面試方法培訓手冊

TargetedSelection面試方法培訓手冊

面試方法培訓手冊概述有效的招聘系統(tǒng)對于目前的組織來說，采用一種有效的招聘系統(tǒng)變得越來越重要了。一般而言，非常有效的招聘系統(tǒng)具有以下三個特征：準確性招聘系統(tǒng)可以正確地預測應聘者將來的工作績效。公平性招聘系統(tǒng)可以給每一位應聘者公正、公平的機會。雙嬴性招聘雙方都可以從招聘中獲益。迫切的現(xiàn)實需要在現(xiàn)在這樣一種競爭激烈的市場中，企業(yè)處在時時刻刻的壓力之下。這個市場中的勞動力卻比以前更頻繁地變換工作單位、職業(yè)，以求找到一個能夠滿足他（她）們經濟上和個人需要的工作。企業(yè)因此需要一種招聘方法，它可以找到能為企業(yè)穩(wěn)定工作的人，這些人不僅具有工作能力，而且還要愿意為企業(yè)服務。不良招聘方法的后果把一個不適合的人招進企業(yè)是代價昂貴的。企業(yè)不但在招聘這個人時付出了許多成本，而且更嚴重的是，不合似的人在企業(yè)中可能帶來的巨大損失。招聘中可能存在的普遍性問題有效招聘的三大特征即準確性、公平性、雙贏性是衡量我們采用的招聘方法的標準。很遺憾，我們通常采用的招聘方法中總是存在這樣的或是那樣的問題?，F(xiàn)在，我們根據(jù)經驗把招聘中可能存在的問題列表如下?？匆豢矗愕慕M織中是否這些問題？面試官遺漏重要的信息面試官把過多的精力和時間花在影響工作是否成功關鍵因素的個別因素，他（她）們往往只考察到應聘者有限的幾個方面，而難以獲得關于應聘者的完整信息。面試官忽略了應聘者的工作能動性和組織適應性面試官容易把注意力放在應聘者的工作能力上，而因此忽視了面試官的工作能動性和組織適應性。須知：工作能力和工作能動性不同。前者執(zhí)應聘者是否具有但當工作的客觀能力，后者反映了應聘者的一種主觀愿望：愿不愿以為企業(yè)服務。如果忽視這一點，可能會出現(xiàn)應聘者被錄用后的低劣績校表現(xiàn)，以及較高的流失率。面試官問了非法的、與工作無關的問題如果面試官問了非法的、與工作無關的問題，可能會把自己卷入令人生厭的法律糾紛中，或是給應聘者留下非常不好的印象。面試官的問題重復盡管有時面試官之間需要問應聘者一些重復的問題，但是，大量重復的問題就是在浪費面試寶貴的時間，不但容易使應聘者生厭，而且不能考察應聘者的全面素質。面試官不能系統(tǒng)性地組織面試如果面試官不能系統(tǒng)性地組織面試，那么，他（她）可能會針對不同的應聘者采用不同的方法，有些應聘者因而處于不利局面。相反，一個系統(tǒng)的招聘方法將會很快地把不適合要求的應聘者據(jù)之門外，而且花費甚微。應聘者對招聘方法過程不滿面試官有時候會在面試中夸夸其談、羅里羅唆、粗魯或思維無序。在這種情況下，有些應聘者會拒絕面試，甚至拒絕錄用，轉而它投。糟糕的是，企業(yè)的聲譽也因此受到損害。面試官頭腦中存有偏見或先入為主有些面試官習慣于先入為主地看待應聘者，但是他（她）們卻意識不到這種偏見給招聘本身帶來的惡果。面試官不作記錄或很少作記錄有的面試官不做或很少作記錄，他（她）們依賴自己的記憶。這樣做的結果往往是他（她）們對面試過程中的第一個人和最后一個人記得較清，而其它的應聘者記憶就不清楚了。面試官錯誤地理解應聘者的回答面試官在面試結束后總要從收集到的結果中分析應聘者的回答，以便進一步做出判斷。有的面試官可能總在扮演“業(yè)余心理學家”的角色，但是他（她）們往往錯誤地從結果中判斷應聘者的個性和能力。面試官做出草率的判斷有的面試官會通過一次會面時的握手或隨后的幾個問題就做出錄用決策，但是研究表明：如果他（她）們能夠繼續(xù)有計劃地收集應聘者的情況，做出的決策無疑會更好。只依賴面試做出錄用面試如果用的好，的確非常有用。但是，不可以單純依賴面試，而應該綜合其它的方法，如筆試、情景模擬以及向證明人查詢等。面試官讓應聘者的某項特點左右面試官有時會陷入一種被稱作“光輪效應”的現(xiàn)象中，即面試官被應聘者的某項強項或弱項左右，做出甄選判斷。TargetedSelection方法的引入針對以上我們提到的問題，TargetedSelection方法【1】【1】這種方法的中文譯法譯者暫定為“目標甄選法”，以下采用本譯法或簡稱TS面試法。目標甄選法的組成為什么目標甄選法能夠具有準確性和公平性？這是因為它由六大組成部分構成。弄懂這六個組成部分，我們可以達到以下目標：把面試和甄選過程的重點始終放在與工作相關的信息上。把甄選過程的各部分組成一個有效的系統(tǒng)。獲得具體的行為分析類信息以便用來預測應聘者將來的工作績效。評估應聘者的工作動機。面試官之間進行系統(tǒng)的紀錄信息討論。做出合法的、可信的錄用。素質我們這里給“素質”下的定義為：素質指與工作的成敗相關的應聘者知識、動機和行為。如果你是目標甄選法的面試官，那么你的首要責任是收集以下三個方面的應聘者信息：知識行為動機在TS面試法中，你應列出可以歸入以上三類的幾項素質，把它們作為面試所要收集信息的目標?；谒刭|的面試問題把你的注意力集中于對待聘工作有重要影響的特定知識、動機和行為上。以下是一個例子，列出了兩項工作需要的素質群：招聘系統(tǒng)TS面試法的系統(tǒng)性保證了它的可靠性。因為它可以幫助你把從面試、模擬以及向證明人查詢幾個方面得到的相關信息做出結構化評估，所以可以做出準確的招聘決策。但是現(xiàn)實中，不少組織缺乏這樣一種收集信息的系統(tǒng)，而且更缺乏用于評估這些信息并做出招聘決策的方法。之所以會這樣，主要是因為沒有建立起一種“招聘系統(tǒng)”，即在招品種從頭到尾應采用的一系列規(guī)則和步驟。在TS面試法中，“系統(tǒng)”是指一種具有內在聯(lián)系的、一步步的招聘過程，用來收集、評估應聘者信息以及做出招聘決策。它可以確保最終錄用和淘汰的決定是對所有應征者公平的?！罢衅嘎┒贰毕聢D反映了在招聘中常常出現(xiàn)的一種情形：雖然我們只有一個職位，但有許多名應征者來應聘。一個好的招聘系統(tǒng)可以讓企業(yè)既有效又經濟地從一大批應征者中選出合格者。我們來舉個例子：假設我們要通過招聘系統(tǒng)——TS面試法從大量的應征者中找到兩個人來填補通信工程師和地區(qū)銷售代表這兩個不同的職位，下面的圖表示了這一流程，請注意它們的異同點。另外，素質交叉表幫助面試官來做事先的計劃——分清由誰來收集應聘者的某項素質，由誰來收集面試者的其它素質。這種有計劃的交叉表可以使我們在獲取目標素質的信息時不至于發(fā)生遺漏，而且，我們只需對一些重要的目標素質由多人考察，一些次要的素質可以精簡。

地區(qū)銷售代表廣告一般面試（人力資源部）TS面試（人力資源部）地區(qū)銷售代表廣告一般面試（人力資源部）TS面試（人力資源部）TS面試（銷售部經理）情景模擬綜合評估、做錄用決策向證明人查詢發(fā)出錄用通知通訊工程師校園招聘TS面試（人力資源部）TS面試（技術主管）TS面試（技術部經理）情景模擬綜合評估、做錄用決策向證明人查詢發(fā)出錄用通知地區(qū)銷售代表地區(qū)銷售代表招聘系統(tǒng)構成校園面試官TS面試法（人力資源部）TS面試法（銷售經理）情景模擬向證明人查詢決策能力XXXX顧客導向XXX計劃和組織能力XXX責任心XXXX銷售能力XXX主動性XXXX工作動機XXX溝通能力XXXX演講能力X信息收集有那些類信息？面試官從應聘者處得到的信息可以分為三類：工作背景/教育背景/資歷/技能——應聘者廣泛的、一般的背景。這種信息的主要來源是申請表或是簡歷。具體的經驗——應聘者在過去的工作中或相關歷史中做過的具體事情。比如：——有一次該應聘者向他（她）的小組領導貢獻了一個主意?！搼刚咦鲞^一項大工程的項目預算?！搼刚呋饬艘淮魏鸵晃恍〗M成員的矛盾。