2022年西北大學(xué)現(xiàn)代學(xué)院人力資源管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷B(有答案)

經(jīng)典word整理文檔，僅參考，雙擊此處可刪除頁眉頁腳。本資料屬于網(wǎng)絡(luò)整理，如有侵權(quán)，請聯(lián)系刪除，謝謝！2022年西北大學(xué)現(xiàn)代學(xué)院人力資源管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷B（有答案）一、選擇題1、以下哪一種組織結(jié)構(gòu)違背了統(tǒng)一指揮”的組織原則？（）A．直線職能制C．事業(yè)部制．直線職能輔以參謀職能制．矩陣制2、當態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間存在任何不協(xié)調(diào)或不一致時，我們稱之為（A．態(tài)度紊亂B．認知失調(diào)．知覺混亂．暈輪效應(yīng)）。3、一個人對不遵從上級意圖所可能產(chǎn)生的負面結(jié)果感到懼怕，這意味著該上司擁有（）。A．強制權(quán)力B．獎賞權(quán)力C．感召權(quán)力D．合法權(quán)力4、一家公司董事會通過決議，計劃在重慶建立汽車制造廠，建設(shè)周期為一年，需完成基礎(chǔ)建設(shè)、設(shè)備安裝、生產(chǎn)線調(diào)試等系列工作，（分配。）技術(shù)最適合來協(xié)調(diào)各項活動的資源A．甘特圖．負荷圖．PERT網(wǎng)絡(luò)分析D．線性規(guī)劃5、以下哪一個不是激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素？（）A．結(jié)構(gòu)因素C．技術(shù)因素．人力資源因素．文化因素6、（）不屬于創(chuàng)業(yè)精神所主要強調(diào)的三個方面的主題。A．對機會的追求．創(chuàng)新C．增長．拼搏7、沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個電視廣告設(shè)計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好的支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求？（）A．直線式．職能制．矩陣制D．事業(yè)部制8、某電器公司決定采取收購方式進入家用空調(diào)產(chǎn)業(yè)，以分散經(jīng)營風(fēng)險，從戰(zhàn)略層次或類型的角度看，該戰(zhàn)略屬于（）。A．公司層戰(zhàn)略．事業(yè)層戰(zhàn)略．職能層戰(zhàn)略．技術(shù)運作層戰(zhàn)略9、如下選項中哪個不屬于影響計劃工作的權(quán)變因素？（A．組織的層次）B．權(quán)力的大小C．環(huán)境的不確定性D．未來投入的持續(xù)時間10、如果管理者非常重視組織成員的高滿意度，則（）溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。A．輪式．全通道式C．小道消息．鏈式二、名詞解釋11、組織變革12、非程序化決策13、差別化戰(zhàn)略14、組織文化15、效率16、組織結(jié)構(gòu)17、跨職能團隊18、權(quán)變理論三、簡答題19、描述全面質(zhì)量管理。20、你更愿意在一個機械式組織還是有機式組織中工作？為什么？21、為什么控制對顧客互動至關(guān)重要？22、簡述團隊凝聚力和一致性。23、有人說，員工多樣性已經(jīng)成為“過去20年中最流行的商業(yè)主題之一，它與質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)、道德倫理等現(xiàn)代商業(yè)領(lǐng)域并駕齊驅(qū)。對此，你是否贊同？對員工多樣性的管理為何如此重要？24、簡述預(yù)測的主要作用和類型。四、辨析題25、“對于非營利組織而言，競爭優(yōu)勢的概念與其在營利性組織中同等重要。”你是否同意這一觀點？26、“管理者最基本的職責是關(guān)注人們的工作績效以實現(xiàn)想要的結(jié)果。你是否同意？為什么？27、組織內(nèi)有適當?shù)臎_突是好事。五、案例題28、高績效團隊某公司生產(chǎn)管理部經(jīng)理錢文碩這幾天心情想好卻好不起來。錢經(jīng)理所在的是一家合資的日用消費品生產(chǎn)制造企業(yè)，這家企業(yè)近幾年發(fā)展迅速，平均每年都有以上的銷售增長。雖然近兩年競爭越來越激烈，但是由于公司在前幾年打下了扎實的管理基礎(chǔ)，公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展的勢頭。