美世3P績效管理

績效管理人力資源3P管理模式TableofContents內(nèi)容提要績效管理的基本概念績效管理流程平衡記分卡簡介Performance

ManagementBasics

績效管理的基本概念

績效管理簡介

績效管理方法

發(fā)展趨勢績效管理的歷史1800s~19301930~19501960s1970s～1980s1993~科學化管理泰勒對大生產(chǎn)工人小時工資與產(chǎn)出關(guān)系的評估個人特征評估梅耶人際關(guān)系理論，管理層關(guān)注對績效產(chǎn)生影響目標管理德魯克強調(diào)組織績效納入管理，將個人目標和組織目標結(jié)合行為向量勞倫斯&洛什組織權(quán)變理論，最適而非最優(yōu)的觀點平衡記分卡卡普蘭&諾頓強調(diào)績效與戰(zhàn)略的聯(lián)系，強調(diào)企業(yè)的績效平衡備注：各種績效管理方法并無絕對的優(yōu)劣好壞之分，他們也有各自的優(yōu)點和缺陷；不同類型的企業(yè)，不同的發(fā)展階段，不同的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，可能需要適用不同的績效管理系統(tǒng)；績效管理的定義績效管理是組織用來確定績效目標、評估業(yè)績表現(xiàn)、識別業(yè)績實力和發(fā)展需求，

從而實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的系統(tǒng)為什么傳統(tǒng)的績效考核不能滿足要求？行政管理用途薪酬升職人員解雇規(guī)?？s減發(fā)展性用途確認強項/優(yōu)勢確認需要提高的領(lǐng)域發(fā)展計劃編制培訓和職業(yè)規(guī)劃績效考核績效評估存在內(nèi)在的矛盾，有效的績效管理通過不斷的績效輔導和綜合的績效評估手段努力避免傳統(tǒng)的績效考核中的內(nèi)在矛盾結(jié)盟績效管理的價值

通過績效計劃把員工與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)策略相結(jié)合；此回顧循環(huán)對企業(yè)的成功至關(guān)重要團隊目標企業(yè)策略我們應(yīng)怎么經(jīng)營來達到企業(yè)目標?團隊相關(guān)的目標個人目標我的責任來實行企業(yè)目標現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)是否有效運轉(zhuǎn)？來自美世美國的一項調(diào)查研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認為他們企業(yè)實行的績效管理是有效的在那些認為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個因素排在了首位：高管成員沒能充分參與績效標準的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效資料來源：MercerHumanResourceConsulting,2002PMSurvey(USpractices)例：美國上市公司績效管理調(diào)查結(jié)果美國上市公司績效管理調(diào)查結(jié)果指標缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900績效管理與績效考核的區(qū)別從以前的績效評估注重過去績效=對個人總體感覺評估等級憑個人判斷去衡量填寫大量的表格每月或每季度填表人力資源部為主點狀的單向從上到下用于分配獎金或利潤到今天的績效管理注重未來績效=附加價值（結(jié)果+行為）績效目標以結(jié)果作衡量與企業(yè)目標相結(jié)合價值創(chuàng)造的過程直線經(jīng)理為主持續(xù)循環(huán)的管理員工的參與有較大調(diào)節(jié)作用和風險從績效評估到績效管理

績效管理不只是一套績效評估體系...績效評估績效管理焦點在未來焦點在現(xiàn)在焦點在過去您以前曾做過什么？您能夠做什么？您獲得了什么？預(yù)算會計支付管理會計觀點

戰(zhàn)略&目標過程

控制經(jīng)營

結(jié)果營運管理觀點

績效

設(shè)計績效

輔導績效

評估人力資源管理觀點

完整的績效管理是三者結(jié)合的結(jié)果。

現(xiàn)代管理中，非財務(wù)因素在績效管理中的比重越來越大績效管理的不同觀點有效的績效管理10個指導性原則：1.反映公司績效管理的價值觀2.獲得管理層的承諾和積極參與3.集中于恰當?shù)目冃гu估標準4.讓經(jīng)理們承擔績效反饋和差異化的責任5.建立互補的角色和責任6.整合其他業(yè)務(wù)和人力資源流程7.減少行政工作負擔8.提供必要的溝通和培訓9.衡量和跟蹤成功10.致力于不斷改善績效指標體系：層層分解，指標描述清晰、準確績效管理制度：度完整、適用、易操作，能有效實現(xiàn)績效管理體系各模塊內(nèi)容與其它人力資源制度的結(jié)合：建立和其他管理體系的銜接績效溝通：績效管理過程中雙方有效互動與溝通，包括輔導、跟蹤、反饋、指導管理層認可與執(zhí)行：公司管理人員愿意、有能力、有方法對績效進行管理員工認可與執(zhí)行：員工理解并接受績效管理體系，并能夠有效的提高績效結(jié)果構(gòu)建與實施高效績效管理體系有六大關(guān)鍵要素體系構(gòu)建執(zhí)行力1.績效指標體系2.績效管理模式和機制5.管理層認可與執(zhí)行6.員工層認可與執(zhí)行4.績效溝通3.其它人力資源管理制度銜接界面高層管理人員的參與員工的參與和自我管理清晰的信號：差的績效是不能容許的持續(xù)的溝通和培訓績效的流程與當前的業(yè)務(wù)計劃和戰(zhàn)略方向相結(jié)合個人的績效要素和公司的價值觀與優(yōu)先順序相結(jié)合側(cè)重于關(guān)鍵的結(jié)果或行為

側(cè)重于強化技能持續(xù)的和多方的溝通與薪酬相結(jié)合與其他的人才管理流程相結(jié)合將績效與業(yè)務(wù)的周期相結(jié)合簡單的文本

連續(xù)的項目使用技術(shù)減少行政工作流程評估流程漸進的改善而不是完全改變不要每年改變?nèi)績?nèi)容Commitment高度參與Alignment與戰(zhàn)略匹配Integration整合的Simplicity易用ContinuousImprovement持續(xù)改善績效管理的關(guān)鍵成功要素Performance

ManagementBasics

績效管理的基本概念

績效管理簡介

績效管理方法

發(fā)展趨勢績效管理的層次考核內(nèi)容被考核者考核者企業(yè)績效企業(yè)

整體績效高級管理層董事會組織績效各業(yè)務(wù)部門績效業(yè)務(wù)部門負責人高級管理層崗位績效

（個人績效）具體崗位的績效各個崗位流程負責人確定目標評估表現(xiàn)分配責任

能力模型

薪酬結(jié)構(gòu)職責分布

目標分布績效分布

職級分布組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)活動組織組織績效表現(xiàn)契約確定目標評估表現(xiàn)分配責任

人力資源開發(fā)

薪酬政策

職位說明

目標確定績效評估

職位評估職位目標個人職位（個人）績效契約組織績效管理的方法對比項代表模型特點優(yōu)點缺點應(yīng)用范圍全面總結(jié)法強化了組織自我全面系統(tǒng)地總結(jié)系統(tǒng)全面，自我反省進步、不足和改進措施，有益于后期工作沒有評判標準，易于夸大優(yōu)點和自我滿足部門、政府機構(gòu)、事業(yè)單位、非營利性組織、協(xié)作配套的內(nèi)部分組織等目標任務(wù)法目標管理法（MBO)對組織主要使命目的的工作任務(wù)進行總評評估標的明確，結(jié)果針對性強不全面，重結(jié)果輕過程簡化的評估，小型組織、項目管理部、協(xié)作配套的內(nèi)部分組織等財務(wù)指標法增加價值評估法（EVA）作業(yè)成本管理方法（ABC）主要測算經(jīng)濟利益促進獲得經(jīng)濟利益易引導組織追求短期利益從而忽略長期利益利潤中心組織、獨立企業(yè)綜合指標法平衡記分卡（BSC)將多項要求以指標指示的方向進行評估評估全面客觀選取指標困難，即便指標較多也會要求不全面集團內(nèi)的分/子公司、非營利組織、政府機構(gòu)按手段分類按評估基礎(chǔ)分類以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)書面描述法關(guān)鍵事件法目標管理法360o評估評分表法個人個人績效管理方法個人績效管理方法以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)特點直觀、簡單對被考核者特質(zhì)進行評估工作過程；對行為進行評估優(yōu)點容易操作，比較客觀發(fā)展導向全面，注重過程缺陷容易片面，只重結(jié)果，不重過程相比評估難度大，不易比較考核成本高，相對而言主觀性大范圍結(jié)果為導向的職位銷售、生產(chǎn)技術(shù)/研發(fā)行政、服務(wù)、支持個人績效管理方法的綜合使用以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)晉升目的輔助方法主要方法輔助方法發(fā)展目的－－－輔助方法主要方法薪酬/獎金