興趣/動機——應聘者想從工作、組織和工作地點中得到什么。面試官應在面試中記錄下這些信息并要求應聘者用實例說明。用行為分析法來確認信息并預計工作績效認清上述三種信息和目標素質之間的關系是面試官必須掌握的主要技巧。然而實際過程中對這種關系的認識往往流于表面，所以找不全甚至沒找到需要的信息，一致做出錯誤決策。TS面試法通過收集行為類問題，可以幫助面試官克服上面的缺點。讓我們設想一下：假如一位應聘者告訴你他（她）是一個小組的成員，曾經開發(fā)了一種新產品。這個信息雖然看起來不錯，但是卻容易誤導我們。這個人在多大程度上參與了小組的開發(fā)工作？他（她）在其中起了多大作用？積極的作用還是消極的作用？小組達到它們的目標了嗎？他（她）們開發(fā)的產品有沒有市場？有沒有按時完成？有沒有超出預算？收集應聘者行為類的例子可以幫助我們很好地理解這個人的工作經驗，并把收集的信息和目標工作聯(lián)系考慮。請大家記?。哼^去的行為反映將來的行為。這是TS面試法的精要和基礎所在。收集STARs為了使我們可以收集到行為類事例，TS面試法采用一種稱為“STAR”的技術。一個可以用來預測將來績效的行為類例子應該包括：應聘者曾面臨的情形（Situation）和任務（Task）。應聘者當時采取的行動（Action）。應聘者采取行動后獲得的結果（Result）。STAR是為了獲得行為類例子的三個構成部分的首字縮寫，他（她）可以幫助面試官收集和評估具體的工作相關信息。面試技巧面試官在面試中應收集行為類例子，并且要獲得與目標工作相關的不同實例，以便對應聘者的過去行為有一個完整的認識。為此，你需要：提出的問題應可以問出每一個目標素質的行為信息。用追問的技巧得到完整的STARs。面試過程中作記錄。和應聘者之間保持良好的氛圍。按時、有步驟地進行面試。情景模擬情景模擬可以使我們直觀地看到應聘者在將來要面對的環(huán)境中的表現(xiàn)。作為面試過程中的一個部分，情景模擬可以在以下情況下提供行為類信息：有的素質僅靠一般面試無法準確評估。有的關鍵素質需要更多的信息。應聘者缺乏工作經驗。應聘者從另外的職業(yè)剛剛轉來。動機招聘中對應聘者動機的評價和對其技能和能力的評價一樣重要。動機可以分為三類：工作合適度、組織合適度、工作地點合適度。目前，引起對工作不滿和員工流失的一大主要原因就是“合適度”不足。員工有能力做好工作，可是因為他（她）對有些事情不滿意，所以不愿已做好工作。動機素質可以幫助面試官考察應聘者的“合適度”工作合適度——一個人能夠做好工作，但可能不喜歡這項工作。組織合適度——一個人可能喜歡他（她）的工作，但是可能對企業(yè)的管理方式和企業(yè)文化不滿。工作地點合適度——一個人可能對他（她）的工作地點不滿意。面試和評估對動機素質的面試和其它素質的面試形式上不同，但也是在收集關于應聘者動機的行為類事例。為了達到這一點，你應該詢問具體的動機特征，包括應聘者滿意和不滿意的工作/角色、組織和地點分別是什么。和應聘者的技能和能力實例結合在一起，我們可以更全面地考察應聘者。數(shù)據(jù)評估面試完應聘者后你需要對收集的信息作評估。信息評估包括兩個方面：信息分析和信息綜合。這兩個方面的結合給評估信息提供了一個系統(tǒng)的方法。信息分析把收集到的、有關每個素質方面的信息整理好。評估信息的質量。給每個素質打分。信息綜合和其它的面試官討論分數(shù)，一個一個素質討論。對每個素質的最后分數(shù)達成一致。所有素質討論完后，做出招聘決策。有關法律的考慮TS面試法由于公平對待每一位應聘者、招聘過程基于目標素質、有檔案記錄、面試問題只與工作相關，所以具有合法效力。素質：成功的目標瞄準工作需求一個有效招聘系統(tǒng)的第一步是確認應聘者是不是有進一步考慮的資格。資格是指一些基本要求，比如：是否具有合法的公民地位、是否具有一定的教育水平、是否有駕駛執(zhí)照等等。資格驗證可以幫助面試有效地淘汰不具有基本要求的應聘者。下一步是確定工作/職位要求，這會幫助你把注意力集中在與目標工作/職位相關的信息收集上，進而做出招聘決策。在目標甄選法中工作/職位的要求被稱為素質。素質——與工作成敗相關的知識、行為和動機。作為一個面試官，你需要可以幫助你預計應聘者將來工作績效的信息。素質就是你在招聘面試中自始至終應該注意的目標。下面是一些你可能要考慮的素質：責任心技術和專業(yè)知識和技能責任心技術和專業(yè)知識和技能工作合適度工作合適度注意：由于企業(yè)現(xiàn)在出現(xiàn)了組織的動態(tài)變化，傳統(tǒng)意義上的工作概念已發(fā)生了改變。有時，我們需要分析目標工作角色的要求，而不是某一具體工作的要求。素質的分類所有的素質可以分為三類：技術知識、行為或動機。大多數(shù)工作/職位需要應聘者達到這三類中的一些素質要求。技術知識——許多工作/職位需要人具有某方面的特殊知識（例如，具有操作某種軟件、市場學、財務管理或者是經同某門外語。）多數(shù)情況下，一份工作所需要得知是不是段時間內就可以學會的，它需要人接受某方面的培訓、獲取一定的關鍵知識以及從過去的經驗中成為某方面的專家。行為——除了考察應聘者是否具有應有的技術知識外，你必須評估應聘者過去和現(xiàn)在的行為，以判斷他（她）是否能夠擔當起目標工作。許多目標工作所需要的素質屬于這一類，比如：責任心、決策能力、計劃和組織能力等。動機——除了考察應聘者能不能承擔工作以外，同樣重要的是考察他（她）愿不愿意承擔工作。對動機素質的信息收集使我們可以判斷應聘者是否具有比較好的“合適度”：該應聘者喜歡什么，將從工作、組織和工作地點中獲得什么。能夠招到對合適度三方面滿意的人，我們就增加了這個人留在組織中并有出色績效的可能性。素質從何而來？既然素質在招聘面試中如此重要，那么我們要在面試中考察應聘者的各項素質要求從何而來？目標甄選法提供了一種被稱為“素質分析”的方法，可以手工完成，也可以依靠計算機的幫助。進行素質分析的過程是：向目標工作的員工、員工上級以及其它熟悉目標工作的人收集活動/行為、知識和動機的信息。分析收集來的信息，把它們初步劃分到不同的組，形成一張素質表。讓熟悉目標工作的經理人員根據(jù)對于目標工作的重要性評估每項素質，然后根據(jù)重要性對各項素質從大到小排序。對于經理人員們的評估和排序進行統(tǒng)計，最終產生正式的素質列表。素質分析不僅幫助我們弄清用于考察應聘者的素質的準確性，而且明白那些素質對于目標工作的成敗舉足輕重。一個典型的素質分析最終產生多個行為類素質、至少一個技術知識類素質以及三種動機類素質。運用素質的目的從素質分析中得來的素質群是目標甄選法中不可或缺的部分，它們被用于：指導如何去收集信息。（主要在面試過程中）分析應聘者在與目標工作相關的知識和行為方面的強項和弱項。做出公平和準確的招聘決策。幫助確定判斷某項工作表現(xiàn)好壞的標準，用于招聘過程中。素質結構三類素質在結構上略有差異，但是它們基于相同的基本原則。行為類素質行為類素質由四個部分構成：名稱——對某個特定行為的標稱，使我們不必每次都要描述某個行為。定義——給某個特定行為下定義，確保術語上的通用性。主要行動表現(xiàn)——主要行動表現(xiàn)是對素質定義的擴展，具體指明了一項特定素質中的行為有什么樣的表現(xiàn)：做什么和怎么做。某個素質的主要行動表現(xiàn)一般不隨目標工作/職位的不同而改變。假如有兩個不同的工作，有一項素質與工作的成敗相關，那么，這項素質的主要行動表現(xiàn)一般是相同的，但是評價的標準可能會不同。例如，就決策能力這項素質來說，對一個項目經理的要求就要比對一個銷售員的要求高。具體的工作活動——具有相同素質以及相同主要行動表現(xiàn)的個體工作差異在這一層面上明顯表現(xiàn)出來。具體的工作活動是指當我們把素質和主要行動表現(xiàn)應用到某一具體目標工作中時，工作者所表現(xiàn)出的具體活動。