管理學(xué)第七章激勵與溝通

管理學(xué)第七章激勵與溝通第一頁，共八十七頁，2022年，8月28日第一節(jié)激勵理論需要、動機與行為激勵及其作用早期激勵理論當(dāng)代激勵理論激勵理論的整合第二頁，共八十七頁，2022年，8月28日一、需要、動機與行為需要需要是一種心理反應(yīng)過程，是一種不足之感。指人對于某種目標(biāo)的渴求或欲望。需要是行為的根源和原動力需要產(chǎn)生于天然和社會環(huán)境需要是多層次、多方面的需要是發(fā)展變化的行為由主導(dǎo)需要決定第三頁，共八十七頁，2022年，8月28日一、需要、動機與行為動機動機是個體通過努力來滿足需要、實現(xiàn)目標(biāo)的愿望。

動機是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生，是一種求足之愿。動機是產(chǎn)生行為的直接原因，它引起行為并維持行為指向。動機有四個關(guān)鍵要素：需要、努力、目標(biāo)、誘因第四頁，共八十七頁，2022年，8月28日一、需要、動機與行為行為－－基本模式需要動機行為需要滿足緊張消除

激發(fā)驅(qū)動促使達到內(nèi)心緊張反饋（強化）第五頁，共八十七頁，2022年，8月28日一、需要、動機與行為行為－－修正模式失敗反饋（強化）達到驅(qū)動激發(fā)促使需要動機行為滿足內(nèi)心緊張反饋（強化）受挫防范進取第六頁，共八十七頁，2022年，8月28日二、激勵及其作用

激勵：就是創(chuàng)設(shè)滿足員工需要的各種條件，激發(fā)員工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。需要動機行為目標(biāo)強化滿足程度激勵過程第七頁，共八十七頁，2022年，8月28日設(shè)置目標(biāo)時要注意下列幾點：

1、設(shè)置目標(biāo)的目的，不僅是為了滿足組織成員的個人需要，最終還是為了有利于完成組織目標(biāo)。

2、目標(biāo)的設(shè)置必須是被激勵者所迫切需要的。

3、目標(biāo)的設(shè)置要適當(dāng)。

4、設(shè)置目標(biāo)時可以讓員工參與討論。第八頁，共八十七頁，2022年，8月28日激勵的作用

1、可以充分發(fā)揮員工的潛在能力。

2、可以為組織吸引人才。

3、有助于增強組織的凝聚力。第九頁，共八十七頁，2022年，8月28日三、早期激勵理論

需要層次理論X理論和Y理論雙因素理論第十頁，共八十七頁，2022年，8月28日（一）馬斯洛的需要層次理論自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要第十一頁，共八十七頁，2022年，8月28日（一）馬斯洛的需要層次理論馬斯洛認(rèn)為，人的需要的五個層次可以分為高低兩級：生存和安全需要屬于較低層次、物質(zhì)方面的需要；社會、尊重和自我實現(xiàn)的需要，屬于較高層次、精神方面的需要。馬斯洛認(rèn)為，人的需要一般來說是依次產(chǎn)生的，只有當(dāng)較低層次的需要被滿足之后，才產(chǎn)生高一層次的需要。第十二頁，共八十七頁，2022年，8月28日（二）麥格雷戈的X理論和Y理論X理論Y理論大多數(shù)人懶惰、逃避工作大多數(shù)人無雄心壯志、不負(fù)責(zé)任大多數(shù)人缺乏理智、易受別人影響大多數(shù)人唯利是圖大多數(shù)人須靠外力嚴(yán)加管制人分為兩類，少數(shù)人能負(fù)起責(zé)任一般人對工作的感受視環(huán)境而定一般人能夠主動尋求承擔(dān)責(zé)任大多數(shù)人具有作出正確決策的能力若作出了承諾，就會努力去完成人們愿意實行自我管理一般人的潛能只得到了部分發(fā)揮管理方式任務(wù)取向外部控制規(guī)章制度金錢收買良好的工作環(huán)境內(nèi)在激勵為主實行自我控制讓工人參與管理第十三頁，共八十七頁，2022年，8月28日（三）赫茨伯格的雙因素理論保健因素。保健因素沒有激勵人的作用，但有預(yù)防、保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。這些外部因素與工作不滿意有關(guān)。保健因素主要有：監(jiān)督、公司政策、與主管的關(guān)系、工作條件、工資水平、地位、個人生活、人際關(guān)系、安全等。