目的主要方法－－－輔助方法關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentMethod）美國學者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實--STAR方法該考評一般不單獨使用定義：關(guān)鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實。它是由兩個美國學者FLANGAN和BARA創(chuàng)立的，包含了三個重點：第一，觀察，第二，書面記錄員工所做的事情，第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。關(guān)鍵性事實是指一個員工在考評期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時記錄下來。等到最后考評打分時，把工作日志拿出來，會很清晰、很明了這個員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷。目標管理法目標管理法個人與其經(jīng)理就一定時間內(nèi)的績效目標協(xié)商達成一致，并詳細說明該績效目標的內(nèi)容關(guān)鍵要點員工的參與能創(chuàng)造更高水平的承諾和績效激勵員工有效率地工作以達到期望目標績效指標應(yīng)當是可衡量的并能確定結(jié)果的職位回顧并達成一致開發(fā)績效標準指導目標設(shè)定繼續(xù)績效討論人力資源部目標實例目標項目具體措施衡量標準完成時間權(quán)重比例評價分數(shù)計算結(jié)果招聘1、用人部門滿意度達到85%2、招聘質(zhì)量-90%的新員工試用期轉(zhuǎn)正3、招聘成本人均比去年同期低10%4、招聘時間比去年同期縮短10%15%培訓1、人均培訓達到15天2、自己講課時數(shù)達到72小時，學員滿意度不低于85%3、管理層培訓普及率達到85%25%薪酬1、將薪酬政策不多于5個工作日落實到各分支機構(gòu)2、不與當?shù)胤ㄒ?guī)發(fā)生沖突10%員工關(guān)系1、員工滿意度調(diào)查分數(shù)比去年同期上升5個百分點2、骨干員工流失率比去年同期下降2個百分點50%360度評估方法經(jīng)理/相關(guān)的被估人直接下屬直接領(lǐng)導同級成員或合作伙伴相關(guān)方（客戶/供應(yīng)商）優(yōu)勢能夠多角度評估個人績效評估是基于實際的接觸和觀察反饋來自多個方向（上級、下屬和同事）向上的匿名反饋，全員參與評估360度評估的動機是獲知個人的弱點和長處劣勢多種來源的反饋造成信息眾多評估者處于眾多評估者之中，可能會提供不負責任的評估相互矛盾的評估會導致迷茫和挫折提出具有建設(shè)性的反饋要求有完善的計劃和訓練有素的評估者在許多組織中并沒有代表性基于行為的方法行為評估法評估員工的行為而不是其他特性由一系列的行為標準組成，這些行為標準由下列方式產(chǎn)生：

–確定重要工作的權(quán)重

–就標準的公司期望行為和不受歡迎行為進行描述并發(fā)表聲明。行為標準類型

–行為定位評分法(BARS)/行為期望評分法(BES)–行為觀察評分法(BOS)基于行為的方法運用積極、正面的語言解釋產(chǎn)品當客戶提問時，能提供額外的相關(guān)信息當客戶詢問的產(chǎn)品缺貨時，能向客戶推薦其他產(chǎn)品由于讓客戶等待缺貨產(chǎn)品而使其氣餒與客戶爭論其所要求的產(chǎn)品是否合適54321非常滿意滿意不滿意客戶服務(wù)代表：行為定位等級評價法（BARS）行為定位等級評價法，是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。舉例：考評銷售代表處理客戶關(guān)系的等級評定。行為定位等級評價（BARS）測定：步驟1獲取關(guān)鍵事件步驟2建立績效評價等級步驟3關(guān)鍵事件重新分配步驟4關(guān)鍵要素評定步驟5建立工作績效考評體系BARS例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行為打分（1－6）經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復雜的問題5分當遇到情緒激動的客戶會保持冷靜４分如果沒有查到客戶相關(guān)的信息則會告訴客戶，并說“對不起”3分忙于工作的時候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時間達數(shù)分鐘

2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關(guān)系1分行為觀察量表法（BOS）定義行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。行為觀察量表舉例：考評中層管理人員的管理技能BOS例子：管理技能行為打分為員工提供培訓與輔導，以提供高績效

向員工清晰說明工作要求

適度檢查員工的表現(xiàn)

認可員工重要表現(xiàn)

告知員工重要信息

征求員工意見，讓自己工作更好

Performance

ManagementBasics

績效管理的基本概念

績效管理簡介

績效管理方法

發(fā)展趨勢績效管理發(fā)展趨勢基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理績效指標結(jié)合企業(yè)遠景及策略，遠景可以結(jié)合組織成員的共識、行動，一起為共同目標努力由遠景轉(zhuǎn)換成策略目標，再將策略目標與競爭需求，整合成績效評估制度績效管理成為整個企業(yè)管理體系中的重要組成部分，注重其過程和方法，而不是傳統(tǒng)的績效評估結(jié)果指標雖然重要，但卻無法挽回既成的結(jié)果不僅要了解短期結(jié)果，更要控制企業(yè)長期發(fā)展的策略和過程組織績效的管理越來越重要未來績效管理會將個人的績效指標與組織績效相結(jié)合，而評估管理制度將著重于組織績效，以求目標實現(xiàn)；只有組織績效顯現(xiàn)出來，個人才有績效可言。績效管理發(fā)展趨勢績效管理從事實認定轉(zhuǎn)向引導發(fā)展績效管理成為讓組織知道何時或如何來修正行動的工具，善用績效管理指標，協(xié)助組織了解問題，進而改善績效，完成組織任務(wù)，引導組織和個人發(fā)展。應(yīng)用IT系統(tǒng)結(jié)合績效管理未來績效管理制度需要收集大量信息和數(shù)據(jù)，以提供評估過程所需；IT技術(shù)的應(yīng)用使得可以快速、簡單和低成本地收集、處理信息。績效管理體系設(shè)計的出發(fā)點使命核心價值觀愿景業(yè)務(wù)模式管理現(xiàn)狀歷史與文化人員組成企業(yè)的發(fā)展階段經(jīng)營戰(zhàn)略變革的愿望處于不同的企業(yè)發(fā)展階段，對管理的投入有著不同的要求業(yè)務(wù)模式在較大程度上決定者管理的模式還應(yīng)同時考慮行業(yè)的特點人員的管理能力管理建設(shè)的程度公司的文化是什么？公司過去最大的成功要素是什么？在不同人群中，一線人員和二線、三線人員之間的關(guān)系如何平衡？不同人群在公司的地位？不同人群的特殊需求？設(shè)計思路

建立在四個核心原則上，用以支持各級目標的一致性，并保證人員的參與目標性透明性平衡性創(chuàng)造價值整合的績效管理體系

高績效組織愿景使命核心價值觀戰(zhàn)略考慮的要點：

來自于各方要素的綜合考慮愿景使命核心價值觀創(chuàng)造價值

-為個人、團隊、組織和客戶平衡性目標性透明性業(yè)務(wù)管理層期望戰(zhàn)略操作簡便一致的激勵策略員工參與和員工承諾高績效環(huán)境和職業(yè)空間目標考核管理能力和管理層承諾設(shè)計思路的四個核心原則原則一：目標導向清晰提出明確的績效期望各類結(jié)果目標合理的結(jié)合設(shè)定詳細的關(guān)鍵勝任力指標通過各績效目標的相對權(quán)重來確定目標的優(yōu)先性所有的評估等級和評估方式在一個一致的框架內(nèi)季度過程的記錄與監(jiān)控每年對職位說明書進行審定原則二：公平透明績效管理體系的每一個步驟及其目的均有清晰的說明在體系的運作中包含完整的解釋和相應(yīng)的培訓在員工和管理層間的績效文件共享從制定績效計劃到績效周期過程中的計劃修訂，直到最終績效結(jié)果的確認，所有文件均需雙方閱讀并簽字員工可隨時向其主管就績效管理問題進行溝通，并需要進行書面記錄公司所有的績效管理文件，包含公司級平衡記分卡、勝任力描述等，均需要完整的向員工開放關(guān)于績效管理文件的任何修訂與升級，均需要在管理層與員工之間進行充分的溝通，并達成一致設(shè)計思路的四個核心原則原則三：注重平衡綜合衡量業(yè)績結(jié)果和行為指標涵蓋企業(yè)各類人群關(guān)鍵勝任力指標關(guān)注當前業(yè)績和未來的職業(yè)發(fā)展同時需要員工和上級的參與在衡量指標落實到職責范圍與依上一級目標而進行的有效分解之間尋找平衡通過績效管理，尋求進一步強化員工優(yōu)勢的方法，同時注重改進員工的不足之處將員工個人職業(yè)發(fā)展愿望與企業(yè)所能提供的發(fā)展空間和機會良好結(jié)合原則四：創(chuàng)造價值上一級的工作目標通過清晰的工作任務(wù)安排體現(xiàn)出員工的具體貢獻績效管理流程使得“自動化管理”更加容易客戶的價值通過業(yè)績目標和勝任力要求表現(xiàn)出來通過不同職位、不同級別的任職要求，靈活表現(xiàn)出來勝任力與員工創(chuàng)造價值之間的關(guān)聯(lián)核心能力

