管理學(xué)課件組織設(shè)計

管理學(xué)課件組織設(shè)計1第一頁，共五十頁，2022年，8月28日第一節(jié)組織設(shè)計概述總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管參謀職能典型組織結(jié)構(gòu)直線2第二頁，共五十頁，2022年，8月28日組織設(shè)計概述一、管理幅度與管理層次的設(shè)計二、組織設(shè)計的任務(wù)三、組織設(shè)計的原則3第三頁，共五十頁，2022年，8月28日一、管理幅度與管理層次設(shè)計（一）管理幅度與管理層次的關(guān)系（二）管理幅度的設(shè)計練習(xí)4第四頁，共五十頁，2022年，8月28日（一）管理幅度與管理層次的關(guān)系１、管理幅度

管理幅度——單位主管人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)，又被稱為“管理寬度”或“管理跨度”。

一個人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計的一條基本原則的緣由。

5第五頁，共五十頁，2022年，8月28日2、管理層次

管理層次——從組織中最高主管到具體工作人員之間的等級。

ABCD6第六頁，共五十頁，2022年，8月28日３、管理幅度與管理層次的關(guān)系在管理幅度一定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，成員數(shù)目越多，其所需的管理層次就越多。

在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。

7第七頁，共五十頁，2022年，8月28日

以一家具有4096名基層作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為4、8和16對其進(jìn)行組織設(shè)計（假設(shè)各層次的管理幅度相同）那么其相應(yīng)的管理層次和所需的管理人員數(shù)是不同的。例子8第八頁，共五十頁，2022年，8月28日

14166425610244096（ab）1162564096（c）（a）管理幅度：

4

管理層次：

7

管理人員數(shù)：

1365

（b）

8

5

585（c）

1642739第九頁，共五十頁，2022年，8月28日兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：

扁平組織優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應(yīng)性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機會。10第十頁，共五十頁，2022年，8月28日錐形組織優(yōu)點：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個下屬；層級關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。11第十一頁，共五十頁，2022年，8月28日（二）管理幅度的設(shè)計一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的限度，應(yīng)該是有效的。１、格拉丘納斯（法國學(xué)者）

C=n(2^n/2+n-1)

C-需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)

n-直接向上級報告的下級人數(shù)12第十二頁，共五十頁，2022年，8月28日nCnC12345161844100678…2224901080…當(dāng)管理幅度超過6-7人時，關(guān)系會很復(fù)雜，最后管理者無法駕馭。13第十三頁，共五十頁，2022年，8月28日2、戴維斯（美國學(xué)者）行政管理幅度（組織的中、上層管理），其幅度3-9為宜。業(yè)務(wù)管理幅度（組織的基層管理），其管理幅度可多達(dá)30.14第十四頁，共五十頁，2022年，8月28日助手少、信息缺乏助手多、信息完善工作條件管理幅度小管理幅度大影響因素能力較弱能力較強管理者自身素質(zhì)經(jīng)驗少，能力較弱，少訓(xùn)練經(jīng)驗較多，能力較強，訓(xùn)練良好下屬素質(zhì)工作內(nèi)容復(fù)雜多變，相似性低簡單的、大量重復(fù)的工作工作性質(zhì)溝通難，交流不方便溝通比較容易，內(nèi)部交流比較方便信息溝通的難易程度環(huán)境變化快環(huán)境穩(wěn)定工作環(huán)境3、管理幅度的影響因素15第十五頁，共五十頁，2022年，8月28日練習(xí)題1、在下述

情況下，管理幅度可以適當(dāng)加大？

A.所處管理層次較高的主管人員

B.工作環(huán)境不穩(wěn)定C.計劃完善，效率較高

D.不同下屬工作崗位的分布比較分散2、英國將軍漢密爾頓爵士曾經(jīng)說過：我們越是接近整個組織的最高司令，就越是應(yīng)當(dāng)按三人一組進(jìn)行工作；我們越是接近整個組織的基層，就越是應(yīng)當(dāng)按六人一組進(jìn)行工作?！边@句話反映了

A.有效管理幅度的大小實際上是應(yīng)當(dāng)而且可以用一個數(shù)字來絕對規(guī)定的

B.處在組織高層管理人員，與基層管理人員相比，用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)的工作要多一些

