epc項目策劃書參考

epc項目策劃書參照?、項目資源規(guī)劃、到項目實行策略擬訂與部署的工作。因而可知，項目策劃階段的工作，會對項目產(chǎn)生很大程度的影響，能夠說是指揮項目實行的大腦。一般來說，關(guān)于工程項目而言，設(shè)計定稿以前都可以說是屬于項目策劃階段，項目的策劃工作包含了投資時機(jī)研究、需求剖析與評估、項目環(huán)境檢查、選址、項目目標(biāo)成立、可行性研究、投資決議、目標(biāo)論證、決議立項、項目團(tuán)隊組建及交流方式、編制財務(wù)計劃、方案設(shè)計、編制項目管理計劃和實行計劃、確立采買發(fā)包策略等等。EPC工程總承包/交鑰匙總承包模式是最近幾年來大部分國際型工程公司的基本運作模式，EPC（EPC---EngineeringProcurementConstruction）即設(shè)計、采買、施工，是指承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計、采買、施工安裝全過程的工程總承包，并負(fù)責(zé)試運轉(zhuǎn)服務(wù)，又稱交鑰匙工程。EPC工程總承包發(fā)展到現(xiàn)在，已有近百年的歷史，主假如由西方歐美等發(fā)達(dá)國家依據(jù)市場需要漸漸演變和發(fā)展起來的。近幾十年來，因為獲得了那些希望盡早確立投資總數(shù)和建設(shè)周期的雇主的重視，更是遇到了廣泛歡迎，進(jìn)而獲得飛快的發(fā)展。此刻，在EPC模式多年的工程實踐中，其針對項目參加方的特色不停的被認(rèn)識：負(fù)1————根源網(wǎng)絡(luò)整理，僅供供參照責(zé)工程項目設(shè)計、采買、施工的全過程讓承包商擔(dān)當(dāng)了工程建設(shè)中的更多任務(wù)和更大、更廣的風(fēng)險，而雇主的風(fēng)險則相對降到了最低。本文從EPC項目的角度，針對EPC模式的特色和實行，對EPC項目的先期策劃活動進(jìn)行一般性的商討。主要針對EPC模式的選擇和EPC特色、合用性、目標(biāo)擬訂、整體資源規(guī)劃工作，以及項目后評論對項當(dāng)先期策劃與決議影響等幾個方面進(jìn)行歸納性論述。而相關(guān)于傳統(tǒng)工程模式幾乎完整同樣之處的其余項當(dāng)先期策劃工作，則在此就不再作論述。一、EPC模式的選擇談到EPC模式，就先不可以不談EPC項目的特色與合用性。EPC是英文Engineering,ProcurementandConstruction縮寫，中文有人譯作“設(shè)計、采買和施工”。Engineering一詞在翻譯時除了含有“設(shè)計”的意思之外，還應(yīng)有“項目規(guī)劃、工程策劃”等觀點在里面。依據(jù)近幾十年來EPC工程總承包的發(fā)展和實踐經(jīng)驗，一般而言，EPC模式擁有以下主要和明顯的特色：1）合同總價固定（LumpSumContract）,雇主的投資比較明確和易于控制；合同完工工期確立，一般狀況下工期比較緊；————根源網(wǎng)絡(luò)整理，僅供供參照2項目功能擁有更大確立性；4)獨立單調(diào)的總承包商的全過程參加；5)EPC對承包商的看管很弱，業(yè)主的參加力度也很小；前三點是EPC模式對項目自己特征的要求，爾后二點則是EPC項目在實行過程中表現(xiàn)出來的特征。而依據(jù)1999年FIDIC改正第一版的《設(shè)計采買施工（EPC）／交鑰匙工程合同》，明確說了然可合用于以交鑰匙方式供給加工或動力設(shè)備、工廠或是近似設(shè)備、或基礎(chǔ)設(shè)備工程或其他種類開發(fā)項目。