崗位分析以崗位為基礎(chǔ)的能力檔案個人目標

團隊目標

部門目標能力業(yè)績業(yè)績指標設(shè)定定期業(yè)績檢查/指導能力評估績效評價激勵計劃/個人發(fā)展美世績效管理體系的內(nèi)容和框架薪酬架構(gòu)科學的績效管理體系有助于組織和員工目標的實現(xiàn)員工個人發(fā)展目標組織的發(fā)展目標目標：追求自我實現(xiàn)職業(yè)探索未來職業(yè)路徑設(shè)計職業(yè)開發(fā)策略自我職業(yè)評估員工個人需求目標：實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標設(shè)定組織結(jié)構(gòu)調(diào)整人力資源體系設(shè)計戰(zhàn)略評估及調(diào)整組織需求員工的不斷成長組織的持續(xù)發(fā)展績效管理績效管理體系結(jié)構(gòu)目標設(shè)定績效輔導績效評估績效激勵績效管理制度設(shè)計1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績效管理績效管理組織與責任體系績效目標體系愿景和戰(zhàn)略目標關(guān)鍵績效指標部門關(guān)鍵績效指標員工關(guān)鍵績效指標個人績效管理體系框架關(guān)鍵績效指標體系考核重點結(jié)果運用考核關(guān)鍵績效指標（KPIs），主要關(guān)注工作結(jié)果績效獎金（短期激勵）長期激勵考核關(guān)鍵勝任能力指標（KCIs），主要關(guān)注工作過程基本工資員工發(fā)展：培訓與發(fā)展、人事晉升等個人績效管理體系關(guān)鍵勝任能力指標體系系統(tǒng)組成+例：可口可樂個人績效發(fā)展綱要（PDP）（1）員工姓名：職務(wù)：部門/區(qū)域：所在城市:第一部分： 年度業(yè)務(wù)目標的達成情況年中回顧年末等級分配主要績效范圍績效目標成果比重員工主管年終成果員工主管127456員工主管業(yè)務(wù)目標達成分1員工等級1:1－完全達成各業(yè)務(wù)目標的要求，并在質(zhì)量，數(shù)量和對時間的要求上有明顯的超越。100分2－完全達成各業(yè)務(wù)目標的要求，并經(jīng)常高于要求 80分3－達成各業(yè)務(wù)目標的要求，偶爾高于要求 60分4－部分達成業(yè)務(wù)目標，績效表現(xiàn)有待改進 40分5－經(jīng)常無法達成業(yè)務(wù)目標 0分比重X等級分=業(yè)務(wù)目標達成分1

記錄于第四部分可口可樂個人績效發(fā)展綱要（PDP）（2）第二部分： 核心任職能力等級任職能力主要行動計劃成果(STAR's)備注比重員工主管致力于發(fā)展致力于卓越團隊合作計劃及執(zhí)行影響力溝通解決問題人格完整性其他專業(yè)能力其他專業(yè)能力員工主管任職能力達成分2可口可樂個人績效發(fā)展綱要（PDP）（3）第三部分： 回顧記錄（季度、年中）日期討論內(nèi)容/行動計劃雙方簽署第四部分： 綜合評估第一部分：業(yè)務(wù)目標達成分：__________X80%=_______第二部分：任職能力達成分：__________X20%=_______累計得分________等級標準對應(yīng)積分：表現(xiàn)明顯地非常卓越 CE 100-90表現(xiàn)非常令人滿意 ME 89-75表現(xiàn)符合要求 MR 74-50*+/-用以指出相關(guān)強項表現(xiàn)符合最低要求 MMR 49-20表現(xiàn)未能符合要求 FM 19或以下主管意見：姓名：簽署：日期：員工意見：姓名：簽署：日期：上一級主管/部門業(yè)務(wù)主管:

姓名：簽署：日期：2.Performance

ManagementProcess

績效管理流程介紹績效管理的主要步驟公司戰(zhàn)略Feedback1423個人績效評估組織績效評估360度評估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓發(fā)展

制定公司、部門、個人目標更新崗位職責觀察與紀錄中期評估指導與反饋計劃管理績效績效評估績效反饋與結(jié)果運用Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績效管理如何與薪酬聯(lián)系績效管理流程

1.績效計劃

2.績效輔導

3.績效評估

4.績效激勵績效管理的主要步驟－績效計劃制定績效計劃是一個從公司、到部門和個人的完整流程。它包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標分解為部門階段性計劃和個人行動計劃及目標什么是目標設(shè)定?管理人員和他們的下屬反復溝通，共同設(shè)定員工的績效目標、并達成共識的工作績效計劃包括績效目標和素質(zhì)目標兩個方面具體工作公司管理層制定企業(yè)的年度經(jīng)營目標和行動計劃綱領(lǐng)，并指導業(yè)務(wù)和職能負責人分解目標，制定具體的年度計劃和目標部門負責人確認本部門的年度目標，并對部門目標進行合理分解，以保證總體目標的達成管理人員審核職位說明書，對職責的調(diào)整進行確認，管理人員和經(jīng)理安排確定一個與員工進行績效計劃或目標設(shè)定的時間員工和經(jīng)理共同制定一個員工在下一個考核周期的工作計劃管理人員和員工在員工的工作計劃上簽字，并澄清員工在組織中的角色，他們的工作目標和績效目標1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize制定績效計劃前的準備工作績效管理體系要與公司經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化相匹配確定長期經(jīng)營策略和組織文化確定公司績效管理理念績效管理理念體現(xiàn)管理層的思路，為設(shè)計績效管理體系指明方向確定公司績效管理體系和方法(績效設(shè)計)溝通、確認預(yù)算等問題（與財務(wù)等部門）選擇適合公司現(xiàn)狀和發(fā)展的體系/方法，界定公司績效管理制度的大致框架了解公司能力，保證績效管理方案是現(xiàn)實的、可實行的績效目標個人績效目標部門績效目標公司總部年度績效目標公司長遠目標目標分解績效評估工作績效的衡量指標所有的工作都是可衡量的，但并非都是可以數(shù)量化的。關(guān)鍵績效指標（衡量標準）可以是：一般性的評判分級評判比率量數(shù)定性/主觀定量/客觀以數(shù)量表達的實際結(jié)果如：銷量，客戶投訴量等實際結(jié)果與機會之間的比較如：％市場份額，銷售簽單率滿意度、數(shù)量、質(zhì)量等的級別如：員工滿意度達到（6或7）對滿意度、數(shù)量、質(zhì)量等的整體評價如：客戶表述的滿意度、媒體評價考核標準分析舉例利潤率產(chǎn)量收入增長市場占有率客戶保有率市場滲透率新客戶增量投資回報率每股收益率準確性錯誤率次品率公差相關(guān)技術(shù)數(shù)據(jù)預(yù)算可靠性返工率使用壽命服務(wù)規(guī)范數(shù)量質(zhì)量成本時效性他人評價單位成本預(yù)算控制人為成本與銷售額之比按時交貨率新產(chǎn)品投放時間單位產(chǎn)出額響應(yīng)時間投訴率表揚客戶滿意度員工滿意度員工流失率目標設(shè)定的基本原則-SMART原則Specific具體的Measurable可衡量的Achievable可實現(xiàn)的(80%可能性)CalculatedRisk具有挑戰(zhàn)性的(有一定難度)Timed有時間性的目標示例做什么?(動詞)“增加”做的對象?(影響的對象)“新定單”什么結(jié)果?(目標結(jié)果)“10%”什么時間?(目標時間)“到2002年2月1日”不合格的目標提高市場占有率達到預(yù)算目標每個月對市場發(fā)展趨勢進行分析開發(fā)某新產(chǎn)品的5個新客戶以在2003年2月前達到