C.軍事組織與其他類型的組織極不相同，其管理幅度是隨著管理層次的升高而縮小的

D.高層管理者的有效管理幅度要小于基層管理者16第十六頁，共五十頁，2022年，8月28日二、組織設(shè)計的任務(wù)設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍（2）編制職務(wù)說明書設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（1）17第十七頁，共五十頁，2022年，8月28日示例：某公司職位說明書職位名稱所屬部門直接上級定員發(fā)貨員貨品收發(fā)部門倉庫經(jīng)理1人

工作概況聽倉庫經(jīng)理指揮，根據(jù)銷售部門遞來的發(fā)貨委托單據(jù)，將貨品發(fā)給客戶。和其他發(fā)貨員、打包工一起，徒手或靠電動設(shè)備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備用卡車、火車運輸，客運或郵遞。正確填寫和遞送相應(yīng)的單據(jù)報表，保存有關(guān)記錄文件。

工作責(zé)任一、70%的時間從事以下工作：①從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；②根據(jù)運輸單位在貨運單上標(biāo)明的要求，磅秤紙箱并貼上標(biāo)簽；③協(xié)助送貨人裝車。二、15%的時間從事以下工作①填寫有關(guān)運貨的各種表格（例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等）；②憑借鍵控穿孔機或理貨單，保存發(fā)貨記錄；③打印表格和標(biāo)簽；④把有關(guān)文件整理歸檔。三、剩余的時間從事以下工作①開車送貨到郵局，偶爾也為當(dāng)?shù)乜蛻糁苯油哆f；②協(xié)助別人盤點存貨；③為其他發(fā)貨員或收貨員核查貨品；④保持工作場所清潔，一切井井有條。某企業(yè)發(fā)貨員的職務(wù)說明書18第十八頁，共五十頁，2022年，8月28日三、組織設(shè)計的原則（1）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合（2）權(quán)責(zé)對等原則（3）命令統(tǒng)一原則

下級只能執(zhí)行一個上級的命令練習(xí)題19第十九頁，共五十頁，2022年，8月28日權(quán)責(zé)一致★有責(zé)無權(quán)或責(zé)大權(quán)小，這種情況將導(dǎo)致責(zé)任的無法履行；★有權(quán)無責(zé)或權(quán)大責(zé)小，這種情況則會造成資源的浪費。20第二十頁，共五十頁，2022年，8月28日命令統(tǒng)一原則

21第二十一頁，共五十頁，2022年，8月28日練習(xí)1、某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師回報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下達(dá)命令?？偨?jīng)理的這種做法違反了

原則？A.權(quán)責(zé)一致B.命令統(tǒng)一C.集權(quán)化D.職務(wù)提高，職能分散22第二十二頁，共五十頁，2022年，8月28日2、案例分析事情發(fā)生在10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。

戴安娜給院長戴維斯打來電話，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長感覺到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來。大約5分鐘后，戴安娜來到了他的辦公室，遞給他一封辭職信。

“院長先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直沒法干，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發(fā)生?！?/p>

“昨天早晨7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有主任護(hù)士杰克遜的一張紙條，她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況的報告，以便下午向董事會匯報時使用。這份報告至少需一個半小時才能寫出來。30分鐘后，基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主管，走進(jìn)來問我為什么有兩位護(hù)士不在班上。我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？‘立即讓這些護(hù)士回產(chǎn)科部！一小時后我回來檢查你是否把事情辦好了’。院長，類似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運作嗎？”

23第二十三頁，共五十頁，2022年，8月28日思考題：1.這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?.在本案例中，有人越權(quán)行事了嗎？3.院長應(yīng)當(dāng)怎么來改進(jìn)現(xiàn)狀？答案要點：1.主任護(hù)士—基層護(hù)士監(jiān)督員---護(hù)士長---護(hù)士

