個(gè)人的管理培訓(xùn)課件

1個(gè)人的管理

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為什么選擇《個(gè)人的管理》《個(gè)人的管理》簡(jiǎn)介《個(gè)人的管理》詳解《個(gè)人的管理》回顧3

為什么選擇《個(gè)人的管理》選編本書不是因?yàn)檫@些內(nèi)容是我最為重要的論述，而是因?yàn)閺V大的管理人員和主管人員都覺得，這些內(nèi)容對(duì)他們的管理實(shí)踐活動(dòng)是最有用的。植田先生比我本人更了解我著作中的內(nèi)容?！卖斂巳绾问构芾砭挥行颍⑹构芾砣藛T富有成效，這兩項(xiàng)開發(fā)任務(wù)是60年來德魯克先生一直為之努力的兩大工作重點(diǎn)。他之所以得到人們廣泛認(rèn)可的原因就是因?yàn)樗麑?duì)管理的實(shí)踐方法和職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)進(jìn)行了深入的闡述。本書正是由日本長(zhǎng)期擔(dān)任德魯克著作日本翻譯的篤男植田先生選編自德魯克的所有著作。全面系統(tǒng)的濃縮了德魯克先生的管理思想，得到了德魯克先生的首肯和褒揚(yáng)。本書一經(jīng)推出，立即就成為了日本當(dāng)時(shí)的管理學(xué)暢銷書。作者的話4

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作者簡(jiǎn)介德魯克：1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭人。著作多達(dá)30余本（其中3本為小說），傳播及130多個(gè)國家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、前南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。他被世人尊為“大師中的大師”。美國管理協(xié)會(huì)“如果說20世紀(jì)最偉大的發(fā)明是管理的話，那么，彼得·德魯克無疑是最偉大的發(fā)明家。《福布斯》的封面文章，稱其“依然是最年輕的頭腦”?！渡虡I(yè)周刊》則直呼其為“當(dāng)代最經(jīng)久不衰的管理思想家”?！秱€(gè)人的管理》：主要論述在當(dāng)今日新月異的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和“知識(shí)社會(huì)”里，人們(尤其是知識(shí)勞動(dòng)者)如何對(duì)自己進(jìn)行管理，使自己、自己的下屬和上司變得更加富有成效。闡明了知識(shí)勞動(dòng)者進(jìn)行自我管理的重要意義和有效方法。作者在書中詳細(xì)論述了與個(gè)人成長(zhǎng)和富有成效相關(guān)的學(xué)習(xí)、工作、效能、溝通，以及自我管理、時(shí)間管理、決策管理、對(duì)長(zhǎng)處的管理和對(duì)上司的“管理”等問題。更難得的是，德魯克在本書中毫不掩飾地講述了自己的成長(zhǎng)歷程，在第三篇《自我管理》中詳細(xì)敘述了他終生難忘的七次親身經(jīng)歷，從中可以折射出作者成長(zhǎng)的心路歷程，并且提出了一個(gè)耐人尋味、值得深思的問題：憑什么令世人不忘?6

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社會(huì)變革從1880年到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，花了大約70年，在整個(gè)世界范圍內(nèi)占據(jù)支配地位將知識(shí)應(yīng)用于人類勞動(dòng)從18世紀(jì)中期到19實(shí)際中期，持續(xù)了一個(gè)世紀(jì)，最終在世界范圍內(nèi)占據(jù)支配地位。將知識(shí)應(yīng)用于生產(chǎn)工具、生產(chǎn)過程和生產(chǎn)對(duì)象工業(yè)革命生產(chǎn)率革命管理革命從1945年到1990年，用了不到50年，就在世界范圍內(nèi)占據(jù)了支配地位。將知識(shí)應(yīng)用于知識(shí)，進(jìn)行有計(jì)劃的創(chuàng)新知識(shí)的演變專門知識(shí)一般知識(shí)把專門的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變成系統(tǒng)的方法，把秘傳轉(zhuǎn)換成信息，把技能改造成能夠傳授和學(xué)習(xí)的信息由一般知識(shí)到專門知識(shí)的轉(zhuǎn)變賦予了知識(shí)創(chuàng)造新社會(huì)的力量。但是，這個(gè)社會(huì)必須是構(gòu)建在專業(yè)化的知識(shí)和專家型的知識(shí)人的基礎(chǔ)之上的。這種轉(zhuǎn)變同時(shí)一個(gè)重大且全新的問題：在知識(shí)社會(huì)里，如何造就受教育者？8

生產(chǎn)力專門知識(shí)任務(wù)生產(chǎn)力

知識(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率

學(xué)會(huì)發(fā)揮效能

注重貢獻(xiàn)生產(chǎn)率自我管理基本準(zhǔn)則個(gè)人成長(zhǎng)

責(zé)任是關(guān)鍵

做好正確的事

自我更新

憑什么不被世人忘記

彼得．德魯克的七次經(jīng)歷

了解自己的長(zhǎng)處和價(jià)值觀

掌握自己的時(shí)間

專心致志

有效決策

卓有成效的管理

信息與組織

領(lǐng)導(dǎo)工作

變長(zhǎng)處為成效創(chuàng)新原則專業(yè)人士個(gè)人的管理

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101、知識(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率資本與技術(shù)無法替代知識(shí)任務(wù)是什么“一心一用”知識(shí)勞動(dòng)的種類合作、學(xué)習(xí)與傳授知識(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率

11生產(chǎn)率爆炸式增長(zhǎng)

1910年，最富有國家的平均收入最多是最貧窮的國家的3倍，1990年，不包含公共福利和閑暇，兩者的差距也擴(kuò)大到了20-40倍生產(chǎn)率革命以前，一個(gè)國家發(fā)展成為“發(fā)達(dá)”國家至少需要50年，但1955年起，韓國僅用了20年就成為了發(fā)達(dá)國家制造業(yè)生產(chǎn)率持續(xù)增長(zhǎng)知識(shí)勞動(dòng)者生產(chǎn)率下降

知識(shí)勞動(dòng)者種類繁多，包括科學(xué)家、心臟外科醫(yī)生、繪圖員、商店經(jīng)理和保險(xiǎn)公司的理賠員等在難以提高效率上非常相似。剔除通貨膨脹因素，發(fā)達(dá)國家的百貨商店店員銷售額下降了2/3強(qiáng)盡管在知識(shí)、技能、職責(zé)、社會(huì)地位和報(bào)酬方面極為不同，但他們的工作方面卻頗為相似1、知識(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率

12資本與技術(shù)無法替代知識(shí)新技術(shù)不會(huì)自動(dòng)導(dǎo)致知識(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，在知識(shí)勞動(dòng)方面，它們只是生產(chǎn)工具是否有助于生產(chǎn)率的提高，取決于使用它們的人、使用的目的或使用技能引入信息技術(shù)以來，辦公和文案人數(shù)大幅增長(zhǎng)，而勞動(dòng)生產(chǎn)率實(shí)際上卻沒有增長(zhǎng)“巧干”是提高知識(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率的惟一關(guān)鍵因素在知識(shí)勞動(dòng)方面，資本不能用來替代勞動(dòng)（如替代人）

13任務(wù)是什么——確定任務(wù)？任務(wù)是什么?為什么要完成任務(wù)?提高知識(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率最簡(jiǎn)便，最重要的的方法就是對(duì)任務(wù)進(jìn)行重新定義，尤其是不做不必要的事。

我們想完成什么？

為什么要完成提高知識(shí)勞動(dòng)和服務(wù)生產(chǎn)率的首要任務(wù)必然是解決“任務(wù)是什么”的問題1.西爾斯百貨郵購方法2.保險(xiǎn)公司死亡索賠流程3.醫(yī)院用急診代替掛號(hào)4.大學(xué)學(xué)費(fèi)資助額審定5.跨國公司規(guī)劃部的任務(wù)案例

14“一心一用”——集中完成任務(wù)知識(shí)勞動(dòng)專業(yè)化組織內(nèi)中從事大部分知識(shí)勞動(dòng)和服務(wù)生產(chǎn)的成員——工程師、教師、售貨員、護(hù)士、一般中層管理人員——承擔(dān)者越來越多的臨時(shí)性工作和額外業(yè)務(wù)活動(dòng)。這些工作和活動(dòng)幾乎不會(huì)或完全不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，并且與他們有資格、拿報(bào)酬從事的工作幾乎或完全沒有關(guān)系。如：護(hù)士要做大量的文案工作，銷售代表要把1/3的時(shí)間用于填寫報(bào)表，工程師和教授有開不完的會(huì)。解決方法：需要我們就每一種知識(shí)工作提出“我們?yōu)槭裁粗Ц豆べY”和“估算這份工作能增加多少價(jià)值”這樣的問題。答案并不總是顯而易見或無可爭(zhēng)議的，但往往都能大幅提高生產(chǎn)率。如：兩家處于同區(qū)域，擁有同類顧客的百貨商店對(duì)鋪面售貨員提出的問題所作回答分別為“銷售”和“為顧客服務(wù)”，做出了不同的人員安排，然而，人均和每個(gè)部門的銷售收入都取得了大幅增長(zhǎng)。

15知識(shí)勞動(dòng)的種類——制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)知識(shí)勞動(dòng)和服務(wù)生產(chǎn)領(lǐng)域，提高生產(chǎn)率的重點(diǎn)在于績(jī)效。知識(shí)勞動(dòng)可以分為3類，每一種需要不同的分析和組織。必須考慮對(duì)某一給定的工作采用哪種績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。如實(shí)驗(yàn)室工作，科研成果的質(zhì)量第一，數(shù)量第二基本策略或戰(zhàn)略決策的制定，醫(yī)療診斷、包裝設(shè)計(jì)或雜志編輯工作哪些因素在起作用績(jī)效意味著質(zhì)量績(jī)效由質(zhì)量和數(shù)量共同構(gòu)成績(jī)效由質(zhì)量約束下的數(shù)量決定從而明白自己應(yīng)該努力做什么決定需要分析、改進(jìn)、變革的方面知道某些特定的知識(shí)工作應(yīng)該達(dá)到怎樣的生產(chǎn)率百貨商店售貨員、建筑設(shè)計(jì)中的繪圖員、工程師、股票經(jīng)紀(jì)員、醫(yī)療技師、銀行的分行經(jīng)理、記者、護(hù)士等，廣泛的只是工作哪些因素在起作用，同時(shí)，對(duì)工作的流程按步驟和操作程序逐一進(jìn)行分析質(zhì)量是測(cè)度工作績(jī)效條件和制約因素，設(shè)定好績(jī)效考核方法后，績(jī)效由數(shù)量決定檔案工作、整理醫(yī)院病床等生產(chǎn)性勞動(dòng)制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并納入考核方法知識(shí)勞動(dòng)