第十四頁，共八十七頁，2022年，8月28日（三）赫茨伯格的雙因素理論激勵因素。激勵因素是影響人們工作積極性的內(nèi)部因素。內(nèi)部因素與工作滿意和動機有關(guān)。激勵因素主要有：成就、認(rèn)可、工作、責(zé)任、進步、職業(yè)上的發(fā)展等。赫茨伯格認(rèn)為，傳統(tǒng)的滿意與不滿意的觀點是不正確的。滿意的對立面應(yīng)當(dāng)是沒有滿意，不滿意的對立面應(yīng)該是沒有不滿意。第十五頁，共八十七頁，2022年，8月28日激勵因素與保健因素

激勵因素與工作本身的內(nèi)容有關(guān)，是內(nèi)在因素

保健因素與工作環(huán)境和人際氛圍有關(guān)，是外在因素

工作富有成就感工作成績得到認(rèn)可工作本身有挑戰(zhàn)性負(fù)有重大的責(zé)任……公司政策、人際關(guān)系行政管理和監(jiān)督方式工作條件、工資水平地位、安全……第十六頁，共八十七頁，2022年，8月28日（三）赫茨伯格的雙因素理論滿意不滿意滿意沒有滿意傳統(tǒng)觀點赫茨伯格觀點激勵良好激勵不足沒有不滿意不滿意保健良好保健不足傳統(tǒng)觀點與赫茨伯格觀點的比較第十七頁，共八十七頁，2022年，8月28日四、當(dāng)代激勵理論期望理論公平理論強化理論三種需要理論目標(biāo)設(shè)置理論第十八頁，共八十七頁，2022年，8月28日（一）期望理論

1964年，美國心理學(xué)家弗隆在他的著作《工作與激勵》一書中，首先提出了期望理論。期望理論的基礎(chǔ)：人們從事某項工作并達到組織目標(biāo)，是因為這些工作和組織目標(biāo)會幫助他們達到自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。弗隆認(rèn)為，某一活動對人的激發(fā)力量取決于他所能得到結(jié)果的預(yù)期價值與實現(xiàn)這種需要的可能性。

第十九頁，共八十七頁，2022年，8月28日（一）期望理論公式表示為：

激勵力量=目標(biāo)效價×實現(xiàn)概率在進行激勵時要處理好三個方面的關(guān)系：第一，努力與績效的關(guān)系；第二，績效與獎勵的關(guān)系；第三，獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。個人努力取得績效組織獎勵滿足個人需要程度第二十頁，共八十七頁，2022年，8月28日期望理論的綜合性和適用性：

對于效價應(yīng)當(dāng)理解為綜合性的。它可以是精神的,也可以是物質(zhì)的；它可以是正的，也可以是負(fù)的。同一項活動和同一個激勵目標(biāo)對不同的人效價是不一樣的。期望概率不是指客觀的平均概率，而是指當(dāng)事人主觀判斷的概率，它與個人的能力、經(jīng)驗以及愿意做出的努力程度有直接的關(guān)系。效價和大家平均的個人期望概率相互影響。平均概率小，效價相對增大；平均概率大，效價相對減少。第二十一頁，共八十七頁，2022年，8月28日（二）公平理論

由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在60年代提出?；居^點:在一定的環(huán)境中，人們總是將自己所做出的成績和所得到的報酬與自己相關(guān)的人所做出的成績和所得到的報酬相比較，來判斷報酬的分配是否公平，從而決定下一步的行動。橫向比較:通常是用自己所得的報酬與投入比和組織內(nèi)其他人所得報酬與投入比來衡量?？v向比較:即用自己目前所得的報酬與投入的努力，與自己過去所得的報酬與投入的努力進行比較。第二十二頁，共八十七頁，2022年，8月28日橫向比較的方程式為