技術知識類素質技術知識類素質也是由四個部分構成，頭兩個部分同行為類素質一樣：名稱——一個方便我們使用的標稱。定義——確保術語上的通用性。知識域——知識域（相當于行為類素質的主要行動表現(xiàn)）是對素質定義的擴展，用來說明目標工作需要工作者應該知道的東西。實例——相當于行為類素質的具體工作活動，指明了和某一具體工作相關的知識域的確切內容。為了更好地理解某一目標工作/職位的行為類素質和技術知識類素質，考察每項素質時，請思考下面的問題：為了證明某人具有某項素質，你期望從這個人的工作/職位中觀察到些什么？為什么某項素質對于做好一項工作十分重要？假如某個人沒有某項素質，這對于目標工作意味著什么？動機類素質三種動機類素質：工作合適度、組織合適度以及地點合適度同樣可分為四個部分：名稱——一個方便我們使用的標稱。定義——確保術語上的通用性。動機源——動機源（相當于主要行動表現(xiàn)和知識域）列出了對工作、組織及工作地點滿意和不滿意的一般因素。動機源說明——相當于具體工作活動和實例，指明了和某一具體工作相關的動機源的確切內容。為了更好地理解動機類素質，考察每項素質時，請思考下面的問題：目標工作可以提供什么工作內容和責任？組織的價值觀和管理方式是什么？工作地點有那些特點和機會？信息和STARs有那些類信息？面試官從應聘者處得到的信息可以分為三類：工作背景/教育背景/資歷/技能——應聘者廣泛的、一般的背景。這種信息的主要來源是申請表或是簡歷。例如：應聘者畢業(yè)的學校在公司的服務年限工作變換的次數(shù)學歷和證書、執(zhí)照使用某種計算機軟件的能力對工作流程的熟悉程度操作專業(yè)設備的能力這種信息幫助我們判斷應聘者是否看起來有足夠的經驗和自理，一般用來確定需要進一步考慮的應聘者，淘汰不合格者。具體的經驗——應聘者在過去的工作中或相關歷史中做過的具體事情。比如：有一次該應聘者領導過一個質量提高小組。應聘者拿下了一個很大的銷售訂單。應聘者化解了一個重要客戶的抱怨。這種信息使我們可以進距離審視應聘者過去的工作和經驗。它可以讓我們對簡歷中的事實刨根問底，獲得諸如“Who”，“What”，“When”，“Where”以及“How”等的詳細信息。興趣/動機——應聘者想從工作、組織和工作地點中得到什么。關于應聘者“喜歡”和“不喜歡”的信息是我們判斷他（她）工作動機的良好起點。收集行為實例我們如何確保我們從應聘者那里收集來的信息可以預測應聘者將來的工作績效？不要忘了目標甄選法的基本原則：過去的行為反映將來的行為。我們應當把注意力放在應聘者的實際行為實例上。讓我們來看幾個例子：你正在和應聘者討論他的教育背景。給你留下深刻印象的是：這位應聘者獲得了許多榮譽，而且被同意推薦讀研究生。當你進一步詢問他是如何獲得這樣好的成績時——他花了多少時間在學習上，他的學習習慣等等。你驚訝地發(fā)現(xiàn)他自豪地說“幾乎從不看書。我的專業(yè)不難，而且知道選那位教授的課容易考過?！蹦阏诤鸵晃粦刚哂懻撍蟼€月是如何當經理突然生病，“幫助”部門工作的。你向她追問她所說的“幫助”的具體含義，從而了解到她實際上在那段時間里充當了他老板的角色：她給兼職工人列出工作計劃，總結每日賬目，而且解決了兩名工人之間的激烈沖突。她做得棒極了。當她的老板病好后，特別贊揚了她的工作，并推薦她升級。你正在招聘一個擅長處理日常事務性工作的人。當你問一名應聘者她什么時候對她的工作最不滿意時，她告訴你她過去有三個月的時間不得不在做文案送達顧客手中前的最后檢查工作?！皩嶋H上，他們讓我做一個校對者，那并不適合我。我喜歡組織文案，可我不喜歡一行行地檢查錯誤。三個月后，我去找我的老板，請求不要再干最后的檢查者。”堅韌力計劃和組織能力決策能力工作/教育證書/技能堅韌力計劃和組織能力決策能力工作/教育證書/技能技術/專業(yè)知識和技能技術/專業(yè)知識和技能建立顧客忠誠度特定經驗建立顧客忠誠度特定經驗交流能力交流能力主動性興趣/愛好主動性興趣/愛好行為工作合適度行為工作合適度目標素質應聘者信息類別目標素質應聘者信息類別收集行為類實例就是在收集可以預測應聘者將來工作績效的信息。舉例來說，假如你正在考察某個人的堅韌力，你可以收集當這個人什么時候堅韌或不堅韌的實例——他克服困難的次數(shù)、堅持不懈的程度或是經過一、兩次嘗試后放棄。假如你想考察某個人的建立顧客忠誠度的能力，那么你應該收集應聘者何時使顧客滿意過，或是試圖讓顧客滿意，但是最終失敗了。在目標甄選法中一項非常重要的任務就是收集對應于目標素質的實例。STAR的組成當你在面試中收集行為類實例時，你應該確認你得到了完整的例子——應聘者當時面臨的情形或任務，他做了什么，結果如何。STAR可以幫助我們掌握如何獲取完整的實例。應聘者面臨的情形（Situation）或任務（Task）。應聘者采取的行動（Action）。行動應起的結果（Result）。情形或任務=為什么？行動=做了什么？如何做的？結果=行動的效果？情形或任務情形或任務是應聘者當時行動時的背景，用以說明為什么應聘者會采取相應的行動。情形或任務由以下的類似事件引起：應聘者的工作職責或工作流程發(fā)生了變化。經理或顧客的要求。為了趕在結束期前完工的挑戰(zhàn)或是與合作者相處。

情形或任務的實例：我工作的一部分是更新我所在公司的庫存數(shù)據(jù)庫。當我們公司最大的儲存?zhèn)}庫租賃期滿時，公司失去了續(xù)租的機會，我們不得不考慮我們手頭應該存什么貨、存多少。我工作的一部分是更新我所在公司的庫存數(shù)據(jù)庫。當我們公司最大的儲存?zhèn)}庫租賃期滿時，公司失去了續(xù)租的機會，我們不得不考慮我們手頭應該存什么貨、存多少。地震發(fā)生后的兩個月內，打到我們保險部門的預約是往常工作量的三倍。地震發(fā)生后的兩個月內，打到我們保險部門的預約是往常工作量的三倍。當新的健康醫(yī)療預算去年三月生效后，我們部門的職能發(fā)生了很大的變化。當新的健康醫(yī)療預算去年三月生效后，我們部門的職能發(fā)生了很大的變化。行動行動是指在特定的情形或任務下應聘者說了些什么、做了些什么，以及他是怎樣去做的、怎樣去說的。行動是STAR的核心，因為它們使我們了解了應聘者做過的行為，同時也了解到應聘者沒有說什么，沒有做什么。行動可能包括：完成一項工作的步驟。應聘者是如何開展某個項目的。應聘者做了什么來保證嚴格的交貨期，以避免受到巨大損失。應聘者的言語激怒了同事。應聘者本應警惕某人，但忘了注意。行動的實例：當我意識到我們的儲存能力只有以前的一般時，我聯(lián)系了我們最大的供應商，詢問假如我們保持原有的購買量，但是要求每兩周以較小的批量供貨一次，而不是原來的每月供貨一次，購貨成本會有多少。當我意識到我們的儲存能力只有以前的一般時，我聯(lián)系了我們最大的供應商，詢問假如我們保持原有的購買量，但是要求每兩周以較小的批量供貨一次，而不是原來的每月供貨一次，購貨成本會有多少。突然之間，每個人都想購買更多的家庭保險。已經沒有時間招募新手和培訓新的銷售代表，于是我為所有的員工突然之間，每個人都想購買更多的家庭保險。已經沒有時間招募新手和培訓新的銷售代表，于是我為所有的員工——包括行政人員、接待員、打字員以及銷售員設計了一種特別的獎金政策。由于組織職能的變化，我們這些護士承擔起一些以前由社會工作者干的活，包括安排體檢和醫(yī)后療養(yǎng)。我寫了一封抗議書，表明這些額外的活兒干擾了護士們目前的醫(yī)護工作。我甚至在一些其它部門的員工中散布請愿書。由于組織職能的變化，我們這些護士承擔起一些以前由社會工作者干的活，包括安排體檢和醫(yī)后療養(yǎng)。我寫了一封抗議書，表明這些額外的活兒干擾了護士們目前的醫(yī)護工作。我甚至在一些其它部門的員工中散布請愿書。結果結果是指應聘者行動的效果。