成本管理規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)范本

成本管理規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)范本nordertomakeallbehaviorshaverulesandregulationsallpeopleabidebytheunifiedroupcanplaythehighestroleandcreatethemaximumvalue (管理規(guī)范示范文本)__REKA有行為都有章可偱，所有人都共同遵守統(tǒng)一的規(guī)范，每個小組發(fā)揮的作用最高值與創(chuàng)造的價(jià)值最大化。文件可用word成本管理規(guī)定第一條總則1、所有開發(fā)項(xiàng)目的成本管理均必須明確目標(biāo)成本，并分階段進(jìn)行成本動態(tài)統(tǒng)計(jì)分析，確保項(xiàng)目成本控制在規(guī)定的范圍2、項(xiàng)目公司在項(xiàng)目前期應(yīng)及時(shí)了解當(dāng)?shù)卣囊?guī)費(fèi)情況，用足用活各項(xiàng)政策和資源，努力尋求降低成本的途徑。3、為保證對實(shí)際發(fā)生成本的有效監(jiān)22REKA4、所有與項(xiàng)目開發(fā)相關(guān)的直接成本支出(不含貸款利息)必須經(jīng)運(yùn)營部審核，管理費(fèi)用及貸款利息支出必須經(jīng)財(cái)務(wù)部審核。5、天津公司的銷售費(fèi)用支出必須經(jīng)過集團(tuán)運(yùn)營中心審核，異地公司的銷售費(fèi)用。6、項(xiàng)目開發(fā)過程中，項(xiàng)目公司運(yùn)營部人員持續(xù)參與各階段活動，統(tǒng)計(jì)分析項(xiàng)目成本變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正異常成本情況，以保證對項(xiàng)目成本的有效控制。7、對于已經(jīng)市場化、社會化的設(shè)計(jì)費(fèi)用，研發(fā)部門必須嚴(yán)格控制，確保設(shè)計(jì)費(fèi)水平。第二條目標(biāo)成本確定1、目標(biāo)成本由集團(tuán)運(yùn)營中心下達(dá)。集33REKA團(tuán)運(yùn)營中心、項(xiàng)目公司運(yùn)營部在不同階段制定相應(yīng)的目標(biāo)成本，并完成規(guī)定的報(bào)批程序，包括：★項(xiàng)目投資決策階段，集團(tuán)運(yùn)營中心依據(jù)方案編制投資估算，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)審定、批準(zhǔn)，作為項(xiàng)目總目標(biāo)成本;★方案設(shè)計(jì)階段，依據(jù)總目標(biāo)成本、規(guī)劃方案、建筑方案設(shè)計(jì)，由各項(xiàng)目公司編制目標(biāo)成本表，經(jīng)集團(tuán)運(yùn)營中心審核后，報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)審批，審批后的目標(biāo)成本作為項(xiàng)目公司的成本控制指標(biāo);★施工圖階段，由各項(xiàng)目公司將成本控制表細(xì)分，作為項(xiàng)目公司對各分項(xiàng)成本考核依據(jù)，同時(shí)上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營中心備案;第三條成本動態(tài)控制44REKA1、各項(xiàng)目公司必須依據(jù)已批準(zhǔn)的成本指標(biāo)，對項(xiàng)目開發(fā)過程中各階段的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控，制定控制成本的措施方2、項(xiàng)目公司運(yùn)營部必須參與和控制所有影響項(xiàng)目成本的業(yè)務(wù)活動，包括，但不限于：★設(shè)計(jì)方