管理學(xué)第三章組織環(huán)境與社會責(zé)任

管理學(xué)第三章組織環(huán)境與社會責(zé)任第一頁，共五十一頁，2022年，8月28日學(xué)習(xí)目的與要求掌握組織環(huán)境的概念和構(gòu)成掌握組織環(huán)境的適應(yīng)與控制了解什么是社會責(zé)任與管理倫理明確組織的社會責(zé)任及其限度第二頁，共五十一頁，2022年，8月28日管理者：萬能還是象征的管理萬能論：好的管理者能變草為金，化腐朽為神奇。管理象征論：管理者對組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。第三頁，共五十一頁，2022年，8月28日

你認(rèn)為管理者是萬能的，還是象征的？

課堂討論第四頁，共五十一頁，2022年，8月28日案例導(dǎo)入福特“野馬”之父

李·亞科卡第五頁，共五十一頁，2022年，8月28日企業(yè)家的傳奇——李·亞科卡亞科卡是美國當(dāng)代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國兩大汽車公司的總裁。1984年《亞科卡自傳》的出版轟動了美國，引起世界注目。該書一出版就以每周出售10萬冊的記錄發(fā)行，1985年底已再版16次。1982年美國《華爾街日報(bào)》和《時(shí)代》周刊都曾刊登過關(guān)于亞科卡可能被提名擔(dān)任總統(tǒng)候選人的新聞，一時(shí)成為美國人民心目中的民族英雄。第六頁，共五十一頁，2022年，8月28日傳奇之一：福特總裁一個(gè)意大利移民的后裔居然能一步步地最后當(dāng)上福特汽車公司總裁。大學(xué)畢業(yè)后，李·亞科卡應(yīng)聘成為福特汽車公司的一個(gè)汽車推銷員。“花56元買一輛56型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。亞科卡36歲時(shí)，已是福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出"野馬"車，結(jié)果第一年就賣出42萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。第七頁，共五十一頁，2022年，8月28日無辜被解雇天有不測風(fēng)云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長不喜歡的人。終于在1978年10月15日，亞科卡45歲生日時(shí)，福特二世以福特公司董事長的名義宣布：解雇總經(jīng)理，可是，并沒有任何象樣的理由，只是說出于“個(gè)人的原因”。福特二世深知亞科卡的才能，他答應(yīng)將亞科卡的36萬美元的年薪，變?yōu)?00萬美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。亞科卡不為這100萬美元動心，他走上了第二個(gè)汽車工業(yè)的舞臺——克萊斯勒汽車公司。

第八頁，共五十一頁，2022年，8月28日傳奇之二：克萊斯勒公司總裁當(dāng)時(shí)，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1978-1981年，克萊斯勒公司共虧損36億美元，創(chuàng)下了美國歷史上虧損的最高紀(jì)錄。人們普遍認(rèn)為，該公司倒閉指日可待。亞科卡最終決定挽救這艘沒落之舟。亞科卡不需要金錢，他以年薪象征性的1美元出任美國第三大汽車公司克萊斯勒公司總裁，但他需要展示自己才華的舞臺，需要向福特二世"復(fù)仇"。

第九頁，共五十一頁，2022年，8月28日傳奇之三：成功挽救沒落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中的33名大規(guī)模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的經(jīng)理，亞科卡又通過私人關(guān)系掌握了福特大批高級和初級管理人員的檔案資料，并陸續(xù)游說他們相繼離開福特公司。吸收了工會領(lǐng)導(dǎo)弗雷澤成為董事會成員。采取了最大膽的決策——向政府求援，請求政府提供15億美元的貸款保證。并且成功獲得。到1982年，其股票價(jià)格上漲425%,11種新車投入市場；1983年，公司銷售額增加了132億美元，比1982年增長了近30%，盈利7.009億美元，并提前7年償還了聯(lián)邦政府15億美元的貸款。克萊斯勒公司終于戰(zhàn)勝了死神。第十頁，共五十一頁，2022年，8月28日克萊斯勒公司再陷困境20世紀(jì)80年代末，克萊斯勒公司再陷困境并遭受巨大損失。雖然有人指責(zé)亞科卡決策失誤，但實(shí)際上最大的原因是：日本汽車工業(yè)侵入美國市場，造成美國汽車工業(yè)生產(chǎn)能力過剩。第十一頁，共五十一頁，2022年，8月28日李·亞科卡的傳奇故事說明了什么道理？1。說明了優(yōu)秀管理者和管理工作的重要性2。一個(gè)組織的成敗與組織所處的外部環(huán)境息息相關(guān)。課堂討論第十二頁，共五十一頁，2022年，8月28日