我們可以從結果中看到應聘者的行動造成的改變和差異，以及這些行動是否有效和準確。我們花在兩周一次送?上的額外花費遠遠少于我們以往租賃倉庫的費用。即使有緊急訂單到來，我們可以用快遞的方法買來部件，我們的成本還是遠低于我們保持一個月庫存時的情況。我們的會計計算出我的計劃為公司每年節(jié)支40萬美元。結果的實例：我們花在兩周一次送?上的額外花費遠遠少于我們以往租賃倉庫的費用。即使有緊急訂單到來，我們可以用快遞的方法買來部件，我們的成本還是遠低于我們保持一個月庫存時的情況。我們的會計計算出我的計劃為公司每年節(jié)支40萬美元。即使每個人都在加班加點地干活，可是沒人抱怨。人人都覺得滿意，似乎沒人在意賺了更多的錢。當我們部門創(chuàng)造了那個季度所有的銷售紀錄時，我們好好慶祝了一番。即使每個人都在加班加點地干活，可是沒人抱怨。人人都覺得滿意，似乎沒人在意賺了更多的錢。當我們部門創(chuàng)造了那個季度所有的銷售紀錄時，我們好好慶祝了一番。嗯，最后我們沒有通過行政管理部門。三個優(yōu)秀的樓層護士去了其它的部門。六個月后，政策又變回去了。但是對我們來說為時已晚，我們樓層護士的士氣仍然低落。嗯，最后我們沒有通過行政管理部門。三個優(yōu)秀的樓層護士去了其它的部門。六個月后，政策又變回去了。但是對我們來說為時已晚，我們樓層護士的士氣仍然低落。錯誤的STARs如果每次你問一個問題，每位應聘者都能給你一個STAR的話，面試將變得簡單。不幸的時，這樣的事情往往不會發(fā)生。有時應聘者會給出錯誤的STARs（或稱假STAR）。假STARs看起來很美，但實際上沒有什么實際內容。這些對你問題的回答可以分為：含糊不清的STARs、意見STARs以及理論上的STARs。這些STARs之所以被稱為“假”的或“錯誤的”，是因為它們似乎可以給出你所需要的行為類實例，但是實際上不能。下面是三中假STARs。模糊STARs是指應聘者做了聽起來很好的一般性描述，但是實際上并沒有提供他實際上到底做了些什么。意見STARs是指應聘者的回答只反映了他的個人信仰、判斷或是觀點。我們從這些回答中了解到應聘者對某些事情是怎么想的，但和假STARs一樣，它們在提供應聘者實際實例方面毫無用處——沒有具體的行為。理論STARs是指我們從中了解應聘者“將”、“愿意”或“否則”會做的事情，但是實際上呢？他并沒有做實際的事情，只是假設而已。有趣的一點是：當應聘者講出假STARs時，它們乍聽起來會覺得挺不錯。有些應聘者講話時總是模棱兩可，你甚至可以從他的回答中得到不同的結論。如果應聘者給你的初步印象很好，就更容易使你從正面的角度去理解他的模糊STARs。有些應聘者善于講述他們將如何在某種情形下做事情，但是一旦你讓他們講出他們做過的實例，他們就會覺得很困難。另外一些人可能會給你一個“教科書”時的答案，因為他們往往認為這就是你想要的。講假STARs的應聘者通常不是再說謊或是有意避開話題。講出假STARs往往比較容易，有些應聘者認為這會是面試官的印象更深刻。當你在面試中遇到假STARs時，你應該深入下去以得到實質性的東西——行為類的實例。為此你應該在聽到一個假STAR時就能很快反應過來。接下來我們做三個練習，幫助我們認清假STARs。【練習一】閱讀下面的回答，找出回答含糊不清的地方。我經?；〞r間去發(fā)現(xiàn)客戶需求?？窟@種方法，我讓我的許多客戶倍感滿意。我負責把議案整理成一個系統(tǒng)，然后交給客戶。實際上，我?guī)缀趺看味寄苷业皆O備的問題所在。當工作看起來不能按工期結束時，我們全部投入到這項工作，終于使它如期完成。我的加班時間處在一般水平上?！揪毩暥块喿x下面的回答，然后做后面的練習。我一直認為指導下屬使一個領導應該掌握的最重要的技巧。它把出色的領導和平庸的領導分開。我是我們公司最快和最準確的校對者之一。我想如果你去問我的同事，他們都會說我是個合作者。我不得不說，我是用我的熱情來感染和我工作的人?，F(xiàn)在，假如你要參加面試，設想一個向面試官講的假STAR——放松點，在這個練習中，“假”的越大越好?！揪毩暼块喿x下面的回答，找出表明它是個理論STAR的地方。我計劃明年繼續(xù)深造。如果當時是由我來作決定，我就不會在獲得設計許可前動工。下次我再遇到這樣的阻力，我就知道該怎么辦好了。我應該派出所有的預備人員，把他們分派到項目上去。部分STARs當應聘者提供STAR信息時，他們經常講的不全面——有情形和行動，但沒有結果；有情形和結果，但只有含糊的行動。當應聘者沒有完整地提供STAR信息，或是你對其中含糊不清的地方沒能明白時，你只得到了部分STAR，必須追問應聘者，以得到缺少的信息。重要的是，你必須明白應聘者提供給你了什么，還缺少什么。在假STARs的例子中，我們認識到應聘者的回答中包含很少的行為類信息。在部分STARs的例子中，我們認識到應聘者還應該告訴我們什么。對于假STARs和部分STARs的認識必須通過大量的練習和面試實踐來熟練掌握。辨別STARs的練習下面的回答是從實際的招聘面試中擇選出來的，它們可能是完整STARs，可能是部分STARs或者是假STARs。仔細閱讀這些回答，指出它們分別屬于哪一類。注意：如果是部分STAR，可能缺少的答案會不止一個。當訂單大批量到來時，我們的小組長要求我們每個人加班加點。因為我已經和一些朋友越好了去打高爾夫球，所以我拒絕了他的要求。完整STAR假STAR部分STAR，缺少：情形/任務行動結果我一直打算買一臺個人電腦，這樣我就能在家干更多的活。完整STAR假STAR部分STAR，缺少：情形/任務行動結果我認為有效領導的關鍵是同情心——理解員工在想什么，并能夠安撫他們。完整STAR假STAR部分STAR，缺少：情形/任務行動結果當系統(tǒng)崩潰時，我確認它無法在當天恢復。我想與其讓人們座著，不如讓他們回去。但一個小時候系統(tǒng)又恢復了，結果我們那天浪費了時間和金錢。完整STAR假STAR部分STAR，缺少：情形/任務行動結果當我們進行合同的最后談判階段時，我是我方的一員。當時的談判非常的艱難，雙方都不想讓步。但是最后，我們終于使他們接受了我們的大部分要求。完整STAR假STAR部分STAR，缺少：情形/任務行動結果技術變化的很快，我們的軟件包估計還有六個月就要過時了，所以我開始找新的替代者。我仔細研究了幾個程序并且測試了其中的絕大部分。完整STAR假STAR部分STAR，缺少：情形/任務行動結果質量檢驗表明我們生產的不合格品比正常情況下多。盡管那時訂單較少，我還是停掉了生產線以找到問題所在。我的老板對停工不滿，但是第二天我們又可以生產高質量的產品了。完整STAR假STAR部分STAR，缺少：情形/任務行動結果當我剛進那家公司的時候，我就發(fā)現(xiàn)他們沒有一種紀錄顧客抱怨的系統(tǒng)。所以我設計了一種易用的表格，并告訴每個人如何去使用。完整STAR假STAR部分STAR，缺少：情形/任務行動結果STARs/做紀錄練習做紀錄的技巧紀錄關鍵詞。當你進行面試時，你不會有太多的時間記下應聘者的每一句話，你只要記下與STAR三個部分相關的關鍵詞。例如，對于行動部分，可以用像“組織討論會”、“征詢顧客意見”等動詞+名詞的簡單組合。使用個人速記。只要你能記得住，可以用一系列的簡寫和符號。比如：用“〈”表示少于，“〉”表示多于等等。紀錄時對STARs不必非要按S/TAR的順序出現(xiàn)，有時可以按ART/S或RAT/S的形式出現(xiàn)。只要你獲取了一個完整的STAR，順序就是次要的?！揪毩暋磕繕怂刭|：建立顧客忠誠度你曾經做過什么事情來使顧客滿意？情形/任務行動結果目標素質：決策能力告訴我你過去的一次實例：你不得不重新判斷一個供應商或其它部門向你提出的一份議案。情形/任務行動結果目標素質：適應性告訴我你曾覺得難以相處的一位老板，并告訴我的理由。