16通過合作、學(xué)習(xí)與傳授，提高生產(chǎn)率

征求工人意見，工作必須與從事知識(shí)工作的人員合作完成目標(biāo)是對(duì)任何水平、難度或技能的每一種只是工作規(guī)定生產(chǎn)率和績(jī)效方面的責(zé)任提高生產(chǎn)率需要不斷學(xué)習(xí)；只對(duì)工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，然后通過培訓(xùn)給工人傳授新的工作方法是不夠的學(xué)習(xí)最大的好處不在于學(xué)到新的東西，而是把我們已經(jīng)會(huì)做的事情做得更好有知識(shí)的人學(xué)得最多的東西是他們所教的東西

合作

學(xué)習(xí)與傳授提高知識(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率明星銷售員提高生產(chǎn)效率的最佳途徑是在銷售大會(huì)上介紹自己成功的秘訣外科醫(yī)生提高績(jī)效的最佳途徑是請(qǐng)他們?cè)卺t(yī)學(xué)會(huì)議上介紹自己的經(jīng)驗(yàn)護(hù)士提高自己績(jī)效的最佳途徑是向自己的同事傳授經(jīng)驗(yàn)在信息時(shí)代，每家企業(yè)都應(yīng)該成為學(xué)習(xí)型組織，同時(shí)必須成為傳授型組織

172、學(xué)會(huì)發(fā)揮效能為什么需要效能誰是決策者決策者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)效能的保證效能能否后天學(xué)到學(xué)會(huì)發(fā)揮效能

18學(xué)會(huì)發(fā)揮效能高智力高效能發(fā)揮效能是知識(shí)勞動(dòng)者的職責(zé)。無論知識(shí)勞動(dòng)者被賦予叫別人做正確的事的職責(zé)，僅僅是因?yàn)樗麄儽徽J(rèn)為能夠發(fā)揮效能。效能與智力、想象力或?qū)W問之間似乎只有很小的相關(guān)關(guān)系。有才氣的人常明顯缺乏效能，他們不明白悟性本身并非就是成就。悟性只有通過不懈的努力工作才能產(chǎn)生效能。勤奮者總是先到達(dá)終點(diǎn)。智力、想象力和學(xué)問僅提供取得成果的可能性，只有通過發(fā)揮效能才能轉(zhuǎn)化為成果。VS

19為什么需要效能效能知識(shí)勞動(dòng)者叫別人正確做事的能力不明確效率體力勞動(dòng)者正確做事的能力考核勞動(dòng)效率和質(zhì)量的方法已經(jīng)掌握VS知識(shí)勞動(dòng)者不能監(jiān)管，只能對(duì)他們提供幫助知識(shí)勞動(dòng)者必須進(jìn)行自我約束，并且為績(jī)效和貢獻(xiàn)，而自我加壓對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者的激勵(lì)取決于他們的效能，以及實(shí)現(xiàn)效能的能力。知識(shí)勞動(dòng)者不生產(chǎn)任何自身能產(chǎn)生效能的東西。他們生產(chǎn)知識(shí)、創(chuàng)意和信息。這些“產(chǎn)品”本身毫無用處，別人及其他知識(shí)勞動(dòng)者必須把它們當(dāng)做自己的投入品，并轉(zhuǎn)化為自己的產(chǎn)出。不能應(yīng)用于行動(dòng)和行為的學(xué)識(shí)哪怕再重要，也只是一些毫無意義的數(shù)據(jù)。知識(shí)生產(chǎn)者的生產(chǎn)率意味著叫別人正確做事的能力，也就意味著效能。重視效能知識(shí)勞動(dòng)者數(shù)量越來越多成為大型組織的重心在組織和社會(huì)中發(fā)揮重大影響力知識(shí)勞動(dòng)者的三個(gè)變化，決定要重視效能：關(guān)注效能的重點(diǎn)為什么重視效能

20誰是決策者決策者，是因?yàn)閾?dān)任職務(wù)或擁有知識(shí)而在日常工作過程中作出的決策關(guān)系到（組織）整體績(jī)效和結(jié)果的知識(shí)勞動(dòng)者、管理者或個(gè)體自由職業(yè)者。管理者大多是決策者。也有許多管理者不是決策者。非管理者也在成為決策者。在需要承擔(dān)責(zé)任、進(jìn)行決策和行使職權(quán)的崗位上工作的“個(gè)人職業(yè)貢獻(xiàn)者”。由于他們擁有知識(shí)，因此被認(rèn)定比其他人更加訓(xùn)練有素，更勝任做出正確的決策。如果知識(shí)勞動(dòng)者因?yàn)樽约旱牡匚换蛑R(shí)而擔(dān)負(fù)著貢獻(xiàn)的責(zé)任，而且他們的貢獻(xiàn)會(huì)實(shí)際影響組織完成任務(wù)和取得成就的能力，那么現(xiàn)代組織的每一個(gè)知識(shí)勞動(dòng)者都是決策者。決策權(quán)歸承擔(dān)責(zé)任的人知識(shí)勞動(dòng)既不能用數(shù)量也不能用成本來確定其意義，只能用結(jié)果來確定其意義。相對(duì)于知識(shí)勞動(dòng)的結(jié)果而言，團(tuán)隊(duì)的人數(shù)和管理工作的規(guī)模甚至連表象都算不上。知識(shí)勞動(dòng)者是不是決策者，不取決于他是否管理別人。在每一個(gè)知識(shí)組織里，都會(huì)遇到手下無人可管，但卻是決策者的成員。知識(shí)賦予的權(quán)力肯定與職務(wù)賦予的權(quán)利一樣合情合理。每一個(gè)決策者與最高管理層的決策具有相同的性質(zhì)，雖然管理的范圍有限。知識(shí)勞動(dòng)的意義只能用結(jié)果確定組織內(nèi)的知識(shí)勞動(dòng)者面對(duì)四種無法控制的現(xiàn)實(shí)情況，每一種現(xiàn)實(shí)情況都受組織和決策者日常工作決定，每一種都會(huì)產(chǎn)生壓力，并導(dǎo)致無效果和無績(jī)效。

21決策者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)決策者的時(shí)間往往屬于組織內(nèi)每一個(gè)其他成員身在組織，只有組織中的其他成員對(duì)他們的貢獻(xiàn)加以利用時(shí)，他們才具有效能。知識(shí)工作者很少能夠相互協(xié)調(diào)。受決策者效能影響最大的人，通常是間接關(guān)系人，或者上司。被迫始終保持準(zhǔn)備行動(dòng)的狀態(tài)。除非他們采取積極措施改變自己生活和工作的環(huán)境。決策者需要的是能使他們對(duì)貢獻(xiàn)和成果產(chǎn)生影響的考核標(biāo)準(zhǔn)。但是這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)在各種接踵而來的事件中是找不到的。決策者囿于組織之中，他們把組織內(nèi)部看作是有直接關(guān)系的現(xiàn)實(shí)世界。對(duì)于組織外部幾乎視而不見。顯然，一切成果都存在于組織外部。企業(yè)只是一種“努力中心”。外部世界趨勢(shì)的變化決定著組織及其努力的成敗。這樣的變化需要去認(rèn)識(shí)，而不能計(jì)算、定義和歸類。除非他們自覺地努力認(rèn)識(shí)外部世界，否則內(nèi)部世界可能阻擋他們觀察真實(shí)現(xiàn)實(shí)的視線。決策者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)

22效能的保證提高效能是能夠提高知識(shí)勞動(dòng)者績(jī)效、成就和滿足感的唯一有意義途徑。組織的需要，效能必須優(yōu)先，甚至作為決策者的工具和通向成功和取得績(jī)效的途徑而得到更多的優(yōu)先。提高效能依靠現(xiàn)有員工構(gòu)建組織集中人才重大進(jìn)步，入不敷出提高專長(zhǎng)人才效能依靠現(xiàn)有的成員來管理組織，培養(yǎng)超人是不可能的事。構(gòu)建組織：讓在某一重要方面具有長(zhǎng)處的任何人都能夠人盡其才，才盡其用。但不能通過提高能力標(biāo)準(zhǔn)來達(dá)到所需的績(jī)效水平，更不能夢(mèng)想有無所不能的天才。必須通過人類勞動(dòng)必需的工具，而不是通過突擊提高人類的能力來拓展人類的能力范圍。不管我們?nèi)绾未罅啃枰莆崭?、更先進(jìn)知識(shí)的人才，為實(shí)現(xiàn)重大進(jìn)步需要作出的努力必將大于任何可能的回報(bào)，更不用說有希望獲得的回報(bào)。更好的利用具有一技之長(zhǎng)的人才，從而提高效能。如果不能增加某種資源的功績(jī)，那么就必須提高這種資源的產(chǎn)出。效能就是提高能力和知識(shí)資源產(chǎn)出的手段。