但最近錢經(jīng)理越來越感到本部門的創(chuàng)新氛圍大不如前?，F(xiàn)在部門成員對本職工作都非常熟悉，工作完成情況較好，但就是感到他們都有一種不思進取的態(tài)度。另外，部門成員對待其他部門的態(tài)度看法也與以前不同，平時言談中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門的人員如何“沒有理念”啊，“沒有思路啊，自滿懈怠的情緒在部門成員間平時的交談中表露無遺。鄭勝甫感到一種可怕的東西在籠罩并漸漸吞噬著自己的這個團隊。他覺得現(xiàn)在到了該好好想想本部門問題的時候了。錢經(jīng)理于五年前進入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔任部門負責人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是當時進入公司剛滿一年的李文先生，田甜小姐，進入公司三年的郭林先生與吳曉敏小姐。在進入此部門兩星期后，經(jīng)過觀察，錢經(jīng)理發(fā)現(xiàn)李文做事有條理，交給他做的事總能有計劃地完成，但缺點是在工作中主動性不夠；田甜天性活潑開朗，經(jīng)常在工作中會提出一些新鮮點子，但是做事條理性欠缺，老是丟東落西的。郭林先生從公司剛成立就已在此部門工作，經(jīng)驗豐富，而且工作積極主動。吳曉敏與郭林同為公司資深員工，工作經(jīng)驗豐富，且人脈活絡(luò)、人緣很好，在公司各個部門都有朋友。在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組，錢文碩負責的生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責：制作生產(chǎn)計劃；制作產(chǎn)能計劃；安排日常生產(chǎn)排程；制作采購計劃；制作分銷資源計劃。錢文碩利用業(yè)務(wù)流程重組的機會，將手下四位員工的工作職責進行了重新劃分，經(jīng)驗豐富的郭林被安排負責制作生產(chǎn)計劃與產(chǎn)能計劃，同樣經(jīng)驗豐富的吳曉敏負責制作分銷資源計劃。李文負責安排日常生產(chǎn)排程，田甜負責制作采購計劃。由于公司采用了目標管理工具，每個員工都要參與制定每個人各自的工作目標，所以大家都清楚知道個人及上級的工作目標，鄭勝甫為生產(chǎn)管理部制定的目標是生產(chǎn)計劃達成率為90%以上；原材料、半成品、成品的庫存控制在4000萬人民幣以下；客戶訂單的交貨期為5個工作天以下。而此目標又分解到部門其他四位員工，如田甜負責采購計劃，她的目標是原料庫存在2500萬人民幣以下，缺料率在以下，主要原料缺料率為。由于每個人都有落實到自身的具體數(shù)字目標，都可衡量，且ERP系統(tǒng)保證了所有的數(shù)據(jù)都可隨時提供，績效反饋非常有效，公司的激勵制度也得以有效實施。公司各方都對這個部門的工作滿意度較高。由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)計劃，不僅要與本部門生產(chǎn)排程、采購計劃、分銷計劃充分溝通，還需要與市場部、財務(wù)部、研發(fā)部、技術(shù)部、工程部等部門進行有效的溝通。所以錢文碩在部門內(nèi)一直強調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使大家都明了每個人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的幫助才能完成。大家逐漸地形成了互相信任、互相幫助、開誠布公的氛圍。錢文碩要求各成員將各自的具體工作細節(jié)寫成流程，供部門內(nèi)所有人員參考，相互學(xué)習(xí)后，部門內(nèi)所有人都具備了單獨完成各項工作的能力。過去，在錢文碩的倡導(dǎo)下，部門中一直活躍著創(chuàng)新觀念，如“鼓勵提出不同意見不能提出改進意見，就不要反對別人的觀點”“不提出改進意見，就完全按別人意見做”等等小口號都是他們總結(jié)出來的。經(jīng)過這幾年的成長，生產(chǎn)管理部已成為一個工作績效高、學(xué)習(xí)能力強、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強的團隊，部門內(nèi)的成員都以在這個團隊中工作為榮。然而，當前在這個團隊中出現(xiàn)了諸如篇頭提及的一些不和諧的現(xiàn)象，下一步錢經(jīng)理該怎么辦？1．該公司這個團隊過去之所以能夠塑造成功的原因有哪些？2．錢經(jīng)理下一步該如何辦？六、論述題29、論述影響管理道德的因素。參考答案一、選擇題1、【答案】D【解析】統(tǒng)一指揮原則由法約爾提出，是指使組織能保持一條持續(xù)的職權(quán)線，每個下屬應(yīng)當而且只能向一個上級主管直接報告工作。