案優(yōu)化;★業(yè)務(wù)分包(招投標(biāo));★材料設(shè)備采購比價(jià)、限價(jià);★合同簽訂;★設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場簽證;3、項(xiàng)目公司運(yùn)營部負(fù)責(zé)建立動態(tài)成本臺賬(包括合同臺帳、設(shè)計(jì)變更臺帳和現(xiàn)場55REKA費(fèi)用支出及貸款利息成本臺賬，集團(tuán)運(yùn)營中心銷售管理部建立天津公司銷售費(fèi)用臺帳，登記、審核實(shí)際發(fā)生成本是否在成本第四條成本核算與分析1、項(xiàng)目公司必須按《項(xiàng)目成本核算與分析》的規(guī)定，每月進(jìn)行項(xiàng)目成本核算和經(jīng)濟(jì)活動分析，對成本指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行階段性的檢查和總結(jié)，分析成本發(fā)生的增減動態(tài)和趨勢，并通過分析成本細(xì)項(xiàng)超支發(fā)生的原因，及時(shí)采取控制成本的措2、項(xiàng)目公司成本核算與分析報(bào)告，作為項(xiàng)目公司月度經(jīng)營分析報(bào)告的組成部66REKA第五條項(xiàng)目成本超支處理及調(diào)整1、成本超支的處理措施由項(xiàng)目公司運(yùn)營部按《成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警的范圍和要以書面形式報(bào)集團(tuán)運(yùn)營中心備案或?qū)徟骸锊皇褂貌豢深A(yù)見費(fèi)，擬采取降低成本措施補(bǔ)救，由公司總經(jīng)理審批;★擬使用不可預(yù)見費(fèi)彌補(bǔ)，調(diào)整細(xì)項(xiàng)成本，報(bào)集團(tuán)運(yùn)營中心成本管理部審核后由運(yùn)營中心總經(jīng)理、集團(tuán)主管副總裁審批;★需要突破項(xiàng)目目標(biāo)成本時(shí)，必須經(jīng)集團(tuán)運(yùn)營中心管理部及運(yùn)營中心總經(jīng)理審核后，呈集團(tuán)主管副總裁、集團(tuán)總裁審批。2、在項(xiàng)目實(shí)施過程中，因經(jīng)營計(jì)劃調(diào)77REKA整引起成本細(xì)項(xiàng)的目標(biāo)成本的增加或減少，應(yīng)及時(shí)報(bào)集團(tuán)運(yùn)營中心審查，并根據(jù)第二章項(xiàng)目成本核算與分析第一條成本核算及經(jīng)營情況分析要求本核算及經(jīng)營情況進(jìn)行分析，同時(shí)上報(bào)集2、項(xiàng)目公司運(yùn)營部負(fù)責(zé)人是直接成本(不含貸款利息)核算和經(jīng)營情況分析的的責(zé)任人，項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是管理費(fèi)用及貸款利息核算責(zé)任人，其余各部門均是配3、異地公司運(yùn)營部負(fù)責(zé)人是銷售費(fèi)用核算的責(zé)任人，集團(tuán)運(yùn)營中心銷售管理部88REKA負(fù)責(zé)人是天津公司銷售費(fèi)用核算的責(zé)任第二條成本差異分析表的編制方法算及經(jīng)營情況分析的主要文件，由各公司運(yùn)營部依據(jù)《月度成本動態(tài)控制表》于每月3日前完成，同時(shí)上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營中心成2、項(xiàng)目公司在完成《成本差異分析表》的同時(shí)，應(yīng)提出上月成本核算意見，以供進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析使用。其主要內(nèi)容應(yīng)包括：★直接成本和非直接成本上月的總體變動情況(超支或節(jié)省)及趨勢判斷。