23效能能否后天學(xué)到富有成效的人的共同之處：具有叫別人正確做事的能力；都有過使自己發(fā)揮效能的實(shí)踐經(jīng)歷。效能無常態(tài)效能是習(xí)慣不斷重復(fù)實(shí)踐靠實(shí)踐獲得能力有效能的人在類別、人品、才干等方面迥異，與眾人并無顯著差異。效能是一種習(xí)慣，也就是一整套復(fù)雜的習(xí)慣做法，而習(xí)慣做法總是能夠?qū)W會(huì)的。習(xí)慣做法極難做好，必須靠后天獲得，要不斷的重復(fù)，直到變成一種無需思考的條件反射，一種根深蒂固的習(xí)慣為止。習(xí)慣的東西要靠“實(shí)踐、實(shí)踐再實(shí)踐”才能學(xué)會(huì)。世界上任何天賦正常的人，都可以通過實(shí)踐來后天獲得能力。任何人都很可能與“精通”無緣；達(dá)到精通可能需要特別的天賦。但是，要想具有效能，就需要能力，就需要“練習(xí)指法”。效能由哪些因素構(gòu)成？人們必須學(xué)會(huì)什么和掌握哪些學(xué)問？這些學(xué)問是知識(shí)（人們能夠通過采用系統(tǒng)的方法和概念學(xué)到的知識(shí)）嗎？是一種可以采用學(xué)徒制學(xué)到的技能，還是一種可以通過反復(fù)實(shí)踐學(xué)會(huì)的方法？

243、注重貢獻(xiàn)自我承諾知識(shí)的貢獻(xiàn)正確的人際關(guān)系注重貢獻(xiàn)

25注重貢獻(xiàn)講究效能的人必然注重貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)責(zé)任。他們不會(huì)只看到自己的工作，而是把目光盯住目標(biāo)。他們會(huì)自問：“我所能做出的貢獻(xiàn)是否對(duì)我所供職的機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)和成果產(chǎn)生意義深遠(yuǎn)的影響？”對(duì)于一個(gè)人的本職工作（工作的內(nèi)容、水準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)和效果）、與他人（上司、同事、下屬）之間的關(guān)系，以及使用諸如會(huì)議或報(bào)告這樣的決策工具的情況等來說，注重貢獻(xiàn)是發(fā)揮效能的關(guān)鍵。大多數(shù)人往往只顧眼前，把注意力集中在過程而非結(jié)果上，計(jì)較自己贏得的待遇，首先想到的是自己“應(yīng)該”擁有的權(quán)力。凡注重過程和強(qiáng)調(diào)自己對(duì)下屬的權(quán)力的人，無論其職位有多高，都只能充當(dāng)配角。凡注重貢獻(xiàn)、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的人，無論其職位多低，都具有“高級(jí)管理者”的風(fēng)范，他們的行為說明他們能夠?yàn)榻M織的整體業(yè)績(jī)擔(dān)負(fù)責(zé)任。

26自我承諾我能貢獻(xiàn)什么？每個(gè)組織需要在三個(gè)方面取得業(yè)績(jī)：獲取直接成果、確定和不斷重申組織的價(jià)值觀，以及為成員的發(fā)展創(chuàng)造未來。每個(gè)知識(shí)勞動(dòng)者的貢獻(xiàn)應(yīng)該包括這三方面的內(nèi)容。三方面業(yè)績(jī)的相對(duì)重要性應(yīng)該按個(gè)人條件、職位以及組織的需要來定。為員工創(chuàng)造未來確定價(jià)值觀注重貢獻(xiàn)的人會(huì)把注意力從自己的專業(yè)、涉及面狹窄的技能和本部門轉(zhuǎn)向整體業(yè)績(jī)和外部世界——產(chǎn)生成果的唯一場(chǎng)合?？紤]自己掌握的技能、專業(yè)和職能或者所領(lǐng)導(dǎo)的部門應(yīng)該與整個(gè)組織及其目標(biāo)具有什么樣的關(guān)系，進(jìn)而從消費(fèi)者、顧客或病人的利益出發(fā)考慮問題自問“我能夠貢獻(xiàn)什么”,挖掘工作方面尚未得到利用的潛能。不能自問貢獻(xiàn)的知識(shí)勞動(dòng)者不但有可能把目標(biāo)定得太低，而且有可能定錯(cuò)目標(biāo)直接成果是第一重要的。通常一個(gè)組織的直接成果顯而易見。如同卡路里對(duì)人體的作用。價(jià)值觀是這個(gè)組織藉以維系的某些東西，否則組織就會(huì)解體。并不一定明確無誤。如同維生素和礦物質(zhì)。關(guān)注外部世界獲取直接成果組織是克服個(gè)人貢獻(xiàn)局限性的手段。組織要不斷的更新人力資本，提升人力資源，為將來的可持續(xù)發(fā)展造就經(jīng)營(yíng)和管理人才，提高適應(yīng)能力。承諾貢獻(xiàn)對(duì)貢獻(xiàn)的承諾意味著承諾自己將盡心盡職的有效工作。新職務(wù)中，直接成果及三方面業(yè)績(jī)的相對(duì)重要性都會(huì)發(fā)生變化，要根據(jù)新的要求調(diào)整自己的做法，否則就會(huì)失敗。這是職業(yè)人士最常見的失敗原因。

27知識(shí)的貢獻(xiàn)講究效能的知識(shí)勞動(dòng)者會(huì)關(guān)心知識(shí)的有用性，主動(dòng)探索其他同事的需要、看法和見解，把自己狹窄的專業(yè)領(lǐng)域與整體聯(lián)系起來，充分了解別人的需要、使用方法、局限性和感覺，以便使別人能夠利用自己的勞動(dòng)成果。知識(shí)勞動(dòng)者生產(chǎn)創(chuàng)意、信息和觀念，被使用才有效能知識(shí)勞動(dòng)者通常是專才，才具有效能一個(gè)專業(yè)產(chǎn)生一塊“碎片”，整合后才能得到成果組織中，專才需要考慮“誰”、怎么用“碎片”產(chǎn)出產(chǎn)品專業(yè)人士必須互相理解，才能夠卓有成效講究效能的知識(shí)勞動(dòng)者會(huì)向組織內(nèi)其他成員征求意見，了解知識(shí)需求及其表達(dá)途徑和形式。充分了解別人的需要、使用方法、局限性和感覺，以便使別人能夠利用自己的勞動(dòng)成果。能夠避免學(xué)者狂妄自大互相理解征求意見換位思考有效貢獻(xiàn)的方法

28正確的人際關(guān)系工作中和別人相處注重貢獻(xiàn)，就能建立良好的人際關(guān)系，富有建設(shè)性是良好關(guān)系的唯一有效定義。注重貢獻(xiàn)會(huì)提供有效的人際關(guān)系所必須的四種基本條件：溝通、團(tuán)隊(duì)工作、自我發(fā)展和他人發(fā)展。溝通溝通成了管理層關(guān)心的核心問題下行溝通失敗的原因是下級(jí)只聽他們想聽的話，而不會(huì)聽對(duì)他們說的話。因?yàn)橛行贤ǖ那酪呀?jīng)建立。團(tuán)隊(duì)工作講貢獻(xiàn)促成橫向溝通，從而使團(tuán)隊(duì)工作成為可能。團(tuán)隊(duì)成員必須根據(jù)實(shí)際情況和任務(wù)的需要，自愿結(jié)合，組成以任務(wù)為中心的團(tuán)隊(duì)，有效工作。自我發(fā)展個(gè)人的發(fā)展很大程度上取決于重視貢獻(xiàn)的態(tài)度。自問“我能夠?yàn)檫@個(gè)組織做的最大貢獻(xiàn)是什么”的人，實(shí)際在問“我需要什么樣的自我發(fā)展？為了做出貢獻(xiàn)我必須掌握那些知識(shí)和技能？我應(yīng)該在工作中發(fā)揮什么長(zhǎng)處？我應(yīng)該為自己確定怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？”他人發(fā)展講貢獻(xiàn)的決策者同樣會(huì)促進(jìn)他人的發(fā)展。他們?yōu)樽约捍_定的標(biāo)準(zhǔn)，不但是他們個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)，而且會(huì)被用作制定團(tuán)隊(duì)任務(wù)的依據(jù)，同時(shí)又是追求卓越的要求。人們一般根據(jù)自己所確定的要求發(fā)展、成長(zhǎng)，而知識(shí)勞動(dòng)者尤其如此

知識(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率

學(xué)會(huì)發(fā)揮效能

注重貢獻(xiàn)生產(chǎn)率自我管理基本準(zhǔn)則個(gè)人成長(zhǎng)

責(zé)任是關(guān)鍵

做好正確的事

自我更新

憑什么不被世人忘記

彼得．德魯克的七次經(jīng)歷

了解自己的長(zhǎng)處和價(jià)值觀

掌握自己的時(shí)間

專心致志

有效決策

卓有成效的管理

信息與組織

領(lǐng)導(dǎo)工作

變長(zhǎng)處為成效創(chuàng)新原則專業(yè)人士個(gè)人的管理

29

304、彼得.德魯克的七次經(jīng)歷“上帝能夠看到神像的背面”繼續(xù)學(xué)習(xí)回顧總結(jié)“在新的職位上應(yīng)該做些什么”以書面形式記錄下來七次經(jīng)歷目標(biāo)與遠(yuǎn)景“憑什么不被世人忘記”學(xué)而知之+個(gè)人對(duì)自己的責(zé)任

31七次經(jīng)歷（1/4）德魯克，現(xiàn)身說法，以自己從18歲當(dāng)學(xué)徒到80余歲成為管理大師的個(gè)人經(jīng)歷講述知識(shí)勞動(dòng)者整個(gè)工作生涯保持效能的秘訣。并將這些原則集中展示在七個(gè)典型的故事中。知識(shí)勞動(dòng)者個(gè)人如何富有成效？如何常年累月地再變革時(shí)期、在漫長(zhǎng)的工作和生活歲月中保持自己的效能？如何保持效能，如何能夠持續(xù)成長(zhǎng)和改造，擺脫以往經(jīng)歷的束縛走向成熟。