D項，矩陣制結(jié)構(gòu)中，員工既要向所屬職能部門經(jīng)理報告，又要向所在項目小組的經(jīng)理報告，即兩位經(jīng)理共享職權(quán)。因此矩陣型組織結(jié)構(gòu)實際上是創(chuàng)設(shè)了一個雙重指揮鏈，違背了統(tǒng)一指揮的組織原則。2、【答案】B【解析】認知失調(diào)是指態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間存在的任何不協(xié)調(diào)或不一致。認知失調(diào)理論認為，任何形式的不一致都會令人感到不舒服，因此個體會努力減少這種不一致或不舒服。換句話說，個體尋求的是一種能把失調(diào)降到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)。3、【答案】A【解析】強制權(quán)力（coercive）是指領(lǐng)導(dǎo)者實施懲罰和控制的權(quán)力。對于領(lǐng)導(dǎo)者的強制權(quán)，下屬會害怕由于不服從而導(dǎo)致的不良后果。管理者通常會有一些強制性的權(quán)力，例如能夠讓員工停職或降職，或者分配給他們不開心或不喜歡的工作。4、【答案】B【解析】AB兩項，甘特圖是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間；負荷圖是一種修改了的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動，而是列出或者整個部門或者某些特定的資源，負荷圖使管理者對生產(chǎn)能力進行計劃和控制；CPERT是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術(shù)；D項，線性規(guī)劃通過約束條件求解極值的方法。該公司要協(xié)調(diào)各項活動的資源分配，因此應(yīng)使用負荷圖。5、【答案】C【解析】創(chuàng)新是指產(chǎn)生創(chuàng)造的思想和將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或經(jīng)營方法的過程。激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素包括：①結(jié)構(gòu)因素。如有機式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面的影響；當一個組織的結(jié)構(gòu)為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時，雇員的表現(xiàn)會更具有創(chuàng)造性。②文化因素，包括：接受模棱兩可；容忍不切實際；外部控制少；接受風(fēng)險；容忍沖突；注重結(jié)果甚于手段；強調(diào)開放系統(tǒng)；正面反饋。人力資源因素，包括：對員工的培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視；給員工提供高工作保障；鼓勵員工成為創(chuàng)造性的人員。6、【答案】D【解析】創(chuàng)業(yè)精神是指在創(chuàng)業(yè)者的主觀世界中，那些具有開創(chuàng)性的思想、觀念、個性、意志、作風(fēng)和品質(zhì)等。包括以下三個方面的主題：①對機會的追求，追求環(huán)境中尚未被人們注意的趨勢和變化；創(chuàng)新，包含了變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新產(chǎn)品、新服務(wù)或新方式；③增長，不滿足于停留在小規(guī)模上，希望企業(yè)能夠盡可能的增長，員工拼命工作。7、【答案】C【解析】矩陣制組織結(jié)構(gòu)是在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職能關(guān)系的組織矩陣。這種組織結(jié)構(gòu)加強了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象。題中，沸光公司的業(yè)務(wù)需要多個專業(yè)的合作才能完成，相對應(yīng)直線式、職能制和事業(yè)部制，矩陣制能最好的支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求。8、【答案】A【解析】公司層戰(zhàn)略決定了公司所開展的、應(yīng)當開展的或希望開展的業(yè)務(wù)以及開展這些業(yè)務(wù)所要做的工作，它建立在組織的使命、目標和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮的作用的基礎(chǔ)之上。題中，“電器公司決定進入家用空調(diào)產(chǎn)業(yè)”屬于公司層戰(zhàn)略。