★直接成本和非直接成本在上月發(fā)生較99REKA大變動(超支或節(jié)省)的成本細(xì)項(xiàng)的變動情況★實(shí)際發(fā)生成本與成本指標(biāo)的比較和說第三條動態(tài)成本的控制1、動態(tài)成本的控制由《月度成本動態(tài)2、根據(jù)簽訂的各類分包合同的內(nèi)容確定《合同臺帳》項(xiàng)目的分類明細(xì)劃分，合同金額應(yīng)為合同價(jià)款真實(shí)值，如簽訂合同時(shí)為暫定金額，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)確定真實(shí)的合同價(jià)款后，填入合同金額表內(nèi)。帳》的項(xiàng)目，按照《合同臺帳》的分類明REKA細(xì)進(jìn)行劃分，同《合同臺帳》建立一一對第四條月度經(jīng)營情況分析1、經(jīng)營情況分析的主要內(nèi)容★項(xiàng)目公司運(yùn)營部對預(yù)算外工程成本增減情況分析，包括變更設(shè)計(jì)、現(xiàn)場簽證、材料差異調(diào)整、工程補(bǔ)充協(xié)議、甲供材料?！镯?xiàng)目公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)核算期內(nèi)實(shí)際發(fā)生的管理費(fèi)用和貸款利息，比較與月度計(jì)況并分析節(jié)超原因?！锂惖毓具\(yùn)營部統(tǒng)計(jì)核算期內(nèi)實(shí)際發(fā)REKA生的銷售費(fèi)用，比較與月度計(jì)劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因，集團(tuán)運(yùn)營中心銷售管理部統(tǒng)計(jì)天津公司核算期內(nèi)實(shí)際發(fā)生的銷售費(fèi)用，比較與月度成本計(jì)劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因2、對超支或即將發(fā)生超支的成本細(xì)項(xiàng)，分析找出原因，制訂相應(yīng)的控制成本3、針對節(jié)省成本的成本細(xì)項(xiàng)，提出調(diào)4、項(xiàng)目公司完成月度經(jīng)營情況分析報(bào)告，該報(bào)告應(yīng)對主要經(jīng)營情況(如融資、銷售等)對項(xiàng)目目標(biāo)成本和效益的影響做出評估，并同時(shí)下達(dá)下月度成本管理工作計(jì)劃，明確成本控制重點(diǎn)和主要措施，于每REKA月3日將公司月度經(jīng)營情況分析報(bào)告上報(bào)5、集團(tuán)運(yùn)營中心于每月6日完成集團(tuán)月度經(jīng)營情況分析報(bào)告，提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)第三章成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警范圍和要求第一條成本預(yù)警的適用范圍1、項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)過程中發(fā)生了原先預(yù)見不到的事項(xiàng)或者因管理不善，導(dǎo)致成本細(xì)項(xiàng)即將發(fā)生或很可能發(fā)生超出目標(biāo)成本時(shí)，由預(yù)警人向項(xiàng)目公司總經(jīng)理發(fā)出警2、不可預(yù)見的事項(xiàng)范圍：發(fā)生工程事故或其他經(jīng)營活動中的事;REKA★發(fā)生法律訴訟;★因經(jīng)濟(jì)合同的對方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛;★因政府或其他單位突然以行政手段(如制定法規(guī)、政策)調(diào)整收費(fèi)、稅率、利率標(biāo)準(zhǔn);★發(fā)生原先未預(yù)見的情況而增加了經(jīng)濟(jì)合同的補(bǔ)充協(xié)議、對外承擔(dān)新的責(zé)任;★出現(xiàn)了未計(jì)劃的對外捐贈;★目標(biāo)成本預(yù)測時(shí)不準(zhǔn)確;★發(fā)生重大設(shè)計(jì)變更;的意外情況。