情形/任務行動結果目標素質：評判績效能力你是怎樣給你的下屬設定績效目標的？給我一個實例。情形/任務行動結果可以觀察到的行為除了收集應聘者的行為類實例以外，另一些行為信息有助于我們觀察應聘者的目前行為。有兩種方法可以幫助我們做到這一點：觀察應聘者在面試過程中的表現(xiàn)；讓應聘者參加情景模擬——一種模擬目標工作的來練習。觀察應聘者的行為假如你正在評估應聘者類似交流能力和影響力的素質，那么面試本身就是豐富的信息來源。如果你在面試時注意觀察應聘者的一舉一動——他是否表達清晰、語言流利、充滿自信以及注意傾聽？那么你就收集到了評估應聘者這些方面素質的行為類實例。情景模擬情景模擬把應聘者放在和實際目標工作非常相近的環(huán)境中考察。面試官記錄下應聘者在情景模擬中，并和面試中獲取到的信息一道來評價應聘者。寶貴的直接接觸無論觀察到的行為類例子來自于面試或情景模擬，這些可觀察的行為對于面試官深入了解應聘者在目標素質方面的優(yōu)缺點大有裨益。這種行為類例子的寶貴之處在于它們是第一手的信息。當你和其它面試官看到應聘者的行動時，你們就會對他的表現(xiàn)有一個清楚、原模原樣的認識。這些例子會有助你預測應聘者將來在類似的工作環(huán)境中會如何表現(xiàn)。技巧得到STARs個部分的次序并不重要。只要保證你沒有遺漏。當應聘者的回答中出現(xiàn)“通?！?、“一般情況下”、“普遍”這些詞時，他可能正在給你講述一個含糊不清的假STAR。你應該追問他是在什么特定的情況下做的、做了些什么——比如他是怎樣對待一個客戶的，或是如何做出一項特別的決策的。警惕“將”、“計劃”、“打算”這類詞。一旦應聘者說出這些詞，你很能有可能得到的是理論STARs。一個應聘者在提到小組的行動時，可能會說“我們”、“小組”或“我們單位”。他有可能在表述含糊不清的假STARs。你應該追問他：你做了什么？利用行為類實例來預測將來行為的好處利用行為來預測行為時目標甄選法的基礎，也是這種面試法之所以行之有效的關鍵。消除了對應聘者經驗的錯誤理解作為一個目標甄選法的面試官，你只需要掌握如何去收集應聘者過去的和現(xiàn)在的行動。你不必掌握心理學方面的專業(yè)知識。防止個人印象影響你的評估你的評估是基于和工作相關的行為做出的，而不是個人影響、態(tài)度、感情和預感。減少了應聘者用含糊不清的回答來“造假”的可能性當你詢問應聘者的過去的實際行為時，應聘者會難以隱藏信息。應聘者會明白該怎樣提供實例，而不是一般的、含糊不清的表述或他們將來會怎么怎么樣。對動機的面試什么是動機?工作和企業(yè)中的許多因素影響員工的滿意度。你已經學習了行為類和技術知識類素質，以及幫助你收集有關應聘者“能不能做”的方法和技巧。但是應聘者“愿不愿做”呢？動機是關于“愿不愿做”的素質群，用來幫助你判斷應聘者的喜好和工作與組織可以使他滿意的地方之間的匹配程度。動機可以分為三類素質：工作合適度組織合適度地點合適度工作合適度用來描述某項工作相關的活動和職責與導致個人滿意的活動和職責之間的匹配程度，以及工作本身給人帶來的滿足感。工作合適度在動機的三個素質中是最重要的。很明顯，如果一個人對于工作成敗緊密相關的某些活動和職責很感興趣，那么他很可能會高興地提到這些活動和職責，并愿意承擔它們。相反，如果一個人討厭某些活動和職責，那么他將可能去逃脫，或者敷衍了事。最終的結果是這個人會因為缺少工作合適度而離開組織。組織合適度用來描述一個組織的行事方式和價值觀與能夠導致個人滿意的環(huán)境類型之間的匹配程度。組織合適度偏重于描述組織的價值和行事方式。須知：工作合適度很高的應聘者不一定就喜歡組織的特點和環(huán)境。地點合適度用來描述應聘者對目標工作的地理位置所具有的特征和機會的滿意程度。當是否有工作調動是應聘者找工作的一個考慮因素時，對地點合適度的評估可以幫助你了解應聘者對工作地點的在意程度。舉例來說，你雇來做分部經理的一個人將被派往位于一個大城市中心的分部。但是如果這個人喜歡在小城鎮(zhèn)工作呢？在做出招聘決策之前，先了解他對工作地點是否在意是非常重要的。在招聘過程中出現(xiàn)應聘者了解到他們可能工作的地方時就退出了應聘的例子并不鮮見。另外，調動工作地點后的雇員由于新地點并不適合它們的生活方式也可能辭職。在招聘過程中和應聘者討論地點合適度將有助于減輕這些問題。動機合適度的重要性在發(fā)出錄用通知前弄清應聘者的工作合適度和組織合適度，你就增加了你雇來的人將會長期工作和滿意的幾率。對動機合適度的面試也可以幫助我們減少在招聘中面試官常犯的一個錯誤：雇用那些看起來“像我”的人。實際上，勞動力市場是由不同年齡、不同種族、不同外貌特征的人組成的。正確評估你雇用的員工的差異將使你的勞動力得到優(yōu)化。另外，勞動力多樣性的概念超出表面的差異，它應包括不同的背景、不同的思想、不同的觀念以及不同的行事方式等等。招聘時確保一個好的動機合適度是很關鍵的，尤其在下面的幾類情況中，動機合適度顯得尤為重要：對于服務業(yè)的人。盡管服務業(yè)是目前勞動力市場上增長最快的行業(yè)，它的人員流動率同樣也很高。知識工人。這部分勞動力對他們工作的特點、風格有更大的差異性要求。具有特殊技能的人。這部分人的供給短缺，當然需求量很大。明確你招的人要有好的動機合適度將確保你招來的人會為組織好好服務并會在組織中呆的長久。這個單元以下的部分主要集中介紹如何判斷工作合適度和組織合適度。地點合適度的評價方法與它們雷同：你主要提出工作地點的地理特征，并幫助應聘者考慮工作地點是否能夠提供他們想要的生活方式、活動和工作以外的興趣愛好。動機源研究表明了對員工的滿意度影響最大的一些因素。研究指出的動機源可以描述引起個人滿意的工作和組織特征。下面我們給出兩個列表——工作合適度動機源和組織合適度動機源。每個列表富有簡單的練習來幫助你理解動機源。動作合適度的動機源成就感——接受不斷增長的工作挑戰(zhàn)。注意中心——高層次的工作。挑戰(zhàn)性的工作——需要付出巨大努力和承擔很大責任的困難任務。訓導他人——扶植其它人在工作上的發(fā)展。傭金——工作在個人的部分收入和可度量的績效掛鉤的環(huán)境。（比如：銷售提成）薪酬——能夠有高工資和其它的金錢報酬（比如：股票期權）復雜性——能夠接受棘手的任務和復雜的工程。繼續(xù)學習——增長自己的知識和技能。細節(jié)——承擔需要對細節(jié)特別注意的工作。創(chuàng)業(yè)精神——尋求新的機會來擴展業(yè)務、冒險和開拓新業(yè)務。正式的認同——對于個人成就獲得正式的認同（無論組織內外）。高參與性領導——通過創(chuàng)造合作、授權的環(huán)境來影響他人。高參與性成員——在合作、授權的環(huán)境下工作。高度責任感和信任感——通過完成需要花費大量時間和精力的工作來獲得高度的信任。影響他人——采用合適的公共關系方法來感染和引導他人；使建議和計劃被接受。國際化的接觸機會——工作在由不同文化和語言組成的環(huán)境中。他人的支持——接受經常的精神支持、寬慰和欣賞。物理環(huán)境——工作在舒適和有吸引力的環(huán)境中。地位——擁有在組織中受人尊敬的頭銜和地位。實際產出——工作在能有具體產出和結果的環(huán)境。晉升機會——獲得更高職位的升遷。專家身份的認同——在技術或其它專業(yè)領域被認可為專家，受到獎勵。人事關系——和需要相互支持、相互交往的人發(fā)展和保持持續(xù)的工作關系。標準化工作—接受清楚的、穩(wěn)定的工作任務，并由現(xiàn)成的目標和流程。任務多樣性——接受幾種不同的任務或項目。旅行——經常因公出差?！揪毩暋枋瞿阕约旱墓ぷ骱线m度】列出當前工作中你喜歡的兩個方面。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________列出當前工作中你樂于逃避的兩個方面.