出生1909年1929年1927年1931年1937年1945年1950年

18歲，漢堡棉紡商行實(shí)習(xí)生2005年辭世

20歲，法蘭克福最大報(bào)金融與外交記者

22歲，助理主編1933年

24歲，倫敦私人小銀行經(jīng)濟(jì)師及合伙人行政秘書

28歲，移居美國

36歲“以書面形式記錄下來”準(zhǔn)則

41歲，看望彌留的熊彼特“憑什么不被世人忘記”學(xué)他人經(jīng)驗(yàn)，長(zhǎng)自己本事

32七次經(jīng)歷（2/4）三個(gè)關(guān)系一生的理念：目標(biāo)與愿景——威爾第的話“我的一生就是作為音樂家為完美而奮斗。而完美總是躲著我，我當(dāng)然有義務(wù)去追求完美?！薄吧系勰軌蚩吹缴裣竦谋澈蟆薄频蟻喫谷缡钦f?！皯{什么不被世人忘記”——熊彼特上帝看得見憑什么不被世人忘記目標(biāo)和愿景威爾第——“我的一生就是作為音樂家為完美而奮斗。而完美總是躲著我，我當(dāng)然有義務(wù)去追求完美。”——一生追求完美，即使完美總是躲著我。菲迪亞斯如是說——“上帝能夠看到神像的背后”持續(xù)的追求卓越，為完美而奮斗，即便只有上帝知道?！皯{什么不被世人忘記”——三點(diǎn)啟示：一個(gè)人必須考慮自己憑什么不被世人忘記；隨著年齡的增長(zhǎng)，一個(gè)人希望不被人忘記的東西會(huì)發(fā)生變化；值得被別人記住的事就是一個(gè)人在生活方面的與眾不同。

33七次經(jīng)歷（3/4）兩種工作方法：回顧總結(jié)——定期回顧、總結(jié)，制定計(jì)劃。主編的倡導(dǎo)——回顧總結(jié)主編培養(yǎng)和訓(xùn)練年輕記者的方法：1）每星期都要和每個(gè)記者討論我們完成的工作。2）每年兩次總結(jié)會(huì)。元旦過后和六月份暑假開始之前，用一個(gè)星期六下午和星期日全天來討論、總結(jié)我們?cè)谶^去6個(gè)月里完成的工作。先肯定做得好的方面，接著談我們想要做好的事，然后指出我們不夠努力的地方，最后針對(duì)我們沒有做好的方面進(jìn)行嚴(yán)厲的批評(píng)。最后兩小時(shí)留給我們對(duì)未來6個(gè)月的工作進(jìn)行規(guī)劃：哪些事我們應(yīng)該集中精力完成的事？哪些方面是應(yīng)該改進(jìn)的？哪些知識(shí)需要我們每個(gè)人都掌握。會(huì)后我們每人都被要求在一星期后把6個(gè)月的工作和學(xué)習(xí)計(jì)劃交給主編。

34七次經(jīng)歷（3/4）以書面形式記錄下來——以書面形式記錄預(yù)期結(jié)果，事后對(duì)照實(shí)際結(jié)果，反饋分析，以了解自己的長(zhǎng)處，知道如何發(fā)揮長(zhǎng)處和自己無法勝任的事。（BSC）耶穌會(huì)和加爾文會(huì)會(huì)士的學(xué)習(xí)紀(jì)律——以書面形式記錄預(yù)期的結(jié)果和每一項(xiàng)關(guān)鍵決策。9個(gè)月后，必須按照預(yù)期結(jié)果對(duì)實(shí)際結(jié)果進(jìn)行反饋分析。從而揭示一個(gè)人的長(zhǎng)處，指出哪些方面需要改進(jìn)，需要哪種性質(zhì)的改進(jìn)，以及沒有能力做的事和不應(yīng)嘗試的事。了解自己的長(zhǎng)處，并知道如何發(fā)揮所長(zhǎng)，知道無法勝任的事，這是繼續(xù)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵。會(huì)士的發(fā)明——以書面形式記錄下來

35七次經(jīng)歷（4/4）兩個(gè)定位：新職位上應(yīng)該做什么——思考新職位的新要求，保持勝任力。繼續(xù)學(xué)習(xí)——每3-4年，選修一個(gè)新學(xué)科進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，堅(jiān)持了60多年。勝任新職位改變自己的行為和工作方式。每到一個(gè)新崗位，總要問自己“在新的崗位上，我現(xiàn)在應(yīng)該怎樣做才能發(fā)揮效能？”不同的崗位，答案各不相同。中低高中低新職位滑鐵盧成功經(jīng)驗(yàn)組織最嚴(yán)重的人力資源浪費(fèi)就是失敗的提拔。為什么一直勝任過去工作的人突然喪失了勝任力呢？他們?cè)谛碌穆毼簧侠^續(xù)采用在原職位上成功并得到提拔的工作方法。不是因?yàn)樗麄儐适Я四芰?，而是因?yàn)樗麄儾捎昧隋e(cuò)誤的方法。決策者發(fā)揮效能的原因：曾經(jīng)有上司迫使他們思考新職位對(duì)他們提出的新要求。沒有一個(gè)人能夠自己發(fā)現(xiàn)這個(gè)成功的秘訣，都需要人的點(diǎn)撥。任何人一旦明白了這一點(diǎn)，并銘記于心，就能在新職位上獲得成功。只需把注意力集中在新職位的要求上，新挑戰(zhàn)、新工作和新任務(wù)的關(guān)鍵要素上。

36七次經(jīng)歷（4/4）兩個(gè)定位：新職位上應(yīng)該做什么——思考新職位的新要求，保持勝任力。繼續(xù)學(xué)習(xí)——每3-4年，選修一個(gè)新學(xué)科進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，堅(jiān)持了60多年。繼續(xù)學(xué)習(xí)每3-4年，選修一個(gè)新學(xué)科，堅(jiān)持了60多年。堅(jiān)持一次選修一門學(xué)科，進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)養(yǎng)成習(xí)慣，并持之以恒。打下堅(jiān)實(shí)的知識(shí)基礎(chǔ)，而且迫使我接觸新學(xué)科、新學(xué)說和新方法，因?yàn)槊恳婚T學(xué)科都有不同的假說，采用不同的方法論。

37學(xué)而知之知識(shí)工作者保持自己效能需要做到的事情：1、確立類似于“追求完美”的目標(biāo)或愿景；2、非常敬業(yè)；3、堅(jiān)持終身學(xué)習(xí)；4、定期回顧總結(jié)；5、通過書面記錄比較預(yù)期結(jié)果和實(shí)際成果，發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處、改進(jìn)之處，把不擅長(zhǎng)的交給別人去做；6、對(duì)新工作進(jìn)行思考，并作出改變。確立類似于“追求完美”的目標(biāo)和愿景工作非常敬業(yè)，絕不愿一般應(yīng)付。.堅(jiān)持終身學(xué)習(xí).定期回顧和總結(jié).通過書面記錄比較預(yù)期結(jié)果和實(shí)際成果.對(duì)新工作進(jìn)行思考，并改變自己提高勝任力.

38個(gè)人對(duì)自己的責(zé)任組織vs.個(gè)人。個(gè)人vs.自我。知識(shí)勞動(dòng)者應(yīng)該對(duì)自己的發(fā)展和職業(yè)定位負(fù)責(zé)。個(gè)人的發(fā)展及職業(yè)定位應(yīng)該根據(jù)組織的需要做出決策。將個(gè)人發(fā)展的責(zé)任內(nèi)化為自我發(fā)展的責(zé)任。（自我加壓）我現(xiàn)在能勝任哪種工作我現(xiàn)在需要承擔(dān)哪些責(zé)任我現(xiàn)在需要積累哪些經(jīng)驗(yàn)，掌握哪些知識(shí)和本領(lǐng)個(gè)人對(duì)自己的發(fā)展和職業(yè)定位負(fù)責(zé)自我發(fā)展和職業(yè)定位應(yīng)該根據(jù)舉止的需要做出；還應(yīng)該根據(jù)外部對(duì)個(gè)人長(zhǎng)處、能力和績(jī)效的評(píng)價(jià)來進(jìn)行決策。個(gè)人發(fā)展和職業(yè)定位的責(zé)任應(yīng)該成為自我發(fā)展和職業(yè)定位的責(zé)任。否則，知識(shí)勞動(dòng)者就不可能在漫長(zhǎng)的工作生涯中持續(xù)保持自己的效能和生產(chǎn)力，不斷成長(zhǎng)。

395、了解自己的長(zhǎng)處和價(jià)值觀自己的長(zhǎng)處在哪方面自己是怎樣取得績(jī)效的自己的價(jià)值觀是什么自己的職業(yè)歸宿在哪里了解自己的長(zhǎng)處和價(jià)值觀

40了解自己的長(zhǎng)處和價(jià)值觀知識(shí)勞動(dòng)者必須進(jìn)行自我管理。必須把自己定位在他們能夠做出最大貢獻(xiàn)的位置上，必須學(xué)會(huì)自我發(fā)展，必須學(xué)會(huì)在50年的工作生涯中保持心理上的青春和活力，必須知道如何和何時(shí)調(diào)換自己的工作、工作方法和工作時(shí)間。3050成功企業(yè)的平均壽命—30年知識(shí)勞動(dòng)者的平均工作壽命—50年越來越多的勞動(dòng)者，尤其是知識(shí)勞動(dòng)者，其壽命會(huì)超過任何雇用他們的組織。因此，他們必須為勝任一種以上的工作、任務(wù)或事業(yè)做好準(zhǔn)備。現(xiàn)在，即使一般的普通人，也必須進(jìn)行自我管理。