5%的利潤指標合格的績效目標第一季度底以前提高產(chǎn)品A的5%的市場占有率第三季度減少去年同期開支的5%從2003年一月開始，在每個月底前完成一份市場分析報告以及相應(yīng)的建議2003年9月底以前提高產(chǎn)品X在中國的發(fā)送量X%績效目標設(shè)定舉例設(shè)定目標中的七大難題

在績效管理中幾乎從未提及結(jié)果重于過程；“簡”勝于“繁”設(shè)定高目標承諾比“目標”本身更重要同時強調(diào)個人和集體責任感使目標最能反映實際工作重點與企業(yè)“藍圖”匹配，

明確輕重緩急根據(jù)經(jīng)營步調(diào)動態(tài)調(diào)整目標我們有處理每一個問題的步驟和工具設(shè)立“高績效”目標就要超越“SMART”績效計劃階段管理者的工作在績效計劃階段，管理者應(yīng)該如何與下級溝通？步驟一：澄清主要責任步驟二：溝通集團和部門的工作重點步驟三：設(shè)定員工的工作目標步驟四：與員工達成一致首先，確定崗位職責步驟一修訂部門職責分解部門職責員工面談簽字認可崗位職責根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)調(diào)整，重新修訂部門職責。將部門職責分解到具體的職位-可以運用職責匹配工具進行-檢查是否所有的部門職責都切實分解到了具體崗位？與員工面談，傾聽員工對下一年工作的展望與員工確認崗位職責，并得到雙方的簽字認可然后，溝通部門的工作重點，并設(shè)定個人目標步驟二、三將集團總部的一年工作計劃落實到部門的行動計劃將部門的行動計劃落實到個人的績效目標根據(jù)崗位特點和個人能力，設(shè)定員工行為素質(zhì)級別目標公司下一階段的經(jīng)營策略和工作重點是什么？本部門所要完成的任務(wù)是什么？這些任務(wù)是如何與公司工作重點相聯(lián)系的？員工要了解部門工作目標員工需要完成哪些工作以支持部門的工作？各項工作的權(quán)重是如何分配的？未來一年中，員工需要特別關(guān)注的行為素質(zhì)是什么？要求員工達到什么級別？權(quán)重是如何分配的？最終，與員工達成一致概述部門和自己的主要任務(wù)對員工的期望傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮通過提問，摸清問題所在對于員工的抱怨進行正面引導從員工的角度思考問題，了解對方的感受概述這次討論目的和有關(guān)的信息鼓勵員工參與并提出建議對每項工作目標進行討論并達成一致就行動計劃和所需的支持和資源達成共識總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進日期鼓勵員工參與，以爭取他的承諾對每一項目標設(shè)定考核的標準和期限幫助員工克服主觀上的障礙討論完成任務(wù)的計劃提供必要的支持和資源個別無法達成共識的目標可以提請再上級管理者協(xié)調(diào)確保員工充分理解要完成的任務(wù)在完成任務(wù)中，何時跟進和檢查進度績效管理流程

1.績效計劃

2.績效輔導

3.績效評估

4.績效激勵績效管理的主要步驟－績效輔導什么是績效輔導?經(jīng)理或管理人員就員工的工作進展提供連續(xù)性的輔助和指導，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，了解工作的進展。具體工作績效輔導可以在任何時候以正式或非正式的方式進行；正式的輔導通過管理者和員工之間的正式談話方式進行；談話前管理者必須充分準備、收集信息以盡量客觀；非正式的輔導同正式的輔導有相同的目的，但通常是在日常的工作環(huán)境中，通過靈活的方式進行。1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績效反饋和輔導管理人員應(yīng)培養(yǎng)反饋與輔導的習慣，以幫助下屬了解他們的工作結(jié)果及如何改進并實現(xiàn)更為優(yōu)化的目標。管理績效反饋輔導目標：盡快讓下屬知道他們做得怎樣目標：持續(xù)不斷地挖掘員工潛力、使其績效最優(yōu)化并協(xié)助員工達到目標管理者的績效管理就是不斷回答員工下述問題：我的工作是什么？上級對我的期望是什么？上級和同事對我工作的評價是什么？工作的報酬是怎樣的？我將如何開展工作？我如何改進工作？反饋輔導需要多少輔導與反饋？在員工成長的各個階段需要上級管理人員的反饋與輔導。無意識的不能unconsciousincompetent有意識的能consciouscompetent有意識的不能consciousincompetent無意識的能unconsciouscompetent績效輔導中的反饋反饋的接收者 反饋反饋必須既是真誠的又是有幫助的接收者必須理解反饋內(nèi)容接收者必須可以接受反饋接收者必須可以就反饋改進工作詳細明確的。適時的。描述性而非評判性的。保持平衡，行為的優(yōu)缺點都應(yīng)涉及反饋內(nèi)容可以用來討論.把反饋與可改進的行為相聯(lián)系。找出其他正確的行為選擇.每次僅闡述1－2個主要方面。反饋的類型正面的認可優(yōu)良的績效具體的，即時的，注重結(jié)果的負面的以毫無建設(shè)意義的方式指出可能的問題使人感到不安，困惑，憤怒，和/或情緒低落建設(shè)性的以建設(shè)性的方式提供信息或作出評估營造良好的反饋環(huán)境營造開放/接納型的工作環(huán)境接受反饋是雙贏的工作方式的觀點反饋要基于有明確的工作預(yù)期的基礎(chǔ)之上共同面對需要改進的工作，并及時肯定改進之處認識到反饋是需要持續(xù)不斷開展的工作，而非一次性的工作在反饋工作前先“做好自己的作業(yè)”在給予反饋前，先想好接受反饋對象會有哪些預(yù)期的反應(yīng)。一定要預(yù)先考慮接受反饋對象不同的身份、性別、年齡、個性等因素BEST反饋模式Behaviordescription行為描述明確清楚地告訴他到底做了些什么，利用實際的例子，不是簡單概括，用客觀和明確的詞語描述行為Expressfeelings表達感受直接地表達感覺或?qū)顩r的反應(yīng)，用平和的語氣去表達，并詢問對方的感覺或反映Solicitinputorsuggestoptions征詢看法或建議詢問員工的意見或提出認為應(yīng)該繼續(xù)的行為或要更改的行為，建議要具體，是針對個人行為而非其個性Talkaboutpositiveoutcomes指出正面的結(jié)果向他指出該行為改變后的積極效果，對個人帶來什么好處反饋應(yīng)該……1有幫助的2描述性，而非評價性3舉例具體的，而非籠統(tǒng)4雙向的包括給予者和接受者5集中在接受者能控制的行為上6表達清楚7包括改進表現(xiàn)的建議8如果有涉及情緒方面的問題應(yīng)立即停止9實際恰當反饋應(yīng)該……反饋要具體：“王強，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀?！薄痢巴鯊?，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”√“小李，你的工作真棒”ד小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運輸時間”√反饋要著眼于積極的方面：“張華，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍?！薄痢皬埲A，你是否能把準備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內(nèi)容，使你在現(xiàn)場能更加自信?！薄獭袄蠲?，我感覺你這個人有點保守，你很與其他人溝通信息?！薄痢袄蠲鳎绻诿恐艿睦龝?，你把項目的進展情況與我們分享一下的話，對我們會有很大的幫助。”√如何進行負面的績效反饋不要因為是負面的，你就不做你要先平靜，找到一個合適的機會盡量不要對員工的能力進行評價，而是轉(zhuǎn)化成行為事件不要濫用你的權(quán)利給員工說話的權(quán)利對于負面的績效，如何去改正如何提供負面的反饋1.具體地描述員工的行為耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說，所做），對事不對人，描述而不是判斷2.描述這種行為所帶來的后果客觀，準確，不指責3.征求員工的看法聆聽，從員工的角度看問題4.探討下一步的做法5.提出建議及這種建議的好處什么是績效輔導持續(xù)性的過程而非一次形式性的活動。旨在使主管和員工非正式地評估過往的工作，強化有效率的行為，指導未來的工作。必須貫穿整個績效管理過程，并在最終績效評估前向員工提出實際績效與預(yù)期績效出現(xiàn)差別的警示?？冃Э梢葬槍Ξ斍暗目冃?、能力問題，也可以針對職業(yè)發(fā)展問題。正式的績效輔導討論，可以為主管和員工提供以下的機會：重新回顧雙方對既定的行動計劃的重視。通過褒獎進步，增強達標的動力。修正績效目標和計劃。確定達到預(yù)定目標所需的新行動或計劃。提高績效的機會績效目標績效現(xiàn)狀承諾改進產(chǎn)生壓力支持目標陳述行動計劃績效輔導模型何時需要正式的輔導？新員工新產(chǎn)品新工具或新方法工作流程或條件的更改組織架構(gòu)或人員的變動員工達不到工作要求為什么要進行績效輔導？這種？ 或這種？通常一個新的員工開始時生產(chǎn)力快速增長，然后增長放慢。如果沒有對比反饋鼓勵或加強輔導，其水平保持不變或可能下降。偶爾的，不恰當?shù)?，或負面的反饋，或缺乏加強輔導，將導致對其主觀能動性和生產(chǎn)力的打擊。持續(xù)性的，建設(shè)性的，或基于原工作狀況的正面的加強輔導，將大大提高其生產(chǎn)力。負面反饋正面反饋及強化績效時間通常一個新的員工開始時生產(chǎn)力快速增長，然后增長放慢。如果沒有對比反饋鼓勵或加強輔導，其水平保持不變或可能下降?？冃r間績效輔導類型具體指示型方向引導型鼓勵型對于那些對完成工作所需的指示及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工，給予適當?shù)狞c撥及大方向指引對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果輔導的技巧：提問、引導與聆聽的技巧使用開放式的身體語言身體前傾保持良好的目光接觸點頭使用簡短的回答停頓問開放式的問題復述對方的話對對方的情緒表示理解不時總結(jié)一下你所聽到的內(nèi)容績效輔導的溝通技巧自由回答式的提問