比較者獲得的報酬比較者的投入被比較者獲得的報酬被比較者的投入若方程式?jīng)]有得到滿足，比較者就會產(chǎn)生不公平的感覺。一旦出現(xiàn)不公平，感覺到不公平的人們一般會采取措施調(diào)整行為。這些措施主要有：要求增加自己的報酬；要求降低他人的報酬；主動減少自己的投入；要求他人提高投入。第二十三頁，共八十七頁，2022年，8月28日公平理論對我們的啟示：

第一，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。第二，激勵時應(yīng)力求公正，使等式在客觀上成立。盡管有主觀判斷上的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。第三，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的疏導(dǎo)。第二十四頁，共八十七頁，2022年，8月28日（三）強化理論

強化理論是由美國心理學(xué)家斯金納提出來的。強化：是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。正強化：鼓勵那些組織需要的行為，從而加強這種行為。負(fù)強化：預(yù)先告知后果或事后處罰，減少或削弱不希望出現(xiàn)的行為。淡化：一是不予理睬，以示對該行為的輕視或否定；二是不再給予正強化。懲罰：用強制性、威脅性的手段杜絕某種行為的重復(fù)發(fā)生。第二十五頁，共八十七頁，2022年，8月28日強化理論對我們的啟示：

（1）依照強化對象的不同需要采用不同的強化措施。（2）小步子前進，分階段設(shè)立目標(biāo)。（3）及時反饋。（4）以正強化為主，負(fù)強化為輔。第二十六頁，共八十七頁，2022年，8月28日（四）三種需要理論

由美國哈佛大學(xué)教授大衛(wèi)·麥克萊蘭提出。大衛(wèi)·麥克萊蘭認(rèn)為，主要有三種需要推動人們從事工作：權(quán)力需要。是影響或控制他人且不受他人控制的欲望。歸屬需要。是指建立友好和親密的人際關(guān)系的愿望。成就需要。就是達到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要。第二十七頁，共八十七頁，2022年，8月28日（四）三種需要理論

研究表明，企業(yè)家往往顯示出的很高的成就需要和相當(dāng)大的權(quán)力需要，但歸屬需要則十分低。管理人員一般表現(xiàn)出有高度的成就需要和權(quán)力需要，而歸屬需要較低。研究發(fā)現(xiàn)，成就需要這種激勵方式，在小型公司的職工身上最為明顯，那里的總裁，普遍具有非常高的成就需要，而大公司的總經(jīng)理則只有一般的成就需要，但對權(quán)力和歸屬需要的追求較為強烈。大公司的中上層管理人員，在成就需要上卻要高于他們的總裁。第二十八頁，共八十七頁，2022年，8月28日（五）目標(biāo)設(shè)置理論

目標(biāo):就是人們通過努力和行動所能完成的任務(wù)，它是人們期望的結(jié)果。該理論認(rèn)為，具體的目標(biāo)會提高工作成績；困難的目標(biāo)一旦被人們接受，將會比容易的目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作績效。具體而且困難的目標(biāo)影響激勵效果的途徑有：

（1）可以激勵人們在工作中有更大的投入；（2）可以幫助人們在正確的方向上投入。第二十九頁，共八十七頁，2022年，8月28日（五）目標(biāo)設(shè)置理論

影響目標(biāo)——績效關(guān)系的因素主要有：目標(biāo)承諾。目標(biāo)設(shè)置理論的前提條件是個體對目標(biāo)的承諾，假定個體既不會降低目標(biāo)也不會放棄目標(biāo)。當(dāng)目標(biāo)是公開的、個體是內(nèi)控類型、目標(biāo)是自我設(shè)定的而不是分派而來的時，這種承諾最可能發(fā)生。自我效能感。指的是個體對于自己能否完成任務(wù)的信念。自我效能感水平越高，個體越自信能夠成功完成任務(wù)。受到文化的限制。如員工是否會尋求具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。反饋。反饋可以指導(dǎo)行為，但反饋的效果不盡相同，自發(fā)的反饋，即員工可以監(jiān)控自己的工作過程，比來自外部的反饋更具激勵作用。第三十頁，共八十七頁，2022年，8月28日（五）目標(biāo)設(shè)置理論