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________列出當前工作中令你討厭的兩個方面。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________列出當前工作中沒有，但是你又想要得到的兩個方面。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________組織合適度動機源成就認可程度——是不是注重恰當?shù)鬲剟顐€人的成功。對行動的準則——對問題和機會的處理方式：大膽還是謹慎，是不是非常主動。挑戰(zhàn)常規(guī)——是否注重對現(xiàn)有的規(guī)則和標準提出問題和質疑，以打破常規(guī)來謀求發(fā)展。社會責任——對社區(qū)活動的支持程度。政策和過程的清晰度——是否注重清晰地記錄政策、過程以及做業(yè)務的其它規(guī)則。連續(xù)的發(fā)展——是否強調不斷地改善工作流、產品、服務，努力尋求革新的方法。顧客導向——是否強調理解、迎合和擴展顧客的需要，并且使顧客非常滿意。雇用安全感——是否從事穩(wěn)定的事業(yè)，能夠提供安全的雇用感。友好和有趣的氛圍——注重一種氛圍的培養(yǎng)，使得雇員處在一種生機勃勃的氣氛中。環(huán)保意識——是否注重工作和環(huán)保的關系，積極執(zhí)行法案和采取措施來保護環(huán)境。地理分布——擁有多少分布于國內和國外的子單位。竭力增長——是否強調一個底線目標，盡力增加組織的擁有的資源和價值。高科技導向——是否采用高、精、尖的技術。智力導向——是否強調再教育、職業(yè)發(fā)展、觀念交流以及智力發(fā)展。部門合作意識——是否注重培養(yǎng)部門間合作、互惠交流和相互依賴。精簡度——為了達到效率和效果而精簡人員的程度。管理層次少——是否有一個簡單、層次少的決策機構。對改變的接受度——是否樂于接受改變并做出調整；修正工作和職位的內容以適應改變。參與管理的程度——是否鼓勵員工的主人翁意識、主動參與管理。員工自由——是否注意員工除工作規(guī)章外的自由，注重工作和活動的平衡。員工發(fā)展——是否注重通過提供培訓和發(fā)展機會來促進員工的發(fā)展。對長期成功的計劃程度——是否注重未來的成功和長期目標，通過仔細的計劃和明確的戰(zhàn)略目標來逐步達到目標。企業(yè)威信——是否注重行業(yè)中的統(tǒng)治地位、影響力以及對社會的貢獻程度。質量導向——是否注重高質量的產品和服務。對商業(yè)機會的把握——是否能夠快速響應商業(yè)機會，快速推出產品、計劃和戰(zhàn)略，在過程中再逐步完善。資源保護意識——是否注重充分利用資源，避免浪費。敢冒風險——敢于做出大膽的投資，充分把握商業(yè)機會。多樣性——是否可以利用勞動力的多樣性優(yōu)勢（和種族、意見、性別、外貌等相關）?！揪毩暋枋瞿阕约旱慕M織合適度】列出當前組織中你喜歡的兩個方面。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________列出當前組織中你樂于逃避的兩個方面.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________列出當前組織中令你討厭的兩個方面。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________列出當前組織中沒有，但是你又想要得到的兩個方面。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________面試動機合適度首先，你需要做工作合適度和組織合適度分析。由對工作和組織非常熟悉的人給某項工作或組織需要經常遇到的動機源按出現(xiàn)頻率由大到小排列。這就指出了你在面試中應該注重考察的動機源。你在面試中的問題應該和那些對工作和組織最有影響的動機源緊密相關。有許多動機源應聘者以前可能有很多機會遇到，也可能很少甚至沒有遇到過。你的問題應該揭示出工作/組織可以提供的東西與應聘者喜歡/不喜歡的東西之間匹配和相異的程度。匹配的數(shù)量和程度有助于你對應聘者的工作（組織）合適度做出更好的預測。匹配由兩類動機源決定：喜歡和樂于避免。應聘者喜歡的動機源——工作/組織中有許多的機會使應聘者遇到他們非常喜歡的動機源。這方面的匹配預示著應聘者對工作/組織很滿意。應聘者樂于避免的動機源——工作/組織中很少或沒有機會讓應聘者遇到他們非常不喜歡的動機源。樂于避免的動機源是被動的，也就是說對于應聘者來說，最好是工作/組織中不存在這樣的動機源。如果以上兩種情況發(fā)生的越多，就說明匹配的程度越高。值得注意的是要把應聘者樂于避免的動機源和想要但工作/組織中沒有的動機源分開。如果應聘者想要的動機源在工作/組織中沒有，應聘者將不會滿意。相異是由兩類動機源決定：厭惡和想得到。應聘者厭惡的動機源——工作/組織中有許多的機會使應聘者遇到他們非常厭惡的動機源。應聘者遇到令他厭惡的動機源，會更可能逃脫任務，更可能不滿意。應聘者想得到的動機源——工作/組織中很少機會讓應聘者遇到他們非常喜歡的動機源。這種差異使得員工可能轉而它投，或者想方設法去實現(xiàn)他們想得到的動機源，但和有效的績效發(fā)生沖突。正如行為類和技術知識類的素質群一樣，當你進行工作合適度和組織合適度面試時，也要收集行為類的實例。但這時，你在收集行為類和技術知識類的實例時運用的STAR方法需要改變，代之以“何時/什么/為什么”的問話技巧。應聘者何時對工作/組織中的某項特征（即動機源）最/最不滿意。應聘者在做什么時或遇到什么時會滿意/不滿意。為什么不滿意。（詢問為什么可以避免你想當然地認為應聘者的動機和你的相同，明確滿意/不滿意的程度。）盡管上述的問話技巧和行為類實例的收集方法形式上有所不同，“何時/什么/為什么”技巧和STAR的方法還是基本一致的：“何時”對應情形/任務，“什么”對應行動，“為什么”對應結果。在你收集完動機合適度的行為類實例后，你起碼應該擁有關于應聘者你想要的“能做”和“愿做”的信息。面試地點合適度時的技巧如前所述，當工作地點是應聘者的考慮因素時，評估他的地點合適度就很關鍵。當了解了很多應聘者喜好和厭惡的信息后，面試者應該不失時機地向應聘者介紹工作地點。和工作合適度和組織合適度不同的時，對于地點合適度沒有一個可以事先決定的動機源清單。因此，你的企業(yè)應該就應聘者將要工作的地點列出一個可能對他重要的影響因素表。表中列出的因素會在你向應聘者介紹工作地點，以及用“何時/什么/為什么”技巧幫助應聘者決定他們是否會對工作地點滿意時起到很大作用。注意地點合適度不是限于對城市或其它地區(qū)的總體感覺。它應包括具體的特征——它能夠提供什么，不能夠提供什么。比如，一位喜好運動的人可能對有幾處鍛煉場所的社區(qū)非常滿意。有小孩的父母可能很關心當?shù)氐膶W校情況。對動機合適度面試的好處面試動機合適都會有下列好處：集中在與工作和組織相關的動機源上。避免了面試官把個人的動機想當然為應聘者的動機。有助于確保你雇用的應聘者喜歡他們的工作并穩(wěn)定地為組織服務。提供了一種評估態(tài)度的行為分析方法。提醒面試官注重招聘渴望加入組織中的應聘者。面試技巧使用面試指導書作為面試官,你對招聘的成敗起著很大的作用。在招聘中，你將收集到許多用來評估應聘者的信息，并決定最終錄用誰。成功的面試建立在面試指導書以及幾個關鍵的面試技巧上：面試指導書本包括了面試準備階段和實施階段的所有注意事項，包括深思熟慮的設計、專門為目標工作所設計的問題。追問技巧將幫助你獲得足夠數(shù)量的完整的STARs，以便于評估應聘者。紀錄談話的技巧有助于你準確和完整地記錄下面試的信息。