41自己的長(zhǎng)處在哪方面任何人只能憑借自己的長(zhǎng)處來獲得績(jī)效。發(fā)現(xiàn)自己長(zhǎng)處的唯一辦法是反饋分析。每當(dāng)我們進(jìn)行一項(xiàng)關(guān)鍵決策或要采取一項(xiàng)關(guān)鍵行動(dòng)時(shí)，就把預(yù)期會(huì)發(fā)生的結(jié)果記錄下來，9個(gè)月或1年以后，按照預(yù)期對(duì)結(jié)果進(jìn)行反饋分析。每次反饋分析都會(huì)有驚訝的感覺。這樣做二三年后，這個(gè)簡(jiǎn)單的方法將告訴您自己的長(zhǎng)處在哪些方面，這是進(jìn)行自我了解的最重要的方面。這種方法將會(huì)向人們顯示應(yīng)該做什么或應(yīng)該舍棄什么——不具備優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，不擅長(zhǎng)和無法勝任的方面。反饋分析反饋分析得出的行為結(jié)論第一，集中自己的優(yōu)勢(shì)。把自己定位于憑借自己的長(zhǎng)處能夠完成任務(wù)和取得成果的方面。第二，努力完善自己的長(zhǎng)處。迅速揭示一個(gè)人需要改進(jìn)的技能或必須掌握的新知識(shí)、不再適用并必須更新的技能和知識(shí)以及存在的知識(shí)缺口。第三，識(shí)別知識(shí)分子狂妄自大導(dǎo)致無知而喪失了能力的領(lǐng)域。效能低的一個(gè)主要原因就是沒有掌握足夠的知識(shí)，或輕視本專業(yè)以外的知識(shí)。第四，改正不良習(xí)慣。第五，反映一個(gè)人因?yàn)椴蛔⒁夥椒ǘ鴽]能收到成效的情況。方法是組織的“潤(rùn)滑劑”。第六，不應(yīng)該做什么。缺乏最起碼的能力、根本不該涉足的領(lǐng)域，知識(shí)勞動(dòng)者不該接受這些領(lǐng)域的工作、職務(wù)和使命。第七，盡可能在缺乏能力的領(lǐng)域少浪費(fèi)自己的精力，集中在自己能力強(qiáng)或技能高的領(lǐng)域。精力和資源以及時(shí)間，應(yīng)該用來把有能力的人改造成高績(jī)效的人。

42自己是怎么取得績(jī)效的不同的人以不同的方法進(jìn)行工作和取得績(jī)效。按照自己習(xí)慣的方式從事工作。要努力改善取得績(jī)效的方式，而不要去做自己無論如何也得不到績(jī)效的工作或績(jī)效低下的工作。第二，如何學(xué)習(xí)的？學(xué)習(xí)方法——處理裝置。溫斯頓。丘吉爾通過寫來學(xué)習(xí)。貝多芬的草稿、斯隆開會(huì)的方式6中不同的學(xué)習(xí)方法。做筆記，從來不做筆記而是會(huì)后復(fù)寫，講，寫，做。通過講話和觀察別人講話的表情獲取信息第一，善于讀vs.善于聽——接收裝置，決定了需要的支持方式，也決定了適合的工作方式第三，能否與人共事，在什么關(guān)系下我能夠與別人很好的共事？下屬、團(tuán)隊(duì)成員、教練和導(dǎo)師？第四，是否在壓力下才能很好的取得績(jī)效，是否需要一個(gè)高度組織化的可預(yù)知環(huán)境？大組織中的小人物vs.小組織中的大人物取得績(jī)效的方式考察第五，哪個(gè)角色更有效？決策者vs.顧問很多人作為顧問成效顯著，卻不能承擔(dān)決策重任和壓力；相反，不少人需要一個(gè)顧問為自己出謀劃策，但卻能夠負(fù)責(zé)決策，并且迅速、自信、大膽的將決策付諸實(shí)施實(shí)現(xiàn)自知方面學(xué)習(xí)最容易掌握反饋分析無法說明取得績(jī)效存在問題的原因。通過幾年的工作經(jīng)驗(yàn)可以迅速回答如何取得績(jī)效是個(gè)人的事?？梢孕薷?，但不能完全改變。很少的個(gè)性特點(diǎn)決定個(gè)人取得績(jī)效的方式

43自己的價(jià)值觀是什么組織成員的價(jià)值觀必須與組織的價(jià)值觀相容，但不必相同。兩者的價(jià)值觀必須緊密相關(guān)，從而能夠共存。價(jià)值觀是并且應(yīng)該是最終的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值觀是并且應(yīng)該是最終的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。組織VS.個(gè)人績(jī)效VS.價(jià)值觀沖突。一個(gè)人做得好、成就顯赫的方面有可能不符合自己的價(jià)值體系，也可能在這個(gè)人看來不是在做貢獻(xiàn)，不是他要獻(xiàn)身的領(lǐng)域（或還不能算其中的重要部分）。長(zhǎng)處與取得績(jī)效的方式之間很少會(huì)發(fā)生沖突，兩者一般為互補(bǔ)關(guān)系。價(jià)值觀與績(jī)效之間卻可能有。組織必須有自己的價(jià)值觀，組織的成員也是如此。為了能夠在組織中發(fā)揮效能，組織成員的價(jià)值觀必須與組織的價(jià)值觀相容，但不必相同。兩者的價(jià)值觀必須緊密相關(guān)，從而能夠共存。否則組織成員就會(huì)有挫折感，而且會(huì)缺乏成效。

44自己的職業(yè)歸宿在哪里能夠回答“我的長(zhǎng)處在哪里？自己是怎樣取得績(jī)效的？自己的價(jià)值觀是什么？”3個(gè)問題就能夠面對(duì)機(jī)遇、建議和任命時(shí)說：對(duì)于大多數(shù)人來說，這并不是一個(gè)在職業(yè)生涯初期就能夠或應(yīng)該做出的決策。知道自己長(zhǎng)處、取得績(jī)效的方式以及價(jià)值觀的人有能力決定自己的職業(yè)歸宿?！靶?，我接受。不過，我應(yīng)該這樣做……這項(xiàng)工作應(yīng)該這樣安排……我的關(guān)系應(yīng)該這樣……在這個(gè)時(shí)間框架內(nèi)，您應(yīng)該希望我取得這樣的結(jié)果，就應(yīng)為是我在做。”

45自己的職業(yè)歸宿在哪里成功的職業(yè)生涯是不能計(jì)劃的。只有善于捕捉機(jī)會(huì)的人才會(huì)有成功的職業(yè)生涯，因?yàn)樗麄兞私庾约旱拈L(zhǎng)處、適合自己的工作方法和自己的價(jià)值觀。因?yàn)槠胀ㄈ恕似接怪呉酝狻谥雷约簯?yīng)該有什么樣的職業(yè)歸宿以后，只要?jiǎng)偃喂ぷ?，不辭辛苦，就能夠取得顯著的成就

466、掌握自己的時(shí)間時(shí)間需求時(shí)間問題的診斷時(shí)間管理消除浪費(fèi)時(shí)間的因素整合“可酌情支配”的時(shí)間掌握自己的時(shí)間

47掌握自己的時(shí)間安排時(shí)間的流程決策者得以發(fā)揮效能的基礎(chǔ)。富有成效的決策者與眾不同之處就在于珍惜時(shí)間。時(shí)間是有限的要素。在取得績(jī)效的過程中，最稀缺的資源就是時(shí)間。時(shí)間是一種獨(dú)特的資源。時(shí)間供給完全缺乏彈性。時(shí)間完全不可替代。人類其實(shí)不善于管理時(shí)間。依賴自己的記憶力，無法知道多少時(shí)間已經(jīng)過去。講究效能的人士明白，要對(duì)時(shí)間進(jìn)行管理，首先必須知道時(shí)間的去處。安排時(shí)間的三個(gè)階段的流程：對(duì)時(shí)間的去處進(jìn)行記錄；對(duì)時(shí)間進(jìn)行管理，并削減沒有成效的時(shí)間需求；對(duì)時(shí)間進(jìn)行整合。

48掌握時(shí)間測(cè)試1、你通常工作很長(zhǎng)時(shí)間嗎？2、你通常把工作帶回家嗎？3、你感到很少花時(shí)間去做你想做的事嗎？4、如果你沒有完成你所希望做的工作，你是否有負(fù)罪感？5、即使沒有出現(xiàn)嚴(yán)重問題或危機(jī)，你也經(jīng)常感到工作有很多壓力？6、你的案頭有許多并不重要但長(zhǎng)時(shí)間未處理的文件？7、你時(shí)常在做重要工作時(shí)被打斷嗎？8、你在辦公室用餐嗎？9、在上個(gè)月里，你是否忘記一些重要的約會(huì)？10、你時(shí)常把工作拖到最后一分鐘，然后很努力的去做完它們？11、你覺得找借口推延你不喜歡做的事容易嗎？12、你總是感到需要做一些事情而保持繁忙嗎？13、當(dāng)你長(zhǎng)休了一段時(shí)間，你是否有負(fù)罪感？14、你常無暇閱讀與工作有關(guān)的書籍？15、你是否太忙于解決一些瑣碎的事而沒有去做與公司目標(biāo)一致的大事？16、你是否有沉醉于過去的成功或失敗之中而沒有著眼于未來？用最簡(jiǎn)單的辦法測(cè)試你是否能掌握時(shí)間，你只需回答“Yes”O(jiān)r“No”。TEST

49答案揭曉總結(jié)你的時(shí)間掌握12-16“yes”救命！你在時(shí)間管理上需改進(jìn)8-12“yes”當(dāng)心！你需要重新審視你的時(shí)間行動(dòng)指南0-4“yes”恭喜！堅(jiān)持并保留你的方法4-8“yes”可以！方向正確，但需要提高沖勁

50時(shí)間需求決策者必須能夠支配大塊時(shí)間，才能夠發(fā)揮效能知識(shí)勞動(dòng)者，大部分時(shí)間浪費(fèi)在必須得做，但毫無益處或益處甚小的事上知識(shí)勞動(dòng)者的任務(wù)大多需要花相當(dāng)多的時(shí)間才能取得最起碼的成效、如果所花時(shí)間少于取得最起碼的成效所需時(shí)間，就是浪費(fèi)知識(shí)工作者對(duì)其上司和同事的時(shí)間需求總是大于體力勞動(dòng)者說清楚如何把工作做好。一起考慮應(yīng)該做什么，為什么要這樣做、要明白自己必須取得什么樣的成就和其中道理，并且必須了解利用自己知識(shí)的別人的工作必須關(guān)心整個(gè)組織的成就和業(yè)績(jī)目標(biāo)，才能夠取得成效。一個(gè)人在組織內(nèi)的職位越高，組織對(duì)他的時(shí)間的需求就越大。組織成員越多，組織成員用于工作和取得成效的時(shí)間就越少。組織的需求組織成員的需求創(chuàng)新變革的需求……