反饋目標(biāo)承諾個體接受參與目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)公開化可行性困難的具體的目標(biāo)動機行為結(jié)果高績效目標(biāo)實現(xiàn)自我效能民族文化第三十一頁，共八十七頁，2022年，8月28日動機（激勵力）努力強化保健因素激勵因素主導(dǎo)需要高成就需要效價績效評估系統(tǒng)績效獎賞目標(biāo)實現(xiàn)需要滿足目標(biāo)承諾期望值公平感五、激勵理論的整合第三十二頁，共八十七頁，2022年，8月28日分析綜合激勵模式可以得出：

1、努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎勵的概率。

2、工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度。

3、獎勵要以績效為前提。

4、激勵措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于受激勵者認(rèn)為獲得的報酬是否公平。

5、滿意將導(dǎo)致進一步的努力。第三十三頁，共八十七頁，2022年，8月28日第二節(jié)激勵原則與激勵方法激勵的一般原則激勵的方法從理論到實踐：激勵員工的一些建議第三十四頁，共八十七頁，2022年，8月28日一、激勵的一般原則

1、目標(biāo)結(jié)合原則

2、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則

3、以獎為主、以罰為輔的原則

4、時效原則

5、民主公正原則第三十五頁，共八十七頁，2022年，8月28日二、激勵的方法—精神激勵法

1、目標(biāo)激勵

2、榜樣激勵

3、感情激勵

4、榮譽激勵

5、參與激勵

6、培訓(xùn)激勵第三十六頁，共八十七頁，2022年，8月28日二、激勵的方法—物質(zhì)激勵法

1、晉升工資

2、頒發(fā)獎金

3、股票期權(quán)和員工持股計劃

4、其他物質(zhì)獎賞

第三十七頁，共八十七頁，2022年，8月28日二、激勵的方法—工作激勵法

1、工作內(nèi)容擴大化

2、工作內(nèi)容豐富化

3、工作輪換第三十八頁，共八十七頁，2022年，8月28日三、從理論到實踐：激勵員工的一些建議

1、認(rèn)清個體差異

2、進行人與工作的匹配

3、運用目標(biāo)

4、確保個體認(rèn)為目標(biāo)是可以達到的

5、個別化獎勵

6、獎勵與績效掛鉤

7、檢查體制是否公平

8、不要忽視金錢的作用第三十九頁，共八十七頁，2022年，8月28日個性與工作的匹配

個性類型個性特點職業(yè)范例現(xiàn)實型――偏好需要的技能、力量、協(xié)調(diào)性的體力活動害羞、真誠、持久、穩(wěn)定、順從、實際機械師、鉆井操作工、裝配線工人、農(nóng)場主研究型――需要思考、組織、和理解的活動分析、創(chuàng)造、好奇、獨立生物學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家、數(shù)學(xué)家、新聞記者社會型――偏好能夠幫助和提高別人的活動社會、友好、合作、理解社會工作者、教師、議員、臨床心理學(xué)家傳統(tǒng)型――偏好規(guī)范、有序、清楚、明確的活動順從、高效、實際、缺乏想象力、缺乏靈活性會計、業(yè)務(wù)經(jīng)理、銀行出納員、檔案管理員企業(yè)型――偏好那些能夠影響他人和獲取權(quán)力的活動自信、進取、精力充沛、盛氣凌人法官、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人、企業(yè)家、公共關(guān)系專家藝術(shù)型――偏好需要創(chuàng)造性表達的模糊、富于想象、無序、雜亂、理想化、情緒化、不實際畫家、音樂家、作家、室內(nèi)裝飾家第四十頁，共八十七頁，2022年，8月28日案例管理者的困境

GrupoM是多米尼亞共和國最大的一家私人企業(yè)，擁有６家工廠共１３０００名員工，為Abercrombie＆Fitch、HugoBoss、TommyHilfiger等世界知名品牌生產(chǎn)服裝。安吉爾·洛倫佐是該企業(yè)的一名輪班主管，他進廠時只是一名縫紉機操作工，而后晉升為質(zhì)量控制巡查員?，F(xiàn)在，他負(fù)責(zé)管理１４支縫紉機操作工團隊，確保它們的工作流程暢通無阻，按時完成任務(wù)。他說，他的工作就是讓員工知道他們是工廠里最重要的人，如果他們的工作沒做好，企業(yè)就會失去客戶。第四十一頁，共八十七頁，2022年，8月28日管理者的困境

