競爭性營銷戰(zhàn)略

競爭性營銷戰(zhàn)略演示文稿當(dāng)前1頁，總共66頁。2023/3/291（優(yōu)選）競爭性營銷戰(zhàn)略當(dāng)前2頁，總共66頁。2023/3/292學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握競爭者分析的內(nèi)容。了解競爭者的特點，明確如何確定競爭對象和競爭戰(zhàn)略。理解競爭性地位的分析思路，了解市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者及市場利基者的戰(zhàn)略。2023/3/293當(dāng)前3頁，總共66頁。第一節(jié)競爭者分析識別競爭者判定競爭者的戰(zhàn)略分析競爭者的目標(biāo)評估競爭者的優(yōu)劣勢預(yù)測競爭者的反應(yīng)模式2023/3/294當(dāng)前4頁，總共66頁。一、識別競爭者從產(chǎn)品替代性識別競爭者從行業(yè)結(jié)構(gòu)識別競爭者從市場需求識別競爭者2023/3/295當(dāng)前5頁，總共66頁。從產(chǎn)品替代性識別競爭者品牌競爭者（Brandcompetition），指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品的不同品牌之間的競爭。形式競爭者（Formcompetition），指滿足同一需要的同種產(chǎn)品的不同形式之間的競爭。屬類競爭者（Industrycompetition），指行業(yè)內(nèi)提供不同產(chǎn)品以滿足同一種需求的競爭者。愿望競爭者（Genericcompetition），指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競爭者。2023/3/296當(dāng)前6頁，總共66頁。從行業(yè)結(jié)構(gòu)識別競爭者行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競爭的企業(yè)群。在同行業(yè)競爭中，要特別重視以下三個因素：賣方密度產(chǎn)品差異進入難度2023/3/297當(dāng)前7頁，總共66頁。影響細分市場結(jié)構(gòu)吸引力的因素同行業(yè)競爭者（細分市場內(nèi)的競爭）購買者（購買能力）

供應(yīng)商（供應(yīng)能力）潛在的新加入競爭者（細分市場內(nèi)的競爭）

替代產(chǎn)品（替代產(chǎn)品的威脅）2023/3/298當(dāng)前8頁，總共66頁。決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素1.銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度

2.進入障礙3.退出障礙4.成本結(jié)構(gòu)5.縱向一體化程度6.全球化經(jīng)營程度2023/3/299當(dāng)前9頁，總共66頁。銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度1個銷售商少數(shù)銷售商許多銷售商無差別產(chǎn)品完全壟斷完全寡頭壟斷完全競爭有差別產(chǎn)品不完全寡頭壟斷壟斷競爭2023/3/2910當(dāng)前10頁，總共66頁。從市場需求識別競爭者即把滿足相同顧客需要或服務(wù)于同一顧客群的企業(yè)視為競爭者。2023/3/2911當(dāng)前11頁，總共66頁。二、判定競爭者的戰(zhàn)略戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。1.同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈。2.不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭。3.不同戰(zhàn)略群體的進入與流動障礙不同。公司最直接的競爭者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。企業(yè)通常需要對競爭者所屬的戰(zhàn)略群體作出判斷。2023/3/2912當(dāng)前12頁，總共66頁。

三、分析競爭者的目標(biāo)識別出主要競爭者后，還需進一步判斷：1.每一個競爭者在市場上追求的目標(biāo)是什么？2.每一個競爭者的行為推動力是什么？3.競爭者是否有進攻新的細分市場或開發(fā)新產(chǎn)品的意圖？通常認為所有競爭者都是最大限度地追求利潤并相應(yīng)地選擇其行動，每一個競爭者并不是追求單一的目標(biāo)，而是目標(biāo)的組合。2023/3/2913當(dāng)前13頁，總共66頁。四、評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢收集信息分析評價定點超越2023/3/2914當(dāng)前14頁，總共66頁。營銷視野

定點超越定點超越（Benchmarking)是試圖了解某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務(wù)時比其他公司做得更出色的一種藝術(shù)。包含7個步驟：確定定點超越項目界定測量關(guān)鍵績效的變量確定最佳級別的競爭者衡量最佳級別對手的績效測定本公司績效制定縮小差距的行動計劃執(zhí)行和監(jiān)測結(jié)果2023/3/2915當(dāng)前15頁，總共66頁。營銷技能