9、【答案】B【解析】計劃（planning）是指管理者設(shè)定目標，確定實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略，并且制定方案以整合和協(xié)調(diào)各種活動。計劃既關(guān)注結(jié)果（是什么），也關(guān)注手段（怎么做）。計劃工作的權(quán)變因素包括：組織的層次；組織的生命周期；③組織文化；環(huán)境的波動性。10、【答案】B【解析】A項，輪式溝通是指最初發(fā)信者直接將信息同步輻射式發(fā)送到最終受信者；B項，全通道式溝通是指所有溝通參與者之間窮盡所有溝通渠道的全方位溝通；C項，小道消息是指非經(jīng)正式途徑傳播的消息；D項，鏈式溝通又稱為直線型溝通，是指若干溝通參與者，從最初的發(fā)信者到最終的受信者，環(huán)環(huán)銜接，形成信息溝通的鏈條。組織成員的高滿意建立在全方位的溝通方式之上，全面通道式溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。二、名詞解釋11、答：組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。組織的變革應(yīng)達到動態(tài)平衡的目的。一個組織的動態(tài)平衡包括的內(nèi)容有：①有足夠的穩(wěn)定性，以利于達到組織目前的目標；②有足夠的持續(xù)性，以保證組織在目標或方法方面進行有秩序的變革；③有足夠的適應(yīng)性，以便組織能對外部的機會和要求以及內(nèi)部的變化條件作出合適的反應(yīng)；④有足夠的革新性，以便使組織在條件適宜時能主動地進行變革。組織變革的具體目標有：完善組織結(jié)構(gòu)；優(yōu)化組織管理功能；③和諧組織的社會心理氣氛；④提高組織效能。12、答：非程序化決策又稱一次性決策，是具有極大的偶然性和隨機性、很少重復(fù)發(fā)生、結(jié)構(gòu)不清、無先例可循，并且具有大量不確定因素的決策，例如新產(chǎn)品的開發(fā)、工廠的擴建、經(jīng)營多角化等。這種決策不是經(jīng)常發(fā)生的，缺乏準確可靠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料，而且解決這類問題的經(jīng)驗也不足。這種決策在很大程度上依賴于決策者的知識、經(jīng)驗、洞察力和邏輯思維能力。13、答：差別化戰(zhàn)略又稱差異化戰(zhàn)略，當一個企業(yè)通過提供受到客戶廣泛認可和重視的獨特產(chǎn)品來展開競爭時，它遵循的即差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品的差異性可能來自極高品質(zhì)、特別服務(wù)、創(chuàng)新設(shè)計、技術(shù)能力，或者是一種非同一般的正面品牌形象。實際上，任何一種成功的消費品或服務(wù)都可以被認為是差異化戰(zhàn)略的一種示例。差異化戰(zhàn)略的實施途徑包括產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、服務(wù)差異化戰(zhàn)略、人員差異化戰(zhàn)略和形象差異化戰(zhàn)略。它的實施者需要提供顧客認為獨特和有價值的產(chǎn)品或服務(wù)。14、答：組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。（1）組織文化的基本要素包括：①組織精神；②組織價值觀；組織形象。（2）組織文化的特征主要有：①成員的一致性；②團體的重要性；③對人的關(guān)注；④單位的一體化；控制；風(fēng)險承受度；報酬標準；⑧沖突的寬容度；⑨—結(jié)果傾向性；系統(tǒng)的開放性。（3）組織文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我調(diào)控功能；自我完善功能；⑤自我延續(xù)功能；⑥激勵功能；輻射功能。（4）塑造組織文化的主要途徑有：①選擇價值標準；強化員工認同；③提煉定格；鞏固落實；豐富發(fā)展。15、答：效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，通常指的是“正確地做事”，即不浪費資源。工作效率，一般指工作投入與產(chǎn)出之比，即在進行某任務(wù)時，取得的成績與所用時間、精力、金錢等的比值。產(chǎn)出大于投入，就是正效率；產(chǎn)出小于投入，就是負效率。工作效率是評定工作能力的重要指標。提高工作效率就是要求正效率值不斷增大，一個人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。16、答：組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)正式的工作安排。