GrupoM試圖在改變?nèi)藗儗Πl(fā)展中國家制衣廠形成的刻板印象，公司不是那種血汗工廠，也不雇用童工。它的廠房干凈明亮，是工作的好地方。公司的創(chuàng)建者費爾南多·科普蘭籌劃建立一座知名企業(yè)，成為制衣行業(yè)的開拓者與革新者。作為一家進步神速的私營企業(yè)，GrupoM贏得了自己的信譽，而員工的工作也在不斷肯定這份榮譽。例如，１９９９年企業(yè)因為“授權(quán)員工”而榮獲“公司良知獎”（由美國的經(jīng)濟優(yōu)先委員會評選）。第四十二頁，共八十七頁，2022年，8月28日管理者的困境

科普蘭說：“我們已經(jīng)用行動證明，你不必為了尋求發(fā)展和獲得利潤而非把工廠變成血雨腥風(fēng)之地。實際上我們相信，用我們的方法對待員工照樣可以革新技術(shù)、拓展業(yè)務(wù)、實現(xiàn)夢想。我們給予員工的所有一切，最后都通過效益、質(zhì)量、忠誠和革新回報給了我們。這是一個很開明的企業(yè)。”盡管企業(yè)的經(jīng)營思想鼓舞人心，但像洛倫佐這樣的管理人員還是面對著需要不斷激勵員工的挑戰(zhàn)。雖然GrupoM干凈整潔而且布局現(xiàn)代，但工人的工作卻只需速度而無須動腦。

現(xiàn)在請你站在洛倫佐的位置上，你怎樣激勵員工做好工作？第四十三頁，共八十七頁，2022年，8月28日

管理者對“管理者困境”的回應(yīng)

辛迪·布魯爾

西爾斯公司培訓(xùn)師，伊利諾伊州芝加哥市洛倫佐所在的公司在激勵員工方面取得了巨大成績。不過，他還是感到在激勵工人方面可以做得比現(xiàn)在更好。他可以嘗試一下強化理論，理想的工作行為（在工作數(shù)量與工作質(zhì)量方面取得好成績）之后，應(yīng)該緊跟著一個積極的反應(yīng)。通過強化理論，洛倫佐可以確保這些行為不斷重復(fù)出現(xiàn)。第四十四頁，共八十七頁，2022年，8月28日管理者對“管理者困境”的回應(yīng)

辛迪·布魯爾

最后，我建議洛倫佐嘗試使用員工表彰方案作為一種激勵方法。他可以設(shè)置每周優(yōu)秀員工獎，或員工績效季度獎，或通過其他方式慶賀員工的成績。這些方案的作用旨在向員工強調(diào)，組織鼓勵的是這種類型和這種水平的工作成績。第四十五頁，共八十七頁，2022年，8月28日管理者對“管理者困境”的回應(yīng)

斯塔西·菲肯

GuardianSaving銀行部門經(jīng)理兼貨款專員，密蘇里州圣路易斯市下面的一些建議有助于洛倫佐在工作中更好地激勵他的員工：

（１）讓員工參與決策他們的生產(chǎn)定額以達到部門的要求；（２）告訴員工他們的工作或他們部門的工作對整個公司的影響，讓他們知道公司未來的目標(biāo)是什么；第四十六頁，共八十七頁，2022年，8月28日管理者對“管理者困境”的回應(yīng)

斯塔西·菲肯（３）針對個體和團體工作的精確性與高質(zhì)量，建立表彰與獎勵制度；（４）提供及時的工作績效反饋，無論反饋的內(nèi)容是積極的還是消極的；（５）感謝員工并讓他們知道，他們對組織來說是十分重要和不可或缺的。第四十七頁，共八十七頁，2022年，8月28日第三節(jié)溝通