例如：不要問:“你是否認為現(xiàn)在做的項目太難?”因為這將得到“是”或“不是”的簡單答復。應(yīng)這樣提問:“請你談?wù)勀悻F(xiàn)在做的這個項目的情況?！苯忉屝缘膶υ?/p>

例如：員工：“我對項目組的有些人員無法控制，這讓人不滿，因為這會影響我的成功?！陛o導者：“這表明你注意到你新管理的人的工作質(zhì)量會妨礙你的成功?！敝匦卤硎?/p>

例如：“至今為止，我可以說服主管們給予其員工正面的反饋，但我不一定總做得到這點。”輔導者：“你是不是覺得你對這些主管們的這方面的控制力比較弱？”績效管理流程

1.績效計劃

2.績效輔導

3.績效評估

4.績效激勵績效管理的主要步驟－績效評估什么是績效評估?管理者和員工需要討論：對比于工作目標和職位要求，該員工的實際工作業(yè)績和能力表現(xiàn)。正式績效評估應(yīng)在管理者與員工間進行。具體工作管理人員周期性地審核員工的工作計劃，確定該員工在何種程度上達到工作目標管理人員和員工共同評估該員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核周期內(nèi)各種評估要素的結(jié)果與成績在評估的會議上，討論應(yīng)該側(cè)重于對以前目標的建設(shè)性的回顧和未來的考核周期內(nèi)的工作目標管理人員應(yīng)該指導或引導討論的過程，就員工的績效與要求具備的能力提供反饋評估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個機會去共同討論員工的短期和長期的職業(yè)發(fā)展目標員工應(yīng)該利用績效評估的機會與自己的主管討論自己關(guān)心的問題，以及達到目標所面臨的障礙員工和管理者都應(yīng)該在完成的績效評估表格上簽字認可1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize指標評價主要方法關(guān)鍵績效指標（KPIs）的評價方法主要分為兩大類：定量評價法： 將績效結(jié)果同事先設(shè)定的目標值進行比較的方法，通常是達成結(jié)果的比率定性評價法： 將績效結(jié)果同事先設(shè)定的工作標準（定性描述）進行比較的方法，通常是結(jié)果與預(yù)期描述標準的比較定量評價法

首先確定目標達成率目標達成率能夠直觀的反映實際績效與目標績效之間的關(guān)聯(lián)當實際績效值與業(yè)績評價結(jié)果正相關(guān)時當實際績效值與業(yè)績評價結(jié)果負相關(guān)時C=B-AD=C÷AD=(C÷A)×(－1)E=1+D績效目標值A(chǔ)實際績效值B績效差異值C差異相對值D目標達成率E績效保底值/最低值(在絕大多數(shù)情況下應(yīng)該完成)績效保底值通常可以從歷史數(shù)據(jù)、標桿數(shù)據(jù)等方面得到參考績效保底值往往和最低績效獎金聯(lián)系在一起鼓勵在即使目標難以達成的情形下，也要付出最大努力目標達成的可能性

定義績效等級如何定義績效等級目標值(期望達成的結(jié)果)優(yōu)秀績效/績效最高值(對績效的最高期望)90%60%10%目標值用來表明對任職者的期望只有在目標值達成或超過的情況下，才可以啟動有市場競爭力的獎金計劃為任職者設(shè)置一個用以激勵其全力以赴的目標績效最高值往往和高水平的獎金計劃相關(guān)聯(lián)最佳的績效就意味著最高的獎金水平建議分數(shù)

235定量評價范例指標類型正相關(guān)指標負相關(guān)指標計算公式指標范例銷售額部門費用績效目標值A(chǔ)1000萬50萬實際績效值B1200萬700萬55萬30萬績效差異值C200萬－300萬5萬－20萬