51時(shí)間問題的診斷第一步：連續(xù)不斷的記錄自己使用時(shí)間的情況，并每月定期進(jìn)行檢查。每年兩次，每次3-4個(gè)星期發(fā)揮效能的第一步就是實(shí)際記錄時(shí)間的使用。

52時(shí)間管理三大方法：Sayno授權(quán)征求別人意見發(fā)揮效能的第二步就是對(duì)時(shí)間進(jìn)行系統(tǒng)管理。過分削減時(shí)間需求的危險(xiǎn)并不可怕。

53消除浪費(fèi)時(shí)間的因素診斷病癥1、因不講方法或缺乏遠(yuǎn)見而導(dǎo)致浪費(fèi)時(shí)間的因素。周期性發(fā)作的痼疾，只是一種懶散病管理有方的組織是“反應(yīng)遲緩”的組織2、人浮于事

3、組織不善，會(huì)議成災(zāi)4、信息傳遞不暢消除浪費(fèi)時(shí)間的因素。人浮于事、組織不善或信息傳遞不暢等時(shí)間浪費(fèi)因素方面存在的缺陷，有時(shí)很快就能得到糾正；有時(shí)則需要長(zhǎng)期、耐心的工作。這種工作的成效是巨大的，尤其是在時(shí)間方面。

54整合“可酌情支配”的時(shí)間最后步驟：把記錄和分析顯示可供支配并可控制的時(shí)間合并成整塊時(shí)間。常用的整合的方法：1、每星期在家工作一天?！庉嫽蜓芯咳藛T普遍使用的整合時(shí)間的方法2、把一周全部事務(wù)性工作——開會(huì)、檢查工作、問題討論會(huì)等——集中安排在如周一和周五兩天，其他工作日的上午始終全部用來解決重大問題。整合途徑更重要：試圖合并沒有效益的次要問題，從而騰出一些時(shí)間。這種途徑?jīng)]有優(yōu)勢(shì)。而應(yīng)改變事件的優(yōu)先位置。知識(shí)勞動(dòng)者的職位越高，不歸自己控制的時(shí)間的比例就越大。組織規(guī)模越大，為保持組織協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)所需的時(shí)間就越多，而組織用于發(fā)揮功能和從事生產(chǎn)活動(dòng)的時(shí)間就越少。講究效能的人必須對(duì)可供自己酌情支配的時(shí)間進(jìn)行整合。所有高效能人士都會(huì)堅(jiān)持做不間斷的時(shí)間記錄并定期對(duì)自己的日程安排進(jìn)行分析而且會(huì)根據(jù)自己對(duì)可酌情支配時(shí)間的判斷自己規(guī)定重要工作的最后完成期限

55時(shí)間管理時(shí)間是稀缺的資源，除非對(duì)時(shí)間進(jìn)行管理，否則其他任何事都無法管理。了解自己時(shí)間的去處，朝有所作為和卓有成效的方面邁進(jìn)。

567、專心致志舍棄過去輕重緩急膽識(shí)專心致志

57專心致志發(fā)揮效能的秘訣就是專心致志。每次只做一件事，而且優(yōu)先完成重要的事情，他們所花的時(shí)間最終比其他人要少得多。專心致志時(shí)間赤字重要機(jī)會(huì)重大貢獻(xiàn)事情困難任務(wù)多效率高我們要做的貢獻(xiàn)總多于我們的可支配的時(shí)間。時(shí)間赤字始終存在越是瞄準(zhǔn)重大的貢獻(xiàn)，就越需要大塊的連續(xù)時(shí)間。越是爭(zhēng)取讓努力富有成效，越會(huì)意識(shí)到應(yīng)該把可支配的精力集中用于重要的機(jī)會(huì)。這是成功的唯一途徑即使一心一意做某件事，大多數(shù)人仍會(huì)覺得非常困難，更不用說一心二用。很少有人能夠出色的同時(shí)完成3項(xiàng)任務(wù)。有眾多的任務(wù)等著我們完成，一心一意就意味著能夠迅速的完成任務(wù)。知識(shí)勞動(dòng)者的工作性質(zhì)和人類的本性決定了需要專心致志。講究效能的人士明白，他們必須完成許多事情，而且必須有效的完成。因此，他們會(huì)集中自己和組織的時(shí)間和精力，一心一意的做好每一件事，而且優(yōu)先完成重要的事情。

58舍棄過去集中知識(shí)勞動(dòng)者精力的首要原則就是舍棄已經(jīng)沒有成效的過去。把今天的資源用于明天是決策者的特殊使命。進(jìn)展順利，但沒有成效的活動(dòng)最危險(xiǎn)瘦身和強(qiáng)健推出機(jī)制新人老業(yè)務(wù)老人新業(yè)務(wù)有計(jì)劃推陳，旨在出新舍棄過去講究效能的知識(shí)勞動(dòng)者在開始一項(xiàng)新業(yè)務(wù)前，完全擺脫就業(yè)務(wù)的糾纏?！萆砗蛷?qiáng)健為新任務(wù)建立一旦難以對(duì)付就予以放棄的機(jī)制。雇用新人發(fā)展成熟的業(yè)務(wù)，讓經(jīng)驗(yàn)豐富的老手來開展新業(yè)務(wù)。有計(jì)劃的推陳是出新的唯一途徑。決策者必須花時(shí)間、精力，盡快完成或舍棄昨天的決策和行動(dòng)。定期對(duì)全部計(jì)劃和業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查，舍棄無法證明其成效的計(jì)劃和業(yè)務(wù)，即使在最死板的科層制下也能創(chuàng)造激發(fā)創(chuàng)造性的奇跡。節(jié)省一流資源，把握未來機(jī)遇。

59輕重緩急必須決定任務(wù)的重要程度和優(yōu)先等級(jí)。很難決定后做什么。輕重緩急難決斷任務(wù)適應(yīng)時(shí)間，機(jī)會(huì)屬于能人自發(fā)決定，組織實(shí)施，才能堅(jiān)持到底后做和擱置很難選擇把握時(shí)機(jī)放棄總是很難任務(wù)總會(huì)以某種方式被迫適應(yīng)可利用的時(shí)間，而機(jī)會(huì)只會(huì)被能勝任該任務(wù)的人利用。如果是外界壓力迫使決策者做出決定，而不是處于自發(fā)，重要任務(wù)將預(yù)先被“犧牲”。任何任務(wù)在成為組織行動(dòng)和行為的一部分之前，都不會(huì)完成。很少的決策者能夠做到專心致志。因?yàn)殡y以決定后做什么，以及對(duì)已經(jīng)決定的事抓緊不放。把握時(shí)機(jī)是取得成功最重要的因素之一。實(shí)際放棄推遲做的事，會(huì)導(dǎo)致決策者拒絕推遲做任何事。推遲就要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)：因放棄而留給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手機(jī)會(huì)。

60膽識(shí)講究效能的決策者真正只致力于自己亟待專心致志完成的任務(wù)，然后再審時(shí)度勢(shì)的選擇下一項(xiàng)優(yōu)先完成的任務(wù)。專心致志——把握時(shí)機(jī)，自己決定真正重要、需要先做的事——是決策者成為時(shí)間和事件的主宰（而不是奴隸）的唯一希望。膽識(shí)是決定輕重緩急最重要的因素。膽識(shí)規(guī)定了輕重緩急的重要原則。目標(biāo)遠(yuǎn)大、與眾不同，不貪圖保險(xiǎn)、方便比較過去和未來成就決定于把握機(jī)會(huì)的膽識(shí)瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)，而不是問題確定自己的方向，不隨波逐流把握時(shí)機(jī)把一個(gè)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成結(jié)果要比解決一個(gè)問題——只是回復(fù)昨天的平衡——更加富有成效。

知識(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率

學(xué)會(huì)發(fā)揮效能

注重貢獻(xiàn)生產(chǎn)率自我管理基本準(zhǔn)則個(gè)人成長(zhǎng)

責(zé)任是關(guān)鍵

做好正確的事

自我更新

憑什么不被世人忘記

彼得．德魯克的七次經(jīng)歷

了解自己的長(zhǎng)處和價(jià)值觀

掌握自己的時(shí)間

專心致志

有效決策

卓有成效的管理

信息與組織

領(lǐng)導(dǎo)工作

變長(zhǎng)處為成效創(chuàng)新原則專業(yè)人士個(gè)人的管理

61

628、有效決策四種事件關(guān)于決策的具體要求什么是正確的妥協(xié)實(shí)施決策、反饋從征求意見，而不是從查明事實(shí)開始有效決策決策過程的組成要素考慮不同的意見決策是否確實(shí)必不可少

63有效決策識(shí)別戰(zhàn)略決策，集中精力于重要決策，努力尋找某一情形中的不變因素。謀求效果而不是方法一般性戰(zhàn)略決策vs.簡(jiǎn)單的“解決問題”高度理性vs.決策速度。效果vs.方法明白事理vs.自作聰明是否是有效決策.集中精力vs.多項(xiàng)決策原則vs.實(shí)際價(jià)值和實(shí)用效果實(shí)施決策vs.決策微妙的決策是介于對(duì)與錯(cuò)之間的妥協(xié)一項(xiàng)有效的決策本身基于最高水平的理性認(rèn)識(shí)，但是實(shí)施決策的行動(dòng)應(yīng)該盡量貼近執(zhí)行層面，并且盡可能簡(jiǎn)便。

64決策過程的組成要素決策的過程的五大組成要素。1明確一般問題。認(rèn)識(shí)到要解決的問題是一般問題，并且只能通過決策制定規(guī)則或原則來予以解決。2確定臨界條件。也就是問題的解決方案所必須滿足的具體要求。3考慮怎樣才是“適當(dāng)”的妥協(xié)。也就是在為了使決策能夠被接受而考慮妥協(xié)、應(yīng)變和讓步之前完全滿足具體要求的解決方法。4實(shí)施決策。制定實(shí)施決策的具體行動(dòng)5反饋分析。在實(shí)施過程中進(jìn)行檢驗(yàn)決策有效性和效能的“反饋”分析。