溝通概述傾聽與反饋組織中的溝通第四十八頁，共八十七頁，2022年，8月28日一、溝通概述

溝通是理解與被理解的藝術(shù)第四十九頁，共八十七頁，2022年，8月28日（一）溝通及其作用溝通，是指人與人之間傳達思想或交換情報的過程，也即信息交流。溝通包含以下的含義：溝通是雙方的行為溝通是一個過程溝通有三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：編碼、譯碼、溝通渠道第五十頁，共八十七頁，2022年，8月28日溝通的過程

1、溝通主體，即信息的發(fā)出者

2、編碼

3、溝通渠道

4、溝通的客體，即信息的接收者

5、譯碼

6、作出反應(yīng)

7、反饋第五十一頁，共八十七頁，2022年，8月28日溝通的過程

反饋接收者

解碼

渠道（媒介）編碼

傳遞者

噪聲

信息

信息第五十二頁，共八十七頁，2022年，8月28日溝通的四個階段---關(guān)注

關(guān)注，指溝通對象對溝通內(nèi)容引起關(guān)心。決定人們對發(fā)送的信息是否關(guān)心的因素有：

1、溝通中信息接收者所接受到的信息量。

2、人們在正式溝通中所處的位置，主要是權(quán)力和影響力。

3、人們在非正式的網(wǎng)絡(luò)中所處的位置。

4、信息本身。一般來說，與自己利益關(guān)系越是密切的信息越容易引起人們的關(guān)注。第五十三頁，共八十七頁，2022年，8月28日溝通的四個階段---理解

影響對信息的理解的因素主要取決于發(fā)送者的表達能力和接收者的水平及理解能力。影響接收者理解接收到的信息的因素有：

1、表達信息的語義。

2、反饋的機會。

3、信息發(fā)送者與信息接收者之間的關(guān)系。第五十四頁，共八十七頁，2022年，8月28日溝通的四個階段---接受影響因素主要有：信息本身的真實可靠性。信息發(fā)送者與信息接收者之間的關(guān)系。

第五十五頁，共八十七頁，2022年，8月28日溝通的四個階段---行動和反饋影響因素主要有：信息接收者的行為能力。信息的保持性。如廣告播出的時間等。第五十六頁，共八十七頁，2022年，8月28日（二）溝通的作用

1、溝通是正確決策的前提和基礎(chǔ)；

2、溝通是統(tǒng)一思想、保持行動一致的手段；

3、溝通是組織成員之間建立良好人際關(guān)系的關(guān)鍵。第五十七頁，共八十七頁，2022年，8月28日（三）溝通的類型語言溝通、非語言溝通單向溝通、雙向溝通人際溝通、群體溝通、組織溝通正式溝通、非正式溝通縱向（上行、下行）、橫向、斜向第五十八頁，共八十七頁，2022年，8月28日（四）溝通的障礙1.語言：語種、語音、語義2.社會文化：觀念、習(xí)俗3.角色：地位、職業(yè)4.心理：過濾、選擇性知覺、情感失調(diào)（沖動、傲慢）、態(tài)度欠當(dāng)（迷信、不合作）5.能力：表達、理解6.組織：層次過多、機構(gòu)臃腫、責(zé)權(quán)不清

第五十九頁，共八十七頁，2022年，8月28日克服有效溝通的障礙

1、運用反饋；

2、溝通內(nèi)容要確切，語言要簡煉；

3、溝通要有誠意，取得相互的信任；

4、加強平行溝通；

5、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道；

6、積極傾聽；

7、考慮文化因素的影響。第六十頁，共八十七頁，2022年，8月28日二、傾聽與反饋積極傾聽專注：目光接觸、不要分心移情：角色轉(zhuǎn)換、復(fù)述接受：多聽少說、完整性第六十一頁，共八十七頁，2022年，8月28日積極反饋積極傾聽非語言交流適時提問確保被理解二、傾聽與反饋第六十二頁，共八十七頁，2022年，8月28日積極傾聽的行為

不要多說避免中途打斷說話者積極傾聽目光接觸復(fù)述避免分心的舉動或手勢提問贊評性的點頭及恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬閾Q位第六十三頁，共八十七頁，2022年，8月28日溝通技巧不幸事件集中匯報可減少傾聽者痛苦如果一天之內(nèi)遇到兩件喜事，還是分兩天告訴家人為好