和應聘者建立良好關系有助于他們克服緊張心理，并更樂意在面試中具有思想上的開放性。管理面試進程的技巧幫助你按計劃地開展面試，有步驟地完成對應聘者整體的考察。這些技巧將在本章中詳細闡述。面試指導書面試指導書使你為面試做的行動計劃，同事也是你寶貴的面試工具。它包括了面試準備階段和實施階段的所有注意事項，包括用來得到目標素質的、精心設計的行為類問題。面試結束后，面試指導書幫助你組織和評估你所收集到的信息，并給應聘者在各項目標素質上打分。對于面試小組中的每一位面試官來說，他使用面試指導書來具體化他負責要考察的那些目標素質。對每一項素質，面試指導書中提供了許多設計好的行為類問題來幫助面試官獲得STARs。為了確保那些重要的素質被詳盡地考察道，他們往往需要被重復列入指導書。舉例來說，假設面試官要在兩輪面試中來考察應聘者的10項素質，每一輪考察7項。有六項素質只考察一次，然而有四項特別重要的素質需要考察兩次。當一項素質被重復考察時，在面試指導書中的問題是不一樣的。下表用來說明這一點，其中1，4，7，8項素質在兩輪面試中被考察。素質面試官1面試官21XX2X3X4XX5X6X7XX8XX910面試指導書的內容面試指導書可以根據(jù)面試官組織信息的需要來量身度做。但是一般地，大多數(shù)的面試指導書包含以下一些部分：準備步驟表將一步步指導你如何開始準備面試。面試開場白大綱將給你一個樣板，說明如何開始一個面試，如何向應聘者解釋面試的目的和計劃。主要背景回顧包括一些收集應聘者教育和工作歷史信息的問題。事先設計的行為類問題幫助你具體化為考察目標素質需要的問題，用來收集詳細的行為類信息——STARs。面試結束部分使你能回顧面試紀錄，看看是否需要附加問題，并且回答應聘者關于工作和組織的問題。面試后說明指導你如何評估你已獲得的信息、如何給應聘者在各項目標素質上打分。面試綜合表幫助面試小組看到應聘者的最終面試結果。準備面試階段凡事預則立，不預則廢。有效的面試始于精心的準備。你的第一項任務是回顧從招聘表、簡歷、考察等來源得到的關于應聘者的信息。然后根據(jù)這些背景信息整理出一個面試指導。面試準備步驟表會指導你完成這項工作。他包括面試中兩個部分的準備：對主要背景進行了解部分以及行為類問題部分。它同時讓你對進行每個部分的時間做出大概的估計，浙江幫助你在實際的面試中有效地分配和管理時間。面試開始的初始印象往往決定了整個面試的基調。為了得到一個正面的印象，我們需要安排好一個專業(yè)的面試，并可以增強應聘者的自尊。這些安排包括消除潛在的干擾，比如、傳呼以及突然闖入的其它人。一個不受干擾的應聘給應聘者的信息是：這個談話很重要，面試官認為你也很重要。盡可能的把面試安排在專用的面試地點。假如你的辦公室或工作場所不滿足私人談話的條件，可以租用會議室。假如實在找不到私人談話的地點，你應使應聘者的背部朝向其它人，以使應聘者的談話更開放。請參考下一頁中的面試準備步驟表。面試開場白一個有效的面試開場白應做到：讓應聘者知道你想從面試中了解到什么、你打算如何去做。讓應聘者知道他將從面試中得到什么用積極的、友好的態(tài)度。幫助應聘者消除緊張心理。面試指導書目標職位________________________________________日期_________________應聘者___________________________________面試官_________________________準備步驟回顧應聘者的申請材料，包括簡歷以及其它申請表。找出應聘者過去的那些工作和經驗和目標工作最相關。準備主要背景了解記下應聘者過去的工作和經驗中你不清楚的部分，或者使你想進一步了解的部分。記下工作經歷中的斷層部分。準備行為類問題部分回顧目標工作主要素質的定義和主要行動。修改問題，以便更符合應聘者的背景。決定問題出現(xiàn)的先后次序。如有必要，假如附加問題。估計完成2、3部分的時間。開場白一般不要超過兩分鐘。下一頁的面試開場白指導書作為更具體的說明，將幫助你完成以上的目標。歡迎應聘者，告訴他你的名字和職位，為接下來的面試打下積極的基調：明確表示你歡迎應聘者來應聘本單位的某項職位。贊揚應聘者的經驗和成就，表示你一直想進一步了解他。感謝應聘者為面試按時間來面試。解釋面試的目的，告訴應聘者：面試是雙方深入了解的機會。有助你進一步了解應聘者的背景和經驗。有助于應聘者了解應聘的職位和組織。描述面試計劃，告訴應聘者你將：回顧應聘者的工作和經驗，然后問他在過去的工作/經驗中做過的事情的實例，以及他是如何做到這一點的。提供有關信息，并回答應聘者提出的有關職位和組織的問題。提供為了更好地做出決策，雙方都應需要的信息。在面試過程中做紀錄。你可以向應聘者解釋紀錄只是為了幫助你以后能記住面試的細節(jié)。簡要描述工作說明把話題轉到主要背景了解部分，告訴應聘者你將開始回顧了解他的背景情況，要告訴他在了解他的背景概貌后，你將主要會問他更詳細的信息。這將使應聘者大致明白你想要的信息的詳細程度。面試開場白概要面試開場白概要歡迎應聘者，告訴他你的名字和職位。解釋面試目的雙方可以加強了解。進一步了解應聘者的背景和經驗。有助于應聘者了解應聘的職位和組織。描述面試計劃簡要回顧應聘者的工作和經驗。問他在過去的工作/經驗中做過的事情的實例。提供有關職位和組織的問題?；卮饝刚哧P于職位和組織的問題。指出雙方為了更好地做出決策，需要了解的信息。指出你將在面試過程中做紀錄。簡要說明工作職能。把話題轉到主要背景了解部分主要背景了解對主要背景了解的準備你在面試之前對應聘者的背景了解的越多，那么在面試中你將花費越少的時間去了解其主要背景。精心的準備意味著在面試中你只需要花費幾分鐘來澄清和擴展你已經收集到的信息。除了節(jié)省時間以外，你對應聘者背景的了解表現(xiàn)的越熟，應聘者就越能感到受到了尊重。你要告訴應聘者，他的背景對于你很重要，你還想了解的多一點。這使得面試有了良好的開端，為整個面試定下了積極的基調。以下是一些幫助你準備背景回顧了解的技巧。申請材料回顧把所有有關的申請材料放在一起，包括：簡歷、申請表以及交談的結果，看看由那些工作和經驗與目標工作相關。工作/經驗進一步了解有關于這些工作和經驗的信息。注意那些你不太清楚以及你想進一步了解的地方。（注意：此使你只是在尋找背景信息。）把你的問題寫在主要背景了解表的適當?shù)胤?。另外，記下你為了了解應聘者的工?經驗，還需要什么樣的補充問題。主要背景了解主要背景了解教育背景研究生畢業(yè)院校____________起至年月____________專業(yè)_____________班級名次_____________大學畢業(yè)院校______________起至年月____________專業(yè)_____________班級名次_____________大專畢業(yè)院校______________起至年月____________專業(yè)_____________班級名次_____________中專畢業(yè)院校______________起至年月____________專業(yè)_____________班級名次_____________高中畢業(yè)院校_______________起至年月____________專業(yè)_____________班級名次_____________其它的教育/培訓_____________________________________________________________________________你學得最好的幾門課是什么?為什么?注:班級名次是指以下幾種情況:第一名、前五名、前四分之一、前二分之一或其它，另外應指明班級人數(shù)。主要背景了解主要背景了解工作背景工作/經驗___________________________________日期____________________________你的主要工作職責/責任是什么？