3、管理不善的范圍：★作業(yè)現(xiàn)場管理松懈，導(dǎo)致物料被盜或被搶;REKA★計(jì)算不精發(fā)生多余采購物資;★為無效勞動支付了勞動報(bào)酬;★工作質(zhì)量低劣引起的返工開支;★使用過程中的浪費(fèi);★非必需的計(jì)劃外開支;★未能以市場最合理的價(jià)格購物或價(jià)與質(zhì)不匹配;★工期拖延造成的費(fèi)用增加;第二條預(yù)警操作要求1、只要某個成本細(xì)項(xiàng)即將發(fā)生超支或很大可能超支(如已訂經(jīng)濟(jì)合同總價(jià)已超支，變更設(shè)計(jì)測算已超支等)就必須預(yù)警，2、運(yùn)營部負(fù)責(zé)人是直接成本(不含貸REKA款利息)超支的預(yù)警責(zé)任人，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人是管理費(fèi)用及貸款利息超支預(yù)警責(zé)任人。3、異地公司運(yùn)營部負(fù)責(zé)人是銷售費(fèi)用超支的預(yù)警責(zé)任人，集團(tuán)運(yùn)營中心銷售管理部負(fù)責(zé)人是天津公司銷售費(fèi)用超支的預(yù)每一開發(fā)項(xiàng)目由運(yùn)營部按項(xiàng)目計(jì)劃將目標(biāo)成本分解，設(shè)置階段控制目標(biāo)，若某個階段成本超該階段成本控制目標(biāo)，就等于超成本細(xì)項(xiàng)，運(yùn)營部進(jìn)行成本預(yù)警。5、管理費(fèi)用及貸款利息項(xiàng)，由項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部按經(jīng)營計(jì)劃設(shè)置階段控制目標(biāo)，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標(biāo)，就等于超過成本細(xì)項(xiàng)，財(cái)務(wù)部進(jìn)行成本預(yù)警。REKA6、異地公司銷售費(fèi)用由運(yùn)營部按銷售費(fèi)用計(jì)劃設(shè)置階段控制目標(biāo)，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標(biāo)，就等于超過成本細(xì)7、天津公司銷售費(fèi)用由集團(tuán)運(yùn)營中心銷售管理部按銷售費(fèi)用計(jì)劃設(shè)置階段控制目標(biāo)，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標(biāo)，就等于超過成本細(xì)項(xiàng)，集團(tuán)運(yùn)營中心銷售8、所有成本預(yù)警均應(yīng)填寫《項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警表》并按表中程序進(jìn)行審批。情況緊急時(shí)(如工程事故處理)可先口頭預(yù)警，但必須在三日內(nèi)補(bǔ)辦書面審批文第三條預(yù)警處理7REKA成本細(xì)項(xiàng)的超支預(yù)警由項(xiàng)目公司運(yùn)營部或集團(tuán)運(yùn)營中心成本管理部負(fù)責(zé)處理，一般情況可以分別選擇以下三種方式：1、不使用不可預(yù)見費(fèi)調(diào)整目標(biāo)成本，采取有效降低成本措施解決，經(jīng)公司總經(jīng)2、對已經(jīng)超支的或通過努力也無法避免的即將超支，需要使用不可預(yù)見費(fèi)調(diào)整目標(biāo)成本，報(bào)集團(tuán)運(yùn)營中心成本管理部審核后，由運(yùn)營中心總經(jīng)理、集團(tuán)主管副總3、當(dāng)不可預(yù)見費(fèi)已經(jīng)用完，或?qū)⒉豢深A(yù)見費(fèi)預(yù)留它用，不能在不可預(yù)見費(fèi)內(nèi)調(diào)整時(shí)，即意味著項(xiàng)目目標(biāo)成本將被突破，此時(shí)應(yīng)編制項(xiàng)目目標(biāo)成本調(diào)整的專題報(bào)REKA告，報(bào)集團(tuán)運(yùn)營中心管理部及運(yùn)營中心總經(jīng)理審核后，呈集團(tuán)主管副總裁、集團(tuán)總第四章項(xiàng)目目標(biāo)成本調(diào)整范圍和要求第一條適用范圍除成本報(bào)警以外的任何原因引起的成本細(xì)項(xiàng)的目標(biāo)成本的增加和減少。