因為從心理學(xué)的角度講，好消息“小而頻”要比“大而稀”能給人帶來更多的幸福感?！昂檬峦碚f不如早說”送禮遵循“大中之小不如小中之大”的原則即送昂貴產(chǎn)品中較便宜的，不如送便宜產(chǎn)品中較貴的，后一種能給對方帶來比較多的感動。

第六十四頁，共八十七頁，2022年，8月28日三、組織中的溝通

（一）正式溝通與非正式溝通（二）溝通的方向下行、上行、橫向、斜向第六十五頁，共八十七頁，2022年，8月28日（三）正式溝通網(wǎng)絡(luò)鏈型Y型輪型環(huán)形全通道第六十六頁，共八十七頁，2022年，8月28日1、鏈?zhǔn)綔贤?/p>

在一個組織系統(tǒng)中，它相當(dāng)于一個縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，代表一個五級層次，逐漸傳遞，信息可自上而下或自下而上進行傳遞。在這個網(wǎng)絡(luò)中，信息經(jīng)層層傳遞、篩選，容易失真，各個信息傳遞者所接收到的信息差異很大，平均滿意程度有較大差距。在管理中，如果某一組織系統(tǒng)過于龐大，需要實行分權(quán)授權(quán)管理，鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)絡(luò)是一種行之有效的方法。第六十七頁，共八十七頁，2022年，8月28日

2、Y式溝通

這種網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問題速度快，組織中領(lǐng)導(dǎo)人員預(yù)測程度較高。但易導(dǎo)致信息曲解或失真，影響組織中成員的士氣。適用于主管人員的工作任務(wù)十分繁重，需要有人選擇信息，提供決策依據(jù)，節(jié)省時間，而又要對組織實行有效的控制。第六十八頁，共八十七頁，2022年，8月28日3、輪式溝通

屬于控制型網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心。在組織中，大體相當(dāng)于一個主管領(lǐng)導(dǎo)者直接管理幾個部門的權(quán)威控制系統(tǒng)。在這個網(wǎng)絡(luò)中，集中化程度高，解決問題的速度快，主管者的預(yù)測程度高。但溝通的渠道很少，組織成員的滿意程度低，士氣低落。輪式網(wǎng)絡(luò)是加強組織控制、爭時間、搶速度的一個有效方法。第六十九頁，共八十七頁，2022年，8月28日4、環(huán)式溝通

環(huán)式溝通可以看成是鏈?zhǔn)綔贤ǖ囊粋€封閉式控制結(jié)構(gòu)，表示五個人之間依次聯(lián)絡(luò)和溝通。在這個網(wǎng)絡(luò)中，組織的集中化程度較低，暢通渠道不多，組織中成員有比較一致的滿意度，組織士氣高昂。如果在組織中需要創(chuàng)造一種高昂的士氣來實現(xiàn)組織目標(biāo)，環(huán)式溝通是一種行之有效的措施。第七十頁，共八十七頁，2022年，8月28日5、全通道式溝通

這是一個開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其中每個成員都有一定的聯(lián)系。此網(wǎng)絡(luò)中，組織的集中化程度及主管人的預(yù)測程度都很低。由于溝通渠道很多，組織成員的平均滿意度高且差異小，所以士氣高昂，合作氣氛濃厚。這對于解決復(fù)雜問題，增強組織合作精神，提高士氣均有很大作用。由于渠道太多，易造成混亂，且又費時，影響工作效率。第七十一頁，共八十七頁，2022年，8月28日五種溝通網(wǎng)絡(luò)的比較

溝通形態(tài)鏈?zhǔn)捷喪江h(huán)式Y(jié)式全通道式集中性適中高低較高很低速度適中1、快（簡單任務(wù)）2、慢（復(fù)雜任務(wù)）慢快快正確性高1、高（簡單任務(wù)）2、低（復(fù)雜任務(wù)）低較高適中領(lǐng)導(dǎo)能力適中很高低高很低全體成員滿足適中低高較低很高示例命令鏈鎖主管對四個部屬工作任務(wù)小組領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)繁重非正式溝通評價標(biāo)準(zhǔn)第七十二頁，共八十七頁，2022年，8月28日（四）非正式溝通及其網(wǎng)絡(luò)