你認(rèn)為管理者是萬能的，還是象征的？現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合。

課堂討論第十三頁，共五十一頁，2022年，8月28日一個(gè)組織的成敗與組織所處的外部環(huán)境息息相關(guān)。一個(gè)組織適應(yīng)環(huán)境、影響與改變環(huán)境的能力、處理危機(jī)事件的能力非常重要。

教師評點(diǎn)第十四頁，共五十一頁，2022年，8月28日第三章組織環(huán)境與社會責(zé)任第一節(jié)組織環(huán)境第二節(jié)組織環(huán)境的適用與控制第三節(jié)社會責(zé)任與管理倫理第十五頁，共五十一頁，2022年，8月28日第一節(jié)組織環(huán)境第十六頁，共五十一頁，2022年，8月28日一、組織環(huán)境的概念組織環(huán)境是指一切存在于組織內(nèi)、外并對組織有現(xiàn)實(shí)和潛在影響力的因素。

宏觀環(huán)境：間接影響組織業(yè)績組織外部環(huán)境行業(yè)環(huán)境：直接影響組織業(yè)績

組織環(huán)境 組織的使命組織內(nèi)部環(huán)境組織的資源組織文化第十七頁，共五十一頁，2022年，8月28日組織環(huán)境圖輸入輸出轉(zhuǎn)換宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境政府部門和社會組織競爭者供應(yīng)商政治和法律環(huán)境技術(shù)和自然環(huán)境社會環(huán)境內(nèi)部環(huán)境行業(yè)環(huán)境市場消費(fèi)者第十八頁，共五十一頁，2022年，8月28日二、宏觀環(huán)境政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境自然環(huán)境國際環(huán)境

第十九頁，共五十一頁，2022年，8月28日三、行業(yè)環(huán)境顧客物資供應(yīng)商勞動力市場金融機(jī)構(gòu)競爭對手政府機(jī)關(guān)社會公眾第二十頁，共五十一頁，2022年，8月28日四、內(nèi)部環(huán)境組織使命組織資源1.人力資源2.物力資源3.財(cái)力資源4.技術(shù)資源5.信息資源組織文化第二十一頁，共五十一頁，2022年，8月28日強(qiáng)生公司

1982年秋，8位芝加哥地區(qū)的居民服用了含氰化污染物的增效泰諾膠囊后死亡。1986年冬，類似的事件再度發(fā)生，紐約市的一位婦女也因服用了這種含氰化污染物的膠囊而身亡。在兩次事件中，生產(chǎn)增效泰諾膠囊的美國強(qiáng)生公司的麥克尼爾消費(fèi)產(chǎn)品分部，一再聲稱對這兩次事件沒有任何責(zé)任，全面的調(diào)查也證實(shí)了這一點(diǎn)。然而，事實(shí)并沒有減輕中毒事件對泰諾膠囊銷售額及強(qiáng)生公司利潤的破壞性影響。

第二十二頁，共五十一頁，2022年，8月28日強(qiáng)生公司1982年的事件后，強(qiáng)生公司收回并銷毀了3100萬瓶膠囊，致使稅后銷賬5000萬美元。而后，該公司又花了3億多羌元的資金，來推銷其重新包裝的“三層密封抗損壞”膠囊，從而成功地恢復(fù)了公眾對產(chǎn)品的信任，并重新確立了自己的市場地位。但是1986年中毒事件發(fā)生后，強(qiáng)生公司管理當(dāng)局決定，對其柜臺上出售的所有藥品不再使用膠囊包裝，而采用塑料封裝的片劑形式。這樣做的成本是很高的，大約耗費(fèi)了1．5億美元用于回收膠囊、重新組織生產(chǎn)過程及新邑裝藥片的促銷。