C=B-A差異相對值D20%－30％－10％40％正相關(guān)時D=C÷A

負相關(guān)時D=C÷A×(－1)目標達成率E120%70％90％140％

E=1+D績效等級得分4235將目標達成率換算成績效等級得分

目標達成率績效得分>130%5110%~130%490%~109%370%~89%2<70%1定性評價法定性評價法主要通過對績效等級的標準進行定義的方式進行。績效水平績效得分遠遠超出績效期望5明顯超出績效期望4基本達到績效期望，或稍有超越3與績效期望有一些差距2與績效期望有明顯差距1如何評價關(guān)鍵勝任力指標（KCIs）關(guān)鍵勝任力指標（KCIs）的評價將分為五個等級，每個等級均有詳細的定性描述。5極高的能力水平，總是表現(xiàn)出與該能力相關(guān)的正向行為。在該方面可以作為他人的榜樣4很高的能力水平，非常頻繁的表現(xiàn)出與該能力相關(guān)的正向行為。該方面的表現(xiàn)優(yōu)于他人3較高的能力水平，經(jīng)常表現(xiàn)出與該能力相關(guān)的正向行為。沒有明顯的不足。2有限的能力水平，偶爾表現(xiàn)出與該能力相關(guān)的正向行為。需要一些改進。1極低的能力水平，極少表現(xiàn)出與該能力相關(guān)的正向行為。迫切需要提高績效得分行為特征描述關(guān)鍵勝任力指標（KCIs）評估流程各類職位的關(guān)鍵勝任力指標最終KCIs評價結(jié)果評估針對不同類型職位特點，分別設(shè)置10項關(guān)鍵勝任力指標直接上級直接上級需要在聽取被評價者平級人員的反饋信息之后,方作出評價向任職者直接上級提供反饋信息其他同事客戶直接匯報者最終績效得分的計算關(guān)鍵勝任力指標(KCIs)評價得分(權(quán)重:30%)勝任力總分=各項指標的平均得分3.25關(guān)鍵績效指標(KPIs)評價得分(權(quán)重:70%)+總體績效得分＝KPIs得分×70％＋KCIs得分×30％3.43.5績效總分=∑（單項關(guān)鍵績效指標評分×權(quán)重）調(diào)整過程直接上級根據(jù)部門情況調(diào)整隔級上級根據(jù)下屬部門總體情形進行調(diào)整總體績效得分需要符合公司的強制分布規(guī)律最終績效得分關(guān)鍵指標權(quán)重目標達成率/績效等級等級得分指標140%90%3指標230%120%4指標320%100%3指標410%遠遠超過績效目標5關(guān)鍵勝任力指標行為表現(xiàn)等級得分指標1極高的能力水平5指標2較高的能力水平3指標3較高的能力水平3指標4水平有限的能力2我們最終確定的績效分數(shù)將由KPI和KCI兩部分綜合計算而成。根據(jù)市場通行做法，我們建議KPI和KCI的比重為70:30運用強制分布強制分布：是保證部門之間績效成績公平性的重要手段員工的績效評分依照鐘型曲線分布強制分布缺陷假定員工的績效是呈正態(tài)分布的經(jīng)理們會對將個人績效評為最低值或最高值產(chǎn)生抵抗如何解釋將某人置于績效評估的最低值或最高值將是個難題很難適用于小團隊績效等級人數(shù)所占比例A10%B45%C35%D10%E0%超出或有時遠遠超出績效目標，甚至數(shù)倍于“挑戰(zhàn)性”目標；為他人提供極大的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項能力素質(zhì)總是能達到或有時超出績效目標，有時甚至是“挑戰(zhàn)性”目標；為他人提供有力的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項典型能力素質(zhì)勝任的:評分準則個人評估綜合評分在2.8–3.4之間基本能達到或有時超出績效目標；為他人提供相應(yīng)的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項技能需改進的:評分準則個人評估綜合評分在2.0–2.7之間盡管個別的績效目標沒有達成，但基本能達到績效目標的總體要求；為他人提供基本的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的基本技能不能令人滿意的:評分準則個人評估綜合評分在1.0–1.9之間有時可以完成績效目標，但總體上未能達成短期績效目標；為他人提供有限的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的初級技能非常出色:評分準則個人評估綜合評分在4.1–5.0之間個人評估綜合評分在3.5–4.0之間出色的:評分準則綜合績效評價績效評估的步驟準備解釋議程，并先讓員工自評收集數(shù)據(jù)考慮員工的績效，進行預(yù)評對可能被評為“杰出”或“未達到要求”者，應(yīng)與再上級主管討論提交預(yù)評結(jié)果給再上級主管必要時收集第三方的意見目標設(shè)定要求員工自評并提供實例給出意見并給出相應(yīng)例證發(fā)現(xiàn)并記錄極端因素確定達到每個目標的程度素質(zhì)要求員工自評并提出實例給出意見并給出相應(yīng)例證發(fā)現(xiàn)并記錄極端因素確定達到的素質(zhì)的級別其他貢獻記錄以上目標中未涵蓋的貢獻進行評級解釋評級級別確定并記錄評級提供評級的基本原理職業(yè)興趣了解員工感興趣的工作領(lǐng)域討論這些領(lǐng)域里存在的工作機會適當時，為員工制定進入這些領(lǐng)域工作的計劃發(fā)展計劃找出員工需要努力的1－2個領(lǐng)域討論員工在這些領(lǐng)域發(fā)展應(yīng)采取的行動SOLID業(yè)績評估面談的五個要點StructuretheReview

S組織討論/面談OverallRating

O作總體評估Listen

L聆聽Inform

I告知員工他的表現(xiàn)Develop

D根據(jù)評估，制定行動計劃SOLID業(yè)績評估面談——組織面談經(jīng)理的準備：閱讀前面設(shè)定的工作目標檢查每項目標完成的情況從員工的同事，下屬，客戶，供應(yīng)商搜集關(guān)于本員工工作表現(xiàn)的情況給員工工作成果和表現(xiàn)打分對于高分和低分的方面要搜集翔實的資料整理該員工的表揚信，感謝信，投訴信等為下一階段的工作設(shè)定目標提前一星期通知員工做好準備員工的準備：閱讀前面設(shè)定的工作目標檢查每項目標完成的情況和完成的程度審視自己在公司價值觀的行為表現(xiàn)給自己工作成果和表現(xiàn)劃分哪些方面表現(xiàn)好？為什么？哪些方面需要改進？行動計劃是什么？為下一階段的工作設(shè)定目標需要的支持和資源是什么？SSOLID績效評估面談準備閱讀年初設(shè)定的工作目標檢查每項目標完成的情況從員工的同事，下屬，客戶，供應(yīng)商處搜集關(guān)于該員工工作表現(xiàn)的情況給員工工作成果和表現(xiàn)打分對高分和低分的方面要搜集翔實的資料為下一階段的工作設(shè)定目標提前一星期通知員工做好準備閱讀年初設(shè)定的工作目標檢查每項目標完成的情況和完成的

程度給自己工作成果和表現(xiàn)打分哪些方面表現(xiàn)好？為什么？哪些方面需要改進？改進行動計劃

是什么？為下一階段的工作設(shè)定目標需要的支持和資源是什么？經(jīng)理的準備員工的準備SOLID業(yè)績評估面談—面談時的技巧鼓勵員工的參與認真聆聽員工的看法和意見關(guān)注員工的長處談話要具體，使用客觀化的詞句保持平和的態(tài)度是雙方的溝通而非演講不做假設(shè)和提前判斷SOLID業(yè)績評估面談SOLID業(yè)績評估面談—進行總體評估簡單地總結(jié)一下你對員工的總體評分或評估討論評語對雙方的意義SOLID業(yè)績評估面談——認真聆聽鼓勵員工提出對你的評估的反應(yīng)激發(fā)員工提出自己的看法積極地聽取，提出開放式問題應(yīng)用聆聽技巧OLSOLID業(yè)績評估面談—通知員工表現(xiàn)時的反饋技巧反饋應(yīng)是積極的，對行為和表現(xiàn)給予反饋，提出個別行為來支持總評估進行交談，不要僅僅閱讀業(yè)績評估表格，在討論具體后，重新看一下總的評分；要求員工總結(jié)要點，包括優(yōu)勢和發(fā)展需要討論評語對雙方的意義SOLID業(yè)績評估面談——根據(jù)評估，制定一個行動計劃與員工一起制定計劃。就行動的實用性詢問員工的意見排后續(xù)會議來檢查并作輔導以積極的態(tài)度結(jié)束討論ID準備績效評估面談的步驟－準備1面談日期的確定2面談內(nèi)容的約定3面談過程的約定選定一個令雙方均感滿意的面談時間和地點。事先通知與會員工，給予充足的時間準備。確定面談的性質(zhì)向每人分發(fā)一份自我績效評估的表格就面談會中討論的四大核心內(nèi)容達成一致（自我評估，評估結(jié)果討論，長處和待改進點的總結(jié)，將來的發(fā)展計劃）確定面談會中每項議程的順序和時間花費建立溝通過程的基本準則，確保傾聽和反饋4面談時保持中立在面談中盡可能保持中立，營造暢所欲言的環(huán)境避免以專家或權(quán)威的姿態(tài)出現(xiàn)在面談會上面談會應(yīng)安排在有限的工作時段內(nèi)，不占用午餐時間績效評估面談的步驟

1建立談話平臺2讓員工先說

3反饋和告知歡迎員工，創(chuàng)造輕松舒適的面談氛圍回顧事先商議好的議程，以便雙方迅速進入狀態(tài)讓員工自己先評估自己的表現(xiàn)切忌代替和操縱員工們的想法和談話在傾聽員工們的感受和觀點時，不發(fā)表即時的評述意見。讓員工知道你的看法，比較雙方的想法是否一致強調(diào)員工表現(xiàn)突出的地方總結(jié)員工需要改進的地方，并鼓勵員工對不足之處作出回應(yīng)如有必要，在某些關(guān)鍵問題上引導員工舉例說明情況績效評估面談的步驟4發(fā)展計劃的制定6后續(xù)工作的開展讓員工就績效方面存在的問題提出自我改進的方案在員工不積極或者無法系統(tǒng)陳述改進方案的條件下，提供以下的具體方案幫助解決問題：明確具體工作任務(wù)、參加培訓課程、試驗工作新方法、搭配優(yōu)秀工作伙伴、改變績效目標等從正面評價開始總結(jié)反饋意見闡明有待改進的績效問題，并重申為此制訂的發(fā)展計劃在會談結(jié)束前，做一個簡短的回顧答謝員工們的積極參與與員工再次會談，制定下一周期的績效計劃跟蹤發(fā)展計劃的實施效果，并提供幫助總結(jié)績效評估會談結(jié)果并交給員工和人力資源部