非正式溝通指不按組織結(jié)構(gòu)中的正式溝通系統(tǒng)和方式進行的信息傳遞活動。非正式溝通一般可分為兩大類：

1、具有補充正式溝通不足作用的非正式溝通；

2、對正式溝通和組織有一定副作用的非正式溝通——傳言。第七十三頁，共八十七頁，2022年，8月28日非正式溝通產(chǎn)生的原因

1、某種安全的需要；

2、出于對自身利益的關(guān)心；

3、朋友之間的關(guān)心；

4、有些人喜歡炫耀自己的“信息優(yōu)勢”；

5、某些消息不便通過正式渠道傳播；

6、管理工作可能存在問題；

7、企業(yè)文化是否與經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生了不匹配。第七十四頁，共八十七頁，2022年，8月28日非正式溝通的優(yōu)缺點

優(yōu)點可以對正式溝通渠道形成有益的補充；溝通形式不拘一格，直接明了，速度很快；容易及時了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕消息”。非正式溝通能夠發(fā)揮作用的基礎(chǔ)是組織中良好的人際關(guān)系。缺點非正式溝通難以控制；傳遞的信息不確切，容易失真；它可能導(dǎo)致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。第七十五頁，共八十七頁，2022年，8月28日非正式溝通的特點

1、消息越新鮮，人們談?wù)摰镁驮蕉啵?/p>

2、對人們工作有影響的，最容易招致人們談?wù)摚?/p>

3、最為人們所熟悉者，最多為人們談?wù)摚?/p>

4、在工作中有關(guān)系的人，往往容易被牽涉到同一傳聞中去；

5、在工作中接觸多的人，最可能被牽涉到同一傳聞中去。第七十六頁，共八十七頁，2022年，8月28日非正式溝通的網(wǎng)絡(luò)集群連鎖密語連鎖第七十七頁，共八十七頁，2022年，8月28日非正式溝通的網(wǎng)絡(luò)隨機連鎖單線連鎖第七十八頁，共八十七頁，2022年，8月28日非正式溝通的網(wǎng)絡(luò)

1、集群連鎖。即在溝通過程中，可能有幾個中心人物，由他轉(zhuǎn)告若干人，而且有某種程度的彈性。

2、密語連鎖。由一個人告知所有其他人，猶如其獨家新聞。

3、隨機連鎖。即碰到什么人就轉(zhuǎn)告什么人，并無一定中心人物或選擇性。

4、單線連鎖。就是由一個人轉(zhuǎn)告另一人，他也只再轉(zhuǎn)告一個人，這種情況最少見。第七十九頁，共八十七頁，2022年，8月28日對待非正式溝通的立場和對策

1、開誠布公，正本清源；

2、提供事實，駁斥謠言；

3、培養(yǎng)組織員工對組織管理者的信任和好感；

4、豐富員工的工作和生活內(nèi)容；

5、提高認(rèn)識，注重引導(dǎo)。第八十頁，共八十七頁，2022年，8月28日案例

管理者的困境

塞米夫雷德公司是一家位于加利福尼亞州埃默里維爾市的從事工藝面包制造的公司，其產(chǎn)品包括特種面包、特型面包和具有藝術(shù)色彩的面包。在首席執(zhí)行官湯姆·弗雷尼爾的領(lǐng)導(dǎo)下，公司年收入達到了700萬美元。盡管湯姆·弗雷尼爾認(rèn)為自己是一個“易接近、好相處和善于溝通的人”，但事實愈益顯示出，他與員工溝通中的語言障礙已成為一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。他的絕大多數(shù)員工來自墨西哥、老撾、中國及越南。這些員工只有很有限的英語溝通技能，不過，湯姆感覺他與其來源廣泛的員工之間的溝通還是比較順利的，因為一直沒有發(fā)生什么大的溝通問題，至少在目前出現(xiàn)的一起事件以前是這樣的。第八十一頁，共八十七頁，2022年，8月28日案例

管理者的困境

最近，公司的顧客開始抱怨店面的一側(cè)缺少停車位。像往常出現(xiàn)了問題需要與員工討論的情形一樣，湯姆召集了