第二十三頁，共五十一頁，2022年，8月28日飛來橫禍

強(qiáng)生公司的例于是否是獨(dú)一無；的呢?如果只考慮泰諾產(chǎn)品的損壞，那么你可以這樣認(rèn)為。但如果你將它看成這樣一種情況，即管理當(dāng)局受到了并非自己造成的，也不是自身所能控制的某些事件的廣泛沖擊，那么這樣的例子就不是偶然的了。有一個(gè)較近的事實(shí)可以證實(shí)這一點(diǎn)。1992年9月，一項(xiàng)對芬蘭人的公開研究表明，人體內(nèi)鐵含量的高水平與心臟病有著明顯的強(qiáng)相關(guān)關(guān)系。這一研究結(jié)果一下子使生產(chǎn)補(bǔ)鐵元素產(chǎn)品的企業(yè)陷入困境。對于生產(chǎn)杰特林及其他補(bǔ)鐵產(chǎn)品的史密斯克林一比徹姍公司(PLC)的管理當(dāng)局而言，無疑是一個(gè)沉重的打擊。面對突然下降的銷售額，管理當(dāng)局不得不重新安排公司的資源以支撐它的補(bǔ)鐵產(chǎn)品生產(chǎn)。

強(qiáng)生公司和PLC公司的窘境，并不是自己一手造成的?？梢姡粋€(gè)組織的成敗與組織所處的外部環(huán)境息息相關(guān)。

第二十四頁，共五十一頁，2022年，8月28日第二節(jié)組織環(huán)境的適應(yīng)與控制一、組織環(huán)境的性質(zhì)和影響二、組織環(huán)境分析三、組織環(huán)境的適應(yīng)與控制第二十五頁，共五十一頁，2022年，8月28日一、外部環(huán)境的性質(zhì)和影響

綜合性復(fù)雜性不確定性第二十六頁，共五十一頁，2022年，8月28日環(huán)境對組織的影響

外部環(huán)境是組織賴以生存的土壤外部環(huán)境影響到組織內(nèi)部的各種管理工作外部環(huán)境對于組織的管理工作質(zhì)量、效益水平有重要的影響和制約作用

第二十七頁，共五十一頁，2022年，8月28日二、組織環(huán)境分析1.識別環(huán)境的不確定性程度美國學(xué)者鄧肯（Duncan)提出從兩個(gè)不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度

環(huán)境變化的程度：靜態(tài)(穩(wěn)定)--動態(tài)(不穩(wěn)定)層面環(huán)境復(fù)雜性程度：簡單--復(fù)雜層面第二十八頁，共五十一頁，2022年，8月28日簡單+穩(wěn)定=低不確定性因素少并且這些因素是類似的因素保持相同或變化緩慢舉例：軟飲料瓶啤酒分銷容器制造食品加工復(fù)雜+穩(wěn)定=中低不確定性大量外部因素，并且這些因素不相似因素保持相同或變化緩慢舉例：大學(xué)用具制造化學(xué)公司保險(xiǎn)公司簡單+多變=中高度不確定性

外部因素少并且是類似的因素變化頻繁并且不可預(yù)期舉例：化妝品流行服裝音樂行業(yè)玩具制造復(fù)雜+多變=高度不確定性

大量外部因素并且這些因素不相似因素變化頻繁并且不可預(yù)期舉例：計(jì)算機(jī)企業(yè)航空企業(yè)電訊企業(yè)民航簡單復(fù)雜穩(wěn)定多變第二十九頁，共五十一頁，2022年，8月28日