這種結(jié)構(gòu)可以組織結(jié)構(gòu)圖的形式直觀地進行展示，也有助于實現(xiàn)組織的以下目的：①將需要完成的工作劃分給具體的工作崗位和部門；②將工作與責任分配給相關(guān)的各個工作崗位；③協(xié)調(diào)多種多樣的工作任務(wù)；④組合各項工作以形成工作部門；⑤建立個體、群體和部門之間的關(guān)系；建立正式的指揮鏈；⑦分配與配置組織資源。17、答：跨職能團隊是由來自不同職能領(lǐng)域的個體組成的工作團隊。其團隊成員聚集到一起以解決那些對他們各自的職能領(lǐng)域有影響的共同問題。理想狀態(tài)下，用以分割職能的人為界限將會消失，團隊將聚焦于為實現(xiàn)組織目標而共同努力。18、答：權(quán)變理論又稱情境理論，其基本觀點是：有效的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于權(quán)變因素（情境因素），即一種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式不會到處都適用，在特定的情境下應(yīng)采取特定的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種關(guān)系可以用下式來表示：E＝f（L，F(xiàn)，S），其中，E為領(lǐng)導(dǎo)的有效性；L為領(lǐng)導(dǎo)者；F為被領(lǐng)導(dǎo)者；S為環(huán)境；f為函數(shù)關(guān)系。主要有三種代表性的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論：①費德勒的權(quán)變理論；領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論；路徑—目標理論。三、簡答題19、答：全面質(zhì)量管理是一種管理哲學(xué)，是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下，進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的有效體系。它專注于持續(xù)改進以及對顧客的需求和期望作出應(yīng)對。（1）全面質(zhì)量管理的基本觀點①密切關(guān)注顧客。顧客包括購買該組織產(chǎn)品或服務(wù)的外部顧客，以及組織內(nèi)彼此接觸和服務(wù)的內(nèi)部顧客。②關(guān)注持續(xù)改進。質(zhì)量管理是一種承諾，即永不滿足?！胺浅：貌⒉皇亲銐蚝谩Ｙ|(zhì)量始終可以被改進。③強調(diào)程序。質(zhì)量管理強調(diào)工作程序，從而使產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量獲得持續(xù)改進。④改進組織所從事的每一件事情的質(zhì)量。這涉及組織提供的最終產(chǎn)品，組織如何處理產(chǎn)品配送，組織如何迅速地對抱怨作出應(yīng)對，接聽電話時有多么禮貌，等等。⑤精確的測算。質(zhì)量管理運用統(tǒng)計技術(shù)來測量組織運行中的每一個關(guān)鍵變量。獲得的測量結(jié)果用來與標準進行比較，以找出問題所在，對它們追根溯源，并且消除導(dǎo)致這些問題的根源。⑥員工授權(quán)。質(zhì)量管理要求員工全身心投入到改進程序中。在質(zhì)量管理計劃中，團隊作為授權(quán)載體獲得廣泛使用，以發(fā)現(xiàn)和解決問題。（2）全面質(zhì)量管理的特點①管理的內(nèi)容是全面的，即不僅要管好產(chǎn)品質(zhì)量，還要管好產(chǎn)品質(zhì)量賴以形成的工作質(zhì)量；②管理的范圍是全面的，從產(chǎn)品的設(shè)計、制造、輔助生產(chǎn)、供應(yīng)服務(wù)、銷售直至使用的全過程，均需把好質(zhì)量管理關(guān)；③管理的人員是全面的，企業(yè)的全體人員都是質(zhì)量管理的參與者，因而全面質(zhì)量管理是一種全員的質(zhì)量管理方法；④管理的方法是全面的，全面質(zhì)量管理并沒有固定不變的管理方法，而是根據(jù)不同的情況靈活地采用不同的管理技術(shù)和方法，包括科學(xué)的組織工作、數(shù)理統(tǒng)計方法的應(yīng)用、現(xiàn)代化科技手段和技術(shù)改造措施等。20、答：本題為開放性題目，可根據(jù)自己的實際情況作答。需注意，雖然兩種組織結(jié)構(gòu)的特征和適用條件有著很大的差異，有機式組織結(jié)構(gòu)具有較高的適應(yīng)性和創(chuàng)新性，但不能說有機式組織結(jié)構(gòu)比機械式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)越。以下為可能用到的知識點：機械式組織結(jié)構(gòu)和有機式組織結(jié)構(gòu)代表一個連續(xù)統(tǒng)一體的兩個極端，它們之間實際上存在著無數(shù)的中間效率過渡狀態(tài)。