第二條目標(biāo)成本調(diào)整的范圍1、因經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整引起成本細(xì)項(xiàng)的目標(biāo)成本的增加或減少，如：1)由于市場因素或公司主動調(diào)整競爭策略、項(xiàng)目產(chǎn)品定位發(fā)生變化而引起增減;2)調(diào)整銷售計(jì)劃而使廣告費(fèi)、樣板房、代理費(fèi)等發(fā)生增減;3)貸款額度調(diào)整導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用增減;REKA4)發(fā)生機(jī)構(gòu)重組、公司合并、產(chǎn)業(yè)調(diào)第三條目標(biāo)成本調(diào)整的操作要求1、項(xiàng)目公司運(yùn)營部是直接成本調(diào)整工作的經(jīng)辦部門，項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部是管理費(fèi)用和貸款利息調(diào)整工作的經(jīng)辦部門，異地公司運(yùn)營部和集團(tuán)運(yùn)營中心銷售管理部是銷售費(fèi)用調(diào)整工作的經(jīng)辦部門，具體操作2、目標(biāo)成本調(diào)整處理選擇目標(biāo)成本調(diào)整由項(xiàng)目公司運(yùn)營部組織，與總經(jīng)理確定處理，一般情況下，可以選擇以下三種方式：1)不使用不可預(yù)見費(fèi)，采取有效措施在成本細(xì)項(xiàng)內(nèi)調(diào)整或消化，由公司總經(jīng)理02)使用不可預(yù)見費(fèi)調(diào)整目標(biāo)成本，報(bào)集團(tuán)運(yùn)營中心成本管理部審核，由運(yùn)營中心總經(jīng)理、主管副總裁審批;3)不可預(yù)見費(fèi)已用完，或?qū)⒉豢深A(yù)見費(fèi)留做它用而不能在不可預(yù)見費(fèi)內(nèi)調(diào)整時(shí)，即意味著項(xiàng)目目標(biāo)成本將被突破，此時(shí)應(yīng)編制項(xiàng)目目標(biāo)成本調(diào)整的專題報(bào)告，報(bào)集團(tuán)運(yùn)營中心成本管理部備案，經(jīng)運(yùn)營中心總經(jīng)理審核后，呈集團(tuán)主管副總裁、本管理規(guī)定工程管理部工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本管理規(guī)定REKA1、工程管理部進(jìn)度、質(zhì)量、成本管理以進(jìn)度、質(zhì)量、成本計(jì)劃與目標(biāo)及簽定的2、工程管理部進(jìn)度、質(zhì)量、成本管理采用上級監(jiān)督檢查、抽查與下級匯報(bào)相結(jié)合的辦法.3、工程管理部每周、月、季度組織一次工程進(jìn)度、質(zhì)量檢查并聽取項(xiàng)目相關(guān)人員、監(jiān)理單位、各施工隊(duì)的相關(guān)匯報(bào)。并將檢查結(jié)果形成記錄上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)。4、將進(jìn)度、質(zhì)量、成本檢查結(jié)果納入5、工程管理部每周、月、季度根據(jù)檢查結(jié)果和主管領(lǐng)導(dǎo)的意見召開一次工作例會，對工程的進(jìn)度、質(zhì)量、和成本情況進(jìn)REKA行總結(jié)和調(diào)整,并將調(diào)整結(jié)果形成會議紀(jì)要四冶施工項(xiàng)目成本管理規(guī)范施工項(xiàng)目成本管理就是圍繞工程項(xiàng)目從開工到竣工全過程，為實(shí)現(xiàn)降低成本目標(biāo)所做的施工準(zhǔn)備、施工生產(chǎn)要素合理配置、施工生產(chǎn)過程控制、成本核算、成本一、成本管理的準(zhǔn)備工作成本管理的準(zhǔn)備工作，就是對工程施工各環(huán)節(jié)的成本因素預(yù)先考慮周全，為有效地控制成本耗費(fèi)準(zhǔn)備必要的條件。