這類方式：1、項目的最后價錢和要求的工期擁有更大程度確實定性；2、由承包商擔(dān)當(dāng)項目的設(shè)計和實行的所有職責(zé)，雇主介入極少。交鑰匙工程的往常狀況是，由承包商進(jìn)行所有的設(shè)計、采買和施工（EPC），供給一個裝備完美的設(shè)備，（“轉(zhuǎn)動鑰匙”時）即可運轉(zhuǎn)。同時也明確了《設(shè)計采買施工（EPC）／交鑰匙工程合同》條件不合用于以下狀況：1、假如招標(biāo)人沒有足夠時間或資料，以認(rèn)真研究和核查雇主要求，或進(jìn)行他們的設(shè)計、風(fēng)險評估和估量；2、假如建設(shè)內(nèi)容波及相當(dāng)多半量的地下工程，或招標(biāo)人未能調(diào)3————根源網(wǎng)絡(luò)整理，僅供供參照查地區(qū)內(nèi)的工程；3、假如雇主要嚴(yán)實監(jiān)察或控制承包商的工作，或是要審查大部分施工圖紙；4、假如每次期中付款的款額要經(jīng)職員或是其余中間人確立。在清楚和認(rèn)識了EPC模式的特色和合用性后，我們就能夠?qū)⒐椭鲗椖康男枨筮M(jìn)行剖析，編制項目的需求說明書，詳盡描繪業(yè)主的真實需求，包含雇主的融資需乞降融資方式、雇主對項目的定位、項目特色、對項目建筑成本的支出、對項目建筑時間的要求等等并一一進(jìn)行剖析。同時在需求說明書商定的條件和詳細(xì)的狀況下為實現(xiàn)雇主的夢想或希望進(jìn)行假想。假如雇主要求的是項目成本必定要有確立性，不可以敞著口，并且還要有前瞻性，以保項目投資的相對固定和安全；或許雇主投資的是一個工業(yè)項目，假如項目的緩期或是其余不測會給項目的投資帶來更多的風(fēng)險，為此，雇主希望將項目更多更廣的責(zé)任微風(fēng)險交由承包方來擔(dān)當(dāng)，同時也愿意為此支付比一般承發(fā)包方式相對更多一些的成本和花費支出，只需能保證商定的最后價錢不被超出；并且所投資的項目在功能和空間上擁有很大確實定性和可描繪性，則基本上能夠確立，這樣的項目應(yīng)入選擇采納EPC模式。二、項目目標(biāo)擬訂————根源網(wǎng)絡(luò)整理，僅供供參照4項目目標(biāo)，簡單地說就是實行項目所要達(dá)到的希望結(jié)果。相關(guān)于傳統(tǒng)模式，EPC模式的特色更為重申了先期策劃活動中項目目標(biāo)擬訂的重要性，甚至能夠說關(guān)于EPC項目，項目目標(biāo)的正確理解和正確立義決定了項目的成敗。因為EPC項目的特色決定了只有清楚、詳細(xì)的目標(biāo)才能保證項目的可確立性。而在實質(zhì)中，項目的倡始人或拜托人對項目的很多方面常常其實不清楚，比方：項目要達(dá)到什么目標(biāo)、需要投入多少資源、要求在什么時候達(dá)成、要求什么樣的質(zhì)量，一般不過一個模糊的觀點。甚至?xí)ハ嗝埽嗷ッ?。所以，在項目啟動之前，一定弄清楚項目投資人或拜托人對項目變數(shù)如范圍、花費、時間、質(zhì)量、風(fēng)險、資源、交流、采買等等的要求，擬訂項目目標(biāo)并加以清晰、正確、詳細(xì)地描繪。工程項目的目標(biāo)確立是按系統(tǒng)工作方法有步驟地進(jìn)行的，往常包括對狀況的剖析、問題的定義、提出目標(biāo)要素、構(gòu)成目標(biāo)系統(tǒng)、研究目標(biāo)系統(tǒng)各要素等工作。同時，對項目目標(biāo)的描繪應(yīng)力爭反應(yīng)項目本質(zhì)目標(biāo)，應(yīng)清楚正確。