兩種組織的適用條件有很大的差異。（1）剛性—機械式組織適用下列條件：①環(huán)境相對穩(wěn)定和確定，企業(yè)可以以近乎封閉的方式來運作；任務(wù)明確且持久，決策可以程序化；③技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定；④按常規(guī)活動且以效率為主要目標；⑤企業(yè)規(guī)模相對較大。（2）彈性—有機式組織適用如下條件：①環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對外開放；②任務(wù)多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程；③技術(shù)復(fù)雜而多變；④有許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)造和革新能力；⑤企業(yè)規(guī)模相對較小。對兩種組織結(jié)構(gòu)的選擇，依據(jù)的是每一種方案使用的條件，如不同的使用時間和地點，對組織的內(nèi)部要求，以及外部環(huán)境。如果符合哪種形式的組織的適用條件，那么選擇它將更為標準化從而更加有效率。21、答：控制對顧客互動至關(guān)重要。與其他領(lǐng)域相比，顧客服務(wù)可能最容易理清計劃與控制之間的聯(lián)系。如果一家公司將客戶服務(wù)作為其目標之一，就能快速清晰地通過顧客對服務(wù)的滿意度來了解該目標是否實現(xiàn)。可以通過服務(wù)利潤鏈的概念來理解管理者如何控制顧客服務(wù)的目標和展現(xiàn)給顧客的實際結(jié)果。（1）服務(wù)利潤鏈的概念服務(wù)利潤鏈（serviceprofitchain）是從員工到顧客再到利潤的服務(wù)順序。根據(jù)這一概念，公司的戰(zhàn)略和服務(wù)傳遞系統(tǒng)影響著員工如何與顧客互動，即員工在提供服務(wù)時的效率和質(zhì)量。員工服務(wù)的效率和質(zhì)量水平會影響顧客對服務(wù)價值的認知。當服務(wù)價值高時，會對顧客滿意度有積極影響，從而形成顧客忠誠度。顧客忠誠度會提升組織的收入增長率和利潤率。（2）服務(wù)利潤鏈對管理者的啟示管理者應(yīng)通過努力建立企業(yè)、員工與顧客之間長期的互惠關(guān)系來提升客服質(zhì)量，方法是營造一種可以使員工提供高質(zhì)量的服務(wù)并使員工相信自己可以提供頂級服務(wù)的工作環(huán)境。在這樣的服務(wù)環(huán)境中，企業(yè)激勵員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，員工努力滿足顧客，再加上組織提供的服務(wù)價值，提升了顧客滿意度。而且當顧客獲得高水平的服務(wù)價值后，他們會變得忠誠而成為回頭客，這最終提升了組織的增長率和利潤率。22、答：團隊凝聚力是指團隊對成員的吸引力、成員對團隊的向心力以及團隊成員之間的相互吸引。團隊凝聚力不僅是維持團隊存在的必要條件，而且對團隊潛能的發(fā)揮有很重要的作用。一個團隊如果失去了凝聚力，就不可能完成組織賦予的任務(wù)，本身也就失去了存在的條件。研究發(fā)現(xiàn)團隊凝聚力與組織的生產(chǎn)率有關(guān)。一般情況下高凝聚力團隊的工作效率勝過低凝聚力團隊。但凝聚力與工作效率之間的關(guān)系相當復(fù)雜，其中一個關(guān)鍵的中間變量是群體的態(tài)度與群體的正式目標（或組織的目標）之間的一致性程度。團隊的凝聚力越高，成員越會遵從團隊的目標。如果這些團隊目標對組織有利（比如高產(chǎn)出、高工作質(zhì)量、與組織外人士保持良好的協(xié)作關(guān)系），這個高凝聚力團隊的生產(chǎn)率就會高于低凝聚力團隊；如果團隊凝聚力高，但其目標對組織的正式目標不利，則團隊生產(chǎn)率便會降低；如果團隊凝聚力低，但團隊目標是有利于組織的，團隊生產(chǎn)率也會提高，但不如凝聚力高且目標有利于組織時那么高；如果團隊凝聚力低，而且它的目標也不利于組織，則凝聚力對生產(chǎn)率的影響不顯著。23、答：我贊同以上觀點。員工多樣性是指使得組織中的人不同和相似的方式。管理者和組織應(yīng)該將員工看作擁有共同特質(zhì)和個體差異的人群。管理者應(yīng)找到方法與整個員工隊伍培養(yǎng)出深厚的關(guān)系，并利用好整個員工隊伍。擁有不同經(jīng)歷、文化背景、技能等方面特征的員工可以使組織的決策更合理。管理員工多樣性具有舉足輕重的作用，原因是它能夠給組織帶來多方面的好處，具體內(nèi)容如下：（1）人員管理效益①實現(xiàn)對員工才能的更好利用。②提高團隊問題解決的質(zhì)量。③吸引和留住有才能的多元化人才。（2）組織績效效益①降低與高離職率、缺勤和法律訴訟相關(guān)的成本。②提升解決問題的能力。③提高系統(tǒng)的靈活性。