1、事先了解掌握工程項(xiàng)目的有關(guān)情況，如有關(guān)工程施工合同條款，施工圖紙REKA2、做好施工前準(zhǔn)備工作，如總圖規(guī)劃，平面布置，編制施工方案，工作程序，工程進(jìn)度計(jì)劃，工程節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，以及工程質(zhì)量控制計(jì)劃和安全施工措施計(jì)3、在施工圖預(yù)算的基礎(chǔ)上再按照工程項(xiàng)目的分部分項(xiàng)實(shí)物量編制施工預(yù)算，并在此基礎(chǔ)上編制技術(shù)組織措施計(jì)劃，用工計(jì)劃，材料消耗計(jì)劃，機(jī)械設(shè)備使用計(jì)劃，以及施工現(xiàn)場管理費(fèi)用計(jì)劃等。4、制定項(xiàng)目工作制度，落實(shí)工作責(zé)二、成本的過程控制成本的過程控制就是對施工生產(chǎn)過程REKA中出現(xiàn)的影響成本的不利因素進(jìn)行調(diào)整，使工程施工組織始終保持在均衡連續(xù)，優(yōu)質(zhì)、安全、高效、低耗的水平上運(yùn)行。1、統(tǒng)籌兼顧，合理配置施工生產(chǎn)要素，即人、財(cái)、物與先進(jìn)施工工藝技術(shù)的2、動態(tài)跟蹤，隨時(shí)監(jiān)控施工過程中的成本變化情況，對影響成本的因素及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，使各工種配合、工序銜接恰到好處;物料的采、供、管、用、恰如其分;既要防止盲目采購造成存貨積壓，又要避免供3、嚴(yán)格執(zhí)行各種消耗定額，杜絕浪4、嚴(yán)格執(zhí)行技術(shù)操作規(guī)程和安全生產(chǎn)REKA質(zhì)量事故和安全事故。5、明確職責(zé)分工，把工作量及責(zé)任落實(shí)到人，工作績效與個人的利益分配掛鉤，精神鼓勵與物質(zhì)利益相結(jié)合，充分激發(fā)人的積極性，創(chuàng)造性，使之為降低成本各盡所能。分工協(xié)作，和諧有序，各環(huán)節(jié)順暢，提高整體工作效率。確保工期爭取三、成本管理的基礎(chǔ)工作1、編制工程項(xiàng)目成本計(jì)劃，成本計(jì)劃包括技術(shù)組織措施計(jì)劃、施工計(jì)劃、工料定額耗費(fèi)計(jì)劃和施工現(xiàn)場管理費(fèi)用計(jì)劃，2、有健全統(tǒng)一的各種原始憑證和專用REKA3、有健全的計(jì)量、記錄、審批、驗(yàn)證等業(yè)務(wù)操作控制系統(tǒng)，以利于過程控制。4、有完善的各項(xiàng)預(yù)算定額和消耗定四、成本核算辦法(一)、成本核算對象的確定1、實(shí)行項(xiàng)目法施工管理的工程項(xiàng)目，為成本核算對象。2、以每一獨(dú)立編制施工圖預(yù)算的單位3、一個單位工程有幾個施工單位共同施工時(shí)，各施工單位都以同一單位工程為成本核算對象，各自核算自行完成部分的2727REKA4、同一建設(shè)項(xiàng)目、同一施工地點(diǎn)、同一結(jié)構(gòu)類型、開竣工時(shí)間相接近的若干個單位工程，可以合并為一個成本核算對5、規(guī)模大、工期長或推廣新材料、新工藝的工程，可以結(jié)合經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的需要，可按一定的部位劃分成本核算對象。6、改造、擴(kuò)建的零星工程，可以將開竣工時(shí)間相接近，屬于同一建設(shè)項(xiàng)目的各個單位工程合并為一個成本核算對象。