用游擊式的營銷調(diào)研

智勝競爭者［1］ 行業(yè)目錄、年報、手冊和其他出版物都是獲得數(shù)據(jù)的重要途徑。然而，僅僅依靠這些獲取信息的途徑是遠遠不夠的。專家們指出，采用如下8種技能能使一個公司保持競爭優(yōu)勢：1.密切注視你所在行業(yè)的一些小公司及相關(guān)行業(yè)。2.追蹤專利權(quán)的運用。3.追尋行業(yè)專家的工作變化或其他活動。2023/3/2916當(dāng)前16頁，總共66頁。營銷技能

用游擊式的營銷調(diào)研

智勝競爭者［2］4.了解新的特許經(jīng)營協(xié)議。5.監(jiān)視商業(yè)合同或商業(yè)聯(lián)盟的締結(jié)。6.找出一些有助于競爭且能降低成本的商業(yè)活動。7.追蹤價格的變化。8.了解一些能改變商業(yè)環(huán)境的社會變化、消費者的品位和偏好的變化。2023/3/2917當(dāng)前17頁，總共66頁。五、預(yù)測競爭者的反應(yīng)模式從容型競爭者選擇型競爭者兇狠型競爭者隨機型競爭者2023/3/2918當(dāng)前18頁，總共66頁。第二節(jié)確定競爭對象

與戰(zhàn)略原則一、顧客價值分析二、確定攻擊對象和回避對象三、企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原則2023/3/2919當(dāng)前19頁，總共66頁。一、顧客價值分析識別顧客價值的主要屬性。評價不同屬性的重要性。研究顧客對本公司及競爭者產(chǎn)品屬性的評價。通過與主要競爭者的比較，研究特定細分市場的顧客如何評價公司的績效。監(jiān)測不斷變化中的顧客特性。2023/3/2920當(dāng)前20頁，總共66頁。二、確定攻擊對象和回避對象1.強競爭者與弱競爭者2.近競爭者與遠競爭者3.“好”競爭者與“壞”競爭者2023/3/2921當(dāng)前21頁，總共66頁。三、企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原則1．創(chuàng)新制勝2．優(yōu)質(zhì)制勝3．廉價制勝4．技術(shù)制勝5．服務(wù)制勝6．速度制勝7．宣傳制勝2023/3/2922當(dāng)前22頁，總共66頁。第三節(jié)競爭性地位的

分析與競爭戰(zhàn)略一、競爭性地位的分析二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略四、市場追隨者戰(zhàn)略五、市場利基者戰(zhàn)略2023/3/2923當(dāng)前23頁，總共66頁。一、競爭性地位的分析［1］根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場上所起的作用，可將企業(yè)競爭性地位劃分為：1.市場領(lǐng)導(dǎo)者(MarketLeader)：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。2.市場挑戰(zhàn)者(MarketChallenger)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于次要地位但又具備向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動全面或局部攻擊的企業(yè)。2023/3/2924當(dāng)前24頁，總共66頁。一、競爭性地位的分析［2］3.市場跟隨者(MarketFollower)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。4.市場利基者(MarketNicher)：指專心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場上大企業(yè)不感興趣的某些細小部分的小企業(yè)。2023/3/2925當(dāng)前25頁，總共66頁。假設(shè)的市場結(jié)構(gòu)10%20%30%40%市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場利基者市場份額2023/3/2926當(dāng)前26頁，總共66頁。二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略2023/3/2927當(dāng)前27頁，總共66頁。擴大總需求開發(fā)產(chǎn)品新用戶轉(zhuǎn)變未使用者、進入新的細分市場、地理擴展尋找產(chǎn)品新用途增加使用量增加使用效率增加每次的使用量增加使用場合2023/3/2928當(dāng)前28頁，總共66頁。保護市場份額陣地防御側(cè)翼防御以攻為守防守反擊運動防御收縮防御瑞士手表防御戰(zhàn)的原則2023/3/2929當(dāng)前29頁，總共66頁。2023/3/2930當(dāng)前30頁，總共66頁。案例

寶潔公司的戰(zhàn)略了解顧客長期展望產(chǎn)品創(chuàng)新質(zhì)量戰(zhàn)略產(chǎn)品線擴展戰(zhàn)略品牌擴展戰(zhàn)略多品牌戰(zhàn)略大量廣告和媒體先鋒積極進取的銷售隊伍有效的銷售促進頑強的競爭制造效率和成本削減品牌管理系統(tǒng)