波特的五力模型

2.行業(yè)環(huán)境分析模型:第三十頁，共五十一頁，2022年，8月28日美國西南航空公司的5-force分析

供貨商的議價(jià)能力——飛機(jī)制造商如波音、麥道和空中客車都是是定完價(jià)后再讓航空公司購買，價(jià)格彈性很低新進(jìn)入者的威脅——美國80年代初天空開放政策后，一下子涌現(xiàn)出許多低成本航空公司，如VALUJET，PEOPLEEXPRESS購買者的議價(jià)能力——顧客選擇旅行可以使用駕車其他方式。替代產(chǎn)品的威脅——鐵路提速，灰狗長途客運(yùn)在現(xiàn)有大航空公司間的競爭——激烈的利潤爭奪促進(jìn)了兼并，市場競爭非常激烈。第三十一頁，共五十一頁，2022年，8月28日3、內(nèi)外部環(huán)境綜合分析SWOT分析優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）機(jī)遇（Opportunity）威脅（Threat）第三十二頁，共五十一頁，2022年，8月28日SWOT分析目的：揚(yáng)長避短，趨利避害環(huán)境分析機(jī)遇組織資源威脅優(yōu)勢劣勢宏觀環(huán)境組織使命企業(yè)文化外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境行業(yè)環(huán)境第三十三頁，共五十一頁，2022年，8月28日SO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會回避外部威脅WO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略利用外部機(jī)會減少內(nèi)部弱點(diǎn)克服內(nèi)部弱點(diǎn)回避外部威脅機(jī)會威脅優(yōu)勢劣勢內(nèi)部環(huán)境SWOT分析外部環(huán)境目的：揚(yáng)長避短，趨利避害第三十四頁，共五十一頁，2022年，8月28日課堂作業(yè)：

請對你自己做一個(gè)SWOT分析。第三十五頁，共五十一頁，2022年，8月28日三、組織環(huán)境的適應(yīng)與控制1．選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域2．密切監(jiān)視環(huán)境變化3．采取措施，減少環(huán)境波動4．通過廣告來影響環(huán)境5．簽訂有利的長期合約6．兼并、收買和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟7．影響政府和權(quán)力機(jī)關(guān)的決策

第三十六頁，共五十一頁，2022年，8月28日猶太人的選擇

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個(gè)沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，請談?wù)勗摴适掳咐龑δ愕膯⑹尽５谌唔?，共五十一頁?022年，8月28日第三節(jié)社會責(zé)任與管理倫理第三十八頁，共五十一頁，2022年，8月28日史玉柱直面5大質(zhì)疑：征途收錢惹了誰

2007年8月11日，當(dāng)傳奇人物史玉柱宣布麾下以高舉免費(fèi)大旗而出名的網(wǎng)絡(luò)游戲《征途》推出收費(fèi)模式“時(shí)間區(qū)”之后，一時(shí)間爭議四起。各種各樣的議論和傳言包圍了他和那款號稱中國第一免費(fèi)網(wǎng)游的《征途》。下面是記者和史玉柱的對話：走進(jìn)管理第三十九頁，共五十一頁，2022年，8月28日記者問：《征途》剛上線時(shí)承諾“絕不收費(fèi)”，現(xiàn)在卻推出收費(fèi)模式，是不是有違商業(yè)道德的做法？史玉柱答：什么叫違反商業(yè)道德，商業(yè)和道德能放在一起嗎？商業(yè)是什么？商業(yè)的本質(zhì)就是在法律法規(guī)許可的范圍內(nèi)獲取最大利益，我是一個(gè)商人，做的事情就是在不危害社會的前提下為企業(yè)賺取更多利潤。要一個(gè)商人又要賺錢又要宣揚(yáng)道德，那不是商人，而是慈善家。

經(jīng)典對話第四十頁，共五十一頁，2022年，8月28日有人說：《征途》網(wǎng)絡(luò)游戲教育意義不大，對社會進(jìn)步起不到什么好的作用。史說：我真的是很納悶：網(wǎng)絡(luò)游戲本來就是一個(gè)娛樂行業(yè)，大家在里面玩得開心就行，加入那么多教育內(nèi)容那還是娛樂行業(yè)嗎？那應(yīng)該是教育行業(yè)做的事情呀。當(dāng)然現(xiàn)在也有些教育類的網(wǎng)游，對青少年進(jìn)行思想教育，但《征途》當(dāng)初定位就是一款純娛樂的產(chǎn)品，與教育八竿子打不著。

經(jīng)典對話第四十一頁，共五十一頁，2022年，8月28日

你贊同史玉柱的觀點(diǎn)嗎？為什么？

課堂討論第四十二頁，共五十一頁，2022年，8月28日一、什么是社會責(zé)任

社會責(zé)任是指組織在追逐自身利益的同時(shí)，對社會所需承擔(dān)的相應(yīng)義務(wù)——維護(hù)并提高整個(gè)社會的福利水平。它是指組織所應(yīng)盡的一種實(shí)現(xiàn)社會長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，這