7、土石方工程、打樁工程、可以根據(jù)實(shí)際情況和管理需要，以一個單項(xiàng)工程為成本核算對象?；?qū)⑼皇┕さ攸c(diǎn)的若干個工程量較小的分部工程合并為一個成本8(二)、成本項(xiàng)目的確定1、工程成本項(xiàng)目分為：人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)和間接費(fèi)。2、產(chǎn)品成本項(xiàng)目分為：人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)和間接費(fèi)。3、作業(yè)成本項(xiàng)目分為：人工費(fèi)、燃料及動力費(fèi)、折舊及修理費(fèi)、其他直接費(fèi)和(三)、成本計(jì)算期和成本核算界線的劃2、劃清本期成本與下期成本的界線，不得將本期成本計(jì)入下期成本，也不得將3、劃清已完成工程(或產(chǎn)成品)與在建REKA工程(或在產(chǎn)品)成本的界線，在建工程成本根據(jù)未完工程盤點(diǎn)表經(jīng)有關(guān)施工技術(shù)統(tǒng)計(jì)4、劃清成本核算對象之間的界線。5、劃清成本核算項(xiàng)目之間的界線，不6、劃清計(jì)入成本的費(fèi)用和不計(jì)入成本(四)、成本核算方法1、工程預(yù)算成本以計(jì)劃統(tǒng)計(jì)人員提供的工程報(bào)量表按工程成本項(xiàng)目分解數(shù)填2、按照成本核算對象和成本項(xiàng)目歸集3、按照權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則和規(guī)定的成REKA本計(jì)算方法，正確計(jì)算實(shí)際成本。4、材料消耗以材料的實(shí)際耗用量和實(shí)際成本為準(zhǔn)，采用計(jì)劃價(jià)核算的，其計(jì)劃價(jià)與實(shí)際價(jià)的差異要按月分配計(jì)入相關(guān)成本費(fèi)用。年末對已領(lǐng)未用的材料應(yīng)辦理退料手續(xù)，如需留待下期繼續(xù)使用的，應(yīng)辦理假退料手續(xù)，作為調(diào)整當(dāng)期耗料成本的5、一次性發(fā)生數(shù)額較大，且受益期較長的費(fèi)用，列“待攤費(fèi)用”分期攤?cè)氤杀举M(fèi)用。攤銷期限一般不得超過一年。6、應(yīng)由當(dāng)期成本費(fèi)用負(fù)擔(dān)而尚未支付的費(fèi)用，列“預(yù)提費(fèi)用”計(jì)入當(dāng)月成本。7、低值易耗品按五五攤消法計(jì)入成REKA8、周轉(zhuǎn)材料按下列方法計(jì)入成本：a.租用的周轉(zhuǎn)材料，按支付的租賃費(fèi)計(jì)入成本;平時(shí)發(fā)生的維修、維護(hù)費(fèi)用直接計(jì)b.使用自有的周轉(zhuǎn)材料，按物資部門(五)、工程項(xiàng)目成本核算我公司以工程項(xiàng)目經(jīng)理部為成本核算工程項(xiàng)目成本核算的具體作法是：員以崗位工資計(jì)算。2、材料費(fèi)以實(shí)際耗用量和實(shí)際成本價(jià)3、機(jī)械使用費(fèi)，租用機(jī)械按協(xié)議租金REKA計(jì)算。自有機(jī)械按規(guī)定計(jì)提折舊和大修理4、其他直接費(fèi)按其核算內(nèi)容如實(shí)計(jì)入其他直接費(fèi)包括技術(shù)措施費(fèi)和組織措施費(fèi)技術(shù)措施費(fèi)包括：⑴大型機(jī)械設(shè)備進(jìn)出場及安拆費(fèi);⑵混凝土、鋼筋混凝土模板及支架費(fèi);⑶腳手架費(fèi);⑷施工排水、降水費(fèi);⑸已完工程及設(shè)備保護(hù)費(fèi);⑹其他技術(shù)措組織措施費(fèi)包括：⑴環(huán)境保護(hù)費(fèi);⑵安全施工費(fèi);⑶文明施工費(fèi);⑷臨時(shí)設(shè)施費(fèi);⑸夜間施工增加費(fèi);⑹二次搬運(yùn)費(fèi);⑺冬雨季施工增加費(fèi);⑻生產(chǎn)工具用具使用費(fèi);⑼檢驗(yàn)試驗(yàn)REKA費(fèi);