第一，能定量描繪的，不做定性描繪；其次，就便每個項目構(gòu)成成員都明確目標(biāo)；第三，目標(biāo)應(yīng)是現(xiàn)實能夠?qū)崿F(xiàn)的；第四，目標(biāo)的描繪應(yīng)簡單了然。項目總目標(biāo)確實定，往常針對：第一是工作范圍，對可交托成就和項目實行的結(jié)果產(chǎn)品進(jìn)行描繪；第二是5————根源網(wǎng)絡(luò)整理，僅供供參照進(jìn)度計劃，說明實行項的周期、開始及達(dá)成時間。第三是成本，說明達(dá)成項目的總的花費支出。三、項目的整體資源規(guī)劃EPC項目的資源投入包含項目人力、設(shè)備、資料、機(jī)具、技術(shù)、資本等資源的投入，此中部分既有自有的內(nèi)部資源，也經(jīng)過采買或其它方式從社會和市場中獲得的資源。在必定的時期內(nèi)，因為某些客觀要素的影響，能夠獲得的資源數(shù)目常常有限，這就存在一個怎樣合理對資源進(jìn)行規(guī)劃和利用這些有限資源的問題。假如資源安排不合理，便可能在工期內(nèi)的某些時段出現(xiàn)資源需求的“頂峰”，而在另一時段出現(xiàn)資源需求的“低谷”。當(dāng)“頂峰”與“低谷”相差很大時，假如某些時段內(nèi)資源需求量高出最大可供給量，則會造成“求過于供”，致使工期延遲。而當(dāng)出現(xiàn)資源需求“低谷”時，則可能造成資源的大批積壓，這類資源耗費的失衡，甚至極端時候的資源缺失，必定會影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，在項目的先期，應(yīng)依據(jù)項目的目標(biāo)要求，應(yīng)付為實現(xiàn)項目目標(biāo)所需求的資源種類和資源需求量進(jìn)行剖析，同時對自有資源和社會資源進(jìn)行詳盡全面的檢查，編制項目的資源需求計劃。資源計劃應(yīng)服務(wù)于工作進(jìn)度計劃，什么時候需要何種資源是環(huán)繞工作進(jìn)度計劃的需要而確立的。所以在擬訂資源計劃以前，一定————根源網(wǎng)絡(luò)整理，僅供供參照6要有科學(xué)的進(jìn)度計劃，而擬訂進(jìn)度計劃的依照是工作構(gòu)造分解，工作區(qū)分得越細(xì)、越詳細(xì)，所需資源種類和數(shù)目越簡單預(yù)計。在擬訂了進(jìn)度計劃以后，我們就能夠依據(jù)進(jìn)度計劃的要求配置資源。一般地說，項目的資源計劃包含了人力資源計劃、物料設(shè)備供給計劃、資本計劃等。四、項目后評論在項目完工后，進(jìn)行項目后評論對此后近似項目的策劃與實行擁有特別重要的意義，這一點常常簡單被忽略。項目后評論一般在項目完工此后項目運作階段和項目結(jié)束之間進(jìn)行。它的內(nèi)容包含項目完工查收、項目效益后評論和項目管理后評論。項目的竣工查收和項目管理的后評論主要針對的是項目過程的評論，而項目效益后評論則主假如對應(yīng)于項當(dāng)先期策劃而言的。經(jīng)過對項目目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的全面系統(tǒng)的剖析和研究，總結(jié)正反雙方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，使項目的決議者、管理者和建設(shè)者都學(xué)習(xí)到更加科學(xué)合理的方法和策略，提升決議、管理和建設(shè)水平，為此后更好的改良項目的管理服務(wù)