(jī)器設(shè)備做好TPM.B.模具人員要對(duì)各產(chǎn)品的模具做最好的保養(yǎng).C.設(shè)備模具都要建好履歷卡.D.模具要放在距離設(shè)備最近的地方.E.模具的相關(guān)配件或主件要與設(shè)備的噸數(shù)做標(biāo)準(zhǔn)化4.生管部:A.生管要依產(chǎn)銷協(xié)調(diào)后的信息及研發(fā)部提供的資料,以及設(shè)備模具的相關(guān)信息作出生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求.B.生管人員要依據(jù)業(yè)務(wù)所提供的近程、中程的訂單做物料需求及生產(chǎn)排程.(數(shù)量極少數(shù)的可以把幾個(gè)月內(nèi)的一起做,但是,貨款要分批給付.)C.生管人員對(duì)物料的掌控要與采購人員作出最有效的跟催及溝通.68D.生管所排的生產(chǎn)排程,生產(chǎn)車間必須全力配合完成.E.生產(chǎn)車間運(yùn)作時(shí)所發(fā)生的任何異常,生管人員必須全力協(xié)助解決.F.營(yíng)業(yè)部門緊急插單,生管部門要有應(yīng)變的能力.G.生管人員對(duì)跟催所有物料要適時(shí)掌控,不可造成停工待料.

H.因成本關(guān)系,所以把少量多樣訂單提前完成或提前采購,生管部必須要與營(yíng)業(yè)部人員密切聯(lián)系,才不會(huì)造成呆滯料的發(fā)生.I.生管部對(duì)所排的排程進(jìn)度要每天開生產(chǎn)會(huì)議,以保障交期.J.生管對(duì)物料入庫的日期要確實(shí)掌控才不會(huì)造成空間和資金的積壓.K.生管必須要求采購人員把供應(yīng)商的倉庫當(dāng)成我們的倉庫,給予適時(shí)分批交貨,以確保公司的利益.69L.生管對(duì)少量多樣的管理模式除每天開會(huì)外,必須要用看板管理,看板管理不僅可以減少開會(huì)的時(shí)間還可準(zhǔn)確掌控各項(xiàng)制度.M.訂單少于十個(gè)，樣品開發(fā)組無法做時(shí)，生管部要通知生產(chǎn)部人員組成一個(gè)小組，專門生產(chǎn)此少量的訂單。705.采購部:A.采購部要依生管所提出的物料需求,給予適時(shí)提供.B.采購要會(huì)統(tǒng)籌一次訂購分批交貨,以利降低成本.C.采購人員對(duì)自己所下的訂單要隨時(shí)掌控,與供應(yīng)商聯(lián)系,確保準(zhǔn)確的交期.D.采購人員對(duì)供應(yīng)商的前置時(shí)間要隨時(shí)掌控,并提供給生管部與營(yíng)業(yè)部.E.采購人員對(duì)供應(yīng)商的異常要隨時(shí)提報(bào)給相關(guān)單位,F.采購人員對(duì)供應(yīng)商要求的模具費(fèi)與板費(fèi),要會(huì)談判把這些費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商身上,如供應(yīng)商無法承擔(dān)這些費(fèi)用時(shí),我們也要要求達(dá)到一定的數(shù)量,扣回相關(guān)的費(fèi)用,以保障公司的利益.G.