2.有。主任護(hù)士、外科主任。3.劃分組織中的權(quán)責(zé)關(guān)系并嚴(yán)格執(zhí)行。24第二十四頁，共五十頁，2022年，8月28日第二節(jié)組織設(shè)計的影響因素分析2.戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)3.生產(chǎn)技術(shù)1.外部環(huán)境4.企業(yè)發(fā)展階段5.組織規(guī)模25第二十五頁，共五十頁，2022年，8月28日（一）環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)環(huán)境環(huán)境情況組織結(jié)構(gòu)高度確定環(huán)境市場簡單，穩(wěn)定性大，可預(yù)測度高剛性結(jié)構(gòu)比較確定環(huán)境顧客需求復(fù)雜，供應(yīng)商較多，競爭者較多，但市場變動較小，市場趨勢仍可比較準(zhǔn)確地了解剛性結(jié)構(gòu)+柔性結(jié)構(gòu)很不確定環(huán)境市場復(fù)雜多變，市場情況模糊而難于了解柔性結(jié)構(gòu)26第二十六頁，共五十頁，2022年，8月28日（二）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略組織特點組織結(jié)構(gòu)成本領(lǐng)先1.較強的中心權(quán)力，嚴(yán)格的成本控制；2.標(biāo)準(zhǔn)操作持續(xù)；3.密切監(jiān)視，有限的人員授權(quán)；4.經(jīng)常的、詳細(xì)的控制報告。剛性結(jié)構(gòu)差別化1.有機的、寬松方式的行動，部門間較強的協(xié)調(diào)性；2.創(chuàng)造性強，思維開闊；3.加強市場研究能力；柔性模式集中化1.與員工親密，獎勵靈活性；2.衡量提供服務(wù)的成本，保持對顧客的忠誠；3.強化員工與顧客接觸的授權(quán)。剛性與柔性結(jié)合模式競爭戰(zhàn)略和組織特點27第二十七頁，共五十頁，2022年，8月28日（三）技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)特點技術(shù)單件生產(chǎn)批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)1.管理層次的數(shù)量3462.監(jiān)督人員的管理跨度2348153.管理人員/總?cè)藬?shù)比率低中高4.工人的技能水平高低高5.規(guī)范化程序低高低6.集權(quán)化程度低高低7.口頭溝通程度高低高8.書面溝通程度低高低總體結(jié)構(gòu)柔性剛性柔性技術(shù)復(fù)雜性與結(jié)構(gòu)特點之間的關(guān)系28第二十八頁，共五十頁，2022年，8月28日（四）企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)

生命周期創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細(xì)階段（五）組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)

組織規(guī)模規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律）29第二十九頁，共五十頁，2022年，8月28日第三節(jié)部門化1、按職能劃分2、按產(chǎn)品劃分3、按地域劃分4、按顧客劃分5、矩陣組織30第三十頁，共五十頁，2022年，8月28日１、按職能劃分最普遍的劃分方式，其他劃分方式的基礎(chǔ)。銷售工程市場調(diào)研廣告生產(chǎn)計劃生產(chǎn)工程生產(chǎn)工藝生產(chǎn)財務(wù)總經(jīng)理人員推銷設(shè)計電力工程機械工程預(yù)算綜合會計統(tǒng)計31第三十一頁，共五十頁，2022年，8月28日適用范圍：當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。32第三十二頁，共五十頁，2022年，8月28日２、按產(chǎn)品劃分把生產(chǎn)一種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的所有活動組織在一起，形成相應(yīng)的部門。適合很多多元化經(jīng)營的企業(yè)。汽車事業(yè)部快餐事業(yè)部保險事業(yè)部照明事業(yè)部總經(jīng)理銷售工程市場調(diào)研廣告生產(chǎn)計劃生產(chǎn)工程生產(chǎn)工藝生產(chǎn)財務(wù)人員推銷設(shè)計電力工程機械工程預(yù)算綜合會計統(tǒng)計33第三十三頁，共五十頁，2022年，8月28日３、按地域劃分北部地區(qū)南部地區(qū)西部地區(qū)東部地區(qū)總經(jīng)理把某一地區(qū)內(nèi)本企業(yè)的全部活動集中起來組成一個部門。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。銷售工程市場調(diào)研廣告生產(chǎn)計劃生產(chǎn)工程生產(chǎn)工藝生產(chǎn)財務(wù)人員推銷設(shè)計電力工程機械工程預(yù)算綜合會計統(tǒng)計34第三十四頁，共五十頁，2022年，8月28日４、按顧客劃分兒童用品部老年人用品部婦女用品部優(yōu)惠品經(jīng)營部總經(jīng)理根據(jù)購買產(chǎn)品的顧客群把職能組合起來形成部門。許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。銷售市場調(diào)研廣告生產(chǎn)計劃生產(chǎn)工程生產(chǎn)工藝生產(chǎn)財務(wù)人員推銷預(yù)算綜合會計統(tǒng)計35第三十五頁，共五十頁，2022年，8月28日案例柯達(dá)公司制造和銷售上千種不同的成像產(chǎn)品。負(fù)責(zé)管理柯達(dá)照相產(chǎn)品的分銷和銷售的成像事業(yè)部把顧客按地區(qū)分群，使用地域結(jié)構(gòu)銷售照相產(chǎn)品。例如：一個地區(qū)內(nèi)全部的顧客—大宗批發(fā)商店、照相專業(yè)店、藥店和超級市場—都是由同一支銷售隊伍服務(wù)。顧客們抱怨得不到需要的個性化服務(wù)，銷售人員也感到他們的才干被伸展得太開，因為不同類型店鋪的需求很不相同。管理者決定重新設(shè)計組織，轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩徒Y(jié)構(gòu)。銷售隊伍重新組合，為特殊類型的顧客需求提供服務(wù)。例如，某銷售隊伍只服務(wù)于藥店或只服務(wù)于超級市場。這樣能夠更好地理解顧客。這種部門結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變獲得了很大的成功。柯達(dá)宣布按照顧客結(jié)構(gòu)重新組織它的其他事業(yè)部。柯達(dá)公司的部門結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變36第三十六頁，共五十頁，2022年，8月28日1、政府機關(guān)當(dāng)中的人事部、司法部、教委、計委、工商局等，這些部門的設(shè)置是：（）A.按職能組建部門B.按產(chǎn)品劃分部門C.按地區(qū)劃分部門D.按顧客劃分部門練習(xí)2、某百貨商店劃分針織組、日用百貨組、服裝組、鞋帽組、家電組、食品組等幾個不同的銷售部門,這種劃分方法是()A.產(chǎn)品部門化B.顧客部門化C.市場部門化D.地區(qū)部門化3、一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分部門?A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.顧客