（3）戰(zhàn)略效益①加深對市場的理解，提升針對不同顧客更好地營銷的能力。②提升銷售額和市場份額的潛力。③為更好地努力創(chuàng)新帶來潛在的競爭優(yōu)勢。④符合道德要求，能夠幫助組織獲得認可，塑造良好形象。24、答：預(yù)測是指對未來環(huán)境所作出的估計。它以過去為基礎(chǔ)推測未來，以昨天為依據(jù)估算今后，以已知預(yù)計未知。這種估計，不是憑空的幻想和臆測，用數(shù)學(xué)上的術(shù)語，叫做“未來等于過去和現(xiàn)在的函數(shù)”。因此，預(yù)測是聯(lián)系過去和未來的橋梁。（1）預(yù)測的主要作用①幫助我們認識和控制未來的不確定性，使對未來的無知降到最低限度；②使計劃的預(yù)期目標同可能變化的周圍環(huán)境、經(jīng)濟條件保持一致；③事先了解計劃實施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。（2）預(yù)測的類型預(yù)測的分類并沒有明確的界限，主要取決于預(yù)測的內(nèi)容以及預(yù)測的目的和要求。①按預(yù)測的時期長短，可分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。短期預(yù)測通常指一個月至一年之內(nèi)的預(yù)測；中期預(yù)測指二至三年的預(yù)測；長期預(yù)測主要是五年以上的預(yù)測。預(yù)測結(jié)果的準確度與預(yù)測的時間長短有密切的關(guān)系。一般而言，預(yù)測的時間越短，影響預(yù)測結(jié)果的相關(guān)因素的變化越小，預(yù)測誤差就越?。环粗?，預(yù)測的時間越長，影響預(yù)測結(jié)果的因素的變化越大，產(chǎn)生的誤差也會越大。②按預(yù)測的屬性，可以分為定性預(yù)測和定量預(yù)測。a．定量預(yù)測指運用數(shù)學(xué)規(guī)則分析以往的數(shù)據(jù)來對未來結(jié)果進行的預(yù)測。當管理者擁有翔實可靠的數(shù)據(jù)時，定量預(yù)測更加合適。定量預(yù)測技術(shù)包括：時間序列分析、回歸模型、經(jīng)濟計量模型、經(jīng)濟指標、替代效應(yīng)等。b．定性預(yù)測指使用經(jīng)驗豐富者的判斷和觀點對未來結(jié)果的預(yù)測。當數(shù)據(jù)有限或難以獲得時，往往采用定性預(yù)測。定性預(yù)測技術(shù)包括：評審小組意見、銷售隊伍意見組合、顧客評估等。③按照預(yù)測內(nèi)容不同，可以分為市場預(yù)測、生產(chǎn)預(yù)測、財務(wù)預(yù)測和技術(shù)預(yù)測等。a．市場預(yù)測是指對各種商品的規(guī)格、銷量、品種、價格的變動趨勢作出預(yù)測，以及對居民的購買力（市場容量）、消費構(gòu)成等方面的研究和預(yù)測。b．生產(chǎn)預(yù)測是指對勞動力、流動資金、固定資產(chǎn)、生產(chǎn)過程的投入和產(chǎn)出等方面的變化所作的預(yù)測。c．財務(wù)預(yù)測主要包括項目經(jīng)濟壽命周期、企業(yè)收入和支出、利潤率、投資額、回收率和流動資金需求量等預(yù)測。技術(shù)預(yù)測是指技術(shù)發(fā)展、進步、設(shè)備更新等的預(yù)測。四、辨析題25、答：我同意這種觀點。非營利組織是指不以營利為目的、不從事營利性活動的組織。從非營利組織收入的來源來看，如果組織收入的大部分來自外界的捐贈，就稱之為“贊助型”組織，如紅十字會、敬老院等；如果組織通過銷售產(chǎn)品或服務(wù)為自己籌集絕大部分資金，則稱為“商業(yè)型”組織，如醫(yī)院、學(xué)校等。對于非營利組織而言，競爭優(yōu)勢的概念與其在營利性組織中同等重要。具體分析如下：（1）競爭無處不在?，F(xiàn)代社會是充滿競爭的社會，對于營利組織來說，競爭不言而喻，對于非營利組織來說，競爭同樣存在。尤其是對于“商業(yè)型”的組織，醫(yī)院和醫(yī)院之間、學(xué)校和學(xué)校之間，他們?yōu)榱私o自己籌集絕大部分資金，需要相互之間展開競爭。非營利組織除了相互之間競爭以外，還不可避免地要和營利性組織競爭，例如公立醫(yī)院要和一些私家診所進行競爭，國家郵政要和一些速遞公司競爭等。此外，贊助型”組織之間也存在一定程度的競爭，人們會在兩個同類型的組織之間進行比較，一般會向那些管理相對良好的組織進行捐贈，這就要求這些非營利組織用心管理，建立優(yōu)勢，從而爭取更多的贊助。（2）現(xiàn)如今，戰(zhàn)略管理已經(jīng)超出了營利企業(yè)的范圍，進入到政府機構(gòu)、醫(yī)院以及其他的非營利組織中。