資料來源：菲利普·科特勒．營銷管理．第285~286頁．北京：中國人民大學(xué)出版社2023/3/2931當(dāng)前31頁，總共66頁。三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手選擇市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略2023/3/2932當(dāng)前32頁，總共66頁。確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手1.攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。2.攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營不佳、資金不足的公司。3.攻擊規(guī)模較小、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司。2023/3/2933當(dāng)前33頁，總共66頁。市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)遵循“密集原則”，即把優(yōu)勢兵力集中在關(guān)鍵的時刻和地點。1.正面進攻；2.側(cè)翼進攻；3.包抄進攻；4.迂回進攻；5.游擊進攻。2023/3/2934當(dāng)前34頁，總共66頁。正面進攻基礎(chǔ)：實力很強，能夠進行持久戰(zhàn)攻擊方向：對方的強項風(fēng)險：極高遵循實力原則2023/3/2935當(dāng)前35頁，總共66頁。正面進攻的風(fēng)險2023/3/2936當(dāng)前36頁，總共66頁。側(cè)翼進攻重要性：有人對古今中外的30次重大戰(zhàn)事作了研究發(fā)現(xiàn)只有6次是由正面進攻決定勝負，其余24次全部是側(cè)翼進攻。主要做法：尋找并攻擊對方的薄弱環(huán)節(jié)2023/3/2937當(dāng)前37頁，總共66頁。包抄進攻的風(fēng)險2023/3/2938當(dāng)前38頁，總共66頁。迂回進攻三種方法：1、多元化的進攻拿些與競爭對手現(xiàn)有業(yè)務(wù)無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品2、用現(xiàn)有產(chǎn)品進入新的細分市場3、用競爭對手尚未涉足的高新技術(shù)制造產(chǎn)品取代現(xiàn)有產(chǎn)品2023/3/2939當(dāng)前39頁，總共66頁。迂回進攻2023/3/2940當(dāng)前40頁，總共66頁。包抄進攻在多個領(lǐng)域同時發(fā)動進攻以奪取對方市場適用條件：1、經(jīng)過市場細分為能發(fā)現(xiàn)對手忽視或者為覆蓋的細分市場；補缺空當(dāng)不存在無法側(cè)翼進攻2、與對手相比擁有絕對的資源優(yōu)勢，制定了周密可行的作戰(zhàn)計劃方案。3、包抄進攻的風(fēng)險2023/3/2941當(dāng)前41頁，總共66頁。游擊進攻佳能何以將施樂挑落馬下？2023/3/2942當(dāng)前42頁，總共66頁。四、市場追隨者戰(zhàn)略1．緊密跟隨者指在各個細分市場和產(chǎn)品、價格、廣告等營銷組合戰(zhàn)略方面模仿市場領(lǐng)導(dǎo)者，完全不進行任何創(chuàng)新的公司。2．距離跟隨者，指在基本方面模仿領(lǐng)導(dǎo)者，但是在包裝、廣告和價格又保持一定差異的公司。3．選擇跟隨者，指在某些方面緊跟市場領(lǐng)導(dǎo)者，在某些方面又自行其是的公司。2023/3/2943當(dāng)前43頁，總共66頁。五、市場利基者戰(zhàn)略理想利基市場的特征市場利基者戰(zhàn)略2023/3/2944當(dāng)前44頁，總共66頁。理想利基市場的特征1.具有一定的規(guī)模和購買力，能夠盈利。2.具備發(fā)展?jié)摿Α?.強大的公司對這一市場不感興趣。4.本公司具備向這一市場提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的資源和能力。5.本公司在顧客中建立了良好的聲譽，能夠抵御競爭者入侵。2023/3/2945當(dāng)前45頁，總共66頁。市場利基者戰(zhàn)略最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特殊顧客專業(yè)化地理市場專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化產(chǎn)品特色專業(yè)化客戶訂單專業(yè)化質(zhì)量/價格專業(yè)化服務(wù)專業(yè)化銷售渠道專業(yè)化2023/3/2946當(dāng)前46頁，總共66頁。本章結(jié)構(gòu)提示判定競爭者的戰(zhàn)略分析競爭者的目標(biāo)評估競爭者優(yōu)劣勢識別競爭者預(yù)測競爭反應(yīng)模式依據(jù)競爭地位分析市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場利基者市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場追隨者戰(zhàn)略市場利基者戰(zhàn)略2023/3/2947當(dāng)前47頁，總共66頁。營銷視野本田的防御戰(zhàn)20世紀50年代初，日本摩托車行業(yè)有50多家企業(yè)群雄并立。當(dāng)時，摩托車市場每年以40％的勢頭增長。60年代，本田靈活運用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略取得了摩托車行業(yè)的霸主地位，占領(lǐng)了世界主要國家的摩托車市場。當(dāng)看到摩托車需求量趨于飽和時，本田迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)。到1975年，汽車業(yè)務(wù)的收益已經(jīng)超過摩托車，收益扶搖直上，財既非常之好。2023/3/2948當(dāng)前48頁，總共66頁。營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）1、雅馬哈的進攻。趁本田分心于汽車事業(yè)之機，新的摩托車廠家雅馬哈開擴大產(chǎn)量。本田的國內(nèi)市場份額在60年代期間創(chuàng)下65％的最高記錄之后，開始走下坡路，1981年甚至降到了40％。相反，雅馬哈從60年代中期尚不足10％，到1981年增加到35％左右，奪取了本田的份額。在日本國內(nèi)市場，雅馬哈已逼近本田。本田后來進一步落到38％，雅馬哈則達到37%，兩者僅差l％。再前進一步，雅馬哈將超過本田，奪取日本市場的霸主地位，進而成為世界最大的摩托車制造商。2023/3/2949當(dāng)前49頁，總共66頁。營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）雅馬哈的首腦們洋洋得意地宣稱：“超過本田的時刻已經(jīng)來到，絕不能讓到手的機會喪失。”這時，本田為了在汽車事業(yè)方面打下基礎(chǔ)，從摩托車業(yè)務(wù)抽出了相當(dāng)?shù)馁Y金，一時間，摩托車業(yè)務(wù)就顯得比較薄弱，這正好給雅馬哈可乘之機。到80年代初，雅馬哈公開露出拿下本田的意圖。雅馬哈經(jīng)理小池在1981曾大言不慚地說：“本田正在拼命推銷汽車，有經(jīng)驗的摩托車推銷員幾乎都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力，我就可以擊敗本田。”