65明確一般問題——四種事件決策過程要解決的四種事件，除了真正的特殊事件以外，所有事件都需要一般的解決方法，需要規(guī)則、政策和原則。真正的特殊事件必須進(jìn)行個(gè)案處理，我們不能為非常事件制定規(guī)則。卓有成效的管理者會(huì)確定自己是在處理上述四種事件中的哪一種。因?yàn)槿绻麣w錯(cuò)類，就會(huì)做出錯(cuò)誤的決策。迄今為止，最常見到的錯(cuò)誤是把一般事件作為一系列獨(dú)特事件來處理。缺乏一般性認(rèn)識(shí)和原則時(shí)，就會(huì)變得實(shí)用，從而必然導(dǎo)致挫折和無效。決策的第一要素?！斑@是一般性事件還是特殊事件”“有關(guān)事件是牽涉到許多其他事件，還是僅僅與一個(gè)需要個(gè)案處理的事件有關(guān)”。四種事件真正的一般性事件由獨(dú)特事件轉(zhuǎn)變成的一般事件一種新的一般事件的早期表現(xiàn)真正的特殊事件真正的一般性事件中的單個(gè)事件只是一般性事件的表征，甚至稱不上決策。

66臨界條件——關(guān)于決策的具體要求決策的第二要素是具體確定決策目標(biāo)。滿足臨界條件，與決策目的相符。確定決策要求和臨界條件，就是對(duì)需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)判?？紤]臨界條件是決策過程中最困難的步驟。挑戰(zhàn)尋找臨界條件決策必須實(shí)現(xiàn)的最高目標(biāo)是什么？最低目標(biāo)是什么？必須滿足的條件是什么？表述越簡(jiǎn)明，決策奏效和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性越大。解決問題的起碼條件，就是把臨界條件交代清楚。最危險(xiǎn)的決策——不發(fā)生任何意外才能奏效的決策。與具體要求基本上不相容，不可能成功。具體的決策要求和臨界條件不能依據(jù)“事實(shí)”來確定，而始終應(yīng)該基于對(duì)事實(shí)的詮釋。每個(gè)人都可能做出錯(cuò)誤的決策。沒人一定要做出顯然因無法滿足臨界條件而注定要失敗的決策。

67確定適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)——什么是正確的妥協(xié)擔(dān)心的事情永遠(yuǎn)也不會(huì)發(fā)生，沒有想到的異議和困難突然會(huì)變成幾乎不可逾越的障礙。兩種妥協(xié)分享一個(gè)面包分享一個(gè)面包總比沒有面包強(qiáng)；平分一個(gè)嬰孩還不如不要一上來就考慮“哪些條件可以接受”這個(gè)問題，將導(dǎo)致一無所獲。在回答這個(gè)問題的過程中，我們通常會(huì)舍棄重要的東西，并且錯(cuò)過任何做出有效回答的機(jī)會(huì)，更不用說做出正確的回答了。所羅門斷案：平分一個(gè)嬰孩VS.

68實(shí)施決策、反饋實(shí)施決策是決策過程的第四個(gè)要素。實(shí)施決策只有成為某人的任務(wù)和職責(zé)，才能算是決策，此前只是良好的意愿。第五個(gè)要素，親臨現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，跟蹤現(xiàn)實(shí)情況反饋。實(shí)施決策1、決策中包括自己需要履行的承諾，才能成為有效的決策。2、實(shí)施一項(xiàng)決策需要回答若干問題：誰應(yīng)該知道這項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？由誰來采取行動(dòng)？應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)，以便負(fù)責(zé)采取行動(dòng)的人能夠勝任工作？第一個(gè)和最后一個(gè)問題常常會(huì)被忽視，而造成嚴(yán)重的后果。反饋1、對(duì)照實(shí)際事件連續(xù)檢驗(yàn)支持決策的各項(xiàng)預(yù)期。2、無效是大多數(shù)命令的命運(yùn)。因此，要對(duì)執(zhí)行情況設(shè)置反饋檢查3、親臨現(xiàn)場(chǎng)觀察是唯一可靠的反饋方法。匯報(bào)不會(huì)帶來很多的幫助。我們需要對(duì)有條理的信息進(jìn)行反饋分析，需要報(bào)告和數(shù)字。但是，除非我們親臨現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，否則注定要走入教條主義死胡同，缺乏效能。有效的實(shí)施決策是最耗費(fèi)時(shí)間的步驟

69從征求意見，而不是從查明事實(shí)開始支持正確決策的理解來自于不同觀點(diǎn)的碰撞和沖突，以及對(duì)互相競(jìng)爭(zhēng)的可選方案的認(rèn)真考慮。從征求意見出發(fā)事實(shí)真相是不可能的。除非我們已經(jīng)確定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，否則就不存在事實(shí)；事件本身并不是事實(shí)。我們必然先有看法，要求先調(diào)查事實(shí)的做法甚至是不可取的。唯一謹(jǐn)慎的方法、允許我們對(duì)照現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)觀點(diǎn)的方法，就是重視第一看法。這是應(yīng)該采用的方法。從未經(jīng)檢驗(yàn)的假設(shè)入手是唯一的出發(fā)點(diǎn)講究效能的人士會(huì)鼓勵(lì)發(fā)表不同的觀點(diǎn)。發(fā)表不同觀點(diǎn)的人要考慮“試驗(yàn)”應(yīng)證明的結(jié)果。應(yīng)該采用怎樣的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)？尋找適當(dāng)?shù)臏y(cè)度手段的最佳途徑是走出去進(jìn)行“反饋分析”。講究效能的人士總強(qiáng)調(diào)對(duì)可選方案的測(cè)評(píng)，以求從中選擇出一個(gè)適當(dāng)?shù)姆桨浮?/p>

70考慮不同的意見決策的首要規(guī)則：如果不存在意見分歧，我們就不必進(jìn)行決策。意見分歧是防止決策者成為組織囚徒的唯一手段1不同意見本身就能夠?yàn)闆Q策提供可供選擇的方案2刺激想象力首先需要不同的意見。3卓有成效的決策者總是注意傾聽不同的意見。他們就能保護(hù)自己不受似是而非或是片面意見的欺騙；就能夠?yàn)闆Q策選擇可選方案。萬一決策在執(zhí)行過程中存在缺陷或是錯(cuò)誤，他們也不至于不知所措。意見分歧能把看似正確的決策轉(zhuǎn)化為正確的決策，把正確的決策轉(zhuǎn)化為高明的決策。講究效能的人士首先關(guān)心的是理解，然后才是考慮誰對(duì)誰錯(cuò)?？紤]不同意見

71決策是否確實(shí)必不可少到這一步，講究效能的知識(shí)勞動(dòng)者決不能嚷嚷“讓我們?cè)傺芯垦芯俊?。這是懦夫的慣用伎倆。卓有成效者不會(huì)浪費(fèi)善良人的時(shí)間來掩飾自己的優(yōu)柔寡斷。謹(jǐn)慎行事。“在問題弄清之前，決不行動(dòng)?！钡粫?huì)等待很久，幾天，最多幾個(gè)星期。進(jìn)行有效決策是最重要的任務(wù)。因?yàn)橥瓿闪苏_的事而不是從事自己喜歡的事被支付報(bào)酬。不采取任何行動(dòng)本身也是一種可選方案。決策就像手術(shù)若不采取措施，情況就有可能惡化，這時(shí)就必須果斷決策。如果條件雖然令人討厭，但無關(guān)緊要，并且無論怎樣都不會(huì)導(dǎo)致差異，那么我們也不要干預(yù)。惡化自然康復(fù)決策的指導(dǎo)原則：（1）如果效益大大超過成本和風(fēng)險(xiǎn)，就采取行動(dòng)（2）無論采取行動(dòng)與否，請(qǐng)不要回避問題或妥協(xié)

半途而廢，總是錯(cuò)的

729、卓有成效的溝通溝通與信息傳遞下向溝通與上向溝通目標(biāo)管理卓有成效的溝通

73卓有成效的溝通溝通是感知，是期望，并需要條件。溝通感知用別人使用的語言來與其進(jìn)行交流。溝通內(nèi)容在信息接收者的感知能力范圍內(nèi)。先了解信息接收者，真正的溝通伙伴的可能看法和產(chǎn)生這種看法的原因，否則就不存在溝通的可能性。期望我們會(huì)去感知自己希望感知的事物。警告人腦所感知的事物不同于它希望感知的事物。首先需要明白人腦希望感知什么，然后需要一個(gè)明確無誤的信號(hào)“這與你希望感知的事物存在差異”，也就是打破連續(xù)性的沖擊。需要條件溝通如果能夠符合信息接收者的意愿、價(jià)值觀和目標(biāo)，就會(huì)產(chǎn)生作用。溝通最大的作用就是導(dǎo)致“轉(zhuǎn)化”，改變接收者的個(gè)性、價(jià)值觀、信仰和意愿。上帝讓掃羅成為掃羅之前，首先得弄瞎他的雙眼。舍棄。溝通與信息傳遞信息傳遞是純形式的，沒有含義，是溝通的先決條件。溝通依賴于信息傳遞。最完美的溝通就是不摻雜任何邏輯推理的純粹的“經(jīng)驗(yàn)分享”。感知先于先于傳遞。溝通離不開信息接收者

74下向溝通與上向溝通組織內(nèi)部溝通失敗的原因和未來成功的先決條件是什么？下行溝通信息發(fā)布者傳達(dá)信息的方式能夠傳達(dá)的全部信息只能是命令“講”聽學(xué)會(huì)要說的話，才知道怎么說是溝通的起點(diǎn)其本身并不能產(chǎn)生作用其關(guān)于下屬會(huì)披露自己的思想是沒有根據(jù)上行溝通溝通從信息接收者而不是信息發(fā)布者的角度出發(fā)傳達(dá)理解和動(dòng)機(jī)的信息信息解決不了溝通問題，也無法彌合溝通缺口。信息越多，對(duì)有效溝通的要求越高。信息越多溝通缺口可能就越大。