5會議的收尾績效回顧不是什么？一種審問一個猜測的游戲一種對質(zhì)一個終極判決績效評估實施原則績效考核，實行業(yè)績評分制，直接與績效獎金聯(lián)系一級主管對員工的績效表現(xiàn)提供評語，評語不與獎金聯(lián)系，但可作為員工提升、培訓及職業(yè)發(fā)展的參考績效考核結(jié)果將對下一年度的調(diào)薪和勝任崗位能力評估及由此帶來的崗位調(diào)整產(chǎn)生影響一級主管評價，二級主管有審核與要求重審權(quán)績效評估的原則沒有意外細心準備適當?shù)刈骱糜媱澔有詤⑴c聯(lián)系個人與集體的利益績效評估常見錯誤類型主觀印象：即評估者的“個人印象主義”，傾向于根據(jù)對員工的個性的印象來評分。12345糾正方法注意評估項目中的區(qū)別。對每一項評估項目的本質(zhì)及其所描述的行為類型形成一個非常清晰的思路，要注意區(qū)別所在，而非相同之處注意被評估人的所有方面。如果某人在某一方面特別出色/令人失望,避免想當然地將其它方面歸入同一類評估者個人的偏好：評估者傾向于給于類似自己的人評分較高12345糾正方法收集信息和依據(jù)，以盡量客觀化傾聽不同意見績效評估常見錯誤類型對比錯誤：評估者傾向于通過員工間的相互比較來評定，而非以預(yù)定的績效目標來比照員工的實際績效。12345糾正方法深刻理解績效管理和過去績效評估的差別，認識績效管理的目的意義“大鍋飯”式的傾向錯誤：即使有的員工的績效很好或很差，評估者仍傾向于給大家的評級很相近。這是因為評估者缺乏自信或決定權(quán)，或是因為評估者以為極端的評級會對員工的主動性和績效帶來不利的影響。12345糾正方法制定一份很好的行為準則，折衷傾向就能避免有些評估結(jié)構(gòu)本身就能迫使許多人顧及到整個評分標準，作出有差距的評分。另外再試試強迫自己對不同的人打不同的分數(shù)，對同一個人的不同評分項目打不同的分數(shù)績效評估常見錯誤類型評級過嚴或過松：評估者評估時過于寬容或過于嚴苛。1234512345糾正方法對反映每一評分等級的評估類型要有精確的理解。與一個可信的同事一起校準內(nèi)部評分衡量刻度現(xiàn)有信息效應(yīng)：業(yè)績評估記憶被那些不久前發(fā)生的事影響評分。12345記不起以前他是怎樣的了？糾正方法評估前盡量多收集與業(yè)績有關(guān)的信息。為每一個員工保留一份業(yè)績事件檔案。既記錄成功，也記錄失敗華泰證券績效評估案例案例：華泰證券績效評估工作的總體流程公司班子分管副總部門總經(jīng)理團隊負責人員工人力資源部啟動考核流程考核各部門考核部門總經(jīng)理考核團隊負責人考核員工確定方案A)發(fā)通知，闡述流程，解釋B)副總提方案，與部門溝通評估草案和獎金方案，提交班子，班子進行平衡、確定C)按照流程考核、溝通D)按照流程考核、溝通E)按照流程考核、溝通F)收集最終信息，報批，向全體員工溝通、解釋如有異議如有異議如有異議A)人力資源部發(fā)通知，闡述流程，解釋通知的內(nèi)容主要包括：闡述績效評估的作用、意義及其相關(guān)結(jié)果的運用績效評估的流程時間表各方職責人力資源部在必要是時候主導進行多次巡回指導會議，介紹績效評估的做法、流程以及相應(yīng)技巧和要求人力資源部通過多種信息工具對評估過程中出現(xiàn)的問題提供解釋B)副總提方案，與部門溝通評估草案和獎金方案，提交班子，班子進行平衡、確定公司領(lǐng)導（總經(jīng)理、副總）比照所分管部門的績效計劃和全年績效結(jié)果，初步評分公司領(lǐng)導和所分管的部門回顧部門績效，初步溝通評估草案和獎金方案（可根據(jù)華泰狀況備選）提交公司班子會議，集體討論、平衡、確定對各部門的績效評分結(jié)果C)D)E)按照流程考核、溝通按照層層考核的原則，自上而下，逐級進行績效考核面談注意使用績效管理工作表面談的流程和溝通技巧及注意事項后述F)人力資源部收集最終信息，報批，向全體員工溝通、解釋人力資源部負責推動以上績效考核流程的落實收集各層績效考核結(jié)果原則上每個員工個人績效考核的最終結(jié)果報批到員工上司的上級拍板確定人力資源部就績效考核結(jié)果，通過口頭或書面的形式向全公司員工進行總結(jié)、溝通總體流程中的注意事項自上而下，逐級確定事先對強制分布的情況有所掌握，以保證初評結(jié)果基本符合強制分布考核結(jié)果的透明性原則：班子了解各部門的考核結(jié)果，但需要保密公司領(lǐng)導向各部門總經(jīng)理溝通整個公司的總體績效狀況，并商討本部門考核結(jié)果，但對其他部門的考核結(jié)果需要保密各部門總經(jīng)理向各位員工溝通整個部門的總體績效狀況，并商討該員工的績效考核結(jié)果，但對部門內(nèi)其他員工的考核結(jié)果需要保密理想的話，應(yīng)該在績效考核的同時層層溝通獎金方案、以及下一年度的調(diào)薪計劃。這方面可以根據(jù)華泰的現(xiàn)狀確定績效評估的流程C）D）E）

步驟上級的角色下屬的角色要點1.準備商定績效評估的時間（1-2小時）和地點回顧員工的績效計劃根據(jù)績效計劃所制定的工作目標，收集員工績效結(jié)果方面的相關(guān)數(shù)據(jù)收集同該員工在一起工作的第三方員工的意見通知員工收集績效目標方面的數(shù)據(jù)并進行自我評估回顧你的績效計劃根據(jù)績效計劃所制定的衡量指標，收集績效結(jié)果方面的相關(guān)數(shù)據(jù)根據(jù)所收集到的績效方面的數(shù)據(jù)，填寫績效管理工作表并以此來進行自我評估一次成功的績效評估討論會是基于實事來說話的，因此在進行績效評估討論之前充分收集信息是極為重要的2.一對一的會議

目標完成情況:就每一項目標詢問員工他們自己評估的結(jié)果就每一項目標將績效結(jié)果同存檔的績效計劃進行比較對所出現(xiàn)的員工無法控制并對績效結(jié)果造成影響的特殊情況進行討論并形成文檔針對每項績效目標，指出該項目標所完成的程度根據(jù)目標就績效結(jié)果進行討論討論應(yīng)當是雙向的，一種比較有效的方式是讓員工先進行自我評估，然后管理者才開始談?wù)撍麑T工績效的看法幫助你的員工了解他個人的績效同他所在團隊/部門/組織績效之間的關(guān)系將重點放在對績效而不是針對員工個人的討論上，在進行績效評估時應(yīng)舉出員工工作中具體明確的例子而不是泛泛而談績效評估的流程C）D）E）步驟上級的角色下屬的角色要點3.一對一的會議（續(xù)）其他的貢獻對員工所做出的重大的、但沒有包括在績效計劃中的貢獻進行討論并形成文件討論績效計劃以外的貢獻4.一對一的會議（續(xù)）個人職業(yè)期望和需求詢問員工對現(xiàn)有工作或其它工作領(lǐng)域的興趣同員工討論在其它領(lǐng)域工作的可能性以及員工是否具備在其它領(lǐng)域工作的能力一旦可能，需要制定明確的計劃使員工能夠從事其它領(lǐng)域的工作想一想你的長處和短處，同你的上司討論你的工作興趣，盡量具體和現(xiàn)實如果你的員工愿意并且已經(jīng)準備好從事其它另他感興趣的工作，你要記下來并且通知人力資源部績效評估的流程C）D）E）步驟上級的角色下屬的角色要點5.一對一的會議（續(xù)）培訓與發(fā)展的需求根據(jù)今年的績效結(jié)果，明確員工的長處和需要發(fā)展提高的地方，在績效管理表中記下最需要提高的1到2個方面，并討論制定提高的行動計劃在行動計劃中表明可能對員工有幫助的培訓活動討論培訓和發(fā)展計劃以縮小績效差距要積極鼓勵你的員工制定發(fā)展提高計劃6.一對一的會議（續(xù)）總結(jié)詢問員工是否還有其它的意見或想法并對它們進行討論如果你或你的員工對績效評估有一些其它的感想，對它進行討論并將其記錄在績效管理工作表的意見欄里向員工解釋評級的結(jié)果如何同薪酬體系相連接在進行績效評估時要避免討論薪酬方面的細節(jié)問題9.簽字在下屬的績效管理表上簽字表明討論和評估已完成在自己的績效管理表上簽字表明你的上司已同你進行了一次開誠布公的績效評估10.提交將已經(jīng)簽過字的、你下屬員工的績效管理表原件提交給你的上級Discusssystemwithallemployees與所有下屬討論績效管理系統(tǒng)Prepare/reviewinformation準備評估材料Askemployeetoprepare要求下屬做準備Completeform填寫評估表格ConductsSOLIDreview進行SOLID評估SOLID績效評估的流程績效評估階段組織面談鼓勵員工的參與認真聆聽員工的看法和意見關(guān)注員工的長處談話要具體，使用客觀化的詞句保持平和的態(tài)度是雙方的溝通而非演講不做假設(shè)和提前判斷SO總體評價簡單地總結(jié)一下你對員工的總體評分或評估討論評語對雙方的意義L認真傾聽鼓勵員工提出對你的評估的反應(yīng)激發(fā)員工提出自己的看法積極地聽取，提出開放式問題應(yīng)用聆聽技巧StructuretheReview