2023/3/2950當(dāng)前50頁，總共66頁。營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）這個時期，雅馬哈的經(jīng)濟效益超過了本田。在60年代末，雙方的稅前利潤都是7%-10%,80年代初時都是3％左右。本田由于缺少經(jīng)驗，在汽車的研發(fā)上進行了大量投資，因而降低了利潤率。1970年，研發(fā)經(jīng)費占銷售額的2％，1983年上升到5%，而同期雅馬哈的研發(fā)費僅為銷售額的l％左右。雅馬哈志在必得，把他們擁有的一切資源都投入到摩托車及相關(guān)產(chǎn)品上。品種日趨齊全，生產(chǎn)能力不斷提高，進一步縮小了與本田的差距。

2023/3/2951當(dāng)前51頁，總共66頁。營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）70年代初，雅馬哈的品種是18種，為本田的35種的一半。1981年，雅馬哈則是60種，本田是60種，大體相當(dāng)。雅馬哈連續(xù)推出18種新車型，超過了只有17種車型的本田。1981年8月，雅馬哈宣布開始建設(shè)年生產(chǎn)能力為100萬輛的新摩托車工廠。這個新工廠一旦建成，雅馬哈總的生產(chǎn)能力將達到400萬輛，超過本田生產(chǎn)能力20萬輛左右。假如雅馬哈新工廠所制造的摩托車，在日本可以全部銷出，那么，雅馬哈在國內(nèi)的市場占有率就接近60％。因此，1982年小池經(jīng)理發(fā)出這樣的檄文：

2023/3/2952當(dāng)前52頁，總共66頁。營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）“本田和我們之間決定性的差距，在于我們強大的供給能力。我們既然是摩托車的專業(yè)廠家，當(dāng)然不會總是屈居第二。一年內(nèi)，我們將要成為國內(nèi)最大的廠家。兩年內(nèi)，我們要稱雄世界!”雅馬哈相信他們能在摩托車市場上占據(jù)首位。雅馬哈除摩托車外，沒有擅長的領(lǐng)域。所以一心一意在摩托車上努力拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實現(xiàn)龐大的投資計劃，結(jié)果欠下銀行大量的貸款。在經(jīng)濟效益方面，雅馬哈和本田差不多。

2023/3/2953當(dāng)前53頁，總共66頁。營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）但是，從負債比率采看，雅馬哈集團是3：1，而本田要好得多，僅1：1。從品種和生產(chǎn)臺數(shù)來看，雅馬哈和本田的差距，實際上已經(jīng)不存在了。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的會計年度銷售總額和利潤創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國建設(shè)大規(guī)模的汽車工廠，步步深入汽車行業(yè)。2023/3/2954當(dāng)前54頁，總共66頁。營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）2．本田的反擊戰(zhàn)面對雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴張，本田當(dāng)然不會沉默。一進入1978年，本田的反擊就開始了。本田的河島經(jīng)理宣言：“在我當(dāng)經(jīng)理期間，決不允許首席寶座拱手讓人。”1979年，河島經(jīng)理公開承認過去疏忽了摩托車?！皬?0年代末到現(xiàn)在，我們熱衷于四輪車的開發(fā)，在摩托車部門被競爭對手逼近是不得已的?！?982年1月，在雅馬哈股東大會的小池經(jīng)理的