75目標(biāo)管理目標(biāo)管理是有效溝通的一個(gè)先決條件。溝通需要分享經(jīng)驗(yàn)。溝通只有采取由“我們”的一個(gè)成員到另一個(gè)成員的方式，才能發(fā)揮作用。目標(biāo)管理要求下屬思考并向上級(jí)匯報(bào)自己可望為組織提供的貢獻(xiàn)和承擔(dān)職責(zé)的想法。（BSC個(gè)人繪制戰(zhàn)略地圖）首要目的正是要揭示下屬與上司之間認(rèn)知方面的分歧。認(rèn)識(shí)到雙方以不同的方式看待同一現(xiàn)實(shí)情況，本身就是溝通目標(biāo)管理目標(biāo)管理向溝通的預(yù)期接收者提供了獲取經(jīng)驗(yàn)的可能性。優(yōu)先任務(wù)知情權(quán)在喜歡做的事與需要做的事之間的選擇權(quán)有權(quán)承擔(dān)決策責(zé)任

7610、信息與組織平扁型組織靈活性與多樣性自律與職責(zé)信息與組織

77平扁型組織基于信息的組織需要平扁型組織。VS軍隊(duì)管理層次多管理層：權(quán)力層、決策層或監(jiān)管層控制幅度，5-6人交響樂團(tuán)平扁型組織信息中轉(zhuǎn)站，尤其適合非執(zhí)行管理層溝通幅度：決定于下屬承擔(dān)責(zé)任的意愿基于信息的組織傳統(tǒng)組織組織形式管理層次管理層職能管理幅度基于信息的組織并不要求先進(jìn)的“信息技術(shù)”，而是要求作出回答的意愿。何人、何時(shí)、何地需要什么信息？主要任務(wù)是聽取匯報(bào)。非執(zhí)行管理職位和管理層次都可以縮減。

78靈活性與多樣性每一個(gè)成員或單位必須自問：在績(jī)效方面公司對(duì)我的要求是什么？我需要履行什么職責(zé)？組織內(nèi)部：哪些人應(yīng)該知道和理解我應(yīng)該做什么，以便一起工作？我依靠哪些人獲取哪些信息、知識(shí)和技能？我必須支持哪些人？從哪些人那里獲取支持？目標(biāo)管理和自我控制必然是基于信息的組織結(jié)構(gòu)的整合原則。通過信息而不是權(quán)力進(jìn)行互相支持是靈活性的基礎(chǔ)。組織形式、管理基礎(chǔ)和管理流程體現(xiàn)了基于信息的組織的多樣性。VS軍隊(duì)交響樂團(tuán)獨(dú)奏者職責(zé)由下而上，再由上而下基于信息的組織傳統(tǒng)組織組織形式人才需要管理基礎(chǔ)管理流程官員指揮權(quán)由上而下

79自律與職責(zé)基于信息的組織需要注重績(jī)效，講究自律和推行由基層向最高管理層逐級(jí)負(fù)責(zé)的制度。為了每一個(gè)樂手都知道樂譜，就必須存在一種共同的語言，一種核心凝聚力。只有共同的市場(chǎng)或共同的幾乎才會(huì)形成核心凝聚力?；谛畔⒌慕M織必須有紀(jì)律約束。需要堅(jiān)強(qiáng)、果斷的領(lǐng)導(dǎo)（指揮）和完美的樂手。基于信息的組織要求自律，自律反過來也能促進(jìn)迅速?zèng)Q策和反應(yīng)。

8011、領(lǐng)導(dǎo)工作不需要“感召力”使命、責(zé)任與贏得信任領(lǐng)導(dǎo)工作

81領(lǐng)導(dǎo)工作，不需要感召力領(lǐng)導(dǎo)工作并不是輕松愉快或討人喜歡的工作。領(lǐng)導(dǎo)是一種手段。目標(biāo)至關(guān)重要。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)人不依賴感召力。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)人并不依賴感召力感召力成了領(lǐng)導(dǎo)人失敗的原因感召力本身不是領(lǐng)導(dǎo)人富有成效的保證不存在所謂的“領(lǐng)導(dǎo)人品質(zhì)”“領(lǐng)導(dǎo)人品格”。感召力使他們變得固執(zhí)，難以改變，并且深信自己絕對(duì)正確。挑戰(zhàn)

82使命、責(zé)任與贏得信任富有成效的領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件：明確規(guī)定使命和目標(biāo)、承擔(dān)責(zé)任和贏得信任。領(lǐng)導(dǎo)的根本任務(wù)就是振奮同事和下屬的精神，并幫助他們明確愿景。使命責(zé)任贏得信任富有成效的領(lǐng)導(dǎo)人的根本任務(wù)就是要考慮組織的使命，并且明白無誤的確定和實(shí)施組織的使命。制定目標(biāo)、確定需要優(yōu)先完成的任務(wù)、并且規(guī)定和遵守行為準(zhǔn)則，進(jìn)行妥協(xié)。領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是大張旗鼓的宣傳。領(lǐng)導(dǎo)人把領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)看做責(zé)任，還是地位和特權(quán)。自己是最終責(zé)任人。很少“放任自流”，事態(tài)惡化時(shí)，盡力扭轉(zhuǎn)局面，而不是指責(zé)別人。希望與強(qiáng)者共事，并對(duì)他們進(jìn)行鼓勵(lì)、提攜，為他們感到自豪領(lǐng)導(dǎo)人的最佳定義就是擁有追隨者的人。信任不等于喜歡，也不一定要意見一致。信任是深信領(lǐng)導(dǎo)人能說到做到。信任就是相信“正直”必須言行一致。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)能力不能基于聰明，而首先應(yīng)基于始終不渝。領(lǐng)導(dǎo)人是否富有成效的識(shí)別標(biāo)志是：根據(jù)是否符合其使命和目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)約束條件進(jìn)行妥協(xié)。領(lǐng)導(dǎo)人是否能夠堅(jiān)持為數(shù)不多的基本準(zhǔn)則是決定擁有追隨者還是趨炎附勢(shì)者的關(guān)鍵因素。FOCUS

8312、變長(zhǎng)處為成效根據(jù)各人的長(zhǎng)處來安置成員組織目標(biāo)如何“管理”上司變長(zhǎng)處為成效

84變長(zhǎng)處為成效組織唯一的用途就是把組織成員的長(zhǎng)處轉(zhuǎn)化為成效。組織的任務(wù)就是聚沙成塔富有成效的人士善于把自己的長(zhǎng)處轉(zhuǎn)化為成效。善于利用一切可利用的長(zhǎng)處——同事的、上司的和自己的長(zhǎng)處。長(zhǎng)處構(gòu)成了實(shí)實(shí)在在的機(jī)會(huì)。組織不能克服每個(gè)人的缺點(diǎn)，卻能回避他們。通過利用每個(gè)成員的長(zhǎng)處聚沙成塔。

85根據(jù)各人的長(zhǎng)處來安置成員1、富有成效的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)根據(jù)每個(gè)人的能力進(jìn)行任命和提拔。工作安排決策是為了使組織成員的長(zhǎng)處最大化，而不是缺點(diǎn)最小化。2、人員配備方面，追求某一主要方面的優(yōu)點(diǎn)，而不是東拼西湊的績(jī)效。富有成效的知識(shí)勞動(dòng)者思考“他能貢獻(xiàn)什么”，“某人能不尋常的干好什么”，從不考慮“他如何與我融洽共事”“某人不會(huì)干什么”。3、人類最特殊的才能——把自己的所有稟賦全部用于一種活動(dòng)，致力于從事某方面的工作、取得某個(gè)領(lǐng)域的成就的能力。4、真正“苛求的上司”，總是先思考“某人擅長(zhǎng)什么”，然后再考慮安排他做他自己真正擅長(zhǎng)的事。。卡耐基的墓志銘“這里安息著一個(gè)懂得如何使在他身邊工作的人比他自己取得更大成效的人”。如何安排組織成員的工作？

86組織目標(biāo)組織是一種特殊工具，可在克服成員缺點(diǎn)并消除大部分危害的同時(shí)，把成員的長(zhǎng)處轉(zhuǎn)化為績(jī)效。組織目的他們掌握著下屬職業(yè)生涯的決定權(quán)。變長(zhǎng)處為成效是發(fā)揮效能的根本。組織必須幫助其成員揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)那些具有實(shí)際成效內(nèi)涵的目標(biāo)。對(duì)組織來說，管理者應(yīng)該關(guān)注自己所屬群體和自己下屬的長(zhǎng)處，并且把長(zhǎng)處轉(zhuǎn)化為成效。為了管理者和組織自身發(fā)揮效能，根據(jù)長(zhǎng)處安置組織成員至關(guān)重要。在知識(shí)勞動(dòng)占據(jù)重要地位的世界上，這對(duì)于個(gè)人和社會(huì)舉足輕重。把個(gè)人的缺點(diǎn)排除在工作和成就之外。例如：會(huì)計(jì)師——事務(wù)所管理者的直接任務(wù)不是安置組織成員，而是安排工作。職位應(yīng)該由任務(wù)而不是由人才條件來決定。工作需要與可利用才能之間的匹配。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要替下屬的工作負(fù)責(zé)構(gòu)建組織管理者的直接任務(wù)安排工作

87如何“管理”上司了解上司發(fā)揮效能的方式，發(fā)揮上司的長(zhǎng)處，作為支持者使其富有成效。使上司勝任其力所能及的事，就會(huì)使上司富有成效。思考“上司能真正做好什么？”“他真的做好了嗎？”“要發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，他需要了解什么？”“他需要從我這里得到什么幫助才能取得績(jī)效？”不擔(dān)心上司做不了的事。善讀VS.善聽壓縮文件V