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SOLID績效評估面談SOLID績效評估面談I告知員工他的表現(xiàn)如何最初的反饋應(yīng)是積極的對行為和表現(xiàn)給予反饋，提出個別行為來支持總體評估進行交談，不要僅僅閱讀績效評估表格在具體討論后，重新看一下總的評分要求員工總結(jié)要點，包括優(yōu)勢和發(fā)展的需求討論評語對雙方的意義D制定一個發(fā)展計劃與員工一起制定發(fā)展計劃安排后續(xù)會議來完成下階段績效計劃以積極的態(tài)度結(jié)束討論InformDevelop

注意保持良好的面談氣氛：友好、建設(shè)性、不牽扯于具體事項細節(jié)上的對質(zhì)盡量讓員工多說話向前看，不做秋后算帳告知員工績效評估的流程，這不是最終結(jié)果遇到障礙時注意溝通技巧，妥善處理僵局（繼續(xù)、中斷）績效評估面談的注意事項績效管理流程

1.績效計劃

2.績效輔導

3.績效評估

4.績效激勵績效管理的主要步驟－績效激勵什么是績效激勵?基于績效評估的結(jié)果，如何運用于員工的激勵和員工的能力發(fā)展具體工作薪酬與績效的結(jié)合：根據(jù)既定的績效獎金計算方式，員工的業(yè)績結(jié)果將決定其績效獎金的多少。在有些情形下，員工的長期激勵（如股票、期權(quán)等）也會與績效結(jié)果高度相關(guān)個人發(fā)展與績效的結(jié)合：根據(jù)業(yè)績評價的結(jié)果，管理者應(yīng)與員工共同確定將來的發(fā)展目標和能力改進計劃，并作為下一個考核周期的考核標準。通常情況下，相應(yīng)的培訓計劃，也應(yīng)建立在此基礎(chǔ)上人事安排與績效的結(jié)合：相關(guān)的人員提升和職位調(diào)整，與業(yè)績結(jié)果有著高度的關(guān)聯(lián)1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績效管理流程設(shè)計流程起點上半年績效反饋(七月)第三季度績效反饋(十月)年度績效評估(次年一月)制定績效計劃(三月底)對組織目標、工作計劃和職位說明書的修訂與調(diào)整流程終點獎金支付(次年二月)績效結(jié)果的運用―運用模型交流投入激勵定義職位目標設(shè)定監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)審核、評估結(jié)果長短期激勵固定薪酬雙贏組織效率薪酬組織結(jié)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略個人發(fā)展適應(yīng)最終績效得分的計算總體績效得分＝KPIs得分×70％＋KCIs得分×30％3.4調(diào)整過程直接上級根據(jù)部門情況調(diào)整隔級上級根據(jù)下屬部門總體情形進行調(diào)整總體績效得分需要符合公司的強制分布規(guī)律最終績效得分關(guān)鍵勝任能力指標(KCIs)評價得分(例如:30%)績效總分=各項指標的平均得分3.25關(guān)鍵績效指標(KPIs)評價得分(例如:70%)+3.5績效總分=∑（單項關(guān)鍵績效指標評分×權(quán)重）10%20%30%40%權(quán)重遠遠超過績效目標100%120%90%目標達成率/績效等級5指標43指標34指標23指標1等級得分關(guān)鍵指標分職能核心能力指標水平有限的能力較高的能力水平較高的能力水平極高的能力水平行為表現(xiàn)2行為指標43行為指標33行為指標25行為指標1等級得分公司核心能力指標激勵計劃類別組織激勵計劃--現(xiàn)金分紅現(xiàn)金分紅分享非延期的、來自部分利潤的獎金，通常獎金產(chǎn)生于超過以往業(yè)績或預(yù)算的部分優(yōu)點有助于團結(jié)團體易于衡量和理解鼓勵以公司的財務(wù)結(jié)果為導向能引導更注重于聯(lián)合缺陷因素的影響超出相關(guān)人員或公司的控制衡量指標（利潤）太宏觀普遍成為一種權(quán)利導致過分的短期行為/決策適用情況:規(guī)模小–層級少（從最高級到最低級）部門間的合作需要物質(zhì)刺激需要較多的溝通努力需要基于短期時間表基礎(chǔ)上完成這是最初的激勵方案進步共享工人分享一部分在預(yù)定規(guī)則或公式下由提高生產(chǎn)率帶來的價值優(yōu)點有限的，以“工業(yè)工程導向”通常成為了一種生活方式集中缺陷冗長的過程對于基準案例的爭論資本項目沖突需要極大的承擔義務(wù)適用情況:適用于生產(chǎn)線生產(chǎn)率標準清晰且可衡量環(huán)境適度穩(wěn)定組織激勵計劃--團隊激勵為團隊準備的可變獎勵計劃，它是基于超過預(yù)定目標績效的獎勵優(yōu)點側(cè)重于績效/行為使目標符合團隊情況目標一般是能被觀察到并控制的賦予團隊號召力被公司認為是最有效的計劃缺陷公司內(nèi)各部門的目標并不一定是公平的需要花時間制定合適的目標團隊管理必須完全遵照計劃方案可能造成一個團隊開支超過另一個團隊適用情況:團隊/部門更趨向于獨立而不是整合的要求結(jié)果明確團隊管理重視溝通團隊環(huán)境適度穩(wěn)定很少的團隊間交換注重團隊績效改進團隊激勵等級方法獨立等級法等級1：公司績效評估標準等級2：業(yè)務(wù)單位績效評估標準等級3：團隊/個人績效評估標準優(yōu)點人人參與基于自己可控的評估標準整合/連接個人與股東的利益缺點難以設(shè)定功能目標導致個人英雄主義資金上的自給自足并不是必須的可能造成等級一沒有回報關(guān)聯(lián)等級法等級1：公司績效評估標準（為等級2獎金提供資金）等級2：業(yè)務(wù)單位績效評估標準（為等級3獎金提供資金）等級3：團隊/個人績效評估標準優(yōu)點人人參與基于自己可控的評估標準更多相互關(guān)聯(lián)（較少精神上自我封閉）資金上自給自足缺點復雜抑制團隊積極性個人激勵目標激勵目標管理類型的激勵適用于個體相關(guān)人員。適用于功能型人員，如銷售、操作工人、工程師和高級主管等。優(yōu)點能觀察到且可控制的具有側(cè)重點（集中）及時的對績效/行為有高度影響缺陷需要大量的監(jiān)督管理工作需要大量的培訓犧牲團隊最大化了個人適用情況:要求結(jié)果清晰且相對穩(wěn)定的有時間用于監(jiān)督管理培訓和輔導需與其他可變薪酬相聯(lián)系強調(diào)個人績效改善團隊主要由愿意貢獻的個人組成即時獎勵計劃一次性獎勵計劃是針對少數(shù)個人或團隊的一些非常規(guī)的成功績效表現(xiàn)或是一個項目、方案或產(chǎn)品的完成予以獎勵。它可能在事件發(fā)生