2023/3/2955當(dāng)前55頁，總共66頁。營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）發(fā)言傳來，河島更是怒不可遏：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈!”本田的反擊并非等閑·，在宣言發(fā)布后的一年半時間里，本田的生產(chǎn)份額從40％猛增到47％，而雅馬哈卻從35％降到27％。國內(nèi)市場份額，本田從38％上升到43%，雅馬哈則從35％降到23%。本田的戰(zhàn)術(shù)如同教科書所寫的那樣，主要措施是大幅度降價，加強廣告宣傳和增加委托銷售的商品庫存，并在此基礎(chǔ)上，采用了新戰(zhàn)術(shù)，即擴充產(chǎn)品品種。在競爭最激烈的時候，連最暢銷品種也降價3成，以迎合交戰(zhàn)的需要。

2023/3/2956當(dāng)前56頁，總共66頁。營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）1982年夏天，50C級的微型摩托車甚至賣得比10擋變速自行車還便宜。在激烈的價格競爭最高潮時期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價格批發(fā)給零售商。本田在報復(fù)戰(zhàn)上使用的新戰(zhàn)術(shù)是品種的擴充。在一年半的時間里，本田推出的新型摩托車達81種，而雅馬哈推出的新品種不過34種。截止70年代末，兩家進入市場的車型各為60種左右。

2023/3/2957當(dāng)前57頁，總共66頁。營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）而一年半的時間里，本田推出81種，這個數(shù)字實在令人吃驚。本田在開發(fā)新品種的同時，停產(chǎn)大量舊型號的產(chǎn)品，把創(chuàng)新的81個品種和淘汰的舊型號32種加在一起，共變動了產(chǎn)品目錄中的113個品種；而雅馬哈只淘汰了3個品種，新推出34神，合在一起，全部產(chǎn)品目錄僅改變37個。本田給消費者留下了煥然一新的印象，相反，雅馬哈則相形見絀。2023/3/2958當(dāng)前58頁，總共66頁。營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）本田的更新產(chǎn)品和降價攻勢，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產(chǎn)品無論是在性能方面還是在外觀方面，都大受消費者歡迎，本田產(chǎn)品十分暢銷。零售商也積極地配合，促進本田產(chǎn)品的銷售。本田以犧牲舊型號的銷售額為代價，并通過新產(chǎn)品開發(fā)提高了銷售額。新產(chǎn)品的不斷推出，意味著產(chǎn)品的壽命周期已縮短，與此相應(yīng)，市場現(xiàn)有型號產(chǎn)品需求量則會急劇減少。這種產(chǎn)品的短命化，對于市場現(xiàn)時占優(yōu)的一方來說，確實是件好事。

2023/3/2959當(dāng)前59頁，總共66頁。營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）但是，對相對落后的企業(yè)來說正好相反，一方面，必需加強投資，以加快新產(chǎn)品開發(fā)進程；另一方面，又必須大幅度地降價，以處理堆積如山的庫存老產(chǎn)品。然而，由于資金上的障礙，這些企業(yè)很難做到這樣。2023/3/2960當(dāng)前60頁，總共66頁。營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）3．雅馬哈的敗北本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了50％以上，蒙受了巨大的損失。據(jù)統(tǒng)計，1983年初，雅馬哈的庫存量達到了摩托車行業(yè)總庫存量的一半左右。根據(jù)當(dāng)時雅馬哈的銷售推測，該公司的庫存數(shù)相當(dāng)于整整一年的銷售量。處理庫存的惟一辦法是向零售商提供推銷費，并大幅度降價。但雅馬哈連這點力量也沒有了，被逼得走投無路，最后竟一正經(jīng)地研究如何化庫存為廢鐵的計劃。雅馬哈及其子公司的財政馬上陷入困境。

2023/3/2961當(dāng)前61頁，總共66頁。營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）1981年的負債和自有資金的比例是3：1，但到1983年則惡化為7：1，而此時，本田依然靠汽車連續(xù)成功，使財務(wù)體制變得非常健全。本田開始猛烈反攻的一年半后，1983年1月，雅馬哈的小池經(jīng)理認輸了：“本田的攻勢，使我們實在無法招架……希望雅馬哈和本田的戰(zhàn)爭能夠結(jié)束……守住雅馬哈應(yīng)有的地位(僅次于本田居第2位)?！?023/3/2962當(dāng)前62頁，總共66頁。營銷視野本田的防御戰(zhàn)（續(xù)）1983年4月14日，雅馬哈宣布下半年的財政年度的損失額累計為40億日元，紅利削減了80％，下一年將有可能