37第三十七頁，共五十頁，2022年，8月28日4、中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場部、財務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計采取了何種部門化形式？

A．職能部門化和顧客部門化B．顧客部門化和職能部門化

C．均為職能部門化D．均為顧客部門化。練習(xí)38第三十八頁，共五十頁，2022年，8月28日1．含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。

2．優(yōu)點?？v橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。3．缺點。破壞命令統(tǒng)一原則。4．適用。主要適用于突擊性、臨時性任務(wù)。5、矩陣制組織39第三十九頁，共五十頁，2022年，8月28日矩陣制AAA40第四十頁，共五十頁，2022年，8月28日案例：美國通用動力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研究及工程技術(shù)合同管理系統(tǒng)調(diào)度阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任可靠性管理輔助產(chǎn)品檢驗師律師企業(yè)關(guān)系基地部署聯(lián)絡(luò)常務(wù)副經(jīng)理物資41第四十一頁，共五十頁，2022年，8月28日第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)

一、權(quán)力的性質(zhì)二、集權(quán)與分權(quán)42第四十二頁，共五十頁，2022年，8月28日1、制度權(quán)（法定權(quán)力）----領(lǐng)導(dǎo)者借助于其在組織等級中的地位所擁有的權(quán)力，又稱為職權(quán)。每一個管理職位都具有某種特定的權(quán)力，任職者可以從該職位獲得這種權(quán)力。2、專長權(quán)力----建立在領(lǐng)導(dǎo)者所具有的特殊的知識、技能和專業(yè)知識基礎(chǔ)上的權(quán)力。

3、個人影響權(quán)力----來自于下屬和同事的尊重、欣賞和忠誠。領(lǐng)導(dǎo)者作為榜樣。一、權(quán)力的性質(zhì)43第四十三頁，共五十頁，2022年，8月28日二、集權(quán)與分權(quán)（一）集權(quán)與分權(quán)的相對性

集權(quán)是指管理的職權(quán)集中到組織中較高的管理層次。

分權(quán)則是指管理職權(quán)分散到整個組織系統(tǒng)中。

組織中不存在絕對的集權(quán)與分權(quán)。

44第四十四頁，共五十頁，2022年，8月28日（二）分權(quán)的標(biāo)志決策權(quán)情況分權(quán)程度高決策的頻率和幅度基層決策頻率高，范圍廣決策的重要性較低一級管理層次作出的決策事關(guān)重大對決策的控制程度高層對較低層次的決策控制少45第四十五頁，共五十