工作職責方面有過變化嗎？你對你工作最喜歡的方面是什么？最不喜歡的方面是什么？斷層如果應聘者的工作或教育歷史中存在斷層，應該在背景回顧中和應聘者討論存在的斷層。只有通過交談，你才能夠清楚為什么會存在斷層，以及這些斷層是否對應聘者有負面影響。如何做好背景回顧了解做好背景了解的關鍵在于要使應聘者能夠集中于只提供概貌性的信息。這是因為你要迅速地做完這個部分，至多能用5到8分鐘。假如有應聘者開始提供詳細的信息，你應該提醒他現(xiàn)在你正在詢問一般性的信息，不必說的那么詳細。假如應聘者開始提供STARs的信息，那么告訴他這種信息你等會兒會問到，強調你現(xiàn)在需要的是一般性的背景信息。做完背景回顧了解后，再把話題引向行為類問題部分。告訴應聘者現(xiàn)在討論需要轉向，以及他該怎么樣回答。比如：很好，現(xiàn)在我想問你一些工作中的具體情況。當你向我描述這些情況時，希望你能詳細告訴我你的行動和結果，怎么樣？以這樣的方式導向行為類問題部分會使應聘者明白他該說些什么和怎么去說。做好背景回顧了解的技巧在背景回顧方面不要浪費時間?，F(xiàn)在不要問STARs的問題，但如果它們出現(xiàn)，可以先在相應的素質部分做個符號，等到該問這項素質時再提醒應聘者繼續(xù)講。集中精力與應聘者的教育和工作史中近期的、顯著的以及與目標工作類似的方面。不要問應聘者年代久遠的問題。當應聘者談到他以前工作中令他滿意和不滿意的地方時，注意那些有助于評估其工作合適度、組織合適度以及地點合適度的信息。不要把斷層和工作變換想當然地視為不太好的，要找出原因才能判斷。只用必要的主要背景回顧結果。假如某位應聘者在同一職位上呆了10年，那么他更早期的信息的使用價值很小。行為類問題行為類問題部分是面試指導乃至整個目標甄選法的核心。在這部分，你將收集到詳細的行為類信息，并用它們來評估應聘者在目標素質上的表現(xiàn)。這部分我們以素質來組織編排，每一項素質為一頁。每一頁包括了你想在這項素質上收集STAR的所有內容。每一頁上都有精心設計的行為類問題，它們用來幫助你獲得某項素質的STARs。除了事先設計的行為類問題，每一頁還包括：某項素質的定義和主要活動。以它們?yōu)閰⒖迹穯枒刚邥r就不會偏離中心，確保你需要得到的信息。記錄空間。記錄部分按S/T、A、R三部分分開，有助于你收集STAR實例。當你記錄回答時，你能方便地看到你是否缺了那個部分，以便用追問技巧來補全。在面試結束后，使用分數(shù)框來給應聘者的某項素質打分。面試過程中記錄下可觀察素質的情況，例如像交流能力和影響力這樣的可觀察素質。有負面影響的問題一些事先設計好的行為類問題會問到應聘者的負面或敏感信息。盡管詢問應聘者諸如一次錯誤的決策和一次失敗的銷售不是一件令人愉快的事情，但有重要的理由說明為什么要追究負面的問題：可以全面、真實地了解應聘者的行為。為了全面地了解應聘者的行為和公平、準確地評估他，你既需要了解他的成功，也要了解他的失敗。可以了解到應聘者的一些嚴重缺點。假如一個應聘者因為不當和無效的行為反復失敗，你應該在面試過程中就發(fā)現(xiàn)它們，而不是直到錄用以后才發(fā)現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)應聘者在哪些方面需要發(fā)展。知道應聘者在哪些方面需要改進，你就知道假如錄用了這個人，需要花費多大的努力來對他進行培訓。行為類問題部分的準備準備背景回顧對你來說也是同時在準備進行行為類問題部分。當你對應聘者的背景熟悉后，你就會知道當詢問行為類問題時，你應該主要集中詢問的方面。在明確需要注意的方面后，你就能夠修正問題，以使問題的提法適合應聘者的背景和目標工作。你在面試前對行為類問題的問法越清楚，你就越不會在面試中失去方向。對這部分準備的另一項重要步驟是熟悉你要考察的素質定義和主要活動。這樣你就會明白你在考察每項素質時應注意的行為和行動。下面的技巧將幫助你對行為類問題做好準備。熟悉素質定義和主要行動閱讀素質定義和主要活動，可以提醒你注意在考察每項素質時的信息類別。然后回顧針對每項素質的行為類問題，想想每個問題如何獲得關于素質的STARs信息。為了做到這一點，請就每個設計好的行為類問題思考下面的問題：這項素質為什么要問這樣的問題？它怎么樣得到這項素質所需要的STARs？如果你問應聘者這個問題，我希望從應聘者那里聽到什么樣的情景信息？我將會聽到怎樣的行動？行為類問題你最近曾向其它人推薦過新點子嗎？（你的點子是什么？結果如何？）請說出你在行為類問題你最近曾向其它人推薦過新點子嗎？（你的點子是什么？結果如何？）請說出你在……方面最大的一個成就。（你采取的那些步驟來達到的？）你是如何做到你現(xiàn)在的……職位的。情景/任務行動結果交流能力________________________影響力__________________________主動性得分:主要行動：快速反應獨立行動超出要求主動性——采取及時的行動；采取行動完成要求之外的目標；積極主動。修訂行為類問題盡管你事先設計好的大多數(shù)行為類問題不會由大的改變，你可能需要修訂它們以便于更好的符合應聘者的工作和經驗。當你把問題按應聘者的背景修訂后，會使應聘者易于回答相關的、近期的問題。以下的例子說明了如何把行為類問題修訂的更符合應聘者的背景。如果在準備階段修訂好行為類問題就比較理想，但是你也可以在面試過程中修訂問題。這個問題針對一個剛從商業(yè)學院畢業(yè)、沒有工作經驗的學生做出修訂，他申請一個行政管理職位，現(xiàn)在要考察的素質是決策能力。設計的問題：告訴我一個你最近在工作中發(fā)現(xiàn)了一個問題的例子。你收集了那些信息用來發(fā)現(xiàn)這個問題？修訂后：當你在選擇上那一所學校時，你收集了些什么信息？你是如何用這些信息來做出最后決定的？在本例中面試官在了解到應聘者從來沒有分派過任務和責任后，對原來用來考察追問能力的問題做出了修訂。設計的問題：你是如何確保你的下屬在規(guī)定時間前做完你分派給他們的任務的？請舉例說明。修訂后：有些任務不是由你負責，但卻影響你的工作效率，你怎樣做到它們保持應有的進度？請舉例說明。重組問題你可以自由地根據(jù)應聘者的經驗和面試流程來改變行為類問題的先后次序。比如：當回顧應聘者的背景時，你決定某個素質下的第二和第三個問題更有可能讓應聘者講出STARs，那么就可以先問這兩個。這樣，一旦你得到的足夠的STARs，你就不必再問第一個問題了。重組問題是要注意：你應該保持問題性質的平衡，即中性問題、正面問題和負面問題的平衡。（1）不要一次問太多的負面和敏感問題；（2）應該在負面問題之間給應聘者足夠的時間描述他的成功的地方。如果不注意保持問題性質的平衡，可能會使應聘者的自尊心受到傷害，會使他在面試中變得小心謹慎。附加問題面試指導書一般提供了足夠多的行為類問題用于收集STARs。但是在兩種情況下需要附加問題。第一種情況是設計好的行為類問題不適合應聘者的背景，而且你也不能把他們按應聘者背景進行修正。這種情況一般發(fā)生在你的準備階段，你應該寫出新的問題。第二種情況是當你問過了所有設計好的行為類問題，但還是無法獲得足夠的STARs（至少三個）來評估應聘者。這時就需要編寫一個針對該項素質的新問題。當編寫新問題時，應該用已經設計好的問題作為樣本。注意要確保以下幾點：行為性的。新問題應詢問具體的例子，考察應聘者說過什么、做過什么，能反映最近發(fā)生的、和工作相關的行為。集中在可以考察到目標素質的主要方面。研究素質的主要行動，讓你編的問題能夠反映出這些主要活動。避免引導性和理論性的問題。引導性的問題將使應聘者趨向選擇“正確”的回答。理論性的問題只是在問應聘者的想法或理論上的回答。這兩者都不可取。做好行為類問題部