例如，當美國郵政服務(wù)組織發(fā)現(xiàn)它正處于與隔夜包裹遞送公司、電子郵政服務(wù)以及私人郵遞服務(wù)激烈競爭的環(huán)境中時，它的首席執(zhí)行官利用戰(zhàn)略管理來確定重要的問題和設(shè)計適當?shù)膽?zhàn)略措施，這些措施包括普遍應(yīng)用自粘的郵票以及一種電子郵戳來為電子郵件的信息做保單。而進行戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分就是建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。26、答：我同意這個觀點。這句話的含義是強調(diào)管理者是通過其下屬員工的工作績效來實現(xiàn)組織目標的，這符合管理的含義。是否對他人的工作活動進行協(xié)調(diào)和監(jiān)管，是區(qū)分管理者和非管理者的重要標志。27、答：這種說法是正確的。具體分析如下：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的矛盾或認識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為，是一個從知覺到情緒，再到行為的心理演變過程。過去，人們常把組織沖突視為組織中的一種病態(tài)，是組織管理失敗或組織崩潰的前兆，事實顯然并非如此。適度的組織沖突是組織進步的表現(xiàn)，它會使組織保持一定的活力和創(chuàng)造力。為了促進和保護這種有益的建設(shè)性沖突，首先應(yīng)當營造一種組織氛圍，使成員敢于發(fā)表不同意見。其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)，同時要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新及其發(fā)展的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力。綜上所述，組織內(nèi)有適當?shù)臎_突是好事。五、案例題28、1該公司這個團隊過去之所以能夠塑造成功的原因有哪些？答：在案例中，可以看到錢經(jīng)理作為一個團隊的領(lǐng)袖，成功地帶領(lǐng)了他的小團隊，形成了一種高績效的良好工作態(tài)勢。而這個團隊過去之所以能夠塑造成功，主要是由于以下幾點原因：（1）部門小，便于管理和溝通，容易達成一致意見。凝聚力相對容易形成。（2）因為他們成員之間的能力和經(jīng)驗具有互補性，彌補了成員間各自的不足?？冃Э己说哪繕嗣鞔_，層層分解落實到人，公司和部門的激勵機制與之有效對接。注重相互學(xué)習(xí)的氛圍的培養(yǎng)，信息共享的速度快、范圍廣。在這個過程中，成員彼此包容了個人差異，也加強了團結(jié)。2錢經(jīng)理下一步該如何辦？答：當團隊進入服從期以后，團隊的領(lǐng)導(dǎo)人就必須面臨著調(diào)整，首先必須能夠正確認識遇到的障礙，組織團隊成員共同分析產(chǎn)生問題的根源所在。然后采取相應(yīng)的措施來改變現(xiàn)狀。本案例中可以從任務(wù)完成、士氣、文化、團隊提升、個人成長、能力、領(lǐng)導(dǎo)等幾個緯度來分析錢經(jīng)理的團隊遇到的障礙，經(jīng)過這幾個緯度的分析，可以發(fā)現(xiàn)一個問題，錢經(jīng)理是五年前進入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔任部門負責人，而該團隊的成員在當時最短的工作年限是一年，最長的是三年，也就是說到目前該團隊成員在同樣崗位的工作年限是六至八年，當員工長期重復(fù)從事同樣的工作時，工作本身對于員工的牽引作用就會很小，往往會出現(xiàn)動力不足的現(xiàn)象。該團隊員工的成長成為該團隊遇到障礙的根源所在，員工所表現(xiàn)出的不在被激勵狀態(tài)主要問題是出在個人及團隊發(fā)展上，企業(yè)的行政晉升通道終究是有限的，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，錢經(jīng)理就必須拓展其他的發(fā)展通道來激勵下屬，具體的措施可以包括以下幾項：（1）重新定義發(fā)展的概念：員工的發(fā)展除了行政崗位晉升外，還應(yīng)當包括了能力的發(fā)展，鄭先生可以在團隊內(nèi)開展建設(shè)學(xué)習(xí)型團隊，將員工的工作目標引導(dǎo)并確定為不斷提升和改進上，而不僅僅是完成任務(wù)。（2）建立專業(yè)發(fā)展通道：在對生產(chǎn)管理領(lǐng)域進行充分研究的基礎(chǔ)上，在團隊內(nèi)部可以嘗試建立專業(yè)發(fā)展階梯，例如設(shè)立一級生產(chǎn)管理員、二級生產(chǎn)管理師、高級生產(chǎn)管理專家等專業(yè)階梯，明確每一級別的標準，并在本人控制資源范圍內(nèi)盡可能地鼓勵和激勵團隊成員在專業(yè)上的晉升。引入新的刺激：通過各種手段，包括引入新的團隊成員，輸入